Mở rộng thị trường tiêu thụ nội địa cho công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ NỘI ĐIẠ CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG
ĐẾN NĂM 2015

NGUYỄN MINH HUỆ

Người hướng dẫn Luận văn: TRẦN VIỆT HÀ

Hà Nội, 2010


Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 THỊ TRƯỜNG

5

1.1.1 Khái niệm thị trường

5

1.1.2 Phân loại thị trường

5

1.2 QUY TRÌNH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG

6

1.2.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

7

1.2.2 Phân tích ma trận SWOT

11

1.2.3 Tổng tiềm năng thị trường

12

1.2.4 Xác định thị trường mục tiêu

13

1.3 MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC VẬN DỤNG ĐỂ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG:

20

Chương 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ TRONG NƯỚC CỦA CÔNG

22

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNG

22

2.1.1 Quá trình phát triển của công ty

24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
2.2.1 Năng lực sản xuất

28

2.2.2 Quy mô lao động

28

2.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

29

2.2.4 Hệ thống thông tin

32

2.2.5 Hoạt động marketing hiện nay tại công ty

33

2.2.6 Hoạt động đầu tư

44

2.2.7. Phân tích điểm mạnh (S), điểm yếu (W) của công ty

45

2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
2.3.1 Môi trường vĩ mô

46
46


2.3.2 Môi trường vi mô

53

2.3.3 Phân tích cơ hội, nguy cơ

69

2.4. TỔNG TIỀM NĂNG THỊ TRƯỜNG

72

2.5 XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

73

2.5.1 Các phân khúc thị trường

74

2.5.2 Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

76

2.6 NGHIÊN CỨU HÀNH VI KHÁCH HÀNG

81

Chương 3: XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG

88

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN 2015

88

3.1.1 Mục tiêu chung

88

3.1.2 Mục tiêu cụ thể

89

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ

89

3.2.1 GIẢI PHÁP 1: Mở rộng thị trường ra các tỉnh miền Bắc

89

3.2.2 GIẢI PHÁP 2: Tăng cường thiết kế sản phẩm

95

CÁC KHUYẾN NGHỊ

101

KẾT LUẬN

102

TÓM TẮT LUẬN VĂN

103

Phụ lục 1: Phiếu điều tra

106

Phụ lục 2:

109

TÊN BẢNG BIỂU
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Quy trình mở rộng thị trường

6

Sơ đồ 1.2: Tổng quát môi trường vi mô

10

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty

27

Sơ đồ 2.2: Các công đoạn kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất

35

Sơ đồ 2.3 : Kênh phân phối sản phẩm của Công ty

38

Sơ đồ 2.5: Các phân khúc trên thị trường may mặc

75

Sơ đồ 2.6: Phân khúc thị trường hiện tại của TNG

78

Sơ đồ 3.1: Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 1

92

Sơ đồ 3.2: Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 2

94

Hình
HÌnh 1.1: Bốn dạng chiến lược marketing tập trung

17

Hình 2.1: Tiềm năng nông thôn Việt Nam

55

Hình 2.2: Dòng thời trang cao cấp dành cho người thành đạt của Việt Tiến

63

Hình 3.1: Nhãn sản phẩm của công ty May 10

97

Bảng
Bảng 1.1 . Các biến tạo đặc điểm khác biệt

18

Bảng 1.2: Bốn chiến lược mở rộng thị trường

20

Bảng 2.1: Quy mô lao động trong các năm 2006-2007-2008

28

Bảng 2.2 : Thị trường tiêu thụ sản phẩm năm 2008

31

Bảng 2.3 : Doanh thu tại thị trường nội địa theo năm 2007-2008

32

Bảng 2.4: Thị trường tiêu thụ một số sản phẩm chủ yếu của Công ty

34

Bảng 2.5: Đơn giá một số sản phẩm chủ yếu của Công ty năm 2008

37

Bảng 2.6: Tình hình nhập khẩu NPL của ngành dệt may Việt Nam 2008

58

Bảng 2.7: Doanh thu nội địa của công ty may Việt Tiến

62

Bảng 2.8: Số lượng đại lý của công ty May 10 năm 2007

64

Bảng 2.9: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp may

67

Bảng 2.10: Phân tích SWOT

71


Bảng 2.11: Dự báo tiềm năng phân khúc 20 -55 tại tỉnh Thái nguyên

76

Bảng 2.12: Đánh giá các phân khúc theo mức giá

77

Bảng 2.13.: Số liệu sơ bộ các tỉnh miền Bắc

80

Bảng 2.14: Tần xuất độ tuổi trong mẫu thống kê

81

Bảng 2.15: Thống kê theo sản phẩm

82

Bảng 2..16: Giá trị trung bình các yếu tố đánh giá chất lượng sản phẩm

83

Bảng 2.17: Mức giá sản phẩm

85

Bảng 2.18: Mức giá bình quân chọn mua sản phẩm

85

Bảng 3.1: Mục tiêu của ngành dệt may Việt Nam đến năm 2020

88

Bảng 3.2 : Mục tiêu về kết quả SXKD của TNG giai đoạn 2010-2015

89

Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2008

29

Biểu đồ 2.2: Hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm

29

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu thị trường tiêu thụ theo doanh thu 2008

