Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí schlumberger

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

HUỲNH HỒNG

TRIỂN KHAI MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN
TẠI CÔNG TY DẦU KHÍ SCHLUMBERGER

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: QTKD09-249

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. NGUYỄN VIỆT HÒA

Hà Nội – Năm 2011


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tác giả.
Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Hà Nội, ngày 15 tháng 9 năm 2011

Huỳnh Hồng

Khóa: CH 2009 - 2011
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG III
HÌNH THÀNH CTY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP KHÍ ĐẾN 2015, TẦM
NHÌN 2020

-2-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà rịa Vũng Tàu.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong khoa Kinh tế và Quản
Lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là TS. Đặng Vũ Tùng, đã tận tình
dạy bảo, định hướng, giúp đỡ cho tác giả thực hiện đề tài này.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Việt Hòa đã hướng dẫn
nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực
Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học đã
tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Schlumberger Việt Nam
đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn.

Ngày 15 tháng 09 năm 2011

Học viên

Huỳnh Hồng

-3-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger

Mục Lục
Danh mục các hình vẽ .................................................................................................. 7
Danh mục các bảng ...................................................................................................... 8
Bảng viết tắt ................................................................................................................. 8
Lời mở đầu ................................................................................................................... 9
Chương 1:
GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI 
1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ..................................................................... 10 
1.2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU .......................................................................... 11 
1.3 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU .......................................................................... 11 
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................................. 12 
1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ..................................................................... 13 
1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN ................................................................................. 13 
Chương 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN 
2.1 TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN................................................. 14 
2.1.1 Lịch sử hình thành ....................................................................................... 14 
2.1.2 Khái niệm ............................................................................................... 15 
2.1.3 Các nguyên tắc thực hiện chính trong LEAN ........................................ 16 
2.1.4 Trọng Tâm của LEAN ........................................................................... 17 
2.1.5 Lợi ích từ LEAN .................................................................................... 18 

2.2 NỘI DUNG THỰC HIỆN LEAN ................................................................. 19 
2.2.1 Nhận dạng các loại lãng phí ................................................................... 19 
2.2.2 Phân biệt giá trị và sự lãng phí ............................................................... 21 
2.2.3 Xây dựng quy trình thực hiện ................................................................ 22 
2.3 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN LEAN................ 23 
2.3.1 Chuẩn hoá quy trình ............................................................................... 23 
2.3.2 Trình tự công việc chuẩn........................................................................ 24 
2.3.3 Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp dây chuyền) .................................... 24 
2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan ........................................................... 25 
2.3.5 Chất Lượng từ Gốc (Jidoka) .................................................................. 26 
2.3.6 Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân ............................................... 26 
2.3.7 Ngăn ngừa lỗi (Poka Yoke).................................................................... 27 
2.3.8 Phương Pháp 5S ..................................................................................... 27 
2.3.9 Sơ đồ dòng chảy giá trị .......................................................................... 29 
2.3.10 Kanban ................................................................................................. 30 
2.3.11 Bố trí mặt bằng .................................................................................... 31 
2.3.12 Bảo trì ngăn ngừa và bảo trì sản xuất tổng thể..................................... 32 
2.3.14 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn33 
-4-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
2.3.15 Cân bằng sản xuất ............................................................................... 33 
2.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG LEAN Ở VIỆT NAM .................. 34 
2.5 NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG LEAN............................................. 35 
2.5.1 Lĩnh vực hoạt động ................................................................................ 35 
2.5.2 Công nghệ .............................................................................................. 36 
2.5.3 Tài chính................................................................................................. 37 
2.5.4 Thời gian ................................................................................................ 37 
2.5.5 Con người ............................................................................................... 38 

