Nghiên cứu quá trình áp dụng six sigma nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty điện tử samsung việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN CAO HỌC

ÁP DỤNG 6 SIGMA NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ
SAMSUNG VIỆT NAM
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thầy giáo hướng dẫn: TS. Đặng Vũ Tùng
Học viên:
Vũ Đình Quyền

HÀ NỘI - 2010


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, Viện Đào tạo Sau đại học Trường
Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt khóa học tập
và quá trình hoàn thành luận văn
Xin chân thành cảm ơn các thày cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý Trường
Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và chỉ dẫn, cung cấp tài liệu và
mang lại cho tôi những chi thức cần thiết và vô cùng quí báu
Đặc biệt, xin được bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo Tiến sỹ
Đặng Vũ Tùng, người đã quan tâm hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và
hoàn thành luận văn
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty điện tử Samsung Việt Nam
đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Hà nội, tháng 4 năm 2010
Người viết luận văn

Vũ Đình Quyền


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong năm 2009 Samsung Việt Nam chính thức đi vào hoạt động sản
xuất điện thoại di dộng, trong bối cảnh đó, tình hình sản xuất gặp rất nhiều
vấn đề đặt ra. Dây chuyền mới lắp đặt ở giai đoạn đầu cần thiết được ổn
định để sản xuất, thứ hai trình độ, kỹ năng của công nhân chưa được nâng
cao, do vậy tình hình chất lượng gặp rất nhiều khó khăn, thách thức.
Do vậy công ty Samsung Việt Nam cần xây dựng hệ thống quản lý
chất lượng để ổn định tình hình chất lượng ngay giai đoạn đầu sản xuất để
thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu nhất định. Bên cạnh việc xây dựng hệ
thống quản lý đảm bảo chất lượng ngay thời kỳ đầu, cần thiết cung cấp cho
nhân viên các công cụ quản lý chất lượng và các công cụ thống kê để đảm
bảo cho việc quản lý chất lượng tốt hơn.
Trong bối cảnh thời gian đầu đi vào sản xuất và chính sách chất lượng
của công ty Samsung Việt Nam, vấn đề ổn định hệ thống chất lượng ngay
thời kỳ đầu đi vào sản xuất là vấn đề được ưu tiên hàng đầu. Vì vậy, nghiên
cứu áp dụng các phương pháp quản lý để nâng cáo chất lượng có ý nghĩa
thực tiễn trong giai đoạn hiện nay. Trong giới hạn về thời gian và phạm vi
nghiên cứu cũng như xuất phát từ những yêu cầu của công ty Samsung Việt
Nam, luận văn xin được trình bày đề tài “Áp dụng 6 sigma nhằm nâng cao
chất lượng sản phẩm tại công ty điện tử Samsung Việt Nam”.

2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu lý thuyết về hệ thống quản lý 6 sigma, cách thức
thực hiện áp dụng 6 sigma vào thực tiền và đưa ra các giải pháp áp nâng cao


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN
hiệu quả hệ thống quản lý 6 sigma nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm điện
thoại di động tại công ty Samsung Việt Nam.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là tình hình áp dụng phương pháp quản
lý 6 sigma vào nâng cao chất lượng sản phẩm điện thoại Samsung Việt Nam
hiện nay, những biện pháp thực hiện nâng cao hiệu quả việc áp dụng hệ
thống 6 sigma này tại SEV cũng như các doanh nghiệp tương tự khác.
4. Phương hướng nghiên cứu
Trong luận văn tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu
sau:
- Phương pháp thống kê, so sánh
- Phương pháp phân tích, tổng hợp
- Sử dụng 7 công cụ quản lý chất lượng
- Sử dụng các công cụ phân tích Minitab
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 2 chương:
Chương 1: Giới thiệu về 6 Sigma. Trong đó trình bày về các khái niệm,
định nghĩa 6 sigma và các giai đoạn thực hiện DMAIC, và một
số công cụ sử dụng trong hoạt động 6 sigma.
Chương 2: Áp dụng hệ thống quản lý 6 sigma vào nâng cao chất lượng sản
phẩm điện thoại di động Samsung Việt Nam. Phần này giới thiệu
về lịch sử công ty SEV và công đoạn sản xuất điện thoại di động,
Xây dụn các bước thực hiện 6 sigma ở công ty SEV, xem xét các
vấn đề hiệu quả và kém hiệu quả trong việc áp dụng 6 sigma. Từ

đó đưa ra các kiến nghị để triển khai thành công 6 sigma ở công
ty điện tử Samsung Việt Nam.


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Bảng 1

Bảng chuyển đổi sigma

Bảng 2 :