30

Biểu đồ 2.4: Môi trường bán lẻ châu Á năm 2008

39

Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm

47

Biểu đồ 2.6: Sự nhận thức nhãn hiệu của người Việt

52

Biểu đồ 2.7: So sánh thu nhập giữa thành thị và nông thôn Việt Nam

54

Biểu đồ 2.8: Tình hình nhập khẩu NPL của ngành dệt may Việt Nam 2008

59

Biểu đồ 2.9: Chất lượng mong đợi

83

Biểu đồ 2..10: Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua

84

Biểu đồ 2.11: Các kênh quảng cáo được khách hàng ưa thích

86

Biểu đồ 2.12: Các tiêu chí đánh giá cửa hàng

86


1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ
MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ NỘI ĐỊA
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG ĐẾN 2015

NGUYỄN MINH HUỆ

HÀ NỘI 2009

Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


2

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Theo ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hiệp hội Dệt may Việt Nam, năm 2009 tổng cầu
hàng dệt may trên thế giới có thể giảm 15%, mục tiêu xuất khẩu từ 9,2-9,5 tỷ USD đang
là thách thức lớn với dệt may trong nước. Dệt may sẽ tiếp tục đối mặt với nhiều khó khăn
do nhu cầu đặt hàng sụt giảm. Khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế toàn cầu tiếp diễn
khiến cho hàng dệt may của Việt Nam bị ảnh hưởng do người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu.
Theo Hiệp hội dệt may Việt Nam, khó khăn lớn nhất rơi vào những doanh nghiệp
xuất khẩu sang thị trường Mỹ (chiếm khoảng 55% thị phần của hàng dệt may xuất khẩu
trong năm 2008). Nhiều nhãn hiệu lớn, nhiều khách hàng truyền thống đã giảm đến 50%
đơn hàng. Kế đến là thị trường EU, do đồng EURO mất giá nên xuất khẩu vào thị trường
này cũng bị ép giá, từ đầu năm tới nay, giá trị xuất khẩu của công ty vào các thị trường
này giảm 30-40%.
Theo ông Lê Quốc Ân, trước mắt, các doanh nghiệp dệt may cần tập trung phát
triển thị trường trong nước, đây được coi là chiến lược phát triển dài hạn của toàn ngành
dệt may trong tình hình xuất khẩu đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay. Hiện nay, tiêu
thụ nội địa chỉ chiếm ¼ năng lực sản xuất của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Việc
làm thế nào để chiếm lĩnh được thị trường hàng dệt may nội địa đang là mối quan tâm của
nhiều doanh nghiệp dệt may trong nước trước cuộc đổ bộ của nhiều nhãn hiệu dang tiếng
nước ngoài đang vào thị trường Việt Nam, trong đó thách thức lớn nhất là hàng thời trang
của Trung Quốc. Phát biểu tại hội thảo "Đẩy mạnh bán hàng Việt Nam trên thị trường nội
địa", tổ chức ngày 7/12/2008 tại Hà Nội, Thứ trưởng Bộ Công Thương Nguyễn Cẩm Tú
khẳng định thị trường nội địa sẽ là điểm tựa phát triển cho năm 2009.

Theo Hiệp hội dệt may Việt Nam, với 86 triệu dân hiện nay và sẽ tăng lên 100
triệu dân vào 2015, thị trường tiêu thụ nội địa rất lớn, các doanh nghiệp không thể bỏ qua
cơ hội chiếm lĩnh thị trường nội địa. Năm 2008, tổng tiêu thụ nội địa ước đạt 2,5 tỷ USD,
trong khi xuất khẩu dệt may đạt gần 9,1 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng tiêu thụ hàng nội địa
đạt khoảng 15%/năm, nhưng thực tế chỉ chiếm ¼ năng lực sản xuất. Phần lớn các doanh
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


3

nghiệp dệt may trong nước chỉ chú trọng đầu tư để xuất khẩu là chính, chưa quan tâm
nhiều cho phát triển xây dựng thương hiệu tại thị trường nội địa. Các doanh nghiệp phải
xác định thị trường nội địa làm căn bản, thị trường xuất khẩu là động lực phát triển của
ngành dệt may. Gia nhập WTO, Việt Nam có thêm nhiều cơ hội mở rộng thị trường xuất
khẩu và đón nhận đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực dệt may. Tuy nhiên, thị trường nội địa
cũng sẽ phải đối mặt với nhiều cạnh tranh mới về giá cả, nhất là đối với hàng Trung
Quốc. Hiện thuế nhập khẩu hàng Trung Quốc đi theo đường chính ngạch vào Việt Nam
chỉ còn 10% thay vì 40% - 50% như trước đây. Mặt khác, sau khi bộ Thương Mại Mỹ
(DOC) mở phiên điều trần giám sát áp thuế chống bán phá giá đối với hàng dệt may Việt
Nam, các nhà nhập khẩu Mỹ rất e dè, giảm đơn đặt hàng để tránh rủi ro có thể xảy ra.
Trước tình hình đó, công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG nhận thấy việc
chú trọng thị trường nội địa là một bước đi quan trọng, phát triển dài lâu. Hiện nay, thị
phần nội địa của công ty chưa đáng kể, doanh thu nội địa chủ yếu từ chính địa bàn tỉnh,
thị trường chưa được mở rộng. Do đó để phát triển thị trường nội địa công ty còn rất
nhiều việc phải làm. Xuất phát từ thực tế trên, tôi xin lựa chọn đề tài: “Mở rộng thị
trường nội địa cho công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG đến 2015” cho luận văn
thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm ra hướng đi đúng cho sự phát triển của công
ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG trong thời gian tới trên cơ sở phân tích và đánh giá
thực trạng thị trường nội địa hiện nay của công ty. Từ đó, luận văn đưa ra những giải pháp
thích hợp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng của đề tài: Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG.