2.5.6 Văn hóa doanh nghiệp............................................................................ 39 
Chương 3:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG CÔNG TY SCHLUMBERGER
VIỆT NAM 
3.1. CÔNG TY SCHLUMBERGER TOÀN CẦU .............................................. 41 
3.1.1 Phân bố chi nhánh công ty Schlumberger trên toàn thế giới ................. 41 
3.1.2 Lịch sử hình thành .................................................................................. 41 
3.2 CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM ................................................ 42 
3.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ..................................................... 43 
3.2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.......................................................... 45 
3.2.4 Thị trường, khách hàng chủ yếu ............................................................ 45 
3.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY ......................................................................................................................... 46 
3.3.1 Cơ cấu sản xuất và sản phẩm của công ty.............................................. 46 
3.3.2 Thiết bị công nghệ và năng lực sản xuất ................................................ 48 
3.3.3 Kết quả sản xuất kinh doanh .................................................................. 50 
3.3.4 Các hệ thống quản lý chất lượng............................................................ 51 
3.4  PHÂN TÍCH CÁC DẠNG LÃNG PHÍ TRONG DOANH NGHIỆP ....... 53 
3.4.1 Lãng phí do sản xuất thừa thiếu ............................................................. 53 
3.4.2 Lãng phí do chờ đợi giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất. ....... 54 
3.4.3 Lãng phí do vận chuyển ......................................................................... 55 
3.4.4  Lãng phí do lưu kho ............................................................................ 55 
3.4.5  Lãng phí do thao tác thừa .................................................................... 57 
3.4.6 Lãng phí do chất lượng sản phẩm bị lỗi:................................................ 58 
3.5 CƠ HỘI THỰC HIỆN LEAN TẠI CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT
NAM ..................................................................................................................... 60 
Chương 4:
TRIỂN KHAI LEAN TẠI CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM 
4.1 XÂY DỰNG VĂN HÓA LEAN ................................................................... 62 
4.1.1 Đào tạo cho nhân viên công ty ............................................................... 62 

4.1.2 Vận động, tuyên truyền liên tục về sản xuất tinh gọn ............................ 63 
4.1.3 Bồi dưỡng, khuyến khích thường xuyên ................................................ 63 
-5-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
4.1.4 Áp dụng công cụ quản lý LEAN hằng ngày, LDMS ............................. 64 
4.2  XÂY DỰNG BỘ MÁY THỰC HIỆN LEAN ........................................... 65 
4.2.1 Lập ban điều hành ESC .......................................................................... 65 
4.2.2 Đề cử nhân viên chuyên trách LEAN .................................................... 66 
4.2.3 Hình thành các nhóm công tác ............................................................... 66 
4.3  XÂY DỰNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ........................................................ 67 
4.3.1 Chỉ tiêu đánh giá ban điều hành ESC .................................................... 67 
4.3.2  Chỉ tiêu đánh giá mức độ thực hiện 5S ............................................... 67 
4.3.3  Chỉ tiêu hiện vẽ sơ đồ dòng chảy giá trị VSM .................................... 68 
4.3.4 Chỉ tiêu đánh giá mức độ áp dụng Công cụ quản lý LEAN hằng ngày69 
4.3.5  Chỉ tiêu đánh giá áp dụng 15 chìa khóa (keys) ................................... 70 
4.3.6 Chỉ tiêu thang điểm đánh giá quá trình áp dụng ................................... 71 
4.4  CẢI THIỆN KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG NHU CẦU VÀ TỒN KHO .......... 72 
4.4.1  Cải thiện mức độ sẵn sàng của trang thiết bị ....................................... 72 
4.4.2  Giảm lãng phí vật tư ............................................................................ 72 
4.4.3 Cải thiện sản phẩm dang dở ................................................................. 73 
4.4.4 Liên tực thực hành 5S trong doanh nghiệp ............................................ 75 
4.5 LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI LEAN ...................................................... 76 
4.6 KẾT QUẢ KỲ VỌNG .................................................................................. 77 
4.6.1 Thang điểm quá trình áp dụng, mức độ sẵn sàng thiết bị ...................... 77 
4.6.2 Mức độ sẵn sàng của trang thiết bị được cải thiện ................................ 78 
4.6.3 Hệ thống quản lý hàng tồn kho được cải thiện ...................................... 78 
4.6.4 Lượng sản phẩm dở dang giảm .............................................................. 79 
4.6.5 Hiệu quả kinh tế kỳ vọng ....................................................................... 80 

4.7. NHỮNG HOẠT ĐỘNG KẾ TIẾP ................................................................ 82 
Kết luận ....................................................................................................................... 83 
Tài Liệu Tham Khảo .................................................................................................. 84 

