nghiên cứu triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (sems)

ỦY BAN NHÂN DÂN TP.HCM
SỞ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ THÀNH ĐOÀN TP. HỒ CHÍ MINH










BÁO CÁO NGHIỆM THU

NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN CHO
CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (SMEs)





CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG





TS. LÊ NGỌC QUỲNH LAM PGS.TS. HỒ ĐẮC LỘC

CƠ QUAN QUẢN LÝ CƠ QUAN CHỦ TRÌ
(Ký tên/đóng dấu xác nhận) (Ký tên/đóng dấu xác nhận)


















THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
THÁNG 06/ 2014
I

BÁO CÁO NGHIỆM THU

Tên đề tài: Nghiên cứu triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và
nhỏ (SMEs)
Chủ nhiệm đề tài: TS. Lê Ngọc Quỳnh Lam

Cơ quan chủ trì: Trung tâm phát triển Khoa học và Công nghệ trẻ
Thời gian thực hiện: 12/2012 – 12/2013
Kinh phí đƣợc duyệt: 80.000.000 đồng
Kinh phí đã cấp: theo thông báo số: TB-SKHCN ngày
Mục tiêu:
Mục tiêu tổng quát.
Nghiên cứu phƣơng pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn, bao gồm các nguyên lý và
công cụ tinh gọn, vào các quy trình sản xuất khác nhau cho một số doanh nghiệp sản xuất vừa
và nhỏ nhằm giúp các doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc:
- Kiểm soát khu vực sản xuất tốt hơn với các nguồn lực (máy móc, con ngƣời) cân
bằng.
- Xác định và loại bỏ các lãng phí (sản xuất dƣ thừa, phế phẩm, tồn kho không cần thiết,
các hoạt động xử lý, di chuyển không cần thiết…).
- Giảm các chi phí và đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh hơn.
Nói cách khác, đề tài hƣớng đến mục tiêu là cung cấp các hƣớng dẫn, quy trình đơn giản, dễ
hiểu giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt đƣợc sản xuất tinh gọn và có khả năng triển khai tại
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, mỗi ngành nghề có những đặc thù riêng, ngoài ra với thời gian và kinh phí có hạn,
trƣớc mắt nhóm sẽ giới hạn lại đề tài và thực hiện các mục tiêu cụ thể nhƣ đƣợc trình bày ở
phần kế tiếp.
Mục tiêu cụ thể.
- Xây dựng đƣợc phƣơng pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho ngành gỗ, và
áp dụng lập kế hoạch triển khai thí điểm cho 1 doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc ngành
gỗ.
- Viết báo cáo hƣớng dẫn áp dụng quy trình triển khai bao gồm đánh giá, chọn lựa và áp
dụng các công cụ và nguyên lý tinh gọn vào thực tế sản xuất của doanh nghiệp ngành
gỗ.
II

Nội dung:
Công việc dự kiến
Công việc đã thực hiện
Tóm lƣợc, tổng hợp, phân tích tình hình
nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
Tóm lƣợc, tổng hợp, phân tích tình hình
nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và
các công cụ tinh gọn
Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và
các công cụ tinh gọn
Phân tích hiện trạng tại 3 doanh nghiệp vừa
và nhỏ ngành gỗ
Phân tích hiện trạng tại 3 doanh nghiệp vừa
và nhỏ ngành gỗ
Thiết kế quy trình triển khai
Thiết kế quy trình triển khai
Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai
thử nghiệm
Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai
thử nghiệm
Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết
kế
Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết
kế
Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá
tính hiệu quả của hệ thống thiết kế
Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá
tính hiệu quả của hệ thống thiết kế
Đang triển khai thực tế tại 1 doanh nghiệp

(nội dung này làm ngoài yêu cầu của đề tài)
Viết báo cáo
Viết báo cáo







III

LỜI CẢM ƠN
Đề tài “Triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ”, sau hơn 12
tháng thực hiện, đã hoàn thành các yêu cầu đặt ra và thu đƣợc những kết quả hết sức khả
quan. Thành công ấy một phần rất lớn đến từ sự hỗ trợ, chia sẻ quý báu cả về vật chất lẫn tinh
thần của các đơn vị, công ty, các đồng nghiệp, bạn bè và các cộng sự.
Nhóm thực hiện xin chân thành cám ơn Sở Khoa Học và Công Nghệ Tp.HCM, Trung tâm
Phát triển Khoa Học và Công Nghệ Trẻ đã tài trợ kinh phí thực hiện đề tài. Xin gửi lời cám ơn
đến tất cả các lãnh đạo, và chuyên viên ở các đơn vị trên đã tƣ vấn, hỗ trợ, tạo điều kiện thuận
lợi cho việc nghiên cứu trong suốt thời gian qua.
Đồng thời, xin chân thành cám ơn Trƣờng Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc Gia Tp.HCM
đã tạo những điều kiện thuận lợi để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài. Bên cạnh đó là lời cám
ơn chân thành đến sự hỗ trợ, tạo điều kiện của Bộ môn Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp.
Những hỗ trợ đó đã góp phần giúp đề tài có thể hoàn thành đúng tiến độ.
Xin chân thành cám ơn quý công ty TNHH Whittier Woods Products Việt Nam, công ty
TNHH Gỗ Đăng Long, và công ty TNHH Minh Dƣơng đã tạo điều kiện cho nhóm dự án đến
khảo sát, nghiên cứu, và áp dụng triển khai bƣớc đầu của đề tài.
Nhóm thực hiện đề tài trân trọng cám ơn các thành viên trong hội đồng xét duyệt đề tài và hội
đồng nghiệm thu đề tài vì đã có những nhận xét sâu sắc, giúp cho đề tài đƣợc hoàn thành tốt

đẹp.
Đặc biệt, chúng tôi xin chân thành cám ơn đến tất cả các cộng sự đã hỗ trợ đắc lực trong việc
hoàn thành các nhiệm vụ của đề tài.

