Phân tích chiến lược và một số đề xuất về chiến lược phát triển giáo dục đào tạo tại trường đại học sư phạm kỹ thuật nam định

Bộ giáo dục và Đào tạo
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
------------------------------

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa học

Phân tích chiến lược và một số đề xuất
về chiến lược phát triển giáo dục đào tạo tại
trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

Phạm Thị Lê Hoa

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn ái Đoàn

Hà nội – 2006

Phạm Thị

Bộ giáo dục và đào tạo
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
------------------------------


Mục lục
Trang
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục bảng biểu, sơ đồ
Lời nói đầu…………………………………………………………………………… 1

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp .............................................................................................................. 5

1.1 Chiến lược và hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.......................5
1.1.1 Chiến lược......................................................................................... 5
1.1.1.1 Các quan niệm về chiến lược...................................................... 5
1.1.1.2 Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác................................ 7
1.1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược ............................................... 8
1.1.2 Quản trị chiến lược...........................................................................10
1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược .................................................. 10
1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược .................................................... 11
1.1.3 Các loại chiến lược...........................................................................12
1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược kinh doanh: ............................. 12
1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận. ...................................................... 13
1.1.4 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược .............................13
1.4.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...................................... 13
1.1.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong ............................................ 14
1.1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................... 14
1.1.4.4 Ma trận SWOT......................................................................... 14
1.1.5 Kế hoạch chiến lược.........................................................................16
1.1.6 Lựa chọn chiến lược.........................................................................19
1.2 Phân tích chiến lược kinh doanh..........................................................19
1.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ..............................................................20
1.2.2 Phân tích mơi trường vi mơ ( mơi trường ngành)..............................22
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp..........................................................25
1.2.3.1 Nguồn nhân lực ........................................................................ 26
1.2.3.2 Hệ thống tổ chức quản lý.......................................................... 26
1.2.3.3 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)................. 26

1.2.3.4 Tình hình tài chính và kế tốn .................................................. 27
1.2.3.5 Hoạt động Marketing................................................................ 27
1.3 Chiến lược giáo dục...............................................................................29
1.3.1 Khái niệm chiến lược giáo dục .........................................................30
1.3.2 Kế hoạch chiến lược giáo dục...........................................................30
Chương 2: Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược phát triển Giáo dục đào tạo
Tại trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định................................................34

2.1 Giới thiệu chung về trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định ...34
2.1.1 Giới thiệu chung về trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định...34
2.1.1.1 Quá trình phát triển của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Nam Định ............................................................................................ 34
2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ............................................................... 35
2.1.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức : ........................................................... 36
2.1.1.4 Hoạt động đào tạo của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam
Định ..................................................................................................... 38
2.1.2 Tình hình giáo dục đào tạo của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
Nam Định. ................................................................................................41
2.1.2.1 Xây dựng và quản lý kế hoạch:................................................ 41
2.1.2.2 Hoạt động đào tạo: ................................................................... 42
2.1.2.3 Công tác quản lý giảng dạy, kết quả đào tạo............................. 43
2.1.2.4 Công tác bồi dưỡng nâng cao trình độ ...................................... 45
2.2 Phân tích chiến lược phát triển giáo dục đào tạo tại trường Đại học
Sư phạm Kỹ thuật Nam Định.....................................................................46
2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi........................................................46
2.2.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ...................................................... 47
2.2.1.2 Phân tích mơi trường vi mơ ...................................................... 48
2.2.2 Phân tích nội lực của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định72
2.2.2.1 Tình hình xây dựng đội ngũ giảng viên .................................... 72
2.2.2.2 Kết quả nghiên cứu khoa học ................................................... 77

2.2.2.3 Tình hình XD cơ sở vật chất, các phịng thí nghiệm và thư viện
của trường ............................................................................................ 80
2.2.2.4 Kết quả quá trình đào tạo.......................................................... 86
2.2.2.5 Cạnh tranh giữa các ngành đào tạo ........................................... 89


2.2.2.6 Tình hình sử dụng tài chính ...................................................... 91
2.2.2.7 Hoạt động Marketing................................................................ 92
2.3 Lựa chọn chiến lược..............................................................................96
2.3.1 Xây dựng ma trận SWOT.................................................................96
2.3.2 Đề xuất chiến lược phát triển giáo dục đào tạo tại trường ĐH Sư
Phạm Kỹ Thuật Nam Định........................................................................98
2.3.3 Phương án chiến lược.....................................................................101
2.3.3.1 Kết hợp S/O.............................................................................101
2.3.3.2 Kết hợp S/T.............................................................................102
2.3.3.3 Kết hợp W/O ...........................................................................102
2.3.3.4 Chiến lược W/T.......................................................................102
Chương 3: Một số giải pháp thực hiện Chiến lược Phát triển giáo dục đào tạo tại
trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Nam Định ....................................................104