-6-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
Danh mục các hình vẽ
Hình số
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 2.3
Hình 2.4
Hình 2.5
Hình 2.6
Hình 3.1
Hình 3.2
Hình 3.3
Hình 3.4
Hình 3.5
Hình 3.6
Hình 3.7
Hình 3.8
Hình 3.9
Hình 3.10
Hình 3.11
Hình 3.12
Hình 3.13
Hình 3.14

Hình 3.15
Hình 3.16
Hình 3.17
Hình 4.1
Hình 4.2
Hình 4.3
Hình 4.4
Hình 4.5
Hình 4.6
Hình 4.7
Hình 4.8
Hình 4.9

Tên hình
Lịch sử hình thành LEAN
LEAN nổi tiếng với thương hiệu TOYOTA
Các loại lãng phí
Sơ đồ dòng chảy giá trị
Đường đi của Kanban
Sơ đồ bố trí mặt bằng trước và sau cải tiến
Phân bố thị trường và chi nhánh của Schlumberger trên thế
giới.
Lịch sử hình thành công ty Schlumberger Việt nam
Các loại hình dịch vụ của công ty Schlumberger Việt Nam
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Schlumberger Việt Nam
Thiết bị và năng lực sản xuất
Thiết bị và dịch vụ của doanh nghiệp
Báo cáo lợi nhuận năm 2010 và 2011
Báo cáo thị phần năm 2010 và 2011
Biểu đồ hiệu suất sử dụng thiết bị trung tháng 9, 2010

Biểu đồ hiệu suất sử dụng thiết bị 2010
Sơ đồ bố trí mặt bằng nhà xưởng
Biểu đồ giá trị hàng hóa trong công ty, 2010
Biều đồ giá trị nguyên vật liệu tồn kho 2010
Năng suất và lãng phí 2010
MTBF bộ phận ADS
Biểu đồ tổng số lỗi và thiệt hại tương ứng năm 2008
Thiệt hại cho công ty và cho khách hàng năm 2009
Năng suất làm việc MWD năm 2011
Thang điểm đánh giá quá trình áp dụng LEAN
Trạng thái thiết bị
Báo cáo RRS tháng 6 năm 2011
Lượng sản phẩm dang dở năm 2010
Kỳ vọng IS sau thời gian thực hiện
Mức độ sẵn sàng trang thiết bị kỳ vọng
Tồn kho nguyên vật liệu năm 2011 và kỳ vọng 2012
Sản phẩm dở dang tuần năm 2011 và Kỳ vọng 2012

-7-

Trang
14
15
19
29
31
31
41
43
45

45
48
49
50
51
53
54
55
56
57
57
58
59
59
65
71
72
73
74
77
78
79
79


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
Danh mục các bảng
Bảng số
Bảng 2.1
Bảng 2.2

Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 4.1
Bảng 4.2
Bảng 4.3
Bảng 4.4
Bảng 4.5
Bảng 4.6
Bảng 4.7
Bảng 4.8
Bảng 4.9
Bảng 4.10
Bảng 4.11

Tên bảng
Trọng tâm của LEAN
Quy trình thực hiện
5S bằng tiếng Nhật, tiếng Anh và tiếng Việt
Định nghĩa 5S
Đào tạo LEAN cho nhân viên công ty Schlumberger Việt
Nam
Tổ chức ban điều hành ESC
Chỉ tiêu ban điều hành (ESC KPI)
Chỉ tiêu 5S (KPI)
Chỉ tiêu sơ đồ dòng chảy giá trị (VSM PKI)
Chỉ tiêu áp dụng quản lý hằng ngày (LDMS PKI)
Nội dung 15Keys
Chỉ tiêu đánh giá áp dụng 15Keys (15keys PKI)
Một số hình ảnh 5S của doanh nghiệp
Hiệu quả kinh tế kỳ vọng

Thời gian làm ngoài giờ

Trang
17
22
27
28
63
66
67
68
69
69
70
71
75
80
81

Bảng viết tắt:
Chữ viết tắt
ADS
D&M
DMAIC
ESC
IS
KPI
LDMS
LEAN
LWD

MWD
RRS
VSM
WIP

Nội dung
Advance Drilling System, hệ thống khoan định hướng.
Drilling and Measurement, bộ phận Khoan và Đo.
Define, Measure, Analyze, Improve, Control, quy trình thực hiện.
Executive Steering Committee, Ban điều hành LEAN.
Implemetation Score, thang điểm đánh giá tiến trình áp dụng.
Key Performance Indicator, chỉ tiêu đánh giá..
Lean Daily Management System, hoạt động LEAN hằng ngày.
LEAN production, mô hình sản xuất tinh gọn.
Logging While Drilling, thiết bị đo đạc khi khoan.
Measurement While Drilling, thiết bị đo định hướng.
Runner, Repeater, Stranger, trạng thái vật tư theo tần suất sử dụng
Value Stream Mapping, sơ đồ dòng chảy giá trị.
Work In Progress, lượng sản phẩm dở dang.