Dữ liệu thống kê dán PVC tại công đoạn lắp ráp

Bảng 3

Bảng đánh giá dự án GB

Bảng 4

Bảng kết quả đào tọa

Bảng 5

Bảng thống kê đề tài Green Belt năm 2009

Hình 1.1

Đồ thị 6 sigma

Hình 1.2

Kết quả tính toán sigma

Hình 1.3

5 Giai đoạn DMAIC

Hình 1.4

Biểu đồ Pareto

Hình 1.5

Đồ thị hình tròn

Hình 1.6

Lưu đồ phân tích công đoạn

Hình 1-7

Biểu đồ kiểm tra tính normality của data

Hình 1.8

Biểu đồ năng lực của công đoạn

Hình 1.9

Lưu đồ qui trình

Hình 1.10

Biểu đồ Histogram

Hình 1.11

Biểu đồ Pareto lỗi trong công đoạn

Hình 2.1

Doanh thu hàng tháng của SEV

Hình 2.2

Giá trị thương hiện Samsung 2009

Hình 2.3

Công đoạn chính sản xuất điện thoại

Hình 2.4

Biểu đồ tiết kiệm trong 3 năm của công ty SEC

Hình 2.5

Đồ thị tỷ lệ lỗi trong 4 năm ngần đây của công ty SEC

Hình 2.6

Thị phần của các công ty sản xuất điện thoại di động

Hình 2.7

Sơ đồ tổ chức sigma

Hình 2.8

Sơ đồ tổ chức bộ phận chủ quản

Hình 2.9

Tỷ lệ lỗi sau khi áp dụng 6 sigma


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viêt tắt

Tên Đầy đủ

BB

Black Belt

COPQ

Cost of Poor Quality

CTQ

Critical to Quality

DFSS

Design For Six Sigma

DMAIC

Define, Measure, Analyze, Improve and Control

FEA

Financial Effect Analysis

FMEA

Failure mode of Effect Analysis

GB

Green Belt

GR&R

Gage Repeatability and Reproducibility

LCD

Liquid Crystal Display

MBB

Master Black Belt

OQC

Outgoing Quality Control

PBA

Printed Board Assembly

PCB

Printed Circuit Board

PDCA

Plan, Do , Check , Action

QC

Quality Control

QCC

Quality Control Circycle

RF

Radio Frequency

SEC

Samsung Electronic Company

SEV

Samsung Electronic Vietnam

SMD

Surface Mounting Department

SPC

Statustical Process Controll


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

Mục lục
Lời cám ơn
Lời giới thiệu
Tài liệu kham thảo
Danh mục bảng biểu , ký hiệu viết tắt

Chương 1: Giới thiệu Six Sigma
1.1 Khái niệm về Sig sigma
1.1.1 Định nghĩa Six Sigma
1.1.2 Định nghĩa các thuật ngữ
1.1.3 Các cấp độ trong Six sigma
1.1.4 Tiêu chuẩn Six Sigma
1.1.5 Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác
1.1.6 Một cái nhìn tổng quan về cách thực hiện Six Sigma
1.1.7 Các chủ đề chính của Six sigma
1.1.8 Tập trung vào các nguồn gây dao động
1.1.9 Cải tiến quy trình
1.1.10 Các hệ thống đo lường và thống kê
1.1.11 Sự thành công của Six Sigma trong thực tế
1.2 Các giai đoạn DMAIC
1.2.1 Giới thiệu chung
1.2.2 Quá trình DMAIC
1.3 Một số công cụ sử dụng trong Six Sigma
1.3.1. Cây tiêu chuẩn chất lượng (The Critical to Quality-CTQ)
1.3.2Phân tích năng lực công đoạn
1.3.3 Sơ đồ qui trình
1.3.4 Biểu đồ Histogram
1.3.5 Biểu đồ Pareto
1.3.6 Bảng công việc tổng kết công đoạn
1.3.7 Biểu đồ nguyên nhân – kết quả (Cause – Effect)
Chương 2: Áp dụng ý 6 sigma vào nâng cao chất lượng sản tại
công ty điện tử Samsung Việt Nam
2.1. Tổng quan
2.1.1 Lịch sử công ty

1

1
1
2
3
4
4
5
6
6
7
7
8
8
8
12
31
31
32
34
35
36
37
38
39
39
39


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
2.1.4 Giá trị thương hiệu Samsung
2.2 Công đoạn sản xuất điện thoại di động
2.2.1 Cơ cấu tổ chức và quyền hạn
2.2.2 Đặc tính sản phẩm điện thoại di động
2.2.3 Qui trình sản xuất điện thoại di động
2.2.4 Tình hình chất lượng
2.2.5 Hệu quả áp dụng 6sigma của công ty mẹ
2.3 Các bước áp dụng 6 sigma vào sản xuất tại SEV
2.3.1 Đặc tính sản phẩm điện thoại di động
2.3.2 Qui trình hoạt động của Green Belt
2.3.3 Qui trình hoạt động của Black Belt
2.3.4 Phát biểu đề tài 6 Sigma
2.3.5 Đánh giá, Cấp bằng và khen thưởng
2.3.6 Cấp bằng
2.3.7 Qui định duy trì hoạt động 6 sigma
2.3.8 Qui định bảo mật và quản lý hồ sơ
2.4 Đánh giá hoạt động 6 sigma của công ty
2.4.1 Xây dựng đội ngũ nhân lực cho hoạt động 6 sigma
2.4.2 Số lượng dự án Green Belt được xây dựng
2.3.3 Thành quả đem lại sau khi áp dụng 6sigm
2.5 Các vấn đề khi áp dụng 6 sigma tại SEV
2.5.1 Giai đoạn định nghĩa
2.5.2 Giai đoạn đo lường
2.5.3 Giai đoạn Phân tích
2.5.4 Giai đoạn cải tiến
2.5.5 Giai đoạn kiểm soát
2.6 Phân tích các yếu tố tiên quyết để triển khai
thành công 6 sigma

2.7 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng 6 sigma
2.7.1 Nội dung cần thực hiện
2.7.2 Hướng phát triển mới của 6 sigma ( 6 sigma mới )
Kết luận