Trân trọng
Chủ nhiệm đề tài


Lê Ngọc Quỳnh Lam


IV

TÓM TẮT
Triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn trong môi trƣờng doanh nghiệp là một quy trình phức
tạp, đòi hỏi nhiều nỗ lực và một nền tảng kiến thức vững chắc. Xuất phát từ những nhu cầu
thực tế, nghiên cứu này đã đề xuất thành công quy trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn,
áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gỗ.
Để có một quy trình chuẩn xác, tác giả và các cộng sự đã thực hiện nghiên cứu tổng quan về
tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn trong và ngoài nƣớc; Từ đó, tìm hiểu đánh giá khả năng
áp dụng các công cụ triển khai hệ thống tinh gọn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành
gỗ.
Nhằm xác định đƣợc vấn đề chung mà doanh nghiệp vừa và nhỏ đang gặp trong môi trƣờng
sản xuất, nhóm nghiên cứu đã tiến hành khảo sát tại 3 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành
gỗ đóng tại các tỉnh Đồng Nai và Bình Dƣơng. Cuối cùng, một quy trình triển khai sản xuất
tinh gọn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành gỗ đã đƣợc đề xuất.
Các tiêu chí đánh giá hệ thống và mô hình mô phỏng cũng đã đƣợc áp dụng nhằm kiểm định
hiệu quả hệ thống. Kết quả cho thấy việc triển khai sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa
và nhỏ là hoàn toàn khả thi, và nhờ vào việc áp dụng hệ thống này, doanh nghiệp sẽ loại bỏ
đƣợc các lãng phí, tiết kiệm chi phí, tăng đƣợc lợi nhuận, và cũng từ đó nâng cao năng lực

cạnh tranh của mình.

PROJECT ABSTRACT

Implementing the Lean production into enterprises, especially the small and medium ones, is
a complicated process; it requires a considerable effort and wide knowledge. Due to the
dramatic increasing demands of most domestic enterprises, this research conducted the
implemental process of Lean production applied in furniture enterprises.
In order to achieve the optimized result, the author and her partners first carried out a research
on the overview of the Lean‟s implementing status in Vietnam and foreign countries.
Following that, some Lean‟s tools were considered to be applied.
The main problems which enterprises had to deal with in their manufacturing environment
were determined by testing in 3 furniture companies in Dong Nai and Binh Duong provinces.
Finally, the implemental of Lean production process was promoted.
The process would be evaluated by a set of criteria and a simulating model. Furthermore,
thanks to this process, enterprise can eliminate the waste, followed by saving cost, increasing
their profits and also improve their competitive ability.
V

MỤC LỤC

BÁO CÁO NGHIỆM THU I
LỜI CẢM ƠN III
TÓM TẮT IV
MỤC LỤC V
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII
DANH SÁCH HÌNH VẼ IX
DANH SÁCH BẢNG BIỂU XIII
DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI XV
PHẦN I. 2

GIỚI THIỆU CHUNG 2
I. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 3
II. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 4
III. NỘI DUNG THỰC HIỆN 5
IV. BỐ CỤC BÁO CÁO 5
PHẦN II. 6
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6
CHƢƠNG 1. 8
TÓM LƢỢC, TỔNG HỢP PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH 8
NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƢỚC 8
1.1 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƢỚC 8
1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƢỚC 13
1.3 Ý NGHĨA TÍNH MỚI VỀ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN 14
CHƢƠNG 2. 15
ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG CÁC NGUYÊN LÝ VÀ 15
CÁC CÔNG CỤ TINH GỌN 15
2.1 CÁC NGUYÊN LÝ VÀ CÔNG CỤ TINH GỌN 15
2.2 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TINH GỌN 21
CHƢƠNG 3. 23
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG TẠI 23
VI

03 DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ NGÀNH GỖ 23
3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 03 DOANH NGHIỆP TRONG NGHIÊN CỨU 23
3.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG CỦA 3 DOANH NGHIỆP 26
CHƢƠNG 4. 28
THIẾT KẾ QUY TRÌNH TRIỂN KHAI 28
4.1 PHƢƠNG PHÁP TIẾP CẬN TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TINH GỌN 28
4.2 QUY TRÌNH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 31
CHƢƠNG 5. 39

THU THẬP DỮ LIỆU 39
VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI THỬ NGHIỆM 39
5.1 THU THẬP DỮ LIỆU 39
5.2 KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 39
CHƢƠNG 6. 51
XÂY DỰNG BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG 51
6.1 MỘT SỐ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG LEAN 51
6.2 LỰA CHỌN BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THÍCH HỢP CHO NGÀNH GỖ 54
CHƢƠNG 7. 56
XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG
THIẾT KẾ 56
7.1 CÁC BƢỚC THỰC HIỆN MÔ PHỎNG 56
7.2 CHỌN LỰA MÔ HÌNH MÔ PHỎNG 57
PHẦN III. 60
TRƢỜNG HỢP ỨNG DỤNG TRIỂN KHAI TẠI MỘT DOANH NGHIỆP NGÀNH GỖ 60
1. ỨNG DỤNG 5S 61
1.1 PHÒNG CẢI TIẾN 61
1.2 KHO NGUYÊN LIỆU 2 65
2. THIẾT KẾ, BỐ TRÍ TRẠM LÀM VIỆC VÀ CHUẨN HOÁ CÔNG VIỆC 67
2.1. TRẠM MÁY KHOAN ĐỨNG 68
2.2. TRẠM MÁY TUBI 2 TRỤC 77
3. THIẾT KẾ MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ TRONG SẢN XUẤT 84
3.1 BÀN XOAY HỖ TRỢ LỰA VẬT TƢ 84
VII

4. ÁP DỤNG QUY TRÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC KAIZEN 87
4.1KAIZEN THEO KẾ HOẠCH 87
4.2 KAIZEN THEO ĐỀ XUẤT 101
5. XÂY DỰNG HỆ THỐNG KANBAN 107
5.1 CÂN BẰNG CHUYỀN 107