3.1 Mục tiêu tổng quát của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam
Định. ..........................................................................................................104
3.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển giáo dục đào tạo tại
Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định đến năm 2010. ..............105
3.2.1 Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở nâng cao chất lượng đào tạo......105
3.2.1.1 Mục tiêu ..................................................................................105
3. 2.1.2 Giải pháp thực hiện ................................................................106
3.2.2 Chiến lược mở rộng thị trường, liên kết hợp tác trong đào tạo........113
3.2.2.1 Mục tiêu ..................................................................................114
3.2.2.2 Giải pháp thực hiện .................................................................114

3.2.3 Chiến lược chuyên môn hoá ...........................................................115
3.2.3.1 Mục tiêu ..................................................................................115
3.2.3.2 Giải pháp thực hiện .................................................................116
3.3 Các kiến nghị, đề xuất.........................................................................117
3.3.1 Đối với nhà nước:...........................................................................117
3.3.2 Đối với Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định...................118
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


- 1 -

Lời nói đầu
1. Sự cần thiết của đề tài
Chưa bao giờ trong lịch sử phát triển của mình, loài người lại phải đối
mặt với một thế giới thay đổi nhanh như hiện nay.
Khi thế giới bước sang thế kỷ 21, ngành giáo dục lại phải đối mặt với
thách thức lớn chưa từng có. Chúng ta thực sự bị chống ngợp khi nhìn vào
tồn bộ hệ thống giáo dục từ nhà trường, chương trình học, tài liệu dạy và
học, tới giáo viên học sinh và cả những gì đang diễn ra trong thế giới quanh
ta. Tất cả đều đang đặt ra những đòi hỏi cấp bách đối với giáo dục đào tạo và
giáo dục con người có đủ khả năng đáp ứng được những thách thức trong thế
kỷ mới.
Trong nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VII khẳng định cơng
nghiệp hố - hiện đại hố là con đường duy nhất đưa đất nước ta thốt khỏi
tình trạng nghèo nàn và lạc hậu. Thực hiện dân giàu nước mạnh xã hội công
bằng văn minh. Nghị quyết Trung ương II khố VIII có nói “ Khơng có trình
độ dân trí cao, khơng có đội ngũ cơng nhân giỏi, khơng thể cơng nghiệp hố
hiện đại hố nước ta sẽ tụt hậu ngày càng xa so với các nước. Tới đại hội IX

của Đảng đã khẳng định mục tiêu tổng quát của chiến lược phát triển kinh tế
xã hội: Đưa đất nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, nâng cao rõ rệt đời
sống vật chất, văn hoá, tinh thần của nhân dân tạo nền tảng để đến năm 2020
nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại hố”.
Con đường Cơng nghiệp hố - Hiện đại hố của nước ta cần và có thể rút
ngắn thời gian so với các nước đi trước, vừa có những bước tuần tự vừa có
những bước nhảy vọt”. Trong cơng cuộc Cơng nghiệp hố - Hiện đại hố đất
nước Đảng ta xác định rằng việc phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ
bản cho sự phát triển nhanh và bền vững. Phát triển nguồn nhân lực có cht