40
40
41
42
42
43
44
46
47
48
50
53
54
55
57
57
59
59
60
61
62
63
65
66
67

68

72
75
76


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

Chương 1: Giới thiệu Six Sigma
1.1 Khái niệm về Sig sigma
1.1.1 Định nghĩa Six Sigma
Six sigma (6σ) là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê
nhằm giảm thiểu tỉ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả
năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên biến động (bất ổn)
trong các quy trình kinh doanh hoặc sản xuất. Trong việc định nghĩa khuyết tật,
6σ tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách
hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.
Khái niệm về sự biến động khá đơn giản, giả sử sau khi tung sản phẩm ra thị
trường có rất nhiều lỗi phát sinh cụ thể như sau:
Tháng thứ nhất: Lỗi về nguồn 0,5 %
Tháng thứ 2: Lỗi về nguồn 0,9 %
Tháng thứ 3: Lỗi về nguồn 0,4 %
Tháng thứ 4: Lỗi về nguồn 1 %
Đơn giản chỉ nói tỷ lệ lỗi trung bình là 0,8 % là không chính xác vì tỷ lệ lỗi
tháng thứ 3 chỉ có 0,4 % nhưng tháng tiếp theo là 1 %. Nếu ta không kiểm soát
được sự biến động này thì sẽ không biết nguyên nhân chính xác là tại sao để đưa
ra các hành động khắc phục kịp thời thì sẽ mất niềm tin ở khách hàng, và không
biết các sản phẩm tiếp theo chất lượng sẽ tồi tệ như thế nào, và công ty sẽ dần dần
mất khách hàng và công việc kinh doanh sẽ không hiệu quả.

Hệ thống phương pháp 6σ dựa trên 2 tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác
định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control
(Kiểm soát). Và tiến trình DMADV: Define (Xác định), Measure (Đo lường),
Analyze (Phân tích), Design (Thiết kế) và Vevify (xác nhận), được sử dụng và

- Trang 1 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

thiết kế quá trình hoặc sản phầm dịch vụ mới. Trong điều kiện công ty Samsung
Việt Nam không thiết kế các sản phẩm mới mà chỉ triển khai sản xuất điện thoại
di động đã được thiết kế và xác nhận từ công ty mẹ, nên trong luận văn này tác
giả tập trung vào phần DMAIC.
Phương pháp 6σ không phải là một hệ thống quản lý chất lượng như ISO 9001,
hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương
pháp giúp giảm khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh
nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất
lượng vốn ưu tiên việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển
sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.
Mặc dù 6σ thường được áp dụng chủ yếu để giảm khuyết tật trong quy trình
sản xuất, phương pháp này cũng được sử dụng để cải tiến các quy trình kinh
doanh khác.
Cụ thể:
-

Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị

-

Cải thiện tỉ lệ giao hàng đúng hẹn

-

Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới

-

Cải thiện khả năng dự báo bán hàng

-

Giảm thiểu sai sót về chất lượng và với các nhà cung cấp

-

Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch

-

Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng

1.1.2 Định nghĩa các thuật ngữ
- Sigma (σ) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, được sử dụng để chỉ độ
lệch chuẩn của một qui trình hay một công đoạn sản xuất.
- 6 sigma (6σ): Qui trình có năng lực 6 sigma có 6 độ lệch chuẩn từ giá trị
trung bình đến giới hạn của qui trình hay công đoạn đó. Và với mức độ dao
động này công đoạn chỉ gây ra mức là 3,4 lỗi trong một triệu cơ hội có khả
năng bị lỗi.

- Trang 2 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

Hình 1.1: Biểu đồ 6 sigma

Như vậy qui trình hay công đoạn có năng lực 6 sigma là qui trình hoặc công
đoạn chỉ tạo ra 3.4 khuyết tật trong một triệu cơ hội hay hoạt động.

1.1.3 Các cấp độ trong Six sigma
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn trong thống kê, nên 6σ đồng nghĩa với sáu
đơn vị lệch chuẩn
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu

Lỗi phần trăm

1

690.000

69 %

2

308.000

30,8 %

3

66.800

6,68 %

4

6.210

0,621 %

5

230

0,023 %

6

3,4

0,0003 %

Mục tiêu của 6σ là chỉ có 3,4 % lỗi trên một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách
khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966 %

- Trang 3 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

1.1.4 Tiêu chuẩn Six Sigma
Six Sigma cố gắng nâng cao chất lượng, tính hiệu quả giảm chi phí trong
cùng một lúc. Việc tính số lượng khách hàng không hài lòng trong một triệu
khách hàng là khái niệm cơ bản của Six Sigma. Ví dụ, cửa hàng McDonald phục
vụ một triệu khách hàng trong ngày, có bao nhiêu người cảm thấy không hài lòng
với cửa hàng? Chỉ có 3 người không hài lòng. Như vậy McDonald đã đạt được 6
Sigma (Six Sigma) trong ngày đó bởi vì 6 Sigma (Six Sigma) tương đương với
3,4 khách hàng không hài lòng trong 1 triệu khách hàng (trong bài báo cáo này
khi biểu diễn các con số ta dùng dấu ‘.’ (dấu chấm) để phân cách hàng ngàn và
dấu ‘,’ (dấu phẩy) dùng để phân cách phần thập phân). Nếu 233 khách hàng
không hài lòng thì McDonald đạt mức 5 Sigma. Nếu 6210 khách hàng gặp phải
thức ăn không ngon thì McDonald đạt mức 4 Sigma. Nếu 66807 khách hàng của
McDonald phát hiện rằng thức ăn mình nhận được không đúng với yêu cầu của
mình thì McDonald là một công ty 3 Sigma.
1.1.5 Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác
Six Sigma là một mức đo sự hài lòng của khách hàng đến gần mức hoàn hảo.
Nếu công ty ở mức 2 Sigma hoặc 3 Sigma, có nghĩa là khoảng từ 66.807 đến
308.538 trong 1,000,000 khách hàng cảm thấy không hài lòng. Những công ty đạt
mức 2 Sigma hoặc 3 Sigma như vậy đang gặp vấn đề trong hoạt động kinh doanh.
Và không kiếm được nhiều lợi nhuận như khả năng của họ có thể kiếm được. Các
cổ đông cảm thấy không hài lòng và họ sẽ đầu tư ở nơi khác. Một số nhà quản lý
vì vậy muốn tăng lợi nhuận trước mắt bằng cách sa thải bớt nhân viên, hoặc giảm
bớt các trung tâm bảo hành. Trong một thời gian ngắn, tình hình có vẻ khá hơn
nhưng cần phải nhấn mạnh rằng việc này chỉ có hiệu quả trong một thời gian
ngắn. Với cách như vậy công việc của nhân viên còn lại sẽ có nhiều việc hơn và
chịu áp lực cao hơn. Một điều mà những người quản lý bỏ quên trong việc giảm
bớt quy mô của công ty của mình là nếu họ vẫn tiếp tục hoạt động không hiệu quả
và tốn kém nhiều thì mọi việc chỉ trở nên xấu hơn. Cuối cùng, những hoạt động