-

Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi không gian: Mở rộng thị trường nội địa cho công ty ra các tỉnh miền Bắc.
+ Phạm vi thời gian: 2010 – 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp điều tra xã hội học dựa trên hai đối tượng là các chuyên gia
và người tiêu dùng. Bảng câu hỏi phỏng vấn được thực hiện ở thành phố Thái Nguyên
làm đại diện cho mẫu với số bảng điều tra 350 bảng. Số bảng điều tra thu hồi về đạt 310
bảng. Sau đó dữ liệu thu thập sơ cấp được chạy xử lý trên chương trình xử lý thống kê
Excel.
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


4

- Phương pháp thu thập dữ liệu :
•

Dữ liệu thứ cấp từ: số liệu ngành, số liệu báo cáo của công ty.

•

Dữ liệu sơ cấp: thông qua bảng câu hỏi điều tra.

- Phương pháp phân tích và tổng hợp là phương pháp dựa trên cơ sở phân tích các
dữ liệu thứ cấp từ đó đúc kết thành những ưu và nhược điểm của công ty TNG.
5. Nội dung nghiên cứu
Luận văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết của đề tài
Chương 2: Thực trạng hoạt động tiêu thụ trong nước của công ty TNG
Chương 3: Xây dựng các giải pháp mở rộng thị trường cho công ty TNG
Em xin chân thành cảm ơn thầy TS. Trần Việt Hà đã trực tiếp hướng dẫn em trong
suốt quá trình làm luận văn tôt nghiệp.
Em xin chân trọng cảm ơn!

Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 THỊ TRƯỜNG
1.1.1 Khái niệm thị trường
Theo quan điểm marketing, thị trường là tập hợp các cá nhân và tổ chức hiện đang

có sức mua và có nhu cầu đòi hỏi cần được thỏa mãn [1]. Như vậy, thị trường của các
doanh nghiệp chính là các khách hàng, tổ chức có nhu cầu và có khả năng thanh toán.
1.1.2 Phân loại thị trường:
-

Thị trường được chia theo phạm vi nghiên cứu
+ Thị trường toàn bộ: toàn bộ các cá nhân và tổ chức trong một khu vực địa lý.
+ Thị trường tiềm năng: toàn bộ các cá nhân và tổ chức quan tâm đến một loại
sản phẩm như của doanh nghiệp.
+ Thị trường mục tiêu: toàn bộ các cá nhân và tổ chức mà doanh nghiệp muốn
tập trung các nỗ lực marketing vào đó.
+ Thị trường thâm nhập được: toàn bộ cá nhân và tổ chức đã mua sản phẩm của
doanh nghiệp.

-

Thị trường phân chia theo mục đích mua sắm:
+ Thị trường người tiêu dùng: các cá nhân và hộ gia đình mua sắm để tiêu dùng
cá nhân, không phải để kiếm lời.
+ Thị trường nhà trung gian: mua sản phẩm để bán lại.
+ Thị trường nhà sản xuất: tập hợp các nhà sản xuất mua sản phẩm, dịch vụ để
dùng trong quá trình sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ khác.
+ Thị trường các tổ chức phi lợi nhuận: các tổ chức chính trị - xã hội, tôn giáo,
các tổ chức phi chính phủ, quỹ từ thiện…

Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN

6

-

Thị trường trong nước, thị trường quốc tế: có các dạng thị trường trên.

Ngoài ra, có nhiều cách phân loại khác như: thị trường theo sản phẩm, thị trường
theo địa lý, thị trường người bán, thị trường người mua,…
1.2 QUY TRÌNH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG
Trong phạm vi của đề tài thì vấn đề cần nghiên cứu là tìm ra giải pháp để mở
rộng thị trường sản phẩm may mặc cho công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG (công
ty TNG). Nguồn thông tin thu thập là nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dựa trên cơ sở dữ
liệu thu thập được từ việc điều tra, khảo sát hành vi tiêu dùng của khách hàng nhằm nhận
dạng các nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Phân tích các yếu tố bên trong và bên
ngoài nhằm xác định được điểm mạnh điểm yếu cũng như cơ hội và nguy cơ ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra tác giả thu thập và xử lý
thông tin về qui mô thị trường tiêu thụ sản phẩm và các phân khúc thị trường để từ đó
đưa ra các giải pháp phát triển và mở rộng thị trường.
Căn cứ vào quy trình trên, tác giả đưa ra quy trình nghiên cứu và phát triển thị
trường như sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình mở rộng thị trường
Phân tích môi
trường bên trong và
ngoài DN

Tổng tiềm năng
thị trường

Phân tích
SWOT

Xác định thị
trường
mục tiêu

ĐỀ
RA
GIẢI
PHÁP
MỞ
RỘNG
THỊ
TRƯỜNG

Nghiên cứu
hành vi KH

Nguồn: [ tổng hợp từ nguồn 1 ]

Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


7

1.2.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp [3]
1.2.1.1 Môi trường bên trong doanh nghiệp
Nguồn lực của một doanh nghiệp hay một tổ chức bao gồm nguồn nhân lực và
nguồn vật chất hữu hình

- Nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị cần phân
tích. Nhà quản trị cao cấp là nguồn lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhà quản trị cao cấp giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi, kể cả
phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng
đến toàn bộ tổ chức.
Bên cạnh nhà quản trị còn tồn tại một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực của
công ty là nhóm người thừa hành có ý nghĩa trong hoạt động của doanh nghiệp. Để
phân tích nhóm người thừa hành căn cứ vào các kỹ thuật chuyên môn, đạo đức nghề
nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm
vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp.
- Nguồn lực vật chất: bao gồm các yếu tố như vốn sản xuất, nhà xưởng, máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh. Mỗi doanh
nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh và
điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
- Phân tích tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp
- Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển :
Để nghiên cứu những mặt mạnh và mặt yếu thì cần phải xem xét đến hoạt động
nghiên cứu và phát triển (R&D). Các công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản
phẩm cần phải tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển. Sự tập trung vào hoạt
động nghiên cứu và phát triển có thể khác nhau nhiều tùy thuộc vào chiến lược cạnh
tranh của một công ty. Bộ phận nghiên cứu và phát triển phải có khả năng đưa ra những
kiến thức về công nghệ và khoa học, khai thác những kiến thức về công nghệ và khoa
học, khai thác những kiến thức đó và quản lý các rủi ro liên quan đến các sáng kiến, sản
phẩm, dịch vụ, và yêu cầu của sản xuất.
- Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp :
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN

8

sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Thông tin
biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu
về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của của việc
thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ.
- Phân tích hoạt động của bộ phận Marketing :
Marketing có thể được miêu tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
marketing bao gồm các chức năng cơ bản như: phân tích khách hàng, mua hàng, bán
hàng, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân
tích cơ hội, và trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các
chiến lược gia xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing.
1.2.1.2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Trong phần này ta xem xét đến các công cụ và khái niệm cần thiết để thực hiện
kiểm soát quản lý chiến lược (đôi khi còn được gọi là phân tích môi trường hoặc phân
tích ngành). Kiểm soát các yếu tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá
các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất,
chẳng hạn như việc cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt hơn, sự di cư của người
dân, độ tuổi của dân số, công nghệ thông tin… việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ
cho thấy những cơ hội và thách thức quan trọng mà một ngành nghề gặp phải để nhà
quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và tránh hoặc giảm đi những
ảnh hưởng của các mối đe dọa. Các ảnh hưởng của môi trường có thể chia làm 2 loại:
Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô
Bao gồm 4 yếu tố tác động chủ yếu là:
- Yếu tố kinh tế
Được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng
nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: chu kỳ kinh tế, tốc độ tăng trưởng của nên kinh tế,

mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp,… Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh
hơn so với một số yếu tố vĩ mô khác tới hoạt động sản xuất, kinh doanh hiệu quả và bền
vững.
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


9

-

Yếu tố chính trị, pháp lý

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo hướng khác nhau. Chúng có thể tạo
ra cơ hội, trở ngại, thậm chí rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.
Các nhân tố của môi trường chính trị, pháp lý bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm, chính sách luôn là sự hấp dẫn
các nhà đầu tư. Một hệ thống luật pháp được xây dựng hoàn thiện sẽ trở thành cơ sở
để tiến hành kinh doanh ổn định.
+ Quyết định về các loại thuế và các loại phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa là
các thách thức để phát triển sản xuất, kinh doanh.
+ Luật lao động, cơ chế tuyển dụng, đề bạt, trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều
mà doanh nghiệp phải phân tích tác động.
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự phải chấp nhận đối với tất
cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố
chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt
yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
- Yếu tố văn hóa - xã hội
Ở tầm chiến lược trung và dài hạn, yếu tố văn hóa – xã hội là một trong những nhân

tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi theo hướng du nhập những lối sống mới
luôn là cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải nghiên cứu thái độ
tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ, vị trí, vai trò của người phụ nữ
trong công việc và gia đình. Trình độ dân trí ngày càng cao đang và sẽ là một thách thức
đối với các nhà kinh doanh. Văn hóa truyền thống và văn hóa tiếp nhận qua các hình
thức giao lưu sẽ hình thành nền tảng văn hóa của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có tính
lịch sử, có mặt tích cực, tiêu cực…ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người
trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế của mỗi quốc gia.
- Yếu tố công nghệ
Đây là nhân tố rất năng động, đứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh
nghiệp. trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí là mất
đi nhiều lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh
vực mới hoàn thiện hơn.
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


10

Do tác động hai mặt của yếu tố này, các doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin
nhạy bén, để tân dụng cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Đồng thời, cần tận dụng
công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
b. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh; người mua; nhà cung cấp; các đối
thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành thường gồm các nội dung chủ
yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành, và các hàng rào lối ra. Cơ cấu

cạnh tranh ngành thường dựa vào số liệu và khả năng phân phối cản phẩm của doanh
nghiệp trong ngành. Tình trạng cầu của một ngành là yếu tố quyết định về cường độ cạnh
tranh trong nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để
mở rộng hoạt động, ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp
giữ được thị phần chiếm lĩnh.
Sơ đồ 1.2: Tổng quát môi trường vi mô