5.2 XÂY DỰNG HỆ THỐNG KANBAN 115
6. NGHIÊN CỨU TÁI THIÊT KẾ MẶT BẰNG 139
6.1 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 139
6.2 CẢI TIẾN MẶT BẰNG 153
6.3 KẾT QUẢ SƠ KHỞI TỪ CẢI TIẾN MẶT BẰNG 162
6.4 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ HIỆU QUẢ CẢI TIẾN 168
PHẦN IV. 169
KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 169
1. KẾT LUẬN 170
2. KIẾN NGHỊ 177
TÀI LIỆU THAM KHẢO 178
PHẦN V PL-1
PHỤ LỤC PL-1
PHỤ LỤC 1- SỔ TAY HƢỚNG DẪN PL1-1
LỜI MỞ ĐẦU PL1-2
PHỤ LỤC 2 – SẢN PHẨM PL2-1
PHỤ LỤC 2A: ĐÀO TẠO PL2-2
Minh chứng phụ lục 2A PL2-2
PHỤ LỤC 2B – BÀI BÁO HỘI NGHỊ PL2-1
PHỤ LỤC 3 – QUẢN LÝ PL3-1



VIII

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

VIẾT TẮT
TIẾNG VIỆT
TIẾNG ANH

SMEs
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Small and Medium sized enterprises
DNVVN
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

DN
Doanh nghiệp

LT
Công nghệ tinh gọn
Lean Technology
LP
Sản xuất tinh gon
Lean Production
TPS
Hệ thống sản xuất Toyota
Toyota Production System
HTSX
Hệ thống sản xuất

VSM
Sơ đồ chuỗi giá trị
Value Stream Mapping
SFC
Lƣu đồ dòng di chuyển của hệ thống
System Flow Chart
FSVSM
Chuỗi giá trị trong tƣơng lai
Future State Value Stream Mapping

JIT
Khớp thời gian, vừa đúng lúc
Just In Time
PQ Analysis
Phân tích sản phẩm/số lƣợng
Product/Quantity Analysis
SPC
Kiểm soát quá trình bằng thống kê
Statistical Process Control
TPM
Bảo trì sản xuất tổng thể
Total Productive Maintenance
SMED
Chuyển đổi trong vài phút
Single Minute Exchange of Die
TQM
Quản lý chất lƣợng tổng thể
Total Quality Management
TQC
Kiểm soát chất lƣợng tổng thể
Total Quality Control
GT
Công nghệ nhóm
Group Technology

IX

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1: Một số sản phẩm của doanh nghiệp A 24
Hình 2: Một số sản phẩm của doanh nghiệp B 25
Hình 3: Một số sản phẩm của doanh nghiệp C 26
Hình 4: Phƣơng pháp tiếp cận sản xuất tinh gọn hệ thống 28
Hình 5: Phƣơng pháp luận triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn 29
Hình 6: Quy trình triển khai lean 31
Hình 7: Phƣơng pháp thu thập dữ liệu 33
Hình 8: Tủ hồ sơ, tủ dụng cụ trƣớc khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 62
Hình 9: Tủ hồ sơ, tủ dụng cụ sau khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 62
Hình 10: Bàn làm việc trƣớc khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 62
Hình 11: Bàn làm việc khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 63
Hình 12: Dây điện và cáp mạng trƣớc khi thực hiện 5S 63
Hình 13: Dây điện và cáp mạng khi thực hiện 5S 63
Hình 14: Yêu cầu an toàn khi lao động 64
Hình 15: Bảng thông báo trƣớc khi thực hiện sử dụng không có mục đích rõ ràng 64
Hình 16: Bảng thông tin khi đƣợc thiết kế lại cho phòng cải tiến. 64
Hình 17: Quản lý trực quan để kiểm soát 65
Hình 18: Hình ảnh kho nguyên liệu thực hiện bƣớc đầu 65
Hình 19: Bản thiết kế tủ đựng hồ sơ 66
Hình 20: Bản thiết kế hộp đựng điện thoại 66
Hình 21: Bản thiết kế hộp thùng thƣ cải tiến 66
Hình 22: Sơ đồ kho nguyên liệu 67
Hình 23: Bảng thông tin của kho 67
Hình 24: Các bộ phận trạm máy khoan 69
Hình 25: Lãng phí trạm máy khoan 72

Hình 26: Thao tác không đúng trạm máy khoan 72
Hình 27: Vị trí pallet không hợp lý 73
Hình 28: Không gian làm việc cải tiến 73
Hình 29: Cải tiến thao tác 74
X

Hình 30: Máy khoan cái tiến A 74
Hình 31: Máy khoan cải tiến B 75
Hình 32: Bảng chuẩn hóa trạm máy khoan 76
Hình 33: Hình bố trí các bộ phận tại trạm 78
Hình 34: Hiện trạng bụi bắn ra tại trạm 81
Hình 35: Mẫu bản vẽ cuối cùng 81
Hình 36: So sánh trƣớc và sau khi thiết kế lại trạm làm việc 82
Hình 37: Bảng chuẩn hóa công việc 83
Hình 38: Quy trình lựa vật tƣ 84
Hình 39: Phác hoạ thiết kế công cụ mới bàn xoay 85
Hình 40: Phác hoạ khay chứa vật tƣ 85
Hình 41: Chuẩn hoá quy trình lựa vật tƣ sau khi thiết kế công cụ mới 86
Hình 42: Kế hoạch cải tiến tháng 9/2013 87
Hình 43: Quy trình đóng gói sản phẩm ghế ráp chết 89
Hình 44: Hiện trạng khu đóng gói sản phẩm ghế ráp chết 90
Hình 45: Một số thao tác di chuyển lấy vật tƣ 90
Hình 46: Biểu đồ phân chia thời gian 92
Hình 47: Một số tƣ thế ngƣời công nhân làm việc vi phạm nhân trắc học 92
Hình 48: Mặt bằng bố trí hiện trạng 93
Hình 49: Biểu đồ nhân quả phân tích nguyên nhân gốc rễ 94
Hình 50: Bố trí chuyền đóng gói sau cải tiến 96
Hình 51: Hình 3D mô tả chuyền đóng gói với các thông số cụ thể 96
Hình 52: Biểu đồ phân tách thời gian thực hiện công việc sau cải tiến 98
Hình 53: Hình ảnh sau cải tiến 100

Hình 54: Quy trình cắt mus 103
Hình 55: Hình ảnh ép mus xuống thùng mus 104
Hình 56: Phác hoạ công cụ cắt mus sau cải tiến 104
Hình 57: Quy trình cắt mus sau cải tiến 105
Hình 58: Hình ảnh trƣớc và sau khi cải tiến 106
Hình 59: Quy trình cân bằng chuyền theo Takt Time 107
Hình 60: Các loại ghế tại công ty 108
XI

