Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH xây dựng tiền phong

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHÍ ANH DŨNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
XÂY DỰNG TIỀN PHONG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TRẦN TRỌNG PHÚC

Hà Nội – 2011


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan .............................................................................................................. 1
Danh mục các từ viết tắt ............................................................................................. 2
Danh mục các bảng, biểu đồ, sơ đồ ............................................................................ 3
MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH............................................... 7
1.1. Lý luận chung về cạnh tranh ................................................................................ 7
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh ................................................................................ 7
1.1.2. Quan điểm về cạnh tranh trong kinh doanh ................................................... 7
1.1.3. Cấp độ cạnh tranh........................................................................................... 8
1.1.4. Năng lực cạnh tranh ....................................................................................... 8
1.1.5. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh ....................................................... 9
1.1.6. Lợi thế cạnh tranh .......................................................................................... 9
1.1.7. Các yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ................. 12
1.2. Ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp ........................................................................................................................ 14
1.2.1. Khái niệm môi trường kinh doanh ............................................................... 14
1.2.2. Ý nghĩa của việc nghiên cứu môi trường kinh doanh .................................. 14
1.2.3. Môi trường bên ngoài................................................................................... 15
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................... 15
1.2.3.2. Môi trường vi mô ................................................................................... 17
1.2.4. Môi trường bên trong ................................................................................... 18
1.3. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp ........................................................... 18
1.3.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh............................................................. 18
1.3.2. Xây dựng chiến lược cạnh tranh .................................................................. 19
1.3.3. Công cụ được dùng trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh............... 19
1.3.4. Các chiến lược cạnh tranh............................................................................ 21
1.3.4.1. Chiến lược nhấn mạnh chi phí ............................................................... 21


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

1.3.4.2. Chiến lược khác biệt hóa........................................................................ 22

1.3.4.3. Chiến lược trọng tâm hóa....................................................................... 23
1.4. Tóm tắt chương 1 ............................................................................................... 24
CHƯƠNG 2:25 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG TIỀN PHONG................. 25
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong......................................... 25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 25
2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động chính....................................................................... 26
2.1.3. Tổ chức bộ máy nhân sự của công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong .......... 26
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 26
2.1.3.2. Tình hình nhân sự của công ty ............................................................... 26
2.1.3.3. Chức năng – Nhiệm vụ của các phòng ban............................................ 27
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ................................................. 29
2.1.5. Chiến lược phát triển và giải pháp cạnh tranh của công ty.......................... 30
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Xây
dựng Tiền Phong ....................................................................................................... 30
2.2.1. Phân tích và đánh giá ảnh hưởng môi trường vĩ mô .................................... 30
2.2.1.1. Yếu tố kinh tế ......................................................................................... 31
2.2.1.2. Yếu tố chính trị, luật pháp...................................................................... 32
2.2.1.3. Yếu tố công nghệ ................................................................................... 33
2.2.1.4. Yếu tố tự nhiên, văn hóa, xã hội ............................................................ 34
2.2.2. Phân tích và đánh giá ảnh hưởng các yếu tố vi mô...................................... 34
2.3. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Xây dựng Tiền
Phong ........................................................................................................................ 42
2.3.1 Nguồn nhân lực ............................................................................................. 42
2.3.2. Khả năng ứng dụng công nghệ và sản phẩm mới ........................................ 44
2.3.3. Năng lực hoạt động tài chính ....................................................................... 44
2.3.4. Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp.................................................... 45
2.3.4.1 Hoạt động đầu vào ................................................................................. 45

Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

2.3.4.2. Vận hành ................................................................................................ 47
2.3.4.3. Hoạt động đầu ra .................................................................................... 48
2.3.4.4. Hoạt động marketing và hậu mãi ........................................................... 49
2.3.4.5. Dịch vụ ................................................................................................... 51
2.3.4.6. Hệ thống thông tin, chính sách, quan hệ luật pháp, chính quyền .......... 51
2.3.5. Bảng tổng hợp phân tích các yếu tố môi trường bên trong.......................... 52
2.3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong ... 54
2.4. Tóm tắt chương 2 ............................................................................................... 57
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TIỀN PHONG............................................................................... 58
3.1. Định hướng phát triển của công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong đến năm
2020........................................................................................................................... 58
3.1.1. Thực hiện cổ phần hóa ................................................................................. 58
3.1.2. Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty....................................................... 59
3.2. Hoạch định chiến lược phát triển của công ty.................................................... 60
3.3. Định vị chiến lược cạnh tranh của công ty ....................................................... 62
3.3.1 . Đặc điểm sản phẩm xây dựng hạ tầng kỹ thuật (các dự án) : ..................... 62
3.3.2. Năng lực của công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong ................................... 62
3.3.3. Kết quả khảo sát ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng : ............. 63
3.4. Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Xây
dựng Tiền Phong ....................................................................................................... 64
3.4.1. Giải pháp 1: Nâng cao năng lực cạnh tranh về máy móc, thiết bị, công nghệ
và sản phẩm mới ....................................................................................................... 64
3.4.1.1. Căn cứ khoa học..................................................................................... 64
3.4.1.2. Nội dung giải pháp 1:............................................................................. 64
3.4.1.3. Hiệu quả đạt được .................................................................................. 66

3.4.2. Giải pháp 2: Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả ...................................... 66
3.4.2.1. Căn cứ khoa học..................................................................................... 66
3.4.2.2. Nội dung giải pháp 2 .............................................................................. 66