Các đối thủ
mới tiềm ẩn

Nguy cơ từ các đối thủ
cạnh tranh mới

Sự cạnh tranh
giữa các DN

Khả năng
thương lượng
của khách
hàng

Khách hàng

Nhà cung cấp
Khả năng
thương lượng
của nhà
cung cấp

hiện có mặt

trong ngành

Nguy cơ từ các sp/dv thay thế

Sản phẩm
thay thế

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


11

một ngành kinh doanh, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ gia nhập ngành. Đây là đe
dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn hàng rào lối vào ngành.
- Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế là ảnh hưởng tiêu cực của các hoạt động phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Quyền lực của nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi thời
kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai, căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị
trường này. Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tùy theo yếu tố đầu
vào cụ thể, doanh nghiệp cần nghiên cứu những đặc điểm liên quan khác như chất lượng,
giá cả, công nghệ,…
- Khách hàng
Khách hàng là đối tượng các doanh nghiệp quan tâm, phục vụ, khai thác, là yếu tố
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. người mua có thể được xem như sự đe dọa cạnh
tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hay có nhu cầu chất lượng cao hay dịch vụ tốt

hơn. Ngược lại, vị trí của người mua thấp sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để
tăng giá, lợi nhuận nhiều hơn. Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng trên cơ sở biến
động nhu cầu, nhu cầu tiềm năng, phân đoạn thị trường mới,…Từ đó, xác định những cơ
hội và thách thức ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích ma trận SWOT
Phân tích ma trận SWOT là cơ sở để xác định được điểm mạnh - điểm yếu cũng
như nhận định được đâu là thời cơ và mối đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Đó là cơ sở cho nhà quản trị đề ra các chiến lược thích hợp phát
triển và mở rộng thị trường dựa trên những cơ hội và điểm mạnh sẵn có của doanh
nghiệp cũng như từng bước khắc phục nhược điểm của doanh nghiệp. Có như thế doanh
nghiệp mới đứng vững và phát triển trên thị trường.
Các chiến lược S-O sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào
vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


12

và biến cố của môi trường bên ngoài.
Các chiến lược W-O nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược S-T sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một
tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Các chiến lược W-T là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh những nguy cơ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số

mối đe dọa của môi trường bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình
trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế một công ty như vậy thường phải đấu tranh
để được tồn tại, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
1.2.3 Tổng tiềm năng của thị trường [1]
Tổng tiềm năng của thị trường là số lượng tiêu thụ cực đại mà các công ty có thể có
được trong một ngành và trong một thời kỳ nhất định, với một nỗ lực marketing của ngành
đã định và môi trường nhất định. Cách ước tính phổ biến như sau:
Q = nqp (*)
Trong đó, Q là tổng tiềm năng thị trường
n: Số người mua đối với một thị trường nhất định
q: số lượng mà một người trung bình đã mua
p: giá của một đơn vị trung bình
Đại lượng khó ước tính nhất trong công thức trên là n – số người mua đối với một thị
trường nhất định. Bao giờ cũng có thể bắt đầu từ tổng dân số cả nước , giả sử là 86 triệu
dân. Bước tiếp theo là ước tính những nhóm hiển nhiên không mua sản phẩm. giả sử đối
với thị trường sách thì những người mù chữ và trẻ em dưới 2 tuổi và những người khiếm
thị sẽ không mua sách và họ chiếm khoảng 20% dân số. ta có thể nghiên cứu tiếp và thấy
rằng những người có thu nhâp thấp và trình độ học vấn thấp không đọc sách, họ chiếm
khoảng 30%. Loại bỏ số đó ra ta sẽ có con số để tính tổng tiềm năng của thị trường.
Một dạng biến đổi của công thức (*) là công thức chuỗi tỷ lệ. Phương pháp này đòi
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


13

hỏi phải nhân số cơ bản với một vài tỷ lệ phần trăm hiệu chỉnh.
Giả sử, một công ty may mặc quan tâm đến việc ước tính tiềm năng thị trường đối
với sản phẩm may mặc, có thể ước tính như sau:

Nhu cầu đối với
sản phẩm may mặc

Dân số thị trường mục tiêu x thu nhập cá nhân
=

bình quân x tỷ lệ phần trăm bình quân thu nhập
chi cho may mặc

1.2.4 Xác định thị trường mục tiêu
Để xác định thị trường mục tiêu, trước tiên ta phải phân đoạn thị trường
- Phân đoạn thị trường (Market sergmentation): là quá trình phân chia người tiêu
dùng thành các nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu, tính cách, hành vi.
- Đoạn thị trường (Sergment) là một nhóm người tiêu dùng có yêu cầu tương tự
nhau về các thành tố trong marketing hỗn hợp. Như vậy, trong cùng một đoạn thị trường,
khách hàng có tính đồng nhất về nhu cầu, sở thích, khả năng thanh toán…Và công ty có
thể đáp ứng bằng cùng một chương trình marketing hỗn hợp 4P.
1.2.4.1 Cơ sở để phân đoạn thị trường
Một công ty có thể phân đoạn thị trường bằng nhiều cách khác nhau. Cơ sở để
phân đoạn thị trường thì tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm. Một cách phân loại khái quát
nhất đối với các loại sản phẩm là chia khách hàng thành hai nhóm lớn: khách hàng tiêu
dùng cuối cùng và các khách hàng là các tổ chức.
* Phân đoạn thị trường người tiêu dùng
Sau khi chia thị trường thành 2 nhóm lớn như trên, công ty phải chia thị trường ra
từng nhóm nhỏ hơn. Các cơ sở để tiếp tục phân đoạn nhóm khách hàng người tiêu dùng là
các nhóm tiêu thức sau đây: Nhóm các tiêu thức địa lý, nhóm các tiêu thức nhân khẩu
học, nhóm các tiêu thức tâm lý học và nhóm các tiêu thức hành vi đối với sản phẩm. Khi
phân đoạn thực tế, có thể kết hợp các tiêu thức khác nhau mới có thể đảm bảo tính đồng
nhất về nhu cầu trong mỗi phân đoạn.
a. Phân đoạn theo các tiêu thức địa lý