Hình 61: Biểu đồ thời gian đã cân bằng theo Takt Time 113
Hình 62: Biểu đồ thời gian các trạm ở hiện trạng 114
Hình 63: Đóng gói – bao bì 116
Hình 64: WIP trong chuyền đóng gói 117
Hình 65: Hệ thống Kanban 117
Hình 66: Thẻ tín hiệu và đèn tín hiệu 118
Hình 67: Kanban giữ khu vực Ráp và khu vực Đóng gói 118
Hình 68: Mặt bằng khu vực Đóng gói 120
Hình 69: Thẻ đặt hàng Kanban mã Curved Back Chair - Brown 121
Hình 70: Hệ thống Kanban giữa kho nguyên vật liệu với khu vực Đóng gói 123
Hình 71: Nơi chứa Mus 124
Hình 72: Kệ đựng vật tƣ 125
Hình 73: Thẻ đặt hàng Kanban của vật tƣ Hộp chèn 126
Hình 74: Bảng thông báo giữa khu vực Kho nguyên vật liệu – Đóng gói. 128
Hình 75: Kanban bên trong khu vực Đóng gói 128
Hình 76: Vị trí đặt supermarket 131
Hình 77: Supermarket 132
Hình 78: Supermarket cho bao bì 132
Hình 79: Khay đựng vật tƣ 133
Hình 80: Khay chứa mus chân 133
Hình 81: Khay chứa mus thân 133

Hình 82: Quá trình vận hành Kanban 136
Hình 83: Hệ thống Kanban đƣợc xây dựng trên nền tảng bằng phần mềm Arena 137
Hình 84: Qui trình gia công ván ép. 139
Hình 85: Sơ đồ vị trí các trạm làm việc chuyền ván ép. 139
Hình 86: Mặt bằng trạm Vẽ 140
Hình 87: Bán phẩm và thành phẩm không đƣợc đựng trên pallet. 141
Hình 88: Công nhân thả thành phẩm từ trên cao xuống. 141
Hình 89: Sơ đồ vị trí trạm Xếp Chồng 142
Hình 90: Thao tác không hợp lí của công nhân 143
Hình 91: Sơ đồ vị trí trạm bắn đinh. 144
XII

Hình 92: Công nhân phải rƣớn ngƣời khi thực hiện công việc. 145
Hình 93: Sơ đồ vị trí trạm Lọng. 146
Hình 94: Vị trí pallet bán phẩm không hợp lí. 147
Hình 95: Các vấn đề liên quan đến máy Lọng. 147
Hình 96: Phế phẩm chồng chất cao ở sau máy Lọng. 148
Hình 97: Sơ đồ bố trí trạm Khoan. 148
Hình 98: Mùn khoan rơi vãi trên bàn khoan và sàn. 151
Hình 99: Nắp máy khoan chứa vật dụng không cần thiết. 151
Hình 100: Sơ đồ thời gian thực hiện công việc tại các trạm. 152
Hình 101: Sơ đồ phân loại hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị. 154
Hình 102: Sơ đồ cải tiến vị trí các trạm làm việc chuyền gia công ván ép dạng 2D & 3D. 157
Hình 103: Sơ đồ thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến. 158
Hình 104: Sơ đồ thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến bao gồm tăng ca. 160
Hình 105: Ý tƣởng cải tiến thùng đựng mùn cƣa. 161
Hình 106: Ý tƣởng thiết kế thùng đựng tại trạm khoan. 161
Hình 107: Ý tƣởng cải tiến chỗ đựng mũi khoan. 162
Hình 108: Trạm Vẽ & Bắn Đinh sau cải tiến 163
Hình 109: Kết quả ý tƣởng cải tiến thùng đựng phế phẩm trạm Lọng. 167

Hình 110: Trạm Khoan trƣớc và sau cải tiến 167


XIII

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 1: Hiệu quả áp dụng Lean của General Motor và Toyota 10
Bảng 2: Các công cụ và kỹ thuật tinh gọn thƣờng đƣợc sử dụng 16
Bảng 3: Phân loại doanh nghiệp dựa trên quy mô vốn và lao động 23
Bảng 4: Ví dụ về mục tiêu của dự án triển khai lean 40
Bảng 5: Cấu trúc công việc dự án 41
Bảng 6: Kế hoạch triển khai sản xuất tinh gọn cho Xƣởng sản xuất 45
Bảng 7: Kế hoạch làm việc trong tuần (25/2 – 3/3) 50
Bảng 8: Các tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn 52
Bảng 9: Bảng mô tả trạm máy khoan 69
Bảng 10: Thao tác trạm máy khoan 70
Bảng 11: Kết quả cải tiến trạm máy khoan 77
Bảng 12: Bảng mô tả trạm máy tupi 2 trục 79
Bảng 13: Bảng mô tả thao tác công nhân 80
Bảng 14: Bảng So sánh kết quả sau khi triển khai công cụ mới 86
Bảng 15: Phần trăm thời gian không làm tăng giá trị sản phẩm 88
Bảng 16: Xác định các loại lãng phí của dòng sản phẩm ghế ráp chết 88
Bảng 17: Năng suất hiện tại trạm đóng gói sản phẩm ghế ráp chết 90
Bảng 18: Công việc thực hiện và thời gian ở hiện trạng 91
Bảng 19: Kế hoạch thực hiện cải tiến 93
Bảng 20: Phân công công việc trƣớc và sau đề xuất 95
Bảng 21: Một số thông số về năng suất sau cải tiến 97
Bảng 22: Thời gian công nhân thực hiện công việc sau cải tiến 97
Bảng 23: Bảng hiệu chỉnh cách thức thực hiện công việc 99
Bảng 24: Số lần lập và thời gian cắt mus 103

Bảng 25: Các loại mus và tình trạng hiện tại xét cho 2 loại sản phẩm bàn và ghế 103
Bảng 26: Năng suất trạm cắt mus sau cải tiến 105
Bảng 27: Quy định phƣơng pháp cắt cho từng loại mus 106
Bảng 28: Bảng kế hoạch 107
Bảng 29: Bảng số liệu thời gian hoàn thành của từng công việc 109
Bảng 30: Bảng tổng hợp cỡ mẫu cần xác định của từng công việc 110
XIV