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 2 -

lượng cao là đặc trưng cơ bản của Cơng nghiệp hố - Hiện đại hố. Con người
là chủ thể là nhân tố năng động sáng tạo nhất trong mối quan hệ giữa 3 hệ
thống kinh tế – xã hội và môi trường.
Trong những năm đổi mới sự nghiệp giáo dục tiếp tục phát triển về quy
mô, đáp ứng yêu cầu học tập ngày càng cao của xã hội. Chất lượng đào tạo đã
có những biến chuyển tích cực nhưng nguồn nhân lực được đào tạo vẫn chưa
đáp ứng được u cầu của sự nghiệp Cơng nghiệp hóa - Hiện đại hố đất
nước. Vì vậy chúng ta cần “ưu tiên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc
biệt chú trọng nguồn nhân lực khoa học cơng nghệ trình độ cao cán bộ quản
lý giỏi và công nhân kỹ thuật lành nghề góp phần nâng cao sức cạnh tranh
trong nền kinh tế ”
Nhìn chung đội ngũ giảng viên dạy nghề còn thiếu về số lượng, thấp về
chất lượng. Tỷ lệ giáo viên dạy nghề đạt chuẩn còn thấp chưa đáp ứng về yêu
cầu vừa tăng về quy mô vừa đảm bảo nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động dạy nghề. Để tạo ra chuyển biến mạnh mẽ về chất lượng nguồn nhân
lực, chúng ta cần mở rộng quy mô đào tạo cũng như nâng cao trình độ chuẩn
của đội ngũ giáo viên dạy nghề. Luật giáo dục 2005 đã xác định đào tạo nghề
có 3 cấp trình độ là sơ cấp, trung cấp và cao đẳng nghề. Để đào tạo người lao
động có trình độ cao nghề cần từng bước chuẩn hoá đội ngũ giáo viên dạy
nghề, đảm bảo tỷ lệ trung bình 1 giáo viên / 15 học sinh vào năm 2010, nâng
dần tỷ lệ giáo viên có trình độ sau đại học tại các trường dạy nghề, đặc biệt
các trường dạy nghề có trình độ cao.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và ý nghĩa quan trọng là cần phải nghiên
cứu một cách khoa học và có hệ thống chiến lược phát triển giáo dục đào tạo
từ đó rút ra những đề xuất, giải pháp để thực hiện thành công chiến lược phát
triển giáo dục đào tạo tại trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định. Nội
dung “Phân tích chiến lược và một số đề xuất v chin lc phỏt trin giỏo

Phạm

Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 3 -

dục đào tạo tại trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định” đã được chọn
làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục tiêu: Trên cơ sở lý thuyết chung về chiến lược và hoạch định
chiến lược, chiến lược phát triển giáo dục đào tạo và các phân tích đánh giá
những kết quả đạt được của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định
trong thời gian qua, xu hướng phát triển của giáo dục đào tạo quốc gia và khu
vực đến năm 2010 từ đó đưa ra một số đề xuất một số giải pháp nhằm phát
triển giáo dục đào tạo của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật đến năm 2010.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Phân tích hệ thống những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh nói
chung và chiến lược phát triển giáo dục đào tạo nói riêng.
Thơng qua việc giới thiệu các kết quả đạt được của Trường Đại học Sư
phạm Kỹ thuật Nam Định trong những năm gần đây và các xu hướng phát
triển giáo dục đào tạo của Việt nam, luận văn sẽ đưa ra những mục tiêu cơ
bản để phát triển giáo dục đào tạo của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam
Định.
Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để thực hiện mục tiêu, đáp ứng nhu
cầu phát triển giáo dục đào tạo nghề.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục đào tạo. Đối tượng nghiên
cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển
giáo dục đào tạo tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển giáo dục đào tạo tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định
đến năm 2010 từ đó rút ra những đề xuất, giải pháp nhằm thực hiện chiến
lược phát triển giáo dục đào tạo tại Trng i hc S phm K thut Nam
nh.

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sü

-

Líp

Cao

häc

QTKD

2004


- 4 -

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp
nghiên cứu định lượng, phương pháp thống kê, phân tích, so sánh tổng hợp,
phương pháp diễn giải, phương pháp quy nạp, phương pháp biện chứng...
Việc điều tra khảo sát thực tế dựa trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu,
khảo sát của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định.
4. Tên lụân văn và kết cấu của luận văn
4.1 Tên luận văn:
Phân tích chiến lược và một số đề xuất về chiến lược phát triển giáo
dục đào tạo tại trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định
4.2 Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo nội dung chính của
luận văn gồm 3 chương::
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược phát triển giáo dục
đào tạo tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định
Chương 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển giáo dục tại
Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam nh n nm 2010.

Phạm

Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 5 -

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp
Giáo dục đào tạo là quốc sách hàng đầu. Việc phát triển giáo dục đào
tạo là nền tảng, nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những động lực
quan trọng thúc đẩy sự nghiệp cơng nghiệp hố hiện đại hố là yếu tố cơ bản
để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững.
Chiến lược phát triển giáo dục đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn
nhân lực trình độ cao phù hợp với cơ cấu kinh tế xã hội của thời kỳ cơng
nghiệp hố hiện đại hoá nâng cao năng lực cạnh tranh và hợp tác bình đẳng
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Tạo điều kiện thuận lợi để mở rộng