Các tiêu thức địa lý thường dùng là: khu vực, quốc gia, quốc tế, nông thôn – thành
phố. Thị trường thành phố có nhu cầu và khả năng thanh toán khác với thị trường nông
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


14

thôn. Thị trường trong nước khác với thị trường nước ngoài. Giữa các thành phố, các khu
vực, quốc gia khác nhau thì nhu cầu và sở thích cũng khác nhau.
b. Phân đoạn theo các tiêu thức nhân khẩu học
Theo các tiêu thức nhân khẩu học người ta chia thị trường thành các nhóm căn cứ
vào các biến số như: Tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình,
thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, hôn nhân, giai tầng xã hội, tín ngưỡng, chủng tộc… Tuỳ
vào loại sản phẩm mà công ty chọn các biến số để phân đoạn. Ngoài ra có thể kết hợp một
vài biến số.
c. Phân đoạn theo nguyên tắc tâm lý học
Khi phân đoạn theo tâm lý học, dân chúng được chia thành các nhóm theo các đặc
tính như: Thái độ, nhân cách, động cơ, lối sống... Các biến số này ảnh hưởng đến nhu cầu,
hành vi mua sắm tiêu dùng của dân chúng.
d. Phân đoạn theo hành vi tiêu dùng
Nhóm các tiêu thức theo hành vi tiêu dùng bao gồm: lợi ích theo đuổi, mức độ tiêu
thụ, tình trạng sử dụng, mức độ trung thành… Khách hàng mua một loại hàng hoá nhưng
với các lợi ích theo đuổi khác nhau. Do vậy, tuỳ từng đối tượng khác nhau mà giới thiệu,
thuyết phục họ bằng các lợi ích khác nhau mà họ tìm kiếm ở hàng hoá. Hơn nữa, ngay ở
giai đoạn thiết kế sản phẩm, người ta đã phải chú trọng tới việc đáp ứng các nhu cầu khác
nhau của các nhóm khách hàng khác nhau. Đây cũng chính là thể hiện tư duy “Bán những
thứ mà khách hàng cần”.
• Về tình trạng sử dụng, có thể có các khả năng: Chưa dùng, đã dùng, có ý định

dùng, sử dụng thường xuyên. Đối với các nhóm khách hàng này, công ty cần có các chính
sách tiếp cận khác nhau. Các công ty lớn thì muốn mở rộng thị phần, do vậy họ nhằm vào
cả các khách hàng tiềm năng. Các công ty nhỏ thì thường chỉ nhằm vào nhóm các khách
hàng thường xuyên.
• Về mức độ mua, có thể là: mua nhiều, mua trung bình, mua ít. Nếu công ty
muốn nhằm vào nhóm khách hàng nào trong 3 nhóm trên thì họ cần nghiên cứu kỹ hành
vi, lối sống của khách hàng thuộc nhóm đó để có cách tiếp cận phù hợp.
• Để khuyến khích khách hàng mua nhiều, công ty nên có các chính sách khác
nhau, ví dụ chính sách chiết khấu mua nhiều.
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


15

* Phân đoạn thị trường khách hàng tổ chức
Khách hàng công nghiệp bao gồm các công ty, các tổ chức, cơ quan đảng- chính
quyền, trường học. Họ dùng sản phẩm của công ty đề phục vụ cho hoạt động của họ.
Về nguyên tắc có thể áp dụng các tiêu thức phân đoạn thị trường đối với khách
hàng tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên, vì sự khác biệt về mục đích mua hàng của khách
hàng công nghiệp, cho nên người ta thường tập trung vào các tiêu thức phân đoạn cơ bản
sau đây:
• Phân đoạn theo quy mô của khách hàng: Quy mô lớn; quy mô vừa; quy mô nhỏ.
Cách phân đoạn này giúp cho ta đề ra các chính sách quản lý khách hàng lớn phù hợp.
• Phân đoạn theo loại hình tổ chức: Các cơ quan nhà nước; các cơ quan nghiên
cứu, đào tạo; các công ty liên doanh; công ty tư nhân; công ty quốc doanh.
• Phân đoạn theo lĩnh vực kinh doanh: thương mại; dịch vụ; sản xuất…
1.2.4.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Sau khi chiếc bánh thị trường được chia thành một số miếng khác nhau – các đoạn

thị trường, công ty cần phải đi đến quyết định sẽ nhằm vào các đoạn thị trường nào hấp
dẫn và phù hợp với khả năng của mình. Muốn vậy công ty cần đánh giá các đoạn thị
trường về độ hấp dẫn và dựa vào đó để chọn thị trường mục tiêu.
a. Đánh giá các đoạn thị trường
- Quy mô và sức tăng trưởng của thị trường:
Một đoạn thị trường được xem như có hiệu quả nếu nó thoả mãn điều kiện sau đây:
Có quy mô hiện tại và mức tăng trưởng trong tương lai đủ bù đắp các chi phí marketing
hiện tại và tương lai của công ty.
Để đánh giá quy mô và mức độ tăng trưởng của một đoạn thị trường đang xem xét,
công ty cần thu thập thông tin về tất cả các đoạn thị trường đã được phân chia. Đó là
thông tin về doanh số bán, về nhịp độ tăng tiêu thụ dự kiến, mức lãi dự kiến, mức độ cạnh
tranh…Đoạn thị trường có độ hấp dẫn nhất là đoạn có mức tiêu thụ hiện tại cao, tốc độ
tăng trưởng cao, mức lợi nhuận cao, mức độ cạnh tranh thấp, các kênh phân phối không
yêu cầu cao.
- Độ hấp dẫn của thị trường
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


16

Để đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường, cần phải đánh giá về mức độ cạnh
tranh trên thị trường đó. Độ hấp dẫn của một đoạn thị trường tỷ lệ nghịch với mức độ
cạnh tranh trên đoạn thị trường đó. Để đánh giá toàn diện về tình hình cạnh tranh, ta có
thể dùng mô hình 5 yếu tố cạnh tranh Micheal Porter để xem xét. Theo mô hình này cần
xem xét 5 yếu tố cạnh tranh là các đối thủ tiềm tàng, các sản phẩm thay thế, các nhà cung
cấp, các khách hàng, các đối thủ hiện tại.
- Các mục tiêu và khả năng của công ty
Mục tiêu và khả năng cuả công ty cũng là các yếu tố cần xem xét để đánh giá độ

hấp dẫn của một đoạn thị trường. Nếu đoạn thị trường không phù hợp với khả năng và
mục tiêu lâu dài của công ty thì cũng bị loại. Nếu một đoạn thị trường dù phù hợp với
mục tiêu công ty nhưng công ty không đủ khả năng thì cũng bị loại bỏ. Do vậy, cần xem
xét cả năng lực quản lý, tài chính, nhân lực, công nghệ… của công ty xem có phù hợp với
thị trường dự kiến hay không.
b. Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu, mong
muốn mà công ty có thể đáp ứng và có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Có các chiến lược đáp ứng thị trường sau:
- Chiến lược marketing không phân biệt
Chiến lược marketing không phân biệt là chiến lược trong đó công ty tập trung vào
những cái đồng nhất trong nhu cầu, bỏ qua các điểm khác biệt nhỏ của các phần thị
trường khác nhau. Do vậy sản phẩm của công ty cũng như các biến số marketing mix
nhằm vào nhu cầu của đông đảo khách hàng. Ưu điểm quan trọng của marketing không
phân biệt là tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí marketing do hiệu quả tăng theo quy mô.
Điều này giúp cho công ty đặt giá thấp, phù hợp với thị trường nhạy cảm về giá.
Chiến lược marketing không phân biệt có thể được áp dụng khi mức độ cạnh tranh
trên thị trường chưa gay gắt và thị trường vẫn còn tăng trưởng.
- Chiến lược marketing phân biệt
Theo chiến lược marketing phân biệt, công ty tham gia nhiều đoạn thị trường khác
nhau với các chương trình marketing phân biệt cho từng đoạn thị trường. Như vậy, với
mỗi đoạn thị trường, công ty xây dựng một chiến lược marketing hỗn hợp riêng.
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


17

Chiến lược marketing phân biệt có khả năng xâm nhập sâu vào các đoạn thị trường

nhờ đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên mỗi đoạn, do vậy sẽ giảm bớt nguy
cơ bị các đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh. Thị trường càng trạnh tranh mạnh thì các công
ty càng cần thiết sử dụng chiến lược này.
Nhược điểm của chiến lược này là chi phí sẽ lớn. Đó là các chi phí sản xuất, chi
phí marketing do phải sản xuất và bán nhiều loại sản phẩm. Điều mà các công ty quan
tâm là cần phải cân đối được số đoạn thị trường phù hợp và quy mô của từng đoạn. Nếu
công ty chọn quá nhiều đoạn thị trường thì sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh.
- Chiến lược marketing tập trung
Chiến lược marketing tập trung nhằm vào một đoạn thị trường nào đó phù hợp với
khả năng cuả mình. Đây là chiến lược phù hợp với các công ty mới tham gia thị trường,
khả năng tài chính, công nghệ, nhân lực còn hạn chế. Theo chiến lược này, công ty có thể
tập trung được tiềm lực vào đoạn thị trường được chọn, tức là thực hiện chuyên môn hoá
cao độ. Do vậy, công ty nâng cao được chất lượng, hạ giá bán, đáp ứng tốt nhu cầu của thị
trường. Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược này là độ rủi ro lớn nếu có biến động về
nhu cầu thị trường.
Marketing tập trung có 4 dạng sau đây:
M1

M2

M3

M1

P1

P1

P2

P2

P3

P3

Tập trung vào 1 phân khúc duy M: Thị trường
P: Sản phẩm

nhất
M1

M2

M3

Chuyên môn hóa tùy chọn
M1

M3

P1

P1

P2

P2

P3

P3

Chuyên môn hóa thị trường

M2

M2

M3

Chuyên môn hóa sản phẩm

HÌnh 1.1: Bốn dạng chiến lược marketing tập trung

Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


18

1.2.4.3 Định vị thị trường
Định vị thị trường là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm chiếm
được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
Định vị là việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của Công ty làm sao để thị trường
mục tiêu hiểu được và đánh giá cao những gì công ty đại diện so với các đối thủ cạnh
tranh của nó. Việc định vị của Công ty phải dựa trên cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu
định nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn những người bán. Nhiệm vụ định vị gồm ba
bước.

+ Thứ nhất là: công ty phải phát hiện những điều khác biệt về sản phẩm, dịch vụ,
nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
+ Thứ hai là công ty phải áp dụng những tiêu chuẩn để lựa chọn những khác biệt
quan trọng nhất.
+ Thứ ba là, công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục
tiêu có thể phân biệt được với đối thủ cạnh tranh.
Bảng 1.1 . Các biến tạo đặc điểm khác biệt
Sản phẩm

Dịch vụ

Nhân sự

Hình ảnh

Tính chất

Giao hàng

Năng lực

Biểu tượng

Công dụng

Lắp đặt

Lịch sử

Phương tiện truyền thông

Múc độ phù hợp

Huấn luyện khách hàng

Tín nhiệm

Bầu không khí

Độ bền

Dịch vụ tư vấn

Tin cậy

Sự kiện

Độ tin cậy

Sửa chữa

Nhiệt tình

Khả năng sử dụng

Những dịch vụ khác

Biết giao tiếp

Kiểu dáng

Kết cấu
* Các bước của triến trình định vị
- Tiến hành phân đoạn thị trường, lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu.
- Đánh giá thực trạng của những định vị hiện có trên thị trường mục tiêu

Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


19

Trong bước này, tiến hầnh lập bản đồ định vị cho các sản phẩm hiện có, nghĩa là
xác định những vị trí hiện có cho sản phẩm của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh theo
những tiêu chuẩn mà người mua cho là quan trọng khi đánh giá sản phẩm.
- Chọn hình ảnh và vị thế cho nhãn hiệu, sản phẩm của doanh nghiệp trên bản đồ
định vị.
- Soạn thảo chương trình Marketing mix để thực hiện chiến lược định vị đã chọn.
1.2.4.4 Nghiên cứu hành vi khách hàng
Hành vi của người tiêu dùng là toàn bộ hành động mà người tiêu dùng bộc lộ ra
trong quá trình điều tra, mua sắm, sử dụng, đánh giá hàng hóa và dịch vụ nhằm thỏa
mãn nhu cầu của họ. Tùy thuộc vào đặc điểm riêng của khách hàng mà dưới tác động
của các hoạt động Marketing Mix, và qua một quá trình phân tích lựa chọn của khách
hàng mới đi đến các quyết định mua hàng đi từ việc lựa chọn sản phẩm, nhãn hiệu, nhà
phân phối, thời gian mua sắm và số lượng mua sắm.
Các yếu tố tác động đến tiến trình ra quyết định mua hàng của khách hàng bao
gồm các yếu tố sau:
- Yếu tố về tâm lý học bao gồm: nhu cầu, tính cách, quan điểm, lối sống.
- Yếu tố về kinh tế học đó là các nhu cầu có khả năng chi trả, sự thuận tiện, tính
hiệu quả, khả năng đáp ứng và chất lượng sản phẩm.

- Các yếu về Marketing- Mix bao gồm: sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối.
- Yếu tố về văn hoá bao gồm: cá nhân, nhóm tham khảo, gia đình, tầng lớp xã hội,
văn hóa dân tộc, văn hoá nhóm.
- Yếu tố về nhân khẩu học: Mật độ dân số, vị trí địa lý, phân bố tuổi, phân bố thu
nhập và giáo dục.
- Môi trường tác động: đó là hoàn cảnh mua hàng, chức năng mua sắm, nhóm xã
hội và hình mẫu tác động.
* Công cụ nghiên cứu hành vi khách hàng
Khi thu thập thông tin sơ cấp về khách hàng, những người nghiên cứu marketing có
thể sử dụng hai loại công cụ cơ bản là phiếu điều tra – bảng câu hỏi và thiết bị máy móc.
Phiếu điều tra là công cụ phổ biến nhất khi thu thập tài liệu sơ cấp. Phiếu điều tra là
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN


20

hàng loạt câu hỏi mà người được hỏi cần phải trả lời. Đây là một công cụ rất linh hoạt
theo nghĩa những câu hỏi có thể đặt ra theo nhiều hình thức khác nhau. Nội dung của
phiếu điều tra phụ thuộc vào nhu cầu thông tin để thực hiện mục tiêu của cuộc nghiên
cứu, câu hỏi như thế nào sẽ do nhu cầu thông tin quyết định.

1.3 MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
Dựa vào cặp sản phẩm – thị trường, có thể nêu ra 4 chiến lược liên quan đến phát
triển, mở rộng thị trường.
Bảng 1.2: Bốn chiến lược mở rộng thị trường
SP hiện tại
Thị trường hiện tại

Chiến lược thâm nhập thị
trường

Thị trường mới

Chiến lược phát triển, mở
rộng thị trường

SP mới
Chiến lược phát triển SP
Chiến lược đa dạng hóa
kinh doanh

Chiến lược thâm nhập vào thị trường là chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị
lớn hơn. Thâm nhập thị trường gồm việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí
quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng các năng lực quảng
cáo.
Chiến lược phát triển (mở rộng) thị trường liên quan đến việc đưa những sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có. Với các chính sách nghiên cứu phát triển sản
phẩm, định vị sản phẩm và xây dựng thương hiệu cho sản phẩm. Tất cả các hoạt cải tiến
sản phẩm đều nhằm mục đích tạo sự khác biệt về tiện ích, chất lượng sản phẩm làm
tăng mức độ hài lòng của khách hàng và sản phẩm ngày càng quen thuộc với khách hàng
Nguyễn Minh Huệ

Luận văn Thạc Sỹ QTDN