Bảng 31: Bảng kết quả thời gian chuẩn 111
Bảng 32: Cân bằng chuyền theo Takt Time 112
Bảng 33: Bảng bố trí chuyền hiện trạng 113
Bảng 34: Kết quả trƣớc và sau khi cân bằng chuyền 114
Bảng 35: Ngày giao ghế từ khu vực Ráp sang khu vực Đóng gói 119
Bảng 36: Kết quả cỡ lô và điểm tái đặt hàng giữa khu vực Ráp với Đóng gói 121
Bảng 37: Bảng thông báo giữa khu vực Ráp –Đóng gói 122
Bảng 38: Bảng thống kê số lƣợng vật tƣ cần cho đóng gói 123
Bảng 39: Bảng kết quả cỡ lô của từng loại vật tƣ 125
Bảng 40: Bảng tổng hợp số lần giao, khoảng cách thời gian giao của 9 loại vật tƣ 127
Bảng 41: Bảng tổng hợp số lƣợng buffer giữa các trạm trong chuyền Đóng gói 129
Bảng 42: Bảng tổng hợp kết quả tính sức chứa của supermarket cho các loại vật tƣ 130
Bảng 43: Một số kết quả cải tiến tại các trạm 138
Bảng 44: Lƣợng tồn bán phẩm trong các supermarket và buffer 138
Bảng 45: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Vẽ 140
Bảng 46: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Xếp Chồng. 142
Bảng 47: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Bắn đinh. 144
Bảng 48: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Lọng. 146
Bảng 49: Mô tả thao tác thực hiện công việc trạm Khoan. 149
Bảng 50: Bảng phân công công nhân tại các trạm làm việc chuyền ván ép. 152
Bảng 51: Phân tích các công việc và ý tƣởng cải tiến. 155
Bảng 52: Hiện trạng và ý tƣởng cải tiến qui trình thực hiện công việc trạm 1. 156

Bảng 53: Thao tác trƣớc và sau cải tiến qui trình thực hiện công việc trạm Lọng. 156
Bảng 54: Thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến của Trạm 1 157
Bảng 55: Thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến của Trạm 2 – Lọng 158
Bảng 56: So sánh kết quả trƣớc và sau cải tiến chuyền ván ép. 162
Bảng 57: Bảng chuẩn hóa trạm 1: Vẽ & Bắn đinh 163
Bảng 58: Bảng chuẩn hóa thao tác trạm Lọng. 165
Bảng 59: Bảng đánh giá mục tiêu. 168
Bảng 60: Một số kết quả sau khi triển khai thí điểm sản xuất tinh gọn tại xƣởng 171

XV

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Thành viên tham gia thực hiện đề tài
STT
Họ và Tên
Đơn Vị Công Tác
1
Lê Ngọc Quỳnh Lam
Ban Đảm Bảo Chất Lƣợng, ĐH Bách Khoa, ĐH
Quốc Gia Tp.HCM
Bộ Môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp, ĐH
Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
2
Đỗ Ngọc Hiền
Bộ Môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp, ĐH
Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

Cùng các cộng viên
STT

Họ và Tên
Đơn Vị Công Tác
1
Lê Hoàng Vĩnh Khánh
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
2
Lê Bá Duy
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
3
Lê Thị Diễm Châu
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
4
Nguyễn Văn Hữu
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
5
Phạm Minh Trung
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
6
Trần Minh Cảnh
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
7
Phan Hoàng Khánh
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
8
Phan Thị Ngọc Thoa
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
9
Dƣơng Kim Ngân
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
10

Ngô Hiếu Lộc
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
11
Nguyễn Văn Lệnh
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
12
Võ Thị Diễm Thuý
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
13
Hồ Hoàng Anh
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
14
Hoàng Anh Tuấn
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
15
Nguyễn Văn Huế
Thành Viên doanh nghiệp
16
Nguyễn Tùng Lâm
Thành Viên Doanh nghiệp
17
Dƣơng Ngọc Tuấn
Thành Viên Doanh nghiệp
18
Đỗ Văn Khoa
Thành Viên Doanh nghiệp
19
Châu Văn Trung
Thành Viên Doanh nghiệp

2





PHẦN I.
GIỚI THIỆU CHUNG


3

I. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Theo kết quả điều tra doanh nghiệp năm 2011 do Tổng cục thống kê thực hiện, số doanh
nghiệp đang hoạt động trên cả nƣớc là 312.642 doanh nghiệp, trong đó số doanh nghiệp vừa
và nhỏ (DNVVN) chiếm 97,5% (dựa trên tiêu chí lao động). Số DNVVN tăng rất nhanh kể từ
năm 2000, sau khi Luật Doanh nghiệp đƣợc ban hành, cụ thể Số DNNVV năm 2011 gấp 8,5
lần năm 2000, tăng bình quân 21,5%/năm trong giai đoạn 2000-2011; tƣơng tự khu vực này
thu hút 5,63 triệu lao động, gấp 5,9 lần năm 2000, bình quân tăng 17,5% lao động/năm;
Nguồn vốn đạt 1.903.232 tỷ đồng, gấp 8,7 lần năm 2000, bình quân tăng 21,8%/năm; Doanh
thu đạt 2.658.883 tỷ đồng, gấp gần 10 lần năm 2000, bình quân tăng 23,3%/năm; Lợi nhuận
trƣớc thuế đạt 4.004,4 tỷ đồng, gấp 1,6 lần năm 2000, bình quân tăng 4,5%/năm; Khu vực này
đóng góp cho ngân sách nhà nƣớc năm 2011 đạt 74.697 tỷ đồng, gấp gần 26 lần năm 2000,
bình quân tăng 34,4%/năm. Và cũng theo nghiên cứu này, Đông Nam bộ là khu vực có quy
mô DNNVV lớn nhất cả nƣớc. Khu vực này năm 2011 chiếm 40,2% số DN, 35,9% số lao
động, 36,9% vốn, 38,5% doanh thu và 41,9% đóng góp vào ngân sách nhà nƣớc (nguồn: Tổng
cục thống kê).
Tuy nhiên, theo ông Cao Sĩ Khiêm, chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam,
mặc dù các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam lớn nhanh về số lƣợng nhƣng chƣa thực