giáo dục sau trung học thơng qua việc đa dạng hố chương trình đào tạo trên
cơ sở xây dựng một hệ thống lưu thơng phù hợp với cơ cấu trình độ, cơ cấu
ngành nghề, cơ cấu vùng miền của nhân lực và năng lực của cơ sở đào tạo.
Trước khi nghiên cứu về chiến lược phát triển đào tạo chúng ta tìm hiểu
về chiến lược và hoạch định chiến lược nói chung
1.1 Chiến lược và hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1 Chiến lược
1.1.1.1 Các quan niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” (Strategy) xuất phát từ lĩnh vực quân sự theo
gốc Hi Lạp có nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động
quân sự” là “nghệ thuật để chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối
phương”. Như vậy chiến thuật được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển
và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động qn
sự có quy mơ lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chin thng i th,

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 6 -

là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn
nhất.
Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong
kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô và vi mô: chiến lược phát triển kinh tế xã hội,
chiến lược phát triển các ngành như cơng nghiệp cơ khí, ngành giáo dục,
ngành y tế, chiến lược phát triển tổng công ty, công ty đến năm 2010, 2020…
với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành
động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế,
ngành hay doanh nghiệp trong tương lai xa. Khác với thuật ngữ chiến thuật là
việc lựa chọn cách thức tiến hành những hoạt động cụ thể để thực hiện mục
tiêu trước mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn.
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược
kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan
niệm khác nhau.
James B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự thành một
tổng thể kết dính lại với nhau.
William J Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic
Management” quan niệm “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện, tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”
Alfred Chandler đại học Harvard định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn

cách thức tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”
Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp cú nhng im chung l:

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 7 -

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục
tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động
của doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng.
- Các chính sách cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động

kinh doanh thì chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới có quyền thay
đổi các chính sách này.
- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực,
các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiều đề ra.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các
mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngồi.
- Chiến lược như là mơ hình vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức được phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định
trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự
liên quan đến chiến lược với mực tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng
tương lai của nó
Vậy chiến lược của một tổ chức nào đó có thể được hiểu là “định
hướng hoạt động có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính
sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của tổ
chức trong một khoảng thời gian tương ứng.”
1.1.1.2 Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác

Chiến lược được các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau trong
nghiên cứu. Song quy lại, chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn
được khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc khơng
thể làm để phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy
vậy, chiến lược có những điểm khác biệt so với kế hoạch, quy hoạch và quản
lý chiến lược mà chỳng ta cn phõn bit:

Phạm
Thị
Lê
Hoa

Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 8 -

- Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu và những công việc cần đạt
được trong một quá trình phát triển tương lai trên cơ sở nguồn lực về thời
gian, về bối cảnh kinh tế – xã hội cụ thể xác định. Kế hoạch bao gồm kế
hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.
- Quy hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực
hiện một cách hợp lý theo khơng gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn
lực và thời gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.
- Về quản lý chiến lược cũng có một số khái niệm sau:
+ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với
mơi trường của nó.
+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức.
+ Quản lý chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất với các chức năng
và phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp. Cho dù có tính độc lập tương đối
nhưng quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu chung là
nhằm tăng cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động
của doanh nghiệp. Hơn nữa, chúng có mối quan hệ gắn bó khơng thể tách rời
được. Cụ thể là, các chức năng quản lý khác cung cấp cho quản lý chiến lược
những thơng tin cần thiết trong q trình hoạch định chiến lược kinh doanh,
đến lượt mình chúng sẽ nhận được các kết luận của quyết định chiến lược
cung cấp. Những kết luận đó sẽ là một trong những cơ sở quan trọng phục vụ
cho quá trình thực hiện các chức nng qun lý ca doanh nghip.

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 9 -

1.1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược

* Vai trò:
Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố
may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh
nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và
thực thi tốt các chiến lược đó. Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ
những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh so với
doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích
hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
- Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra
mn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận những cũng đầy cạm bẫy rủi ro.
- Nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ gắn liền
các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một
bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các
cơ hội thị trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra
- Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích tồn diện
đầy đủ các yếu tố mơi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh ngiệp
xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
* ý nghĩa: Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm ở
cơ sở cho mọi kế hoạch hoạt động cụ thể tạo ra phương án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và
gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương
lai qua đó có thể nắm bắt và tận dụng cỏc c hi, ng thi cú bin phỏp ch

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn th¹c sü

-

Líp

Cao

häc

QTKD

2004


- 10 -

động đối phó với những nguy cơ, đe doạ từ mơi trường có thể xảy ra trong
tương lai.

- Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm
thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực
cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau
- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương
lai phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi,
làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý tránh được rủi ro về
tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của
doanh nghiệp. Nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một
bên là cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường
1.1.2 Quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước
mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược là “dự kiến tương lai trong
hiện tại” thông qua lập kế hoạch cho những năm tiếp theo.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Hình
thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều
tra, nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy cơ
đe doạ của mơi trường bên ngồi, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa
chọn các chiến lược để thực hiện các mục tiêu.
1.1.2.1 Khái nim qun tr chin lc

Phạm
Thị
Lê

Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 11 -

Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược, quan niệm cho
rằng quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc
xây dựng, tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Quan niệm cho rằng quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và
biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược
nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho
phép doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra
Quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến
lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của

doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh một cách
tồn diện.
Vậy có thể hiểu quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra
lặp đi lặp lại hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp
luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được
các de doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình
1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Tuỳ thuộc vào mơ hình của từng doanh nghiệp, quá trình quản trị chiến
lược là một quá trình thường xun liên tục và địi hỏi sự tham gia của tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp đó, nhưng nhìn chung phải trải qua các
bước sau
- Xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược là cái “đích” mà
doanh nghiệp cần đạt được trong thời kỳ chiến lược. Cần xác định hệ thống
mục tiêu của doanh nghiệp cng nh tng b phn bờn trong ca doanh
nghip.

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn th¹c sü

-

Líp

Cao

häc

QTKD

2004


- 12 -

- Phân tích mơi trường bên ngồi và các yếu tố nội bộ bên trong doanh
nghiệp: Môi trường bên ngồi ln tác động theo chiều hướng khác nhau, với
các mức độ khác nhau đến hoạt động doanh nghiệp. Các nhân tố tác động tích
cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng
tiêu cực ảnh hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ
hội, thời cơ, nguy cơ và thách thức đối với doanh nghiệp. Để hoạch định
chiến lược hoặc ra các quyết định kinh doanh, các nhà quản trị không thể
không chú ý nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh.
- Lựa chọn chiến lược: là một khâu quan trọng của tồn bộ q trình
hoạch định chiến lược. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù
hợp với thực tế, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu
sau:
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của q trình hoạt động.
+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa chiến lược.
+ Chiến lược phải mang tính tồn diện, rõ ràng.
+ Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.
+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
- Thực hiện chiến lược: Triển khai thực hiện chiến lược là nhân tố quan
trọng bảo đảm cho chiến lược thành công. Thực hiện chiến lược là quá trình
chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ
thể của doanh nghiệp.

- Kiểm tra, đánh giá chiến lược: Để kiểm tra, đánh giá quá trình hình
thành và thực hiện chiến lược cần xác định rõ phải kiểm tra, đánh giá chiến
lược, cung cấp thơng tin góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược
cho kỳ kế hoạch tiếp theo.
1.1.3 Các loại chiến lược
Tuỳ theo các căn cứ phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân
thành các loi chin lc khỏc nhau:

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 13 -

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược chung: Đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao
trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề
sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược cấp đơn vị, cấp cơ sở: Chủ yếu là chiến lược cạnh tranh,
cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo
ra một khúc chiến lược riêng
- Chiến lược bộ phận: Là chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược
sản xuất, chiến lược thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, chiến lược xã hội, chiến lược đổi mới công nghệ, chiến lược
mua sắm và hậu cần, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển
1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận.

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: nghĩa là không
dàn trải các nguồn lực mà cần tập chung cho những hoạt động kinh doanh có
ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: là phân tích, so
sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh
tranh qua đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho
chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn cơng: thơng qua việc nhìn vào
những vấn đề đã được phổ biến, những kết luận trước đây để tìm ra những
khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng: Chiến lược này không nhằm
vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng, các tiềm năng
sử dụng những nguồn lực dư thừa.
1.1.4 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược
Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá
môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hi v nguy c tỏc ng n s

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sü

-

Líp

Cao

häc

QTKD

2004


- 14 -

tồn tại của tổ chức. Từ đó, xác định phương án chiến lược để đạt được mục
tiêu đề ra.
1.4.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, chính phủ, tự nhiên,
cơng nghệ, yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Trong ma trận
này có điểm lưu ý sau:
- Tổng các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và
thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ
từ môi trường kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Bảng 1.1 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố

Mức quan trọng

bên ngoài

của yếu tố đối

chủ yếu

với ngành

1

2

Phân loại yếu tố đối với

Số điểm

tổ chức

quan trọng

3

4

Liệt kê các Mức quan trọng Phân loại các yếu tố tác động Nhân mức quan
cơ hội và của mối yếu tố: đến tổ chức, có giá trị:

trọng của yếu tố

nguy cơ chủ có giá trị từ 0.0 4 = Phản ứng tốt

với ngành (cột

yếu từ môi (không

2) với phân loại

quan 3 = Phản ứng trên trung bình

trường bên trọng) đến giá trị 2 = Phản ứng trung bình
ngồi

1.0

(rất

yếu tố đối với tổ

quan 1 = Phản ứng ít

chức (cột 3)

trọng)
Tổng cộng

=1

(Fred R.David, 2006, tr.178 – Khái luận về quản trị chiến lược)
1.1.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố bờn trong

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 15 -

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ
để tìm điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Hình thức bảng tương tự như Bảng 1.2
1.1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ản cạnh tranh cho nhận diẹn những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma
trận đánh giá cá yếu tố bên ngồi bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng
của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
1.1.4.4 Ma trận SWOT

Một tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ của mơi trường
bên ngồi và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Các yếu tố đó có thể được
sắp xếp thành một ma trận để hình thành chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

Bảng 1.2 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Những điểm mạnh (S)

Những điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm mạnh

Liệt kê những điểm yếu

………

………

………

………

Các chiến lươc SO

Các chiến lươc WO

Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội
……..

Sử dụng điểm mạnh để Khắc phục các điểm yếu
tận dụng các cơ hội

bên trong để tận dụng cơ

……..

hội

Các mối đe doạ (T)

Các chiến lươc ST

Các chiến lươc WT

Liệt kê những đe doạ

Sử dụng điểm mạnh để

Giảm thiểu những điểm

………

hạn chế bớt các nguy cơ

yếu và tránh các mối đe

………

đe doạ từ bên ngồi

doạ từ mơi trường

(Nguồn: Fred R. David, 2006, tr.267 - Khái luận về quản trị chiến lược)
Để xây dựng ma trận SWOT phải tiến hành theo các bc sau:

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 16 -

- Bước 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh
nghiệp.
- Bước 2: Liệt kê tất cả các điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp.
- Bước 3: Liệt kê tất cả các cơ hội lớn từ mơi trường bên ngồi mà
doanh nghiệp có thể khai thác
- Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh
nghiệp
- Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên
ngồi để hình thành chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là
chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới.
- Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ
hội bên ngồi để hình thành chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ơ tương
ứng. Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
cơ hội bên ngoài.
- Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên
ngồi để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược
sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác
động tiêu cực của môi trường bên ngoài đe doạ.
- Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi

để hình thành chiến lược WT. Đây là chiến lược phòng thủ, khi doanh nghiệp
ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể sẽ giúp cho doanh
nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh được những mối đe
doạ từ bên ngồi.
Việc phân tích ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược tận
dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh các nguy cơ và che chắn các
điểm yếu. Trên cơ sở đó hình thành các phương án kết hợp chiến lược với
nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các
điểm mạnh và che chắn cỏc im yu xut hin trong thi k chin lc.

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 17 -

1.1.5 Kế hoạch chiến lược
Khái niệm về lập kế hoạch chiến lược mới xuất hiện ở nước ta mấy
năm gần đây, vì thế có nhiều khái niệm kế hoạch chiến lược chưa được làm
rõ. Cần phải phân biệt hai khái niệm: Kế hoạch chiến lược (strategic plan) và
kế hoạch hành động (operational plan). Sự khác biệt giữa kế hoạch chiến lược
và kế hoạch hành động là thông số thời gian. Lập kế hoạch chiến lược hướng
tới mục tiêu dài hạn còn lập kế hoạch hành động giải quyết vấn đề cho tổ
chức trong khoảng thời gian trước mắt. Lập kế hoạch hành động chỉ rõ người
chịu trách nhiệm thực hiện cơng việc, thời gian hồn thành và chi phí cụ thể
cho từng hoạt động đó. Chúng ta có thể thấy được mối quan hệ này qua sơ đồ
Sơ đồ 1.1 Quy trình lập kế hoạch
Kế hoạch chiến
Kế hoạch cụ
Quản lý kết
lược
thể
quả
Bryson (1988) và Hussey (1985) đã đưa ra một số định nghĩa về xây
dựng kế hoạch chiến lược. Trong đó định nghĩa sau được thể hiện tương đối
sát: Kế hoạch chiến lược là một hoạt động có tính hướng đích nhằm xác định
một cách chính xác chúng ta muốn đến đâu và làm thế nào để đến đó.
Như vậy lập kế hoạch chiến lược là xác định mục tiêu dài hạn và xác
định những cách thức đạt được những mục tiêu đó trên cơ sở phân tích mơi
trường bên ngoài, điều kiện bên trong, nhu cầu của tổ chức và các điều kiện
tài chính, nguồn lực đã có và có thể huy động được để thực hiện các mục tiêu
đã xác định.
Lợi ích của việc lập kế hoạch chiến lược là giúp cho một tổ chức ý thức
được những thay đổi của mơi trường bên ngồi và tạo điều kiện cho nó đương
đầu một cách có hiệu quả với những thay đổi đó; có ý thức về mục tiêu

chung; tạo điều kiện cho tổ chức đánh giá khả năng của chính mình và phối
hợp hoạt động để đạt mục tiêu đó; tạo điều kiện để tổ chức đánh giá ý nghĩa
của đường lối hành động đã cam kết; to c hi lụi kộo mi ngi trong t

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 18 -

chức tham gia vào xây dựng và triển khai những quyết định quan trọng; làm
rõ phương hướng hoạt động của tổ chức; đưa ra quyết định trên cơ sở tương
lai của tổ chức; xây dựng nền tảng cho việc ra quyết định. Ngoài ra kế hoạch
chiến lược nâng cao kết quả hoạt động của tổ chức; xây dựng hoạt động
chung của cả tổ chức và nhóm chuyên gia; cung cấp cho tổ chức một khung

để đánh giá kết quả hoạt động của mình; lơi cuốn tất cả các cấp quản lý tham
gia vào giai đoạn xây dựng và thực thi kế hoạch.
* Các yếu tố cơ bản của kế hoạch chiến lược:
- Sứ mệnh của tổ chức là điểm khởi đầu của kế hoạch chiến lược. Xác
định tổ chức sẽ làm gì, bản chất và quan điểm cơ bản của tổ chức, cơ sở triết
lý của sự tồn tại của tổ chức.
- Phân tích chiến lược là cơ sở dữ liệu cho kế hoạch chiến lược. Nó bao
gồm sự phân tích các yếu tố bên trong và bên ngồi có tác động lớn nhất đến
tương lai của tổ chức.
- Mục tiêu dài hạn xác định kết quả chiến lược cần đạt được khi tiến
hành sứ mệnh và phân tích chiến lược.
- Định hướng và phương án chiến lược dài hạn là chỉ ra phương hướng
lâu dài của tổ chức, xác định vị thế của tổ chức trong tương lai
- Các chương trình tổng hợp là sự phối hợp toàn bộ sức mạnh của các
bộ phận tổ chức trong việc thực hiện các chương trình chung. Là những hoạt
động cốt yếu cần thiết để thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Dự toán tài chính là phân tích tổng hợp các kết quả tài chính đã dự trù
cho các giải pháp để thực hiện kế hoạch.
- Bản chỉ đạo tổng hợp là sự tiếp nhận bản kế hoạch chiến lược theo
quan điểm của ban lãnh đạo của tổ chức.
Kế hoạch trong doanh nghiệp gồm hai mặt : Lập ra kế hoạch hoạt động
và tổ chức thực hiện kế hoạch đó. Trong doanh nghiệp việc lập kế hoạch
chiếm vị trí hàng đầu trong hoạt động kinh doanh v trong mi hot ng

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 19 -

khác của con người. Bởi vì nếu khơng có kế hoạch trước thì con người ta
khơng thể thực hiện bất cứ việc gì có hiệu quả cao được.
Cơng tác kế hoạch có vị trí quan trọng trong quản lý kinh doanh vì nó
cũng là phương tiện để thực hiện chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh
doanh dù có tốt đến đâu nhưng khơng có triển khai trên các mặt hoạt động cụ
thể, khơng có kế hoạch hoạt động thì đó mới chỉ là ý đồ chiến lược, là mục
tiêu và giải pháp. Chỉ có kế hoạch mới chỉ ra các cơng cụ thực hiện, chương
trình hành động cụ thể phải làm, dự tính hiệu quả sẽ đạt được và nên hay
khơng chọn chiến lược này. Khơng có lập kế hoạch và khơng có tổ chức thực
hiện các chỉ tiêu, các hoạt động cụ thể thì khơng có chiến lược nào được thực
hiện, dù chiến lược vạch ra có hay đến đâu chăng nữa vẫn chỉ là ý tưởng,
chiến lược trên giấy mà thôi.
Nếu xét về mặt thời gian, có thể chia kế hoạch dài hạn và kế hoạch
ngắn hạn. Trong điều kiện kinh tế thị trường ngày nay có thể gọi là kế hoạch
chiến lược và kế hoạch hàng năm.

Hoạch định chiến lược chính là lập kế hoạch chiến lược. Kế hoạch
chiến lược là lập kế hoạch cho một thời gian dài. Tuỳ thuộc vào khả năng tầm
nhìn và tiềm năng của doanh nghiệp mà lập kế hoạch cho 2 năm, 5 năm hay
10 năm.
Hoạch định chiến lược vạch ra mục tiêu trong dài hạn, đề ra chiến lược
tổng quát về các chiến lược bộ phận, đề ra giải pháp cho doang nghiệp trong
một khoảng thời gian nhất định trong tương lai.
Kế hoạch hàng năm dựa vào chiến lược và giải pháp đã vạch ra để lập
ra các chỉ tiêu cụ thể phải đạt được trong năm kế hoạch. Nó cũng đưa ra kế
hoạch hành động, nghĩa là các biện pháp phải tổ chức thực hiện để đạt được
những chỉ tiêu đó và cũng là để chiến lược kinh doanh c thc hin.
1.1.6 La chn chin lc

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn th¹c sü

-

Líp

Cao

häc

QTKD

2004

- 20 -

- Chiến lược phát triển thị trường: Loại này hướng tới việc tăng trưởng
bằng cách đưa những sản phẩm dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý
mới. Loại này địi hỏi cơng ty phải có khả năng tiếp cận và xâm nhập thị
trường mạnh mẽ.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này nhắm đến việc tăng
trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay. Chiến lược này được
sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và thường kết hợp với các chiến
lược khác.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển
những sản phẩm mới. chiến lược này địi hỏi những chi phí nghiên cứu và đầu
tư rất lớn.
1.2 Phân tích chiến lược kinh doanh
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh nhà quản trị cần phải tiến
hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa
học.
Phân tích mơi trường kinh doanh: nhằm đưa ra những cơ hôi, đe doạ,
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó phát huy các điểm mạnh, khắc
phục những điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ
từ phía mơi trường. Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định
thành mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
Phân tích mơi trường bên ngồi: phân tích những ảnh hưởng của các
nhân tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né tránh, những thời cơ để tận dụng
Phân tích mơi trường bên trong: đó là phân tích nhận thức những điểm
mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoạt
động sản xuất kinh doanh đối với đối thủ cạnh tranh.

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn thạc sỹ

-

Lớp

Cao

học

QTKD

2004


- 21 -

Hệ thống thông tin cũng là một trong những yếu tố quan trọng để xây
dựng cũng như thực hiện chiến lược thông tin phong phú được xử lý tốt kịp
thời, đảm bảo tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, phản ánh chiến lược
Môi trường kinh doanh là tập hợp những điều kiện, yếu tố bên ngoài và
bên trong có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
(nếu khơng tính đến vận may) chỉ xuất hiện khi kết hợp hài hoà các yếu tố bên
trong doanh nghiệp với hoàn cảnh bên ngoài. Do sự biến động thất thường

ngày càng tăng trong môi trường kinh doanh trên khắp thế giới, việc kiểm
sốt được các yếu tố của mơi trường ngày càng trở thành một phần quan
trọng. Trong khi đương đầu với điều kiện môi trường phức tạp, diễn biến
nhanh doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng tình hình mơi trường
kinh doanh và tình hình hiện tại của mình đồng thời, phải tiên lượng trước xu
hướng biến động của các nhân tố tác động của môi trường đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp để có biện pháp ứng xử phù hợp với điều kiện môi
trường.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng
cách thức và mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau. Mơi trường vi mô được xác
định đối với một ngành cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành.
1.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời được các
câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với những vấn đề gì. Mặc dù có
nhiều vấn đề khác nhau của mơi trường vĩ mơ, có 5 yếu tố quan trọng bao
trùm là:
- Các yếu tố kinh tế: ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt
hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng, chu kỳ
kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, chính sách tài khố, chính
sách tiền tệ, chính sách ngoại thng, cỏn cõn thanh toỏn, cỏn cõn ngõn sỏch,

Phạm
Thị
Lê
Hoa
Luận văn th¹c sü

-

Líp

Cao

häc

QTKD

2004