-8-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger

LỜI MỞ ĐẦU
Mô hình sản xuất tinh gọn LEAN đã và đang thể hiện là một mô hình mang
lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trên toàn thế giới. Điển hình là công ty Toyota với
tên gọi khác của LEAN là Toyota Production System (TPS), mà chúng ta vẫn thường
gọi là LEAN Production hay LEAN Manufacturing.

Mô hình sản xuất tinh gọn, với mục tiêu là cắt giảm các lãng phí trong doanh
nghiệp đã giúp cho nhiều doanh nghiệp nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, tăng lợi nhuận thu được, với một nguồn lực không thay đổi. Những
doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình này không những vượt qua các cuộc
khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà còn vươn lên chiếm lĩnh các thị phần của các đối
thủ khác.
Với những kiến thức học được trong chương trình cao học của tác giả, và thực
tế tại công ty Schlumberger Việt Nam đang tồn tại nhiều loại lãng phí, tác giả mong
muốn sử dụng kiến thức đó áp dụng vào thực tế công việc. Giúp công ty tiếp tục phát
triển và nâng cao vị thế trong lĩnh vực đang hoạt động, tăng khả năng đáp ứng của
công ty với nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt
tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp của quý thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè.

-9-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
Chương 1:

Giới thiệu về đề tài
1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Thực tế cho thấy, ở những doanh nghiệp sản xuất có áp dụng mô hình sản
xuất tinh gọn Lean production (LEAN), thì hiệu quả kinh doanh được cải thiện, tính
cạnh tranh được năng cao nhờ vào việc cắt giảm lãng phí dẫn đến chi phí giảm. Giảm
thời gian sản xuất, xác định nhu cầu của khách hàng là vấn đề trọng tâm.
Đối với tình hình Việt Nam hiện nay, một số doanh nghiệp nước ngoài đã
thực hiện tốt việc áp dụng mô hình LEAN vào trong kinh doanh, các doanh nghiệp
khác đã và đang tiến hành áp dụng, và đã đạt được những kết quả bước đầu.

Đối với công ty Schlumberger Việt Nam, một công ty con của tập đoàn
chuyên về lĩnh vực dịch vụ dầu khí, lĩnh vực luôn chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các
đối thủ khác. Việc áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn có ý nghĩa quan trọng trong
việc nâng cao tính cạnh tranh đối với nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng.
Việc cắt giảm lãng phí trong toàn bộ doanh nghiệp góp phần gián tiếp vào
việc cắt giảm chi phí, và tăng khả năng đáp ứng với sự thay đổi nhu cầu của khách
hàng, với chất lượng không đổi trong thời gian ngắn nhất, với sự hài lòng cao nhất.
Cùng với nhu cầu ngày càng gia tăng không ngừng của dầu mỏ và khí đốt, sự
cạnh tranh khốc liệt ngày càng thể hiện rõ hơn trong ngành dịch vụ dầu khí. Đối với
khách hàng là các công ty nhà thầu và nhà đầu tư thì luôn tìm cách khoan sâu hơn, xa
hơn và khó hơn nhằm tìm kiếm, khai thác hoặc khảo sát dự trữ dầu khí cho nhu cầu
sau này.
Tuy nhiên, việc cạnh tranh trước đây chủ yếu là cạnh tranh về mặt công nghệ
của những công ty dịch vụ dầu khí lâu đời với những công ty non trẻ. Các công ty
mới thành lập này chủ yếu chạy theo công nghệ để bắt kịp với các đối thủ khác lâu
năm trong ngành. Vì thế các công ty lâu đời luôn chiếm ưu thế cạnh tranh trong thời
gian dài mà không cần cải tiến các mặt khác ngoài công nghệ.
Cho đến vài năm gần đây, các công nghệ dịch vụ dầu khí dần bắt kịp với nhau
giữa các công ty dịch vụ này, thì khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng về mặt
-10-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
công nghệ là không khác nhau nhiều. Vì thế, lúc này các doanh nghiệp này phải cạnh
tranh về cách mãng khác: chi phí, thời gian đáp ứng,…
Công ty Schlumberger Việt Nam là một công ty dịch vụ đứng đầu ngành dịch
vụ dầu khí, và chọn mô hình sản xuất tinh gọn LEAN vào trong các quy trình làm
việc của mình nhằm cắt giảm lãng phí không đáng có, nâng cao năng suất, tối thiểu
hoá thời gian đáp ứng với nhu cầu khách hàng.
Là một nhân viên công ty Schlumberger Việt Nam, tác giả đã tìm hiểu, áp

dụng những kiến thức học tập được từ khóa học Quản trị Kinh Doanh vào nghiên
cứu đề tài: “Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí
Schlumberger”.
1.2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích của luận văn là thông qua việc nghiên cứu, triển khai áp dụng mô
hình sản xuất tinh gọn, công ty sẽ cắt giảm các loại lãng phí tồn tại trong các quy
trình hoạt động để đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng trong thời
gian ngắn nhất với chi phí nhỏ nhất, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và uy tín của
doanh nghiệp.
Luận văn nghiên cứu triển khai vào thực tế nhằm tạo ra, duy trì, và phát triển
văn hoá LEAN vào trong văn hoá doanh nghiệp, tạo thành một thói quen vững chắc
mà ở đó mọi người, mọi nhân viên đều hiểu rõ về LEAN, về cách liên tục cải tiến, và
tiến đến là một sự giảm thiểu lãng phí không ngừng nghỉ.
Mục tiêu cụ thể của luận văn là tạo cơ sở cho việc thành lập và duy trì thói
quen giảm thiểu lãng phí trong hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp. Sau quá trình
áp dụng mẫu trên một bộ phận, công ty sẽ rút kinh nghiệm để triển khai vào các bộ
phận khác trong doanh nghiệp.

1.3 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung nghiên cứu cách thức xây dựng văn hoá doanh nghiệp, vào
việc hình thành thói quen về nhận biết lãng phí, hành động cắt giảm lãng phí và duy
trì thói quen này đến khi nó trở thành một văn hoá trong doanh nghiệp.

-11-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
Đề tài sẽ thực hiện nghiên cứu cơ sở lý thuyết về LEAN thông qua các sách
báo, internet, các tài liệu về LEAN trong nội bộ doanh nghiệp.
Dựa vào lý thuyết nghiên cứu về LEAN để phân tích cụ thể thực tiễn doanh

nghiệp về các dạng lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp. Qua đó cho ta thấy
tổng quát về những cơ hội cắt giảm chúng khi áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn.
Luận văn sẽ xây dựng cách thức triển khai LEAN trong công ty, các chỉ tiêu
áp dụng và cách đánh giá kết quả đạt được, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình áp
dụng và tiếp tục đưa ra giải pháp mới, hoàn thiện hơn.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Phạm vi không gian:
Phạm vi luận văn sẽ nghiên cứu áp dụng cho công ty dịch vụ Schlumberger
Việt Nam tại bộ phận Khoan và Đo, với trọng tâm là quá trình bảo dưỡng và cung
cấp thiết bị khoan và đo cho giàn khoan.
Với khoảng thời gian thực hiện đề tài có giới hạn, việc tìm hiểu, thu thập
thông tin hạn chế, do vậy đề tài nghiên cứu chưa triển khai trên phạm vi toàn bộ
doanh nghiệp mà chỉ tập trung vào bộ phận bảo dưỡng, cung cấp thiết bị, máy khoan
cho giàn khoan. Lý do lựa chọn những bộ phận này là dựa trên đặc thù khối lượng
công việc lớn và thường xuyên, nên mô hình sau khi được xây dựng có khả năng ứng
dụng ở phạm vi rộng hơn trong công ty.
Thông qua việc nghiên cứu thực tế và cơ sở lý thuyết có được, và kinh nghiệm
triển khai mô hình sản xuất tinh gọn vào bộ phận khoan và đo, việc nhân rộng mô
hình trên các bộ phận khác sẽ được cân nhắc áp dụng trên cở sở những thành công và
hạn chế của mô hình trong bộ phận Khoan và Đo.
Phạm vi thời gian :
Luận văn có sử dụng số liệu thu thập cho 2 năm gần nhất để làm cơ sở cho
việc nghiên cứu, tìm hiểu và quyết định các chính sách, biện pháp thực hiện trong
quá trình áp dụng.

-12-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
Với sự triển khai mô hình sản xuất tinh gọn vào trong các quy trình của công

ty, luận văn hướng đến việc tạo ra một thói quen về liên tục nhận biết và cắt giảm
lãng phí. Quá trình này không có điểm dừng, và liên tục được cải thiện, liên tục được
phát triển.

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, đề tài có sử dụng các nguồn dữ liệu như
sau:
Lý thuyết về LEAN: tài liệu nội bộ của công ty, tài liệu từ các nghiên cứu
khoa học đã công bố, tư liệu từ nguồn internet.
Dữ liệu về thực trạng doanh nghiệp được trích từ nguồn là báo cáo của doanh
nghiệp của phòng marketing, phòng kế toán tài chính.
Dữ liệu do tác giả trực tiếp thu thập từ bộ phận sản xuất, lập kế hoạch.
Các nguồn này được thu thập, xử lý bằng các biểu đồ đơn giản, nhằm mục
đích làm rõ thêm về thực tế, về kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện.

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu,kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận
văn gồm 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận về sản xuất tinh gọn
Chương 3:Phân tích thực trạng lãng phí trong công ty Schlumberger Việt Nam
Chương 4: Triển khai LEAN tại công ty Schlumberger Việt Nam

-13-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
Chương 2:

Cơ sở lý luận về sản xuất tinh gọn

2.1 TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN
2.1.1 Lịch sử hình thành

Hình 2.1 Lịch sử hình thành LEAN
(nguồn:MeKong capital biên soạn)

Khái niệm về Lean Manufacturing (sản xuất tinh gọn - LEAN) bắt nguồn từ
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động
của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng
được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất JustIn-Time (JIT).
Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu
quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean
Manufacturing. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện
lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay
đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990.

-14-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger

Hình 2.2 LEAN nổi tiếng với thương hiệu TOYOTA

LEAN đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng
đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết
bị cho các công ty này. LEAN đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các
công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh
hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
2.1.2 Khái niệm
Các khái niệm về sản xuất tinh gọn (LEAN) dưới đây được trích dẫn từ

nguồn:“báo cáo về LEAN của MeKong Capital, tháng 6. 2004.”
a. Sản xuất tinh gọn (LEAN)
“LEAN, còn gọi là LEAN Manufacturing, là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn
thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:”
b. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần
thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể
ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm
vốn không được khách hàng yêu cầu.
b. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm
thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy
trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

-15-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
c. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất
là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với
yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
d. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao
nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác
không cần thiết).
e. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả
hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất
trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
f. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách
linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

g. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách
đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm
giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn
đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả
hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế
phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
2.1.3 Các nguyên tắc thực hiện chính trong LEAN
a. Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những
gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay
tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là
thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là
lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
c. Chuẩn hoá quy trình – LEAN đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho
sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và
kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác
biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
-16-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
d. Quy trình liên tục – LEAN thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
e. Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương
chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động
của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công
đoạn kế tiếp.
f. Chất lượng từ gốc – LEAN nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm
soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong

quy trình sản xuất.
g. Liên tục cải tiến – LEAN đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi
sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
2.1.4 Trọng tâm của LEAN
Bảng 2.1 Trọng tâm của LEAN

Sản xuất hàng loạt

LEAN

Định hướng

Theo nhà cung cấp

Theo khách hàng

Quy mô mỗi lô

Lớn

Nhỏ

Kiểm soát

Nhân viên kiểm soát chất lượng

chất lượng

kiểm tra lấy ngẫu nhiên

Hàng tồn kho
Bàn giao sản
xuất dở dang
Thời gian chu
kỳ

Công nhân kiểm tra trên chuyền

Tập hợp sản phẩm dở dang giữa

Không có hoặc rất ít sản phẩm

các công đoạn sản xuất

dở dang giữa các công đoạn

Vật liệu sau mỗi khâu được tập
trung vào kho bán thành phẩm
trước khi đưa vào khâu kế tiếp

Vật liệu được bàn giao trực tiếp
từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp

Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời

Chu kỳ sản xuất được rút ngắn

gian hơn thời gian thật sự dành cho

gần bằng thời gian dành cho

việc xử lý vật liệu

việc xử lý vật liệu

-17-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
2.1.5 Lợi ích từ LEAN
LEAN được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp
ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những ngành công nghiệp này,
tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với các
công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Ở các
công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý. Với
đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp
điện tử và sản xuất thiết bị.
Vì LEAN loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền
kém nên LEAN đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống Hoạch định
Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư
(MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt
Nam vì chúng ta nhận thấy nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới
mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề
trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất.
LEAN cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời
gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho
công ty.
Gần đây một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tạo và
áp dụng các phương pháp LEAN nhằm loại trừ những bất hợp lý trong hoạt động

kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và dịch vụ. Chẳng hạn
như Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam,
qua quá trình áp dụng LEAN đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ
240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì
trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì. Toyota Bến Thành đã đạt
được những giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian
chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công
nhân.

-18-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
Mô hình sản xuất tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện các vấn đề sau:
9 Giảm thiểu nhiều công đoạn lãng phí hay vô ích bằng cách xác định các
lãng phí trong từng quy trình.
9 Tăng tốc độ xoay vòng thiết bị, bằng cách áp dụng các công cụ tối ưu hoá
sự duy chuyển thiết bị kết hợp với lập kế hoạch chi tiết, cụ thể cho từng
thiết bị.
9 Giảm tối đa lượng tồn kho (bán thành phẩm và thành phẩm), đáp ứng tốt
hơn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
9 Và cuối cùng là việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn đến với khách
hàng.

2.2 NỘI DUNG THỰC HIỆN LEAN
2.2.1 Nhận dạng các loại lãng phí

Hình 2.3 Các loại lãng phí

1.Sản xuất dư thừa (Over-production)-Sản xuất dư thừa tức sản xuất

nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc
này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng
loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu
hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán
thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể
cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng LEAN.

-19-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
2. Khuyết tật (Fixing Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực
tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung
cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá
nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. Và cũng bao gồm cả sửa
sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng
trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị
kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách
tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường
tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm
chi phí quản lý sản xuất chung.
3. Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần
thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn
đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật
cao hơn.
4. Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển
động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như
việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên
vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu
ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển

giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử
dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản
xuất.
5. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn
rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì
hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm
tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản
lượng bị tăng lên.
6. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại
không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm.
Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các

-20-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế
kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
7. Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều
công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công
năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản
phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
2.2.2 Phân biệt giá trị và sự lãng phí
Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn
dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các
hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt
động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách

hàng yêu cầu.
Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng
phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều
được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là
bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.
Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng
có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các
khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non
value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm
của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự
thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại.
Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong
ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự
phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
-21-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean
Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc (Going Lean - Peter Hines & David
Taylor - 1.2000) cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt
động có thể được chia ra như sau:
- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%.
- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%.
- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35% .
- Tổng các hoạt động 100% .
Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản
xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ.

2.2.3 Xây dựng quy trình thực hiện
Bảng

2.2 Quy trình thực hiện

Xác định vấn đề

Đo đạc số liệu

Phân tích

Tiến hành cải tiến

Kiểm soát

1. Định nghĩa

6. Cách thức đo đạc

11. Nguyên nhân

15. 5S

2. Phạm vi

7. Sơ đồ spaghetti

12. Ảnh hưởng

16. Bố trí mặt bằng

23.Kiểm tra kết quả

3. Quy trình

8. Swimlane

13. Giản đồ Pareto

17. Thời gian chuẩn

24. Số hóa kết quả

14. Nút cổ chai

18. Quy trình chuẩn

4. Giá trị & lãng phí 9. Dòng chảy giá trị
5. Định thông số đo

10 Sơ đồ quy trình

22. Quản lý trực quan

19. Ngăn ngừa lỗi
20. Sản xuất kéo
21. Cải tiến liên tục

Quy trình thực hiện, hay còn gọi là DMAIC (Define-Measure-AnalyzeImprove-Control) là bao gồm các phương thức thực hiện LEAN và vị trí của nó trong
từng giai đoạn cụ thể của quy trình.

Các giai đoạn được phân chia cụ thể, tách biệt, nhằm tránh sự nóng vội, nhảy
bước của các vấn đề gặp phải. Các phương thức cụ thể được chọn sẽ góp phần làm
sáng tỏ hơn với những con số lượng hóa và những phân tích chuyên sâu.
Đối với một vấn đề bất kỳ của việc cắt giảm lãng phí trong công đoạn hay
trong toàn bộ quá trình thì phải tuân thủ theo các bước của quy trình thực hiện trên.
-22-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
9 Xác định vấn đề: là tập hợp các công cụ, phương pháp bao gồm:
xác định vấn đề, xác định phạm vi ảnh hưởng của nó, quy trình mà ảnh
hưởng của nó như thế nào đối với khách hàng và nội bộ công ty, và cuối
cùng là xác định các thông số đo đạc cụ thể nhằm làm rõ, lượng hoá và
là thước đo đánh giá kết quả đạt được.
9 Đo đạc số liệu: là phương thức để đo đạc số liệu cụ thể nhằm làm cho
vấn đề lộ rõ lên thành con số, ước lượng. Bao gồm các phương thức sau:
Sơ đồ spaghetii, sơ đồ dòng chảy giá trị, và sơ đồ quy trình làm việc.
9 Phân tích: là bước phân tích số liệu thu thập được để cho ta thấy mức
độ ảnh hưởng cũng như mức độ ưu tiên của từng giải pháp. Bao gồm
các công cụ sau:
Phân tích nguyên nhân gốc, phân tích nguyên nhân và hậu quả, hay quy
luật 80-20, còn gọi là giản đồ Pareto, và phân tích nút thắc cổ chai.
9 Tiến hành cải tiến: là bước tiến hành vào trong thực tế nhằm giảm
thiểu lãng phí, dựa trên các phân tích có được ở bước phân tích trước
đó. Bao gồm 5S, bố trí lại mặt bằng, cải thiện nhịp sản xuất sao cho đáp
ứng với yêu cầu của khách hàng, Chuẩn hoá các quy trình làm việc, áp
dụng các biện pháp ngăn ngừa và phát hiện lỗi ngay tại nơi sản xuất và
tiến hành các sự kiện nhỏ nhằm cải tiến liên tục (kaizen).
9 Kiểm soát: là bước tiến hành kiểm tra lại tiến độ, kết quả các bước
phía trước, qua đó đưa ra giải pháp cải thiện sao cho các bước cải thiện

này liên tục và đạt hiệu quả cao nhất.
2.3 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN LEAN
2.3.1 Chuẩn hoá quy trình
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui
định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và
giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để
các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ
trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục
quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý
-23-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả
định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất
dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình
được chuẩn hoá.
Các hướng dẫn công việc chuẩn trong LEAN thường được định nghĩa và viết
ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của
phiên bản ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control
of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác
và trình tự công việc cho từng công nhân.
Yêu cầu 7.5.1. nói rằng "một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về
các đặc tính của sản phẩm; b) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất
thích hợp; d) đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ
các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối.”
2.3.2 Trình tự công việc chuẩn
Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc,
bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm
bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau

và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng,
việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với
công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao
tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời
gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng
bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.
2.3.3 Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp dây chuyền)
Là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ
ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau.
Đối với các nhà sản xuất LEAN, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động
điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời
gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản
-24-


Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn LEAN tại công ty dầu khí Schlumberger
phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế
sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa
(cycle time).
2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của
xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan
trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung
thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so
với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường
hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp
nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực
hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt
động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức
sau:

a. Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ
tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu
đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong
tháng,...
b. Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về
tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn
kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi
quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm
soát bằng trực quan.
c. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản
xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà
xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ
dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.

-25-