sự tạo đƣợc thế mạnh cạnh tranh. Một số các lý do chính có thể kể đến là nguồn vốn ít, trình
độ công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ, khoa học, trình độ quản lý,… còn hạn chế, làm
ảnh hƣởng đến năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các vấn đề thƣờng thấy ở
các nhà máy, phân xƣởng sản xuất là các dây chuyền sản xuất không cân bằng, có xuất hiện
các nút thắt cổ chai tại một số trạm sản xuất, trong khi một số khác lại rảnh rỗi; các bán thành
phẩm tồn tại nhiều trên chuyền sản xuất. Các dòng di chuyển, hoạt động sản xuất còn nhiều
lãng phí. Bên cạnh đó, do có vấn đề về chất lƣợng cũng nhƣ quản lý sản xuất, các doanh
nghiệp thƣờng phải sản xuất quá lƣợng hàng cần thiết nhằm hạn chế việc giao hàng trễ. Tuy
nhiên, điều này càng dẫn đến lãng phí về thời gian, nguồn lực con ngƣời, thiết bị, nguyên vật
liệu mà vẫn không đảm bảo giao hàng đúng hạn, đúng chất số lƣợng và đạt chất lƣợng yêu
cầu.
Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean production) là một hệ thống quản lý đã đƣợc áp dụng rộng
rãi trên thế giới, trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ nhằm tinh gọn hệ thống, loại bỏ các
lãng phí và tận dụng tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tài nguyên, con ngƣời,
máy móc, thiết bị, … Đồng thời, hệ thống còn giúp mỗi cá nhân nêu cao tinh thần tự giác,
luôn tìm kiếm, phân tích và loại bỏ những tổn thất, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Việt Nam là một trong những quốc gia nằm trong nhóm các nƣớc đang phát triển, ngày càng
có nhiều doanh nghiệp hình thành. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp này vẫn nằm trong
giới hạn thuộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Với nguồn nhân lực và nguồn vốn còn nhiều hạn
chế cũng ít nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ thiếu ngân sách
đầu tƣ phát triển hệ thống, cải tiến hệ thống,… Trong giai đoạn hiện nay, hoạt động sản xuất
và dịch vụ trong nƣớc lẫn thế giới cạnh tranh ngày càng khóc liệt, doanh nghiệp nào hƣớng
tới xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh nếu kiên trì áp dụng.
Nó có thể giải quyết các yếu tố quyết định trong cạnh tranh nhƣ năng suất đầu ra, chi phí sản
xuất, thời gian giao hàng,… giúp các doanh nghiệp dễ dàng đạt đƣợc mục tiêu của mình. Vấn
4

đề ở đây là suy nghĩ từ phía các doanh nghiệp, họ cân nhắc thời gian và ngân sách họ bỏ ra
trong khi chƣa biết hiệu quả sẽ ra sau. Họ không có niềm tin khi đánh cuộc và chờ đợi kết quả
sau khi áp dụng bất cứ hệ thống cải tiến sản xuất nào cho doanh nghiệp. Mặc dù, hệ thống sản

xuất tinh gọn đã và đang áp dụng rộng rãi trên thế giới, nhƣng nó vẫn còn khá mới đối với các
doanh nghiệp tại Việt Nam. Do hầu nhƣ các doanh nghiệp này thiếu kiến thức và kinh nghiệm
cũng nhƣ chƣa có quy trình triển khai cụ thể rõ ràng dẫn đến nhiều doanh nghiệp không biết
bắt đầu từ đâu và bắt đầu nhƣ thế nào. Do đó, nghiên cứu này hứa hẹn mang lại quy trình triển
khai xây dựng Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn cụ thể cho các doanh nghiệp đặc biệt là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Không những thế, nó còn là minh chứng sự cần thiết và khả năng
áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp nói chung mà chủ yếu là vừa và nhỏ
để phát triển thành các doanh nghiệp lớn mạnh hơn theo thời gian. Bên cạnh đó, nghiên cứu
còn mang tính ứng dụng thực tế, có thể sử dụng nghiên cứu nhƣ một tài liệu tham khảo cho
những ngƣời muốn tìm hiểu lĩnh vực này.

II. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu triển khai quy trình ứng dụng hệ thống sản xuất tinh gọn một cách cụ thể rõ ràng
và có khả năng áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm giúp các doanh nghiệp:
- Kiểm soát khu vực sản xuất tốt hơn với các nguồn lực (máy móc, con ngƣời) cân
bằng.
- Xác định và loại bỏ các lãng phí (sản xuất dƣ thừa, phế phẩm, tồn kho không cần thiết,
các hoạt động xử lý, di chuyển không cần thiết…).
- Giảm các chi phí và đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh hơn.
- Xác định và loại bỏ các lãng phí có liên quan đến nhân lực, tài nguyên trong quá trình
sản xuất. Hƣớng đến một hệ thống sản xuất tinh gọn có nghĩa là “không lãng phí”.
- Tối đa hoá hiệu suất của con ngƣời cũng nhƣ thiết bị. Nâng cao năng suất, chất lƣợng
sản phẩm, giảm chi phí.
- Đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh hơn.
- Kiểm soát quá trình sản xuất tốt hơn.
- Thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nói cách khác, đề tài hƣớng đến mục tiêu là cung cấp các hƣớng dẫn, quy trình đơn giản, dễ
hiểu giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt đƣợc sản xuất tinh gọn và có khả năng triển khai nó
tại doanh nghiệp.