- Trang 4 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

được thực hiện phục vụ cho mục đích ngắn hạn sẽ để lại hậu quả dài hạn sau này.
Trong nhiều công ty, các nhà quản lý cho rằng việc giảm bớt số nhân viên
trong công ty là một giải pháp để tăng lợi nhuận. Vào những năm 1980 đã có
những sáng kiến mới để thay đổi cách giải quyết này. Tuy nhiên, những phương
pháp này không được áp dụng một cách đúng đắn. Những nhà quản lý sử dụng
các phương pháp này cũng giống như việc giảm số nhân viên. Kết quả là những
nhân viên còn lại trong công ty cảm thấy công việc của họ nặng thêm trong khi
không có sự thay đổi nào trong công tác quản lý. Để một công ty hoạt động thật
sự có hiệu quả và ít tốn kém thì cần phải có một sáng kiến tập trung vào việc thay
đổi cách thức quản lý của những người điều hành.
Six Sigma được bắt đầu vào giữa những năm 1980. Đây là một sáng kiến mà
việc quản lý đóng một vai trò quan trọng trong khi thực hiện. Được khởi đầu tại
Motorola và sau đó được công ty AlliedSignal, General Electric áp dụng, Six
Sigma có nhiều điểm khác biệt so với các phương pháp giúp nâng cao chất lượng
trước đó.
1.1.6 Một cái nhìn tổng quan về cách thực hiện Six Sigma
Với những phương pháp khác, việc quản lý đóng một vai trò khá khiêm tốn.
Với Six Sigma, mọi việc bắt đầu từ công tác quản lý. Đầu tiên, ban điều hành tạo
ra một hệ thống quản lý qui trình. Trước khi thực hiện những việc làm tác động
đến các nhân viên bình thường, ban quản lý đã phải trải qua vài tháng để xác định
và tính toán những quy trình trong tổ chức của họ.
Một quy trình được định nghĩa là một chuỗi các bước và hoạt động để nhận
đầu vào từ người cung cấp, làm tăng giá trị và cung cấp đầu ra cho khách hàng.
Trong phương pháp Six Sigma, ban quản lý xác định khoảng 20 hay 30 qui trình
quan trọng nhất trong hoạt động của họ. Sau đó ban quản lý sẽ tính toán mức

Sigma hiện tại của từng qui trình đó. Đa số các qui trình sẽ ở mức 2Sigma hoặc 3
Sigma. Một số qui trình thậm chí có thể thấp hơn 2 Sigma. Một khi ban quản lý
đã xác định được những qui trình của họ và xác định mức độ hoạt động của các

- Trang 5 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

quy trình đó, họ sẽ xác định qui trình hoạt động kém hiệu quả nhất và có ảnh
hưởng trực tiếp đến các mục tiêu kinh doanh của công ty. Các mục tiêu kinh
doanh là khoảng 5 hay 7 mục tiêu mà công ty xác định mỗi năm. Đôi khi những
mục tiêu này được chỉ ra bằng kết quả tài chính (ví dụ như lợi nhuận) nhưng đôi
khi đó là sự hài lòng của khách hàng hoặc sự hài lòng của nhân viên.
Sau khi qui trình hoạt động kém nhất và có tác động lớn nhất đến các mục
tiêu của công ty được xác định, một nhóm dự án sẽ được thành lập. Đây là lúc để
những nhân viên tham gia vào. Nhóm dự án này gồm 5 đến 7 người chịu trách
nhiệm trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của qui trình kém nhất ở trên.
Những nhóm này thường hoạt động trong khoảng từ 4 đến 6 tháng. Họ được dạy
một số công cụ và khái niệm giúp họ sử dụng các khả năng của mình trong việc
nâng cao mức Sigma cho hoạt động đó, giúp nó hoạt động hiệu quả hơn và ít tốn
kém hơn.

1.1.7 Các chủ đề chính của Six sigma
Một số chủ đề chính của 6σ được tóm lược như sau:
-

Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng

-

Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và
đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các quy trình
quản lý khác

-

Xác định căn nguyên của các vấn đề

-

Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy
trình sản xuất và các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và
tăng sự hài lòng của khách hàng

-

Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa
sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo.

-

Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức

-

Thiết lập những mục tiêu rất cao

- Trang 6 -

Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

1.1.8 Tập trung vào các nguồn gây dao động
Dưới cách nhìn của 6σ, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới
dạng hàm số thu gọn Y= f(X), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một
số biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả
(Y) với các tác nhân tiềm năng (X), cần thu hập và phân tích số liệu dựa trên các
công cụ kiểm tra và kĩ thuật thống kê trong 6σ để chứng minh giả thiết này. Nếu
muốn thay đổi kết quả đầu ra, cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các
tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra. Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện
pháp kiểm soát tốt các tác nhân (X), có thể dự đoán một cách chính xác kết quả
Y. Nếu không theo cách trên, chỉ tập trung.

1.1.9 Cải tiến quy trình
Mục đích của 6σ là để thiện các quy trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi
không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các
vấn đề. Chỉ ra nguyên nhân sai lệch, như đã đề cập ở phần trước, đã được xác
định thi quy trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong
tương lai.
Ví dụ, nếu một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trang chậm
tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp ráp hoàn thiện sơ bộ bởi vì
họ thường xuyên nhận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải
tái chế chúng;
Giải pháp điển hình: Cân đối lại chuyền bằng việc cho thêm công nhân vào
kiểm tra và tái chế.
Giải pháp six sigma: Điều tra và kiểm soát các tác nhân chính để ngăn ngừa lỗi
xảy ra từ công đoạn đầu tiên. Nó có thể bao gồm các thủ tục cân chỉnh máy móc
không rõ ràng, các hướng dẫn công việc chà nhám không rõ ràng, thiếu quy trình
kiểm tra chất lượng gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ, vv…

1.1.10 Các hệ thống đo lường và thống kê
Xây dựng các hệ thống đo lường mới và đặt những câu hỏi mới là một phần
thuộc tính quan trọng của hệ phương pháp 6σ. Để cải thiện kết quả, một công ty

- Trang 7 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

cần xác định những cách thức để lường các biến động trong các quy trình kinh
doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó sử
dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề
chất lượng liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ và quy trình.

1.1.11 Sự thành công của Six Sigma trong thực tế
Six Sigma được bắt đầu tại Motorola và đã đem lại cho hãng nhiều lợi nhuận.
Sau đó các công ty như AlliedSignal, General Electric cũng áp dụng Six Sigma và
đạt được hiệu quả cao. Trong quyển tự thuật của mình, Jack Welch, đã mô tả
những thành công mà General Electric đã đạt được thông qua việc áp dụng Six
Sigma. GE Plastics muốn đạt được một hợp đồng với Sony về Lexan
polycarbonates trong việc sản xuất CD-ROM và CD. Tuy nhiên, tiêu chuẩn đặt ra
rất cao và General Electric chỉ hoạt động ở mức 3,8 Sigma. Sau khi áp dụng các
phương pháp cải tiến của Six Sigma, họ đạt được mức 5,7 Sigma và đạt được thoả
thuận với Sony.
Tại hệ thống năng lượng của GE, các rotor (bộ phận quay trong máy phát điện)
bị gãy bởi sự rung động cao. 1/3 trong 37 bộ phận hoạt động cần phải thay thế
rotor. Bằng việc áp dụng các phương pháp Six Sigma, độ rung động đã được làm
giảm xuống 300% và không còn phải thay thế các rotor nữa
Trong vòng chưa đầy 2 năm từ khi bắt đầu áp dụng Six Sigma, General Electric

đã tiết kiệm được trên 320 triệu USD. Vào năm 1998, công ty này đã tiết kiệm
được 750 triệu USD và hơn 1 tỉ USD vào năm 1999 (dựa trên số liệu của sách
“Six Sigma for everyone”).

1.2 Các giai đoạn DMAIC
1.2.1 Giới thiệu chung
Trong chương này ta sẽ nghiên cứu về những bước cần làm để một công việc
đạt được mức Six Sigma. Đầu tiên, ta mô tả những việc ban quản lý cần làm.
Một vấn đề mà các phương pháp quản lý trước đó gặp phải là các nhân viên
- Trang 8 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

nhanh chóng nhận thấy rằng các hoạt động chất lượng không làm gì khác ngoài
việc bắt họ làm việc nặng nhọc hơn. Họ thấy rằng họ phải thay đổi cách làm việc,
tham gia những nhóm, học những khái niệm mới nhưng họ không thấy có thay
đổi gì trong công tác quản lý. Khi một chuyên gia phân tích nguyên nhân thất bại
của một phương pháp thì một trong nhữnh nguyên nhân đầu tiên là việc thiếu sự
hỗ trợ của ban quản lý.
Six Sigma khác những phương pháp đó vì công việc làm đầu tiên là bắt đầu với
công tác quản lý. Trong một công ty, có những người sẽ chịu trách nhiệm về một
lĩnh vực cụ thể nào đó, ví dụ như phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng tiếp thị,
phòng sản xuất, phòngn quản lý vật tư, phòng mua hàng…Những phòng này đều
có một mục đích chung là làm công ty phát triển. Tuy nhiên, để thực hiện được
điều đó thì mỗi phòng sẽ có những yêu cầu của mình. Những yêu cầu đó là điều
dễ hiểu nhưng đôi khi chúng lại gây xung đột với nhau.
Lấy ví dụ trong sản xuất: Phòng sản xuất làm ra nhiều sản phẩm để đem lại
nhiều doanh thu, tuy nhiên khi sản xuất nhiều phát huy hết năng suất thì chắc chắn
việc quan tâm đến chất lượng sẽ giảm đi. Còn bộ phận quản lý chất lượng chỉ