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

3.4.2.3. Hiệu quả đạt được .................................................................................. 68
3.4.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng quản lý dự án......................................... 68
3.4.3.1. Căn cứ khoa học..................................................................................... 68
3.4.3.2. Nội dung giải pháp 3 .............................................................................. 68
3.4.3.3. Hiệu quả đạt được .................................................................................. 71
3.4.4. Giải pháp 4: Sử dụng nguyên vật liệu hiệu quả và nâng cao năng lực thi
công ........................................................................................................................... 71
3.4.4.1. Căn cứ khoa học..................................................................................... 71
3.4.4.2. Nội dung giải pháp 4 .............................................................................. 72
3.4.4.3. Hiệu quả đạt được .................................................................................. 74
3.4.5. Giải pháp 5: Nâng cao năng lực đấu thầu và chính sách về giá thành......... 74
3.4.5.1. Căn cứ khoa học..................................................................................... 74
3.4.5.2. Nội dung giải pháp 5 .............................................................................. 74
3.4.5.3. Hiệu quả đạt được .................................................................................. 78
3.4.6. Giải pháp 6: Mở rộng hoạt động sang lĩnh vực trang trí nội thất và xây dựng
nhà cao tầng............................................................................................................... 79
3.4.6.1. Căn cứ khoa học..................................................................................... 79
3.4.6.2. Nội dung giải pháp 6 .............................................................................. 79
3.4.6.3. Hiệu quả đạt được .................................................................................. 80
3.5. Tóm tắt chương 3 ............................................................................................... 81
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 84


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi: Khoa Kinh tế và quản lý
Viện đào tạo sau đại học
Họ và tên học viên: Phí Anh Dũng

SHHV: CB090901

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Lớp :QTKD-TT1

Tôi xin cam đoan: Tuyệt đối chấp hành đúng nội quy về bảo vệ luận văn
Tôi xin đảm bảo và chịu trách nhiệm hoàn toàn về những gì mà tôi làm trong
luận văn tốt nghiệp của mình.
Hà Nội ngày 28-9-2011
Học viên
Phí Anh Dũng

1


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CNKT

Cử nhân kinh tế

BQL DA Ban quản lý dự án
EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFCF

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và du lịch

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KS

Kỹ sư

KTS

Kiến trúc sư

SWOT

Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TSCĐ

Tài sản cố định

XDCB

Xây dựng cơ bản

2


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ, biểu đồ, bảng

Trang

Sơ đồ 1

Ba chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter

23

Biểu đồ 1

Mức độ tăng doanh thu qua các năm

30

Biểu đồ 2

Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trong những

31

Bảng 1

năm qua
Các hoạt động chủ yếu

27

Bảng 2

Chức năng cơ bản của các phòng ban trong công ty

45

Bảng 3

như sau:

Tổng hợp phân tích các yếu tố môi trường bên trong

52

Bảng 4

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

54

3


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu đề tài
Trong thời kỳ toàn cầu hóa và nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc
liệt như hiện nay, mỗi một doanh nghiệp phải không ngừng tự hoàn thiện mình và tìm
ra hướng đi riêng mới có thể tồn tại và phát triển. Với ngành nghề kinh doanh của
Công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong và những yêu cầu ngày càng cao của xã hội thì
cần phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và công trình đông thời có biện
pháp hạ thấp chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Cơ chế kinh tế thị trường đã làm cho nền kinh tế Việt Nam có những chuyển
biến mạnh mẽ , từ đó tạo điều kiện cho nghành xây dựng phát triển, và thực tế hiện
nay thị trường ngành xây dựng đang tăng trưởng mạnh, thu hút đầu tư nước ngoài gia
tăng đã kéo theo phát triển cơ sở hạ tầng, xây dựng các công trình dân dụng, công
nghiệp; giao thông, thủy lợi, san lấp mặt bằng….Đây là cơ hội lớn nhất cho ngành và

đặc biệt là công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong.Với mục tiêu mở rộng thị trường trên
toàn thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận công ty đang đối mặt với nhiều sự cạnh
tranh gay gắt từ các nhà thầu trong nước và một số nhà thầu nước ngoài. Doanh thu
công ty tăng trưởng nhưng lợi nhuận / doanh thu có dấu hiệu giảm và có nguy cơ
không thực hiện mục tiêu đề ra . Làm thế nào để có thể giữ vững được vị thế cạnh
tranh , hoàn thành được mục tiêu là vấn đề cấp thiết nhất mà công ty phải giải quyết .
Đây cũng chính là lý do nghiên cứu đề tài
2 . Xác định vấn đề nghiên cứu
Bài toán cạnh tranh là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp ngành xây dựng
xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp . Hạn chế trong năng lực và hiệu quả
cạnh tranh là nguyên nhân chính làm giảm thị phần công ty. Lời giải hữu hiệu cho bài
toán này là nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. Để giúp lãnh đạo có cái nhìn
chính xác về tình hình cạnh tranh, thực trang doanh nghiệp mình, và các giải pháp có
thể có từ đó đưa ra các chiến lược hoạt động hiệu quả cho công ty, vấn đề được đặt ra
các chiến lượt hoạt động hiệu quả cho công ty , vấn đề được đặt ra cho đề tài này là
“Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Xây dựng Tiền
Phong”
4


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

Kết quả nghiên cứu có tính ứng dụng thực tiễn cao, cấp thiết phục vụ trực tiếp
cho công ty. Ngoài ra còn giúp chúng ta nhận diện được thực trạng của doanh nghiệp
trong ngành xây dựng dân dụng, đặc biệt là các doanh nghiệp đang hoạt động ở thị
trường trong nước.
Để giải quyết vấn đề nghiên cứu trên, luận văn này được viết nhằm trả lời một
số câu hỏi cơ bản như:

- Những yếu tố chính nào quyết định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
xây dựng dân dụng?
- Năng lực chủ đạo, năng lực khác biệt của công ty Tiền Phong là gì?
- Lợi thế cạnh tranh của công ty Tiền Phong là gì? Có bền vững không?
- Tính cấp thiết phải đưa giải pháp cạnh tranh hữu hiệu và khả năng ứng dụng
của công ty hiện nay ra sao?
- Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Những mục tiêu nghiên cứu chính bao gồm:
-