Tuy nhiên, mỗi ngành nghề có những đặc thù riêng, ngoài ra với thời gian và kinh phí có hạn,
trƣớc mắt nhóm sẽ giới hạn lại đề tài và thực hiện các mục tiêu cụ thể nhƣ đƣợc trình bày ở
phần kế tiếp.
2. Mục tiêu cụ thể
Xây dựng đƣợc phƣơng pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho ngành gỗ, và áp dụng
lập kế hoạch triển khai thí điểm cho 1 doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc ngành gỗ.
5

Viết báo cáo hƣớng dẫn áp dụng quy trình triển khai bao gồm đánh giá, chọn lựa và áp dụng
các công cụ và nguyên lý tinh gọn vào thực tế sản xuất của doanh nghiệp ngành gỗ.
III. NỘI DUNG THỰC HIỆN
Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu nhằm đƣa ra 1 quy trình áp dụng hệ thống sản xuất tinh
gọn vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gỗ, thông qua các nội dung sau đây:
- Tóm lƣợc, tổng hợp, phân tích tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
- Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và các công cụ tinh gọn
- Thiết kế quy trình triển khai
- Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai thử nghiệm
- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết kế
- Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá tính hiệu quả

IV. BỐ CỤC BÁO CÁO
Báo cáo gồm 4 phần:
Phần I – Giới thiệu chung. Chủ yếu trình bày lý do, tầm quan trọng hình thành đề tài, mục
tiêu và nội dung thực hiện.
Phần II – Nghiên cứu triển khai. Đây là phần chính của bài báo cáo, bao gồm 7 chƣơng nhƣ
sau:
- Chƣơng 1: Tóm lƣợc, tổng hợp tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc.
- Chƣơng 2: Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và các công cụ tinh gọn.
- Chƣơng 3: Phân tích hiện trạng của 3 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gỗ.
- Chƣơng 4: Thiết kế quy trình triển khai.

- Chƣơng 5: Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai thử nghiệm.
- Chƣơng 6: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết kế.
- Chƣơng 7: Xây dựng mô hình mô phỏng đánh giá hệ thống thiết kế.
Phần III – Trường hợp ứng dụng triển khai tại 1 doanh nghiệp ngành Gỗ.
Đây là phần tăng thêm so với nội dung đăng ký của đề tài. Sau khi tiếp cận các doanh nghiệp
để phân tích hiện trạng, thu thập dữ liệu để phục vụ xây dựng quy trình, một trong các doanh
nghiệp đã đề nghị nhóm triển khai tại 1 phân xƣởng của công ty. Việc triển khai đƣợc thực
hiện theo đúng quy trình đƣợc thiết kế và kế hoạch triển khai đã trình bày trong phần 2. Mặc
dù việc triển khai vẫn còn đang tiếp diễn, nhóm vẫn mạnh dạn đƣa một phần kết quả bƣớc đầu
để minh họa cho khả năng ứng dụng thực trong thực tiễn của đề tài.
Phần IV – Kết luận và kiến nghị.
Phần này sẽ trình bày những kết luận về những kết quả đạt đƣợc của đề tài, ngoài ra cũng sẽ
có những kiến nghị cho các cấp và các hƣớng mở rộng cho các nghiên cứu về sau.
Phần V - Phụ lục. Một số các phụ lục sẽ đƣợc trình bày nhằm làm rõ nội dung trong phần
chính.
6









PHẦN II.
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

7

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ PHẦN II

Phần này trình bày những nội dung nghiên cứu chính của đề tài, bao gồm:
Chƣơng 1: Tóm lƣợc, tổng hợp, phân tích tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc.
Chƣơng 2: Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và công cụ tinh gọn
Chƣơng 3: Phân tích hiện trạng tại một số công ty có quy mô vừa và nhỏ
Chƣơng 4: Thiết kế quy trình triển khai
Chƣơng 5: Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai thử nghiệm
Chƣơng 6: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết kế
Chƣơng 7: Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá tính hiệu quả của hệ thống thiết kế


8

CHƢƠNG 1.
TÓM LƢỢC, TỔNG HỢP PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH
NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƢỚC

1.1 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƢỚC

1.1.1 Tình hình chung
Hệ thống sản xuất tinh gọn không phải là một công nghệ mới bởi nó đã và đang đƣợc nghiên
cứu ứng dụng trong một thời gian dài và rộng khắp từ Nhật, Mỹ và các nƣớc Châu Âu. Sản

xuất tinh gọn (Lean Production) đƣợc đƣa ra bởi kỹ sƣ Taiichi Ohno sau Thế chiến thứ II. Các
nguyên lý này đƣợc áp dụng cho dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp Toyota, do đó còn có
tên gọi là Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System). Triết lý của hệ thống sản
xuất này là loại bỏ các lãng phí, trao quyền cho công nhân, giảm tồn kho, và đảm bảo đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Thay vì dự trữ các nguồn lực để chuẩn bị cho sản xuất trong tƣơng lai,
doanh nghiệp Toyota lại xây dựng các mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. Thông qua việc sử
dụng các nhân viên đa năng, doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực một cách linh hoạt, do
đó đáp ứng khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Có nhiều công cụ, phƣơng pháp, qui tắc, biểu ngữ của công nghệ tinh gọn (Lean Technology -
LT) đƣợc áp dụng trong cả sản xuất và dịch vụ. Một số lợi ích quan trong đạt đƣợc khi áp
dụng hệ thống này là: Loại bỏ lãng phí, điểm tắc nghẽn; Giảm thời gian chu kỳ; Tăng năng
lực; Giảm tồn kho; Và tăng khả năng thỏa mãn khách hàng. LT ngày càng lớn mạnh về tầm
quan trọng và qui mô vì nó hỗ trợ doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh.
Theo một thống kê điều tra từ 967 doanh nghiệp, có khoảng 35.7% trong số đó ứng dụng
công nghệ tinh gọn (thực hiện bởi Industry Week/MPI Census of Manufacturers, 2004).
Mƣời nguyên tắc cơ bản của Sản xuất tinh gọn có thể đƣợc tóm tắt nhƣ sau:
Loại bỏ các lãng phí.
Cực tiểu tồn kho.
Cực đại lƣu lƣợng.
Sản xuất kéo từ nhu cầu khách hàng.
Đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Làm đúng ngay từ đầu.
Trao quyền cho nhân viên.
Thiết kế để có thể chuyển đổi nhanh.
Đối tác với nhà cung cấp.
- Tạo văn hóa cải tiến liên tục (Kaizen).
9