quan tâm đến chất lượng, chất lượng là hàng đầu, và không quan tâm nhiều đến
năng suất của bộ phận sản xuất, ở đây các bộ phận có sự xung đột với nhau về lợi
ích.
Vậy công ty phải xác định các vấn đề lớn như là: tập trung vào khách hàng, tập
trung vào công đoạn , và tập trung vào nhân viên. Để tạo ra một chiến lược Six
Sigma, trách nhiệm của người quản lý là phải xác định được những công đoạn
nào là quan trọng nhất trong hoạt động của mình, tính toán tính hiệu quả của
những công đoạn đó và tìm ra cách nâng cao hiệu quả của công đoạn đang hoạt
động kém nhất .
Việc tìm ra những qui trình trên được thực hiện tốt nhất bằng cách dựa vào
những báo cáo hiện có, và hiện trạng đang tồn tại. Một phần trong sự thành công
của việc áp dụng Six Sigma là phải cho người phụ trách của công đoạn hiện tại
thấy được sự nguy hiểm nếu cứ tiếp tục hoạt động theo kiểu cũ để từ đó họ sẽ
- Trang 9 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

tham gia tích cực vào việc cải tiến công đoạn đó. Khi ban quản lý đã xác định
được những công đoạn quan trọng của mình, điều cần làm tiếp theo là chỉ định
người phụ trách cải thiện công đoạn đó. Thông thường đó chính là người quản lý
hiện tại của công đoạn đó, đôi khi một người phụ trách qui trình có thể không phải
là người nằm trong ban quản lý. Các tiêu chuẩn để chọn lựa một người phụ trách
công đoạn cần cải tiến là:
- Một người hiểu rõ về vấn đề
- Một người có kinh nghiệm thành công cũng như thất bại của một qui
trình
- Một người được các nhân viên khác kính trọng
- Một người chịu khó với việc suy nghĩ để cải thiện qui trình
-

Một người có khả năng lãnh đạo và giải quyết vấn đề

Người phụ trách công đoạn có trách nhiệm thu nhận những kết quả đo lường
hoạt động của công đoạn mà họ phụ trách. Lấy ví dụ người đảm bảo chất lượng ở
công đoạn trên .
Công việc đầu tiên là xác định đối tượng là vấn đề gì nỗi cộm, lỗi gì nhiều? và
xác ai làm ra lỗi đó, sau đó tiến hành phân tích hiện trạng công đoạn đó, để tìm ra
các nhân tố gây lên lỗi, phân tích chúng để tìm ra nguyên nhân gốc rễ. Tiến hành
xem xét và đưa ra đối sách để khắc phục và ngăn ngừa tái phát sinh, sau đó đánh
giá hiệu quả và phạm vi áp dụng đối sách này. Đó chính là qui trình quản lý chất
lượng, việc làm này phải được xem xét trên nhiều khía cạnh và tiếp nhận thông tin
đa chiều, bằng nhiều cách khác nhau như là phỏng vấn, khảo sát, họp nhóm, quan
sát khách hàng của mình, tiếp nhận những lời phàn nàn
Mỗi người quản lý qui trình trong những tháng đầu tiên của việc thực hiện Six
Sigma đo lường hoạt động của qui trình mà họ phụ trách. Trong công đoạn quản
lý chất lượng, người ta phải thu thập các thông tin như bằng cách sử dụng các
checksheet hay bằng biểu đồ để thống kê, và sử dung 5W1H (What? When,
Where, Who, Why? và How?) để phân tích và thực hiện cải tiến quá trình.

- Trang 10 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

Hàng ngày có lỗi xảy ra, người quản lý có thông kê lại, ví dụ sản xuất ra 100
cái điện thoại lỗi 6 defect. Xác định số khuyết điểm là một việc làm quan trọng trong
việc tính toán mức Sigma của qui trình, cách tính mức Sigma đơn giản nhất là lấy tỉ
số lỗi chia cho số lượng sản xuất ra: 6 lỗi /100 sản phẩm bằng 0,6 % Điều này cho
thấy 0.6 % bị lỗi và 99.4 % còn lại được coi là sản phẩm tốt. Cách tính có thể được

tình theo phần mềm tính toán

Hình 1.2: Kết quả tính toán sigma

hoặc dựa vào bảng chuyển đổi ta có thể tính được mức Sigma là 4.
Bảng 1: Bảng chuyển đổi (nguồn: Six Sigma for everyone)
Tỷ lệ đạt

Mức Sigma Số lỗi / 1.000.000

99,99966

6

3,4

99,98

5

233

99,4

4

6.210

93,3

3

66.807

84,1

2,5

158.655

69,1

2

308.538

50,0

1,5

500.000

46,0

1,4

539.828

42,1

1,3

579.260

38,2

1,2

617.911

34,5

- Trang 11 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

30,9

1,1

655.422

15,9

1

691.462

6,7

0,5

841.345

0

933.193

Sau khi các người quản lý qui trình thu thập đầy đủ thông tin về hoạt động của
qui trình do mình phụ trách (thường một tháng đến 3 tháng), họ sẽ gặp nhau trong
một cuộc họp với ban quản lý. Trong buổi họp mặt đó, ban quản lý sẽ biết được thực
trạng hoạt động của công ty mình và sẽ xác định được nguyên nhân vì sao mà công
ty mình hoạt động không được hiệu quả như mong đợi.

1.2.2 Quá trình DMAIC
Tiến trình DMAIC là trọng tâm cửa các dự án cải tiến qui trình 6σ. Sau khi đã
xác định được những qui trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương
pháp DMAIC vào qui trình đó, DMAIC là một phương pháp gồm 5 bước nhằm
nâng cao hiệu quả của một qui trình hiện có. Ta có hình vẽ minh hoạ sau:
- Phương pháp
- Nhu cầu và yêu cầu khách hàng
- Mức độ cao của biểu đồ công đoạn

- Phương pháp kiểm soát

- Kế hoạch thu thập dữ liệu

- Kế hoạch kiểm soát kết quả

- Thực hiện thu thập dữ liệu

- Giải pháp tổng thể
- Lựa chọn phương pháp giải quyết
- Thực hiện các giải pháp

- Phân tích dữ liệu
- Phân tích công đoạn
- Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Hình 1.3: 5 giai đoạn DMAIC

- Trang 12 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

Như vậy,
- Giai đoạn đầu tiên: Định nghĩa (Define) giai đoạn này là xác nhận các cơ hội
để cải tiến hay xác định các vấn đề nào là vấn đề cốt lõi cần cải tiến, hoặc căn
cứ vào yêu cầu hoặc nhu cầu cầu của khách hàng để xác định.
- Giai đoạn thứ 2: Đo lường (Measure) trong giai đoạn này ta thu thập dữ liệu và
lập thời gian kế hoạch hoạt động. ngoài ra ta đo lường cấp độ của dự án và đặt
mục tiêu, cũng như xác định hiện trạng , các nhân tố ảnh hưởng.
- Giai đoạn 3: Phân tích (Analyze) là giai đoạn phân tích các dữ liệu, phân tích
công đoạn để tìm ra nguyên nhân gốc rẽ, giai đoạn này sử dụng các công cụ
phân tích chất lượng như 4M1E, 5W1H và các công cu thống kê để giúp tìm
được nguyên nhân gốc rễ một cách chính xác nhất.
- Giai đoạn 4: Cải tiến (Improve) trong giai đoạn này nhóm dự án đưa ra các giải
pháp và lựa chọn các giải pháp tốt nhận để cải thiện sigma cho công đoạn sản

xuất. Và tiến hành thực hiện các giải phấp này một cách hiệu quả nhất.
- Giai đoạn 5: Kiểm soát (Control) giai đoạn này kiểm soát quá trình thực hiện,
đo lường các kết quả đạt được và quản lý duy trì hiệu quả các hoạt động. Các
giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 chữ cái đầu
của Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Trong mỗi giai đoạn có
những bước nhỏ, mỗi bước nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án
phải hoàn thành.
1.2.2.1 Giai đoạn định nghĩa (Define)
Giai đoạn đoạn này phải lựa chon dự án và định nghĩa, miêu tả dự án chi
tiết cụ thể, trước khi bắt đầu tiền hành thì dự án này phải được phê duyệt
Lập bản báo cáo tổng hợp bao gồm các văn bản, giấy tờ cho biết mục đích,
ý định cũng như động lực để nhóm dự án thực hiện kế hoạch này.
Nội dung bao gồm:
-

Hiện trạng: Khoảng 1,2 câu mô tả tại sao cần phải làm dự án này,

- Trang 13 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

tại sao nó có độ ưu tiên cao hơn các dự án khác, các mục tiêu chiến
lược mà dự án này tác động đến.
-

Miêu tả vấn đề: Phát biểu ngắn gọn về vấn đề. Phát biểu này phải
cho biết vấn đề đã tồn tại trong bao lâu, mô tả khoảng cách giữa
tình trạng hiện thời và tình trạng mong muốn, các tác động của vấn
đề,

-

Phạm vi dự án : Phạm vi của dự án, cho biết những gì nhóm dự án
phải làm và quan trọng hơn là những gì nhóm dự án không phải
làm. Các đội dự án Six Sigma thường thất bại khi họ không định
nghĩa một cách rõ ràng những việc họ phải làm và những việc họ
không phải làm.

-

Mục tiêu: Mục tiêu của dự án phải được xác định và phải đo lường
và lượng hóa được, và được thấu hiểu đến tất các thành viên của
nhóm để mọi người cùng hướng đến mục tiêu duy nhất. Đây là
những mục tiêu mà nhóm dự án phải cố gắng đạt được trong thời
gian hoạt động thường từ 3 đến 6 tháng kể từ khi nhóm được thành
lập

-

Kế hoạch: Quan trong là xác định được các cột mốc. Các cột mốc
cho biết những mục tiêu và thời gian để nhóm dự án đạt được
những mục tiêu đó. Ví dụ, giai đoạn định nghĩa (define) và đo
lường (mesure) được thực hiện trong khoảng thời gian là 8 tuần,
giai đoạn phân tích (analyze) được thực hiện dưới 6 tuần, giai đoạn
cải tiến được thực hiện trong vòng 12 tuần sau đó…

-

Và trò và trách nhiệm : Cần xác định rõ vai trò và trách nhiệm của

các thành viên trong đội dự án một cách rõ ràng. Có một số vai trò
quan trọng trong sự thành công của đội Six Sigma:
¾ Đại diện lãnh đạo/ Trưởng phỏng: trách nhiệm của người này là
trình bày những yêu cầu của khách hàng và những việc cần làm

- Trang 14 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

để nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức. Người này thường là
CEO / QMR và nhận những báo cáo trực tiếp.
¾ Quản lý công đoạn: họ là những người chịu trách nhiệm về
những qui trình cụ thể. Ví dụ như “sếp” của phòng tiếp thị là
một công đoạn. Số lượng công đoạn là nhiều hay ít tuỳ thuộc
vào từng công ty.
¾ Master Black Belt (MBB): những người MBB này thường được
phân công một lĩnh vực cụ thể trong tổ chức, đó có thể là lĩnh
vực nhân sự, quảng cáo,… Người này giống như một người cố
vấn bên trong, hỗ trợ nhóm những vấn đề thuộc lĩnh vực kỹ
thuật trong việc thực hiện dự án. MBB làm việc với các người
chủ công đoạn để đặt ra những mục tiêu về chất lượng, quyết
định những kế hoạch, theo dõi các qui trình,…Trong một tổ
chức Six Sigma tốt, những người chịu trách nhiệm công đoạn và
MBB thường xuyên gặp nhau và trao đổi thông tin hàng ngày.
¾ Black Belt (BB): các Black Belt chịu trách nhiệm về những
công việc hằng ngày của nhóm, từ việc lên lịch cho nhóm cho
đến việc giúp nhóm theo kịp những nhiệm vụ cụ thể của
DMAIC. Thông thường những BB có thể hoàn thành từ 4 đến 6
dự án trong một năm và tiết kiệm được khoảng $230,000 cho

mỗi dự án.
¾ Green Belt (GB): Green Belt là những nhân viên được huấn
luyện Six Sigma. Họ bỏ ra một phần thời gian của mình để thực
hiện dự án, nhưng vẫn duy trì công việc hàng ngày của mình.
Tuỳ thuộc vào khối lượng công việc mà họ có thể sử dụng từ
10% - 50% thời gian của họ dành cho dự án
¾ Những người còn lại gọi là các thành viên trong nhóm, những
người này trực tiếp thực hiện các công việc của nhóm.

- Trang 15 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

a. Xác định khách hàng và những yêu cầu
Các công đoạn coi công đoạn sau là khách hàng của mình, những khách
hàng này đều có những yêu cầu về chất lượng của sản phẩm mà mình nhận
được. Những yêu cầu là những đặc điểm của sản phẩm quyết định việc khách
hàng có vui vẻ với sản phẩm nhận được hay không, có nghĩa là phải hoàn
thành công việc của mình đúng thời gian không để cho công đoạn sau chờ đợi
và sản phẩm của mình chuyển sang công đoạn sau phải tốt, nếu lỗi gây phiền
hà cho công đoạn sau.
b. Sơ đồ qui trình
Đây là bước thứ 3 và cũng là bước cuối cùng trong giai đoạn định nghĩa
(define). Trong bước này ta dùng một số ký hiệu để thể hiện qui trình làm việc.
Một sơ đồ cần được tạo dựa trên một thứ tự như sau:
1. Tên của qui trình (thường là danh từ)
2. Điểm bắt đầu và kết thúc của qui trình
3. Xác định đầu ra của qui trình
4. Xác định những khách hàng (customer) của qui trình

5. Xác định những nhà cung cấp (supplier) của qui trình
6. Xác định đầu vào của qui trình
7. Cả nhóm đồng ý với những bước được thực hiện giữa điểm bắt đầu và
kết thúc của qui trình.
Các ký hiệu thường dùng
: điểm bắt đầu / kết thúc của một qui trình
: điểm quyết định
: những bước trong qui trình
: hướng đi của qui trình

- Trang 16 -


Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường ĐHBK HN

c. Những tiêu chuẩn để đánh giá giai đoạn này đã hoàn tất hay chưa
- Sự sẵn sàng của nhóm
o Nhóm có người lãnh đạo tốt, thành viên ổn định
o Các thành viên trong nhóm đã được huấn luyện về Six Sigma
o Các thành viên tham dự đầy đủ các buổi họp của nhóm
o Các thành viên thường xuyên báo cáo công việc của họ
o Nhóm nhận được những thiết bị và nguồn lực tốt
- Khách hàng
o Khách hàng được nhận dạng và phân chia tùy theo nhu cầu và yêu cầu
của họ. Dữ liệu được thu thập và trình bày để có thể hiểu rõ hơn các
yêu cầu của khách hàng.
1.2.2.2 Giai đoạn đo lường (Measure)
Trong giai đoạn đo lường có 2 bước chính là thiết lập một kế hoạch thu thập
thông tin và thực hiện kế hoạch thu thập thông tin đó. Đo lường nhằm giúp hiểu
tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất

để đánh giá khả năng hiện thời và tiến hành việc đo lường. Các hệ thống đo
lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định và đo lượng nguồn tạo ra
dao động và từ đó đặt mục tiêu, nhận biết các tiềm năng của dự án.

a. Thiết lập kế hoạch thu thập thông tin
Bản kế hoạch sẽ gồm một số cột, mỗi cột có một chức năng quan trọng giúp
đội dự án tính toán cột cuối cùng, ranh giới sigma. Cụ thể các cột đó là:
-

Đo lường cái gì: Nhóm dự án sẽ lấy những yêu cầu được xác định
trong giai đoạn định nghĩa của DMAIC và đặt chúng vào cột đầu
tiên này.

-

Kiểu đo lường: Trong quá trình đo lường nhiều dự án khi phân tích
có gặp khó khăn ví dụ như đo lường thiếu và đo lường nhiều quá.
- Trang 17 -