Hệ thống hóa và lượng hóa các yếu tố chính quyết định năng lực cạnh tranh và lợi
thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng dân dụng

-

Xác định năng lực chủ đạo , năng lực khác biệt và thế giới cạnh tranh của công ty
TNHH Tiền Phong

-

Xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Xây
dựng Tiền Phong

4. Phạm vi nghiên cứu
Do thời gian có hạn, phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong hoạt
động chính của công ty Tiền Phong là lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao
thông, thủy lợi, thi công các công trình hạ tầng, công trình văn hóa. Nhóm khách hàng
trọng tâm là các Ban quản lý dự án, UBND các quận huyện. Đề tài không đi sâu vào
nghiên cứu việc thực thi và đánh giá các giải pháp đã đưa ra .

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:

5


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

- Phương pháp tổng hợp kết hợp các phương pháp thống kê, nghiên cứu tương
quan, hệ thống hóa phân tích tổng hợp để rút ra bản chất từng vấn đề diễn ra trong thực
tiễn ngành, công ty.
- Từ đó xây dựng ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm xác định
năng lực chủ đạo, năng lực khác biệt, lợi thế cạnh tranh của công ty Tiền Phong
- Và cuối cùng và cũng là quan trọng nhất, đề tài sẽ đề xuất “Một số giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Xây dựng Tiền Phong”
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm ba chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh
Chương 2: Phân tích thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
Xây dựng Tiền Phong
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Xây
dựng Tiền Phong

6


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1. Lý luận chung về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một thuộc tính vốn có không ngừng
diễn ra giữa các doanh nghiệp. Cạnh tranh tồn tại tự nhiên và đồng thời là sự chọn lọc
một yêu cầu thiết yếu dành cho doanh nghiệp phát triển theo hướng tiến bộ. Phủ nhận
cạnh tranh tức lặt hủy diệt mình. Cơ chế thị trường bắt buộc mọi doanh nghiệp, mọi
nhà sản xuất đều phải them gia công cuộc cạnh tranh để tìm kiếm lợi nhuận, thị
trường…Cuộc chiến này không có sự khoan nhượng.
Do cách tiếp cận khác nhau, mục đích nghiên cứu khác nhau, nên trong thực tế
có nhiều quan niệm khác về cạnh tranh. Kế thừa các quan điểm của các nhà nghiên
cứu có thể thấy rằng: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ
thể của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối ưu. Đó là sự ganh
đua giữa các chủ thể nhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi
nhuận siêu ngạch về phía mình. Cạnh tranh được coi là một phương thức giải quyết
mâu thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường. Vì tự do kinh
doanh, tự do cạnh tranh là một đặc ân của nền kinh tế thị trường dành cho mọi doanh
nghiệp trong khuôn khổ pháp lý của luật cạnh tranh. Với những quan niệm như trên,
phạm trù cạnh tranh được hiểu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh
tế ganh đua nhau tìm mọi biện phá, cả nghệ thuật lẫn thủ thuật để đạt được mục tiêu
kinh tế của mình, thông thường là chiếm lấy thị trường, giành lấy khách hàng cũng
như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất.
Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa
hóa lợi ích. Kết quả của cạnh tranh là người thắng xông lên, hiến dâng cho xã hội, cho
người tiêu dùng sản phẩm dịch vụ có tính ưu việt hơn hẳn. Người thu phải rút lui khỏi
thị trường vì họ chính là tội đồ sử dụng lãng phí các nguồn lực xã hội, sản xuất ra sản
phẩm dịch vụ kém cỏi. Cạnh tranh thức sự thúc đẩy xã hội theo hướng tiến bộ.
1.1.2. Quan điểm về cạnh tranh trong kinh doanh

7


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

Trong giai đoạn hiện nay, không phân biệt quốc gia nào, thì nền kinh tế của các
nước trên thế giới đều tồn tại và vận hành phát triển theo cơ chế của nền kinh tế thị
trường.
Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh và thực hiện chiến lược có thành công hay
không, có một ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Xây
dựng chiến lược cạnh tranh là việc xây dựng mô hình tổng thể về phương pháp cạnh
tranh, mục tiêu và những chính sách cụ thể để có thể đạt được mục tiêu.
Việc cạnh tranh diễn ra càng quyết liệt hơn trong điều kiện các yếu tố của nền
kinh tế thế giới luôn vận động và thay đổi nhân sự, biến động của thị trường, tiến bộ
của khoa học và kỹ thuật, quan niệm và thị hiếu của người tiêu dùng luôn thay đổi, rào
cản thương mại giữa các nước ngày càng “thưa” dần. Cạnh tranh ngày nay là cuộc
chiến “một mất một còn”. Doanh nghiệp nào đó, không còn đủ sức để tồn tại với
doanh nghiệp khác trong cùng ngành, thì sớm hay muộn cũng sẽ mất đi. Tuy nhiên,
trong thực tế hiện nay, đã nảy sinh mộthình thức mới là sự hợp tác giữa những người
cạnh tranh, cạnh tranh trong mối quan hệ hợp tác, liên kết làm một vấn đề mới trong
kinh doanh mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được trong cuộc chiến thương trường.
1.1.3. Cấp độ cạnh tranh
Có thể xem xét cấp độ cạnh tranh dưới ba gốc độ sau: Năng lực cạnh tranh quốc
gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm.
Năng lực cạnh tranh quốc gia, theo quan điểm của diễn đàn kinh tế thế giới
(WEF), được thể hiện qua ba nhân tố: Tính sáng tạo trong kinh tế, khả năng khoa học
công nghệ và khả năng tài chính quốc gia.

Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh sản phẩm là khả năng
khai thác và sử dụng các ưu thế, các năng lực độc đáo của mình để có thể đứng vững
trước các áp lực cạnh tranh như: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp có thể được xem xét dựa vào các tiêu chí như: Cơ sở vật chất, năng lực khoa
học công nghệ trong phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu triển khai, khả năng về
marketing, khả năng liên kết và sát nhập, khả năng tài chính, khả năng mềm dẻo của
cơ cấu tổ chức.
1.1.4. Năng lực cạnh tranh
8


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

Theo quan điểm cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng
lực cạnh tranh của một công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí và năng
suất. Tổ chức nào đạt được chi phí thấp, năng suất cao sẽ giành được thắng lợi trong
cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị trường, thu nhiều lợi nhuận.
Theo quan điểm của Michael Porter, năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc
vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo của mình để tạo sản phẩm có chi phí thấp
và có sự dị biệt của sản phẩn, tức bao gồm các yếu tố vô hình.
Trong khi đó, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong cuốn “Thị trường, chiến
lược, cơ cấu” lại cho rằng nếu như doanh nghiệp chỉ chú trọng đến giá trị gia tăng nội
sinh tức giá trị gia tăng được tạo ra từ sự chênh lệch giữa giá bán và giá thành hàng
hóa, dịch vụ thì đến một lúc nào đó những nỗ lực của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa
do các doanh nghiệp hầu như được tiếp cận các nguồn yếu tố đầu vào gần như tương
đương nhau trong quá trình toàn cầu hóa hoặc là do những yếu tố đến từ khách hàng.
Khi đó, năng lực cạnh tranh của Công ty phục thuộc vào giá trị gia tăng ngoại sinh trên

cơ sở mở rộng tầm nhìn hướng về thị trường và khách hàng.
Như vậy, theo thời gian, mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về năng lực
cạnh tranh của một Công ty nhưng tựu trung lại, năng lực cạnh tranh của một công ty
là khả năng vượt trội trong bản thân nội tại doanh nghiệp đó so với các doanh nghiệp
đối thủ. Ở đó, sự vượt trội trong bản thân nội tại doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp
có thể huy động được tối đa nguồn lực bên trong và khai thác triệt để những yếu tố
thuận lợi từ môi trường bên ngoài để vươn đến một vị thế nhất định trên thị trường.
1.1.5. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh
Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh
tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn
của các doanh nghiệp. Bở lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp là mang lại nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực
cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiế trong định
hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.6. Lợi thế cạnh tranh
Để có thể thể tồn tại cũng như đối phó với các lực lượng cạnh tranh, công ty
phải tạo được lợi thế cạnh tranh. Việc gia tăng lợi thế cạnh tranh sẽ góp phần làm giảm
9


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

áp lực cạnh tranh đối với công ty. Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là những thế
mạnh hay năng lực phân biệt của công ty mà khách hàng. Thích ứng với cạnh tranh đòi
hỏi phải sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh một cách nhạy bén và chính xác. Công
ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua nhiều khía cạnh khác nhau:
• Tích lũy tài sản vô hình
Tài sản vô hình là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất và là chìa khóa của

công ty để thích nghi môi trường kinh doanh. Đây chính là lòng tin của khách hàng đối
với công ty cũng như đối với sản phẩm và dịch vụ, là giá trị mà công ty đã cố gắng
tích lũy qua một quá trình lâu dài. Tài sản vô hình khó tích lũy, có khả năng đa dụng
và là đầu vào, đầu ra trong các hoạt động kinh doanh nên là lợi thế cạnh tranh hiệu quả
nhất. Tài sản vô hình có thể được tích lũy bằng cách trực tiếp (quảng cáo…) và gián
tiếp (tích lũy qua hoạt động hàng ngày bằng chính giá trị sản phẩm). việc tích lũy tài
sản vô hình qua cách gián tiếp có thể sẽ lâu hơn cách trực tiếp nhưng thường đáng tin
cậy và vững chắc hơn.
• Chu kỳ sử dụng khí giới cạnh tranh
Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, khí giới cạnh tranh thích hợp
thay đổi theo thời gian. Thông thường sản phẩm được xem là khí giới ưu tiên nhất, sau
đó đến các dịch vụ phụ và sau cùng là giá cả. Vì vậy công ty cần tập trung khai thác
khí giới lợi hại nhất là sản phẩm và các dịch vụ phụ. Trong hầu hết các ngành công
nghiệp, cạnh tranh về giá được xem là biện pháp nghèo nàn nhất vì làm giảm khả năng
sinh lời, ngoại trừ một số trường hợp cần thiết. Tuy nhiên, đối với các công ty mới
thành lập hay muốn xâm nhập thị trường mới, thường áp dụng chu kỳ khác hẳn, khởi
hành từ giá sau đó đến sản phẩm rồi mới đến dịch vụ. Do vậy, công ty cần chú ý chọn
lựa chu kỳ sử dụng khí thế cạnh tranh thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh hữu hiệu
nhất.
• Tập trung vào các yếu tố then chốt (KFS)
Yếu tố then chốt (key factors for success) là các yếu tố quan trọng nhát tạo nên
sự thành công của một công ty, khi chúng được kiểm soát và sử dụng một cách có hiệu
quả. Như vậy, tập trung vào các yếu tố then chốt chính là tập trung tất cả các nguồn
lực vào một lĩnh vực riêng biệt nào đó mà công ty xác định có cơ hội để đạt được lợi
thế chiến lược có ý nghĩa nhất so với các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, việc xác định các
10


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

yếu tố then chốt cho thành công không phải bao giờ cũng dễ dàng. Về cơ bản, có hai
cách tiếp cận. Cách thứ nhất là phân tích, mổ xẻ thị trường một cách đầy sức tưởng
tượng để từ đó xác định các lĩnh vực then chốt. Cách thứ hai là phát hiện ra những
điểm gì làm phân biệt giữa công ty thành công và công ty thất bại trên thị trường, sau
đó phân tích sự khác biệt này giữa chúng. Việc xác định tập trung một cách có hiệu
quả toàn bộ nguồn nhân lực của công ty vào các yếu tố then chốt sẽ đem lại ưu thế
cạnh thực sự cho công ty.
• Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu và phát triển sản phẩm mới
Tốc độ hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu là một rong những nguyên nhân
thành công trong cạnh tranh. Nếu như hoàn thiện liên tục là một yếu tố quan trọng
trong cạnh tranh. Nếu như hoàn thiện liên tục là một yếu tố quan trọng trong cạnh
tranh thì tốc độ hoàn thiện có ý nghĩa rất lớn nhằm không ngừng thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và khẳng định “giá trị” của sản phẩm. Tuy nhiên, bên cạnh các sản phẩm
cũ, công ty cũng cần liên tục phát triển các sản phẩm mới. Rất nhiều công ty trên thế
giới trong thời gian qua đã giảm chu kỳ phát triển sản phẩm mới xuống chỉ còn ít hơn
một nửa thời gian so với trước đây. Công ty nào có tốc độ phát triên sản phẩm mới
nhanh và thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh
dẫn đầu thị trường, khi đó áp lực sản phâm thay thế và đối thủ tiềm ẩn sẽ không còn
đáng kể đối với công ty.
• Cá nhân hóa sản phẩm
Chỉ có các công ty có sự năng động cao mới có thể linh hoạt trong việc thay đổi
và tạo ra các sản phẩm phù hợp với những nhu cầu đa dạng đang được cá nhân hóa của
khách hàng. Khi mức sống ngày càng cao, nhu cầu khách hàng ngày càng có xu hướng
cá nhân hóa thì sự thành công của các công ty là có được sản phẩm và dịch vụ phù hợp
với các nhu cầu rất khác biệt của khách hàng. Do đó, công ty cần phải “cắt lát” và “tái
cắt lát” thị trường, xác dịnh nỗ lực của công ty vào việc đáp ứng các nhóm khách hàng
khác nhau. Như vậy, việc hiểu rõ tường tận mong muốn của khách hàng chính là cơ sở
cho việc cá nhân hóa sản phẩm thành công.

• Quan tâm đến khách hàng
Chiến lược dựa trên khách hàng là cơ sở cho mọi chiến lược. Quan tâm đến
những yêu cầu và phản ứng nhanh chóng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng dẫn đến
11


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

nhiều lợi thế và thực sự là một yếu tố rất quan trọng trong lợi thế cạnh tranh. Cụ thể
như việc tổ chức tốt nguồn thông tin từ khách hàng sẽ giúp công ty xác định chính xác
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, hiểu rõ được những sai sót của bản thân sản phẩm
để nhah chóng khắc phục. Và thú vị nhất là các ý kiến phản hồi từ khách hàng có thể
trở thành ý tưởng cho những thành công sau này của công ty.
• Phân phối sản phẩm theo đơn đặt hàng
Rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn đặt hàng đến khi giao sản phẩm cho
khách hàng có ý nghĩa rất lớn trong việc thu hút và giữ vững khách hàng, góp phần
làm giảm chi phí và giá cả cạnh tranh. Điều này càng quan trọng đối với các sản phẩm
theo mùa hoặc có tính thời trang.
• Điều chỉnh hoạt động marketing
Thị trường luôn thay đổi rất nhanh nên việc điều chỉnh các hoạt động marketing
cho phù hợp với những thay đổi của thị trường có hiệu quả rất lớn trong cạnh tranh.
1.1.7. Các yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh của một ngành, một doanh nghiệp
được thể hiện ở sự liên kết của 4 nhóm yếu tố.
Thứ nhất, điều kiện các yếu tố sản xuất được quan niệm là tất cả những gì
không phải là “đầu ra” cần thiết để cạnh tranh trong một ngành công nghiệp như lao
động, nguồn đất có thể sử dụng, nguồn tài nguyên tự nhiên, nguồn vốn với cơ sở hạ
tầng. Các yếu tố sản xuất được phân loại thành hai nhóm là nhóm các yếu tố cơ bản và

nhóm các yếu tố tiên tiến. Nhóm các yếu tố cơ bản (các yếu tố chung) bao gồm nguồn
tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, vị trí địa lý, nguồn lao động chưa qua đào tạo và hoặc
đào tạo giản đơn và nguồn vốn.
Nhóm các yếu tố tiên tiến (các yếu tố chuyên sâu) bao gồm cơ sở hạ tầng, thông tin
liên lạc, viễn thông, kỹ thuật số hiện đại, nguồn nhân lực chất lượng cao như các kỹ
thuật viên được đào tạo đầy đủ, những lập trình viên máy tính hoặc những nhà nghiên
cứu trong lĩnh vực chuyên môn tinh xảo. Trong số hai nhóm yếu tố trên, nhóm các yếu
tố tiên tiến thường được hình thành trên cơ sở nhóm các yếu tố cơ bản. Việc hình
thành nhóm các yếu tố tiên tiến thông qua các hoạt động đào tạo và cơ chế khuyến
khích sự sáng tạo, đổi mới và phát triển.

12


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

Thứ hai, điều kiện về cơ cấu được thể hiện trực tiếp ở tiềm năng của thị trường.
Thị trường là nơi quyết định cao nhất khả năng cạnh tranh của một ngành, một doanh
nghiệp. Thị trường trong nước có những đòi hỏi cao về sản phẩm sẽ là động lực thúc
đẩy các công ty thường xuyên cải tiến và đổi mới sản phẩm nếu các công ty này muốn
tồn tại. Cũng tương tự như vậy, thị trường nước ngoài đặt ra những tiêu chuẩn cao đối
với các sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi các công ty muốn thành công trên thị trường nước
ngoài phải có cách ứng xử thỏa đáng. Đồng thời, thị trường trong nước đang tiến tới
xu hướng quốc tế hóa nghĩa là không còn sự phân biệt giữa thị trường nước ngoài, thị
trường nội địa và nhu cầu nội địa. Các sản phẩm xuất ra được tiêu chuẩn hóa ngày
càng cao và có tính chất quốc tế. Vì vậy, các yêu cầu đặt ra đối với thị trường nội địa
sẽ càng ngày càng cao gắn với nhu cầu của thị trường quốc tế.
Thứ ba, các ngành công nghiệp hỗ trợ và các ngành công nghiệp liên quan. Khả

năng cạnh tranh của một ngành nói chung phụ thuộc rất lớn vào các nghành công
nghiệp hỗ trợ và các ngành công nghiệp liên quan bởi vì các công ty nằm trong ngành
không thể tồn tại một cách tách biệt. Các ngành công nghiệp hỗ trợ thường là các
ngành cung cấp các đầu vao cho ngành có khả năng cạnh tranh. Theo sự phát triển có
tính chất tự nhiên, khi một ngành công nghiệp nổi lên với khả năng cạnh tranh hùng
mạnh thì sẽ làm xuất hiện một loạt các ngành hỗ trợ và các ngành có liên kết theo
chiều ngang tạo thành các cụm công nghiệp giúp cho các ngành phát huy được thế
mạnh kết hợp, tăng khả năng cạnh tranh của từng ngành, từng cụm công nghiệp đó.
Cụ thể là các ngành công nghiệp hỗ trợ có thể giúp các công ty nhận thức được các
phương pháp mới và những cơ hội mới để ứng dụng công nghệ mới. Quá trình trao đổi
thông tin sẽ diễn ra mạnh hơn giữa chúng và các hoạt động phối hợp nghiên cứu và
triển khai, phố hợp giải quyết các vấn đề sẽ thúc đẩy các công ty gia tăng khả năng
thích ứng với các cơ hội và vấn đề.
Thứ tư, chiến lược, cơ cấu và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành. Chiến lược của
công ty có ảnh hưởng lâu dài đến khả ăng cạnh tranh của nó trong tương lai bởi vì các
mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức các công ty trong các ngành công nghiệp
khác nhau rất lớn giữa các quốc gia. Yếu tố này chi phối đến hoạt động đầu tư, đào tạo
nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ, phát triển sản phẩm và thị trường của từng công
ty và cả ngành. Bên cạnh đó, cạnh tranh trong nội bộ ngành và giữa các công ty trong
13


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

một nước ngày càng gay gắt thì khả năng cạnh tranh quốc tế của các công ty đó càng
cao. Các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành gây sức ép lẫn nhau đối với việc giảm
chi phí, cải thiện chất lượng, giá cả và sáng tạo ra các sản phẩm và các quá trình mới.
Điều này kích thích hoạt động đổi mới để vượt qua mối lo ngại bị tụt hậu trong quá

trình vượt lên phía trước.
Ngoài 4 nhóm yếu tố trên, cơ hội và vai trò chính phủ cũng là những yếu tố tác
động rất quan trọng đến năng lực cạnh tranh. Các cơ hội thường tạo ra những thay đổi
đột ngột và làm thay đổi vị thế cạnh tranh. Các cơ hội có thể làm vô hiệu hóa các lợi
thế của các đối thủ cạnh tranh được hình thành trước đó và tạo ra tiềm năng mà các
công ty của một quốc gia mới có thể loại bỏ chúng để đạt được lợi thế cạnh tranh.
1.2. Ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp
1.2.1. Khái niệm môi trường kinh doanh
Thuật ngữ “môi trường” theo nghĩa đen dùng để thể hiện một không gian hữu
hạn bao quanh những sự vật, hiện tượng nhất định. Từ ý nghĩa này, có thể hiểu môi
trường kinh doanh là một khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh. Nó bao gồm
tổng thể các nhân tốt mang tính khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn
nhau, tác động trực tiếp, gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp, sự
tác động này có thể thuận lợi hoặc khó khăn, trở ngại cho kinh doanh. Các nhân tố của
môi trường kinh doanh là đa dạng và phong phú. Doanh nghiệp không chỉ chịu sự tác
động từ môi trường kinh doanh mà chính nó lại sản sinh ra các tác nhân làm môi
trường kinh doanh thay đổi.
1.2.2. Ý nghĩa của việc nghiên cứu môi trường kinh doanh
Ngày nay, người ta đã nhận ra rằng không một tổ chức nào có thể tồn tại như
một hoàn đảo biệt lập. Tất cả các tổ chức, nhất là các tổ chức kinh doanh, khi hoạt
động đều gắn liền với các yếu tố tác động nhất định của môi trường. Vì vậy, việc
nghiên cứu môi trường kinh doanh là cần thiết và có ý nghĩa quan trọng đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào.
• Khi nghiên cứu môi trường, các doanh nghiệp có thể kiểm soát và có

14


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

cách nhìn nhận tổng thể các yếu tố bên ngoài. Phân tích đồng bộ nó có thể phát hiện ra
những cơ hội và những rủi ro. Từ đó, khai thác các lợi thế và ngăn ngừa các mối đe
dọa, chủ động hơn trong chiến lược kinh doanh.
• Xét cho cùng, mỗi doanh nghiệp đều sẽ thấy những kẻ hở, những
chỗ trống phù hợp với ưu thế của doanh nghiệp, tạo nên một miền kinh doanh mà ở đó
doanh nghiệp có thể mạnh hơn đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khác biệt của mỗi doanh
nghiệp trên thương trường.
• Thông thường, để hình thành chiến lược, các nhà kinh doanh hoạch
định chính sách phát triển doanh nghiệp phải thực hiện việc nghiên cứu môi trường
nhằm nhận diện được những mối đe dọa, những cơ hội. Trong quá trình thực hiện
chiến lược, mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức, các doanh nghiệp phải liên tục nghiên
cứu thị trường, có được những thông tin phản hồi, nhằm điều chỉnh các mục tiêu chiến
lược đã hoạch định định cho phù hợp.
• Việc nghiên cứu môi trường sẽ giúp các nhà quản lý xác định các cơ
cấu tổ chức phù hợp với chiến lược đã vạch ra trong điều kiện môi trường kinh doanh
thực tế của doanh nghiệp.
• Và cuối cùng: Việc nghiên cứu môi trường kinh doanh không chỉ có
tác dụng với các doanh nghiệp, mà nó có ý nghĩa quan trọng với cơ quan quản lý nhà
nước. Đặc biệt, với những quốc gia mà nhà nước giữ vai trò chủ đạo của nền kinh tế,
nghiên cứu môi trường kinh doanh trong nước và toàn cầu sẽ giúp nhà nước đề ra
những chính sách nhằm thúc đẩy nền kinh tế đất nước họ phù hợp với sự phát triển
kinh tế thế giới, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp phát triển và hội
nhập kinh tế thế giới.
Tóm lại, việc nghien cứu môi trường có ý nghĩa quan trọng không chỉ với các
doanh nghiệp mà cần thiết cho tất cả các tổ chức, kể cả những tổ chức phi lợi nhuận
hay nhà nước. Đây là một trong những yếu tố giúp tổ chức tồn tại và phát triển trong
điều kiện môi trường luôn biến động như hiện nay.

1.2.3. Môi trường bên ngoài
1.2.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là hệ thống yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh
nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế. Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ
15


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

cho ngành và các doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Các yếu tố chủ yếu thuộc
môi trường vĩ mô:
Yếu tố chính trị và pháp luật: Yếu tố này thể hiện qua thể chế chính trị của mỗi
quốc gia, mức độ ổn định hay biến động của thể chế chính trị. Yếu tố chính trị tác
động đến hệ thống pháp luật và hoạt động của chính phủ, thể hiện động cơ chính trị
qua các công cụ quản lý nhà nước nhằm bảo vệ lợi ích cá nhân, tập thể, xã hội theo
mức độ khác nhau. Yếu tố này còn ảnh hưởng đến sự bang giao quốc tế, ảnh hưởng
đến việc mở rộng hay thu hẹp thị trường mua bán của các doanh nghiệp mỗi quốc gia.
Pháp luật là trục nguyên tắc để các doanh nghiệp dựa vào đó có cách hành xử
theo đúng những chuẩn mực mà pháp luật đề ra. Dựa vào các chính sách đã được ban
hành các daonh nghiệp sẽ có phương thức kinh doanh phù hợp với điều kiện cụ thể của
doanh nghiệp mình.
Yếu tố kinh tế: Là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu về kinh tế của mỗi quốc
gia trong từng thời kỳ. Chúng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của từng ngành và từng doanh nghiệp theo các mức độ.
|Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) cho phép dự đoán dung lượng thị trường của
từng ngành và thị phần doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với doanh nghiệp
và có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

Lãi suất ảnh hưởng đến mức độ đầu tư vào nền kinh tế. Việc duy trì một tỷ lệ
lạm phát vừa có tác dụng kích thích đầu tư.
Thuế tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp, vì nó làm cho
chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
Yếu tố khoa học kỹ thuật: Trong thập niên vừa qua, tốc độ phát triển khoa học
của thế giới diễn ra nhanh chóng, công nghệ mới ra đời thay thế cho công nghệ cũ diễn
ra liên tục, chu kỳ đời sống sản phẩm ngày càng nhằm hoàn thiện những thành tựu
khoa học kỹ thuật đã có, giải quyết những vấn đề còn tồn tại nằm trong sự hiểu biết
của con người. Các ngành trong nền kinh tế đều chịu ảnh hưởng của sự phát trienr
khoa học kỹ thuật: Tùy đặc điểm của mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp, mức độ ảnh
hưởng nhiều hay ít, theo khía cạnh tích cực (tạo cơ hội) hoặc tiêu cực (tạo ra nguy cơ).

16


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

Yếu tố dân số và lao động: Dân số trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến
nguồn nhân lực và khách hàng của doanh nghiệp. Khi quyết định đầu tư phát triển thị
trường, nhà quản trị các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng yếu tố này về quy mô,
cơ cấu, trình độ học vấn, chất lượng và số lượng để từ đó ra quyết định một cách chính
xác.
Yếu tố môi trường thiên nhiên: Thiên nhiên là đối tượng, là khách thẻ của nhận
thức: gồm một hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình như: tài nguyên trên mặt đất
và trong lòng đất, không khí, nước, thời tiết, khí hậu, có quy luật vận động khách quan
mà con người cần tôn trọng. Các yếu tố thiên nhiên ảnh hưởng đến đời sống kinh tế xã
hội, liên quan đến nhu cầu ăn, mặc, ở đi lại của con người. Trong mối quan hệ này,
con người cần biết tận dụng những gì mà thiên nhiên ban tặng, biết đối phó với những

bất lợi mà thiên nhiên mang đến để có thể hòa hợp, thích nghi với thiên nhiên; đồng
thời phải biết tôn trọng thiên nhiên để có thể tận dụng được lau dài.
1.2.3.2. Môi trường vi mô
Theo quan điểm quản trị chiến lược của M.Porter thì cho rằng chiến lược cạnh
tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy các năng lực độc
đáo của minh trước các lực lượng cạnh tranh; đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản
phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.
1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trong thời đại ngày nay, các doanh
nghiệp thuộc nhiều ngành kinh tế gặp sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc gia và
quốc tế. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm có
công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng khách hàng mục tiêu với giá cả
tương tự.
2. Phân tích khách hàng: Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan
tâm phục vụ và khai thác. Khách hàng là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp. Không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Khách hàng có thể là người
tiêu dùng, người mua để phục vụ sản xuất, người mua để bán, người mua hàng cho các
tổ chức cơ quan thuộc phạm vi quốc gia và quốc tế.
3. Các nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các
nhà cung cấp bán. Mỗi thời kỳ, lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng

17


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung
cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường.
* Các nhà cung cấp chủ yếu:

a. Nhà cung cấp máy móc thiết bị
b. Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ
c. Nhà cung cấp tiền vốn
d. Nhà cung cấp sức lao động
e. Nhà cung cấp thông tin
4. Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp ra đời sau,
ứng dụng công nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp đa dạng hóa , đối thủ mới, sự lớn mạnh của doanh nghiệp yếu hơn. Rào
cản gia nhập càng dễ dàng và mức độ hấp dẫn của thị trường càng cao thì số lượng các
doanh nghiệp gia nhập ngành càng nhiều, cạnh tranh càng quyết liệt.
5. Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng công
năng, đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế là các doanh nghiệp sản xuất
các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Áp lực từ các sản
phẩm thay thế phụ thuộc vào mức giá của sản phẩm. Nếu giá cả sản phẩm cao khách
hàng sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế.
1.2.4. Môi trường bên trong
Phân tích theo phương pháp chuỗi giá trị công ty, tức là tổng hợp các hoạt động
có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu
quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả các hoạt động trong chuỗi
giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Các hoạt động công ty được phân thành hai nhóm gồm các hoạt động
chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
1.3. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp là tất cả những hành động được
doanh nghiệp thiết kế để tạo ra một lợi thế lâu dài trước các đối thủ cạnh tranh. Đó là
quá trình kết hợp đúng đắn trong phân tích các điểm mạnh và điểm yếu v ới cơ hội và
thách thức của doanh nghiệp, từ đó xây dựng hàng loạt các chương trình hành động cụ
18

Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

thể nhằm duy trì, phát huy những lợi thế cạnh tranh hiện có đồng thời tìm kiếm , xây
dựng những lợi thế cạnh tranh mới trong khả năng hiện có của doanh nghiệp.
1.3.2. Xây dựng chiến lược cạnh tranh
Để xây dựng chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải biết kết hợp phân
tích tổng quát các yếu tố có liên quan đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Các
yếu tố này phải được xem xét trong cả quá khá, hiện tại và những dự báo thay đổi
trong tương lai để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh mang tính khả
thi và có hiệu quả. Cụ thể bao gồm các nội dung:
Xem xét, đánh giá lại chiến lược hiện đang theo đuổi, xác định vị thế hiện tại
của doanh nghiệp trên thị trường.
Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả môi
trường bên ngoài lẫn môi trường bên trong. Trên cơ sở đó, rút ra các cơ hội, nguy cơ
cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Xác định các mục tieu cần đạt được trong tương lai. Các mục tiêu này phải phù
hợp với những dự báo thay đổi môi trường trong tương lai và với nguồn lực hiện có
của doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp: bao gồm các chính sách
điều chỉnh hoạt động phù hợp với các mục tiêu doanh nghiệp dự kiến sẽ theo đuổi
trong tương lai.
1.3.3. Công cụ được dùng trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh
1.3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor
Evaluation)
Là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên
ngoài đến công ty. Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:
a. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu

b. Ấn định mức quan trọng: cho điểm từ 0,00 (ít quan trọng nhất) đến 1,00
(quan trọng nhiều nhất). Tổng các mức độ quan trọng là 1,00.
c. Phân loại yếu tố: cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều
nhất).
d. Nhân mỗi mức độ quan tọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về quan trọng.
19


Phí Anh Dũng

Lớp QTKD -TT1

e. Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố với ngành. Số điểm trung bình
luôn là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng tổng cộng <2,5 cho thấy khả năng
phản ứng yếu đối với môi trường bên ngoài và nếu >2,5 cho thấy phản ứng
tích cực.
1.3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, yếu quan
trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Cách phát triển ma trận này tương
tự như ma trận EFE như trên.
1.3.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công cụ nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu về ưu thế và khuyết điểm đặc
biệt của họ so với công ty chúng ta. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định
sự thành công cũng bao gồm trong đó. Trong ma trận cạnh tranh, tổng số điểm quan
trọng giữa các đối thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với
công ty mẫu.
1.3.3.4. Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ – SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Ma trận này mục đích kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
đã được đánh giá từ ma trận, EFE và IFE từ đó thiết lập nên các chiến lược theo các
bước sau:
a. Từ ma trận IFE, liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu vào ô S và W
b. Từ ma trận EFE, liệt kê các cơ hội, nguy cơ cơ bản vào ô O và T
c. Lập các chiến lược kết hợp S/O, W/O, W/T.
Mục đích lập chiến lược kết hợp này là tìm ra các giải pháp tối ưu nhất phù hợp
với tình hình của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT
NHỮNG ĐIỂM MẠNH-S

NHỮNG ĐIỂM YẾU – W

Liệt kê những điểm mạnh

Liệt kê những điểm yếu

CÁC CƠ HỘI – O

CÁC CHIẾN LƯỢC –SO

CÁC CHIẾN LƯỢC – WO

Liệt kê các cơ hội

Sử dụng các điểm mạnh để tận

Vượt qua những điểm yếu bằng

20