Các lãng phí mà kỹ sƣ Ohno chỉ ra bao gồm:
- Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn: lãng phí này xuất hiện khi một công nhân

hay một thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động
khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến.
- Lãng phí về vận chuyển: Việc vận chuyển nguyên vật liệu, bán phẩm trong quá trình
sản xuất thƣờng gây ra chi phí trong khi không tạo nên giá trị gia tăng cho sản phẩm.
Nguyên nhân gây ra lãng phí này là việc sắp xếp, bố trí nơi làm việc, sản xuất không
hợp lý dẫn đến những hoạt động vận chuyển không cần thiết.
- Lãng phí trong quá trình xử lý: Đây là một trong những loại lãng phí khó nhìn thấy rõ
và phần lớn là ẩn trong các hoạt động xử lý thƣờng ngày của mỗi ngƣời. Chẳng hạn,
với cùng một công việc mỗi ngƣời lại có cách giải quyết khác nhau và thời gian hoàn
thành công việc khác nhau. Rõ ràng, cuối cùng mọi ngƣời đều đạt đến kết quả nhƣng
có ngƣời phải dùng nhiều thời gian và các nguồn lực khác hơn để hoàn thành công
việc. Xác định lãng phí này là chỉ ra các bƣớc xử lý dƣ thừa trong quá trình tạo ra sản
phẩm.
- Lãng phí do tồn kho: Nếu một doanh nghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật
liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một khoản
tiền lớn. Lƣu kho quá nhiều tức là doanh nghiệp đang bị chìm đọng vốn mà lẽ ra
lƣợng vốn đó có thể đƣợc dùng cho những mục đích quan trọng khác. Mặt khác, lƣu
kho nhiều còn dẫn đến các chi phí khác nhƣ thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quản
hoặc các chi phí do hỏng hóc …
- Lãng phí do các động tác thừa: Khi một ngƣời công nhân lấy một chi tiết sản phẩm
lên, đặt nó xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động. Các cử động này không
làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó. Ngoài ra, nó còn gây ảnh hƣởng
đến sức khỏe và sự an toàn cho công nhân, một trong những vấn đề đáng quan tâm của
bất kỳ doanh nghiệp nào. Các thao tác sản xuất do đó cần đƣợc nghiên cứu và tái thiết
kế nhằm loại bỏ các lãng phí do các thao tác thừa.
- Lãng phí do sản xuất dư thừa: Sản xuất dƣ thừa nghĩa là sản xuất vƣợt quá lƣợng sản
phẩm cần thiết hoặc sản xuất trƣớc khi cần. Việc sản xuất dƣ thừa sẽ làm tốn kém
nguồn lực, chiếm dụng kho bãi, …Hay nói cách khác việc sản xuất dƣ thừa gây ra
nhiều chi phí cho doanh nghiệp liên quan đến chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân
lực, chi phí bảo quản, chi phí hành chính, chi phí lƣu kho,…

- Lãng phí do sản xuất lỗi: sản phẩm lỗi hay kém chất lƣợng sẽ dẫn đến các hoạt động
sửa lỗi từ đó gây tổn thất về chi phí cho doanh nghiệp. Các chi phí bao gồm chi phí
tồn kho, chi phí kiểm tra lại sản phẩm, chi phí tái điều độ, chi phí do mất năng suất.
Ngoài ra, một số học giả khác đã thêm vào các loại lãng phí nhƣ: Sản phẩm, dịch vụ không
đáp ứng nhu cầu khách hàng (Womack and Jones, 1996); Sử dụng con ngƣời chƣa đúng
mức.
Như vậy, mục tiêu của sản xuất tinh gọn là sử dụng ít nhất nguồn lực, năng lượng, thiết bị, thời
gian, không gian sản xuất, nguyên vật liệu, và vốn để đáp ứng chính xác cái mà khách hàng
muốn và khách hàng cần.

10

Lợi ích khi áp dụng sản xuất tinh gọn
Một số lợi ích khi áp dụng công nghệ tinh gọn vào sản xuất có thể liệt kê nhƣ sau:
- Loại bỏ lãng phí
- Giảm thời gian chu kỳ sản xuất
- Tăng năng suất
- Giảm tồn kho
- Cải thiện thời gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Giảm yêu cầu về nguồn vốn hoạt động
- Kiểm soát hệ thống sản xuất dễ dàng và trực quan
- Loại bỏ các điểm nghẽn hay nút cổ chai
- Tăng cƣờng giao tiếp trong hệ thống
- Các lợi ích về quản lý và vận hành khác
Các công cụ sản xuất tinh gọn
Nhƣ đã đề cập ở trên, sản xuất tinh gọn không phải là 1 phƣơng pháp mới hoàn toàn, mà là
một phƣơng pháp hệ thống hóa các công cụ tối ƣu hóa giúp loại bỏ lãng phí, phù hợp nhất
với tình hình sản xuất của từng loại doanh nghiệp. Một số công cụ tiêu biểu của hệ thống sản
xuất tinh gọn có thể đƣợc kể ra bao gồm chuẩn hóa quy trình (standardized work), sơ đồ
chuỗi giá trị (value stream mapping), phân tích điểm nghẽn (bottleneck analysis), nhịp sản

xuất (takt time, dòng chảy liên tục (continuous flow), Kanban, nhà máy trực quan (visual
factory), 5S,…
Các công cụ tinh gọn sẽ đƣợc trình bày và phân tích trong Chƣơng 2.

1.1.2. Một số ví dụ áp dụng triển khai lean điển hình:
Trong quyển sách “the machine that changed the world” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới), các
tác giả Womack, Jones, and Roos đã đƣa ra các so sánh giữa hệ thống sản xuất tinh gọn của
Toyota và hệ thống sản xuất hàng loạt của doanh nghiệp General Motor, nhƣ trong bảng bên
dƣới, thể hiện các hữu ích mà hệ thống sản xuất tinh gọn mang lại so với một trong các hệ
thống sản xuất sử dụng phổ biến trong cùng lĩnh vực:
Bảng 1: Hiệu quả áp dụng Lean của General Motor và Toyota

General Motor
(Framingham)
Toyota
(Takaoka)
Thời gian lắp ráp 1 xe (giờ)
40.7
18
Số lỗi lắp ráp trên 100 xe
130
45
Diện tích lắp ráp dành cho 1 xe (m
2
)
0.7525
0.4459
Tồn kho linh kiện trung bình
2 tuần
2 giờ

Để tăng tính thuyết phục của hệ thống, một số áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác có thể tham
khảo. Các tác giả Womack và Jones (1996) cũng đƣa ra một số các ví dụ minh họa nhƣ sau: