ứng dụng mô hình sản xuât tinh gọn (lean manufacturing) trong ngành may mặc nghiên cứu công ty cổ phân quôc tê phong phú chi nhánh nha trang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





VŨ QUÝ QUYẾT




ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN
(LEAN MANUFACTURING) TRONG NGÀNH
MAY MẶC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP
CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ,
CHI NHÁNH NHA TRANG



LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2013




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



VŨ QUÝ QUYẾT




ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN
(LEAN MANUFACTURING) TRONG NGÀNH
MAY MẶC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP
CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ,
CHI NHÁNH NHA TRANG


Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC





KHÁNH HÒA - 2013
i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn (lean
manufacturing) trong ngành may mặc: nghiên cứu Công ty Cổ phần Quốc tế Phong
Phú chi nhánh Nha Trang” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và
làm việc nghiêm túc của tôi. Nếu có gì sai trái tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Tác giả luận văn

Vũ Quý Quyết

ii

LỜI CẢM ƠN
Lời cảm ơn đầu tiên tôi xin dành cho thầy Vũ Văn Xứng - Hiệu trưởng Trường
Đại học Nha Trang, thầy Quách Hoài Nam - Trưởng khoa Sau đại học, Cô Đỗ Thị
Thanh Vinh - Trưởng khoa Kinh tế, cô Trần Thị Thu - khoa Sau đại học, cô Hồ Thị
Thu Hà - khoa Kinh tế và các thầy cô giáo trường Đại học Nha Trang là những người
trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức qúy báu và hướng dẫn, tạo điều kiện
thuận lợi cho tôi trong suốt khóa học.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn của mình đến TS. Nguyễn Văn Ngọc
người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Sự hướng dẫn
của Thầy đã đóng góp rất lớn cho việc hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo tôi xin được dành lời cảm ơn đến lãnh đạo Công ty cổ phần Quốc Tế
Phong Phú, Chi nhánh Nha Trang, đối tượng nghiên cứu của đề tài đã giúp đỡ tôi trong
việc thực hiện luận văn.
Xin được cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp vì những tình cảm của họ là nguồn động
viên tinh thần lớn lao đối với tôi.
Và cuối cùng tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với gia đình. Họ là
những người luôn ủng hộ tôi trên từng bước đường học tập và công tác.

Tác giả luận văn

Vũ Quý Quyết

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG viii
DANH MỤC HÌNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 5
1.1. Khái quát về hệ thống sản xuất tinh gọn 5
1.1.1. Khái niệm 5
1.1.2. Các nguyên tắc chính của sản xuất tinh gọn 5
1.1.3. Hệ thống sản xuất Toyota 6
1.1.4. Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp 8
1.1.4.1. Sản xuất dư thừa 9
1.1.4.2. Khuyết tật 9
1.1.4.3. Tồn kho 10
1.1.4.4. Vận chuyển 10
1.1.4.5. Thời gian chờ đợi 11
1.1.4.6. Thao tác thừa 11
1.1.4.7. Làm việc thiếu tính sáng tạo 11
1.1.5. Công cụ và kỹ thuật của Lean 11
1.1.5.1. Sản xuất tế bào 11
1.1.5.2. Cải tiến liên tục 13
1.1.5.3. Sản xuất đúng lúc 16
1.1.5.4. Bảo trì năng suất toàn diện 18
1.1.5.5. Chuẩn hóa công việc 24
1.1.5.6. Sơ đồ chuỗi giá trị 24
1.1.6. Tiêu chuẩn lao động và đo lường công việc 25
1.1.7. Nghiên cứu thời gian 26

1.1.8. Xác định thời gian chuẩn 27
iv

1.1.9. Nhịp thời gian 27
1.1.10. Cân bằng chuyền 28
1.1.11. Thiết kế sơ đồ làm việc 28
1.2. Hiệu quả kinh tế của hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp 29
1.2.1. Giảm phế phẩm và sự lãng phí 30
1.2.2. Rút ngắn chu kỳ sản xuất 30
1.2.3. Giảm mức tồn kho 30
1.2.4. Tăng năng suất lao động 30
1.2.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng 30
1.2.6. Tạo ra tính năng động 30
1.2.7. Tăng sản lượng đầu ra 30
1.3.Quy trình xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn 31
1.3.1. Giai đoạn 1 - Xác định các cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu 32
1.3.2. Giai đoạn 2 - Thiết kế giải pháp 32
1.3.3. Giai đoạn 3 - Thực hiện 33
1.3.4. Giai đoạn 4 - Hoàn chỉnh việc chuyển đổi, liên tục cải tiến 33
1.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn trong
doanh nghiệp 34
1.4.1. Áp dụng sản xuất tinh gọn đòi hỏi phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp 34
1.4.2. Hạn chế về nguồn lực 34
1.4.3. Sự học hỏi về lean 34
1.4.4. Hiểu sai về sản xuất tinh gọn 35
1.4.5. Thiếu sự tham gia của đông đảo phòng ban trong tổ chức 35
1.5. Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc 35
Tóm tắt chương 1 38
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI
CÔNG TY CP QUỐC TẾ PHONG PHÚ CHI NHÁNH NHA TRANG 39

2.1 Tổng quan về công ty CP Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang 39
2.1.1. Lịch sử phát triển 39
2.1.2. Sản phẩm sản xuất 39
2.1.3 Lao động và cơ cấu lao động 40
2.1.4. Cơ cấu diện tích và máy móc sản xuất 41
v

2.1.4.1. Cơ cấu diện tích 41
2.1.4.2. Thiết bị 43
2.2. Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất tại công ty 43
2.2.1. Quy trình sản xuất 43
2.2.1.1. Khâu cắt 44
2.2.1.2. Khâu may 44
2.2.1.3. Khâu hoàn tất 44
2.2.2. Sự giao tiếp trong công việc 44
2.2.3. Sự di chuyển của dòng hàng 45
2.2.4. Nghiên cứu thời gian 45
2.2.5. Thực trạng sản xuất tại xưởng hoàn tất 45
2.2.5.1. Chi tiết công đoạn sản xuất 45
2.2.5.2. Phân chia tổ 45
2.2.5.3. Sơ đồ dòng chảy sản phẩm 48
2.2.5.4. Thời gian sản xuất của xưởng hoàn tất 54
2.3. Đánh giá hiệu quả họat động của hệ thống sản xuất tại xưởng hoàn tất 62
Tóm tắt chương 2 64
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CP QUỐC TẾ PHONG PHÚ CHI NHÁNH NHA TRANG 65
3.1. Mục tiêu xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty 65
3.1.1. Mục tiêu tổng quát 65
3.1.2. Mục tiêu cụ thể 65
3.2. Quan điểm xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty 65

3.3. Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại công ty, mô hình thí điểm tại xưởng hoàn
tất 65
3.3.1. Cân bằng sản xuất 65
3.3.2. Mô hình sơ đồ tinh gọn mới 68
3.3.3. Lợi ích mô hình mới mang lại cho tổ và người công nhân 70
3.3.4. Phân tích lợi ích mô hình mới mang lại cho doanh nghiệp 72
3.3.4.1. Thời gian thực hiện quy trình giảm 72
3.3.4.2. Số lượng công đoạn trong quy trình giảm 74
3.3.4.3. Số lượng công nhân cần cho quy trình giảm 77
vi


3.3.4.4. Tạo dòng chảy thông tin và hàng hóa thông suốt từ đầu đến cuối 76
3.3.4.5. Mức độ lỗi và hàng dơ giảm 76
3.3.4.6. Tạo động lực làm việc liên tục cho công nhân 77
3.4. Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống sản xuất tinh gọn 77
3.4.1. Đào tạo cán bộ công nhân viên trong toàn Nhà Máy 77
3.4.2. Thành lập bộ phận phân tích công nghiệp 77
3.4.3. Đào tạo mỗi công nhân biết làm ít nhất từ 3 đến 4 công đoạn 79
3.4.4. Đối với bộ phận cơ điện 79
3.5. Đề xuất Tổng Công ty cho hoạt động lại Nhà máy Wash _ Dệt Nha Trang 80
3.6. Đề xuất với các doanh nghiệp trong ngành 81
3.6.1. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao 81
3.6.2. Bắt đầu bằng việc triển khai từng phần 81
3.6.3. Bắt đầu với quy mô nhỏ 81
3.6.4. Nhờ chuyên gia 81
3.6.5. Lập kế hoạch 81
Tóm tắt chương 3 82
KẾT LUẬN 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC





vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- IE (Industrial Engineerer): Bộ phận phân tích công nghiệp
- JIT (Just In Time): sản xuất đúng lúc
- Lean (Manufacturing): sản xuất tinh gọn
- OEE (Overall Equipment Efectiveness): chỉ số hiệu suất thiết bị toàn bộ
- QC (Quality Control): công nhân kiểm tra chất lượng
- TPM (Total Production Maintenance): bảo trì năng xuất toàn diện
- TPS (Toyota Production System): hệ thống sản xuất Toyota
- VSM (Value Stream Mapping): Sơ đồ chuỗi giá trị

viii

DANH MỤC BẢNG


Bảng 1.1: Quy định vị trí để công cụ dụng cụ theo tần suất sử dụng 20
Bảng 1.2: So sánh Lean và các mô hình sản xuất khác 29
Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh chính của công ty 40
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động chi nhánh Nha Trang 41
Bảng 2.3. Cơ cấu tổ xưởng hoàn tất 46
Bảng 2.4: Lao động và thời gian sản xuất của tổ giao nhận 55
Bảng 2.5 Lao động và thời gian sản xuất của tổ cắt chỉ 56
Bảng 2.6: Lao động và thời gian sản xuất của tổ đóng nút 56
Bảng 2.7 Lao động và thời gian sản xuất của tổ may nhãn 57
Bảng 2.8: Lao động và thời gian sản xuất của tổ QC 58
Bảng 2.9: Lao động và thời gian sản xuất của tổ ủi 60
Bảng 2.10: Lao động và thời gian sản xuất của tổ gấp xếp – đóng thùng 61
Bảng 2.11 Năng suất hoàn tất 62
Bảng 3.1: Công đoạn, thời gian chế tạo và lao động cần thiết 67
Bảng 3.2: Cân đối nhân sự làm việc từng công đoạn 68

ix

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Biểu đồ tỷ lệ đóng góp giá trị các hoạt động hàng ngày 5
Hình 1.2: Hệ thống sản xuất Toyota 7
Hình 1.3: Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp 9
Hình 1.4: Lãng phí do tồn kho 10
Hình 1.5: Ví dụ về liên tục cải tiến 13
Hình 1.6: Sơ đồ quy trình cải tiến liên tục 14
Hình 1.7: Biểu đồ Pareto minh họa 15
Hình 1.8: Ví dụ mô hình xương cá cơ bản 15
Hình 1.9: Ví dụ sơ đồ Histogram 16
Hình 1.10: So sánh quan điểm sản xuất truyền thống và JIT 17
Hình 1.11: Minh họa hình ảnh trước khi áp dụng JIT 18
Hình 1.12: Các yếu tố của TPM 19
Hình 1.13: Sơ đồ 5S 20
Hình 1.14 - Ví dụ thẻ Red tag 21
Hình 1.15 Sơ đồ các trình tự thực hiện 5S 22
Hình 1.16: Ví dụ sơ đồ quy trình xây dựng Lean 32
Hình 1.17: Sơ đồ quy trình xây dựng sản xuất tinh gọn 33
Hình 2.1: Các sản phẩm điển hình 39
Hình 2.2 Sơ đồ mặt bằng tổng thể Nhà Máy Nha Trang 42
Hình 2.3: Công đoạn quy trình sản xuất 45
Hình 2.4. Sơ đồ sản xuất xưởng hoàn tất hiện tại 49
Hình 3.1: Sơ đồ mô hình tinh gọn 69
Hình 3.2: Biểu đồ so sánh thời gian thực hiện quy trình 2 mô hình 72
Hình 3.3: Biểu đồ so sánh số công đoạn thực hiện quy trình 2 mô hình 74

Hình 3.4: Biểu đồ so sánh lao động thực hiện quy trình 2 mô hình 75
1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong hai năm qua, Công ty cổ phần Quốc tế Phong Phú đã mở thêm năm nhà
máy may ở các thành phố Nha Trang (840 lao động), Long An, Đà Nẵng, Phú Yên và
ở Quận 12 TP Hồ Chí Minh. Việc mở rộng sản xuất diễn ra ở mức độ nóng nhưng hiệu
quả sản xuất chưa cao. Chi nhánh Phong Phú Nha Trang cũng nằm trong số đó. Bắt
đầu hoạt động chính thức từ tháng 1 năm 2011 đến nay chi nhánh liên tục ở tình trạng
lỗ, thường xuyên tăng ca đêm và làm ngày chủ nhật để kịp xuất hàng. Có nhiều
nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên như: Mất hai năm đầu tiên dòng hàng không ổn
định, Tổng Công ty không hỗ trợ các đơn hàng, Nhà máy từ khi mới thành lập phải
độc lập lo đầu ra, nhận hàng gia công cho các công ty khác và thường bị ép giá và thời
gian giao hàng. Mặt khác, qúa trình vận hành thường xuyên phải ngừng vì những lý do
thông tin đơn hàng, thông tin kỹ thuật, Nhà máy Wash ở xa không trả hàng kịp. Một lý
do khác nữa đã ảnh hưởng rất lớn đó là cách bố trí, sắp xếp sản xuất chưa thật hợp lý,
hàng tồn đọng nhiều, chưa cân bằng sản xuất, công đoạn thì dư thừa hàng hoá, bán
thành phẩm, công đoạn thì chờ hàng làm kéo dài chu kỳ sản xuất và thời gian chế tạo
gây nên lãng phí rất lớn và đây là nguyên nhân chính dẫn đến năng suất lao động thấp.
Với mong muốn cải thiện tình hình sản xuất hiện tại và xây dựng một môt hình
sản xuất tinh gọn hơn, hiệu quả hơn cho công ty, tác giả đã lựa chọn đề tài: “ứng dụng
mô hình sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) trong ngành may mặc: nghiên cứu
Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú chi nhánh Nha Trang” làm Luận văn thạc sĩ của
mình. Mô hình khi được triển khai sẽ giúp cân bằng dây chuyền sản xuất, loại bỏ lãng
phí, nâng cao năng suất lao động, rút ngắn thời gian chế tạo, rút ngắn thời gian quy
trình, nâng cao tính năng động đáp ứng những đơn hàng có thời gian sản xuất ngắn và
xuất hàng gấp.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: nhằm thiết lập và ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn tại
công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang, triển khai thí điểm mô
hình sản xuất tinh gọn tại xưởng hoàn tất. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp
nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống sản xuất tinh gọn cho các bộ phân sản xuất khác của
Công ty.
2

Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về sản xuất tin gọn trong doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất đang được triển khai tại Công ty Cổ
phần Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang;
- Xây dựng mô hình sản xuất lean tại xưởng hoàn tất của công ty;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả mô hình lean.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Gồm các thành phần tham gia vào quy trình sản xuất.
+ Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi xưởng hoàn tất chi nhánh
Nha Trang của Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú.
4. Phương pháp nghiên cứu
a) Phương pháp thu thập thông tin:
• Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành công nghiệp dệt may và tình hình
ứng dụng lean.
• Thu thập tài liệu trong và ngoài nước về công nghệ lean trong các ngành công
nghiệp và tình hình áp dụng trong ngành công nghiệp dệt may.
b) Phương pháp điều tra thực địa
• Tham quan một số nhà máy may khác trên địa bàn Khánh Hòa, tham quan
công ty may Việt Tiến, Viking Việt Nam, Esquel Việt Nam và một số công ty khác
trong Thành Phố Hồ Chí Minh.
c) Phương pháp so sánh: So sánh sản xuất lean và các phương pháp khác đang
được áp dụng tại các nhà máy trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
d) Phương pháp phân tích hệ thống

• Phân tích để có thể xác định được những công đoạn nào gây lãng phí nhất.
• Phân tích nguyên nhân – kết quả: Dựa trên quá trình khảo sát trực tiếp tại nhà
máy và các số liệu thu thập được để đánh giá hiện trạng và hệ thống lại các nguyên
nhân tiềm năng gây lãng phí.
e) Phương pháp thống kê và xử lý số liệu
• Sử dụng trong quá trình thu thập, xử lý các số liệu về tình hình sản xuất.
• So sánh công nghệ, tay nghề công nhân, mức độ hợp lý của quy trình sản xuất.


3

5. Tình hình nghiên cứu
- Đối với các ngành công nghiệp nặng trên thế giới, sản xuất lean không còn gì
xa lạ. Cho tới nay, đã có rất nhiều nghiên cứu và đã được áp dụng mang lại hiệu quả
cao như những nghiên cứu của Taylor, Henry Ford, hay của Shingo và Ohno. Đặc biệt
những nghiên cứu của Ohno đã mang lại thành công vỹ đại cho Toyota. Mô hình sản
xuất lean của Toyota trở thành nền tảng nghiên cứu của hầu hết các tác giả sau này.
- Riêng đối với ngành may mặc trên thế giới, việc ứng dụng sản xuất tinh gọn
còn khá non trẻ so với các lĩnh vực khác. Phần lớn các nghiên cứu mới dừng lại ở dạng
lý thuyết hoặc mới bắt đầu được ứng dụng. Trong số đó, có một số nghiên cứu khá nổi
bật về sau này như:
+ “ Lean Manufacturing and the Garment Industry: A Case Study” của Diogo
Manuel Goncalves Gones. Nghiên cứu này đã chỉ ra cách bố trí các trạm sản xuất
trong dòng chảy tạo ra sản phẩm chưa hợp lý tại nhà máy, từ đó xây dựng cách bố trí
mới hợp lý hơn, giảm thời gian di chuyển giữa các xưởng, phòng ban, tránh gây lãng
phí, rút ngắn chu kỳ sản xuất và thời gian chế tạo sản phẩm.
+ “Adapting Lean Manufacturing Principles to the Textle Industry” của Gofrth,
Kelly Ann: Nghiên cứu này hệ thống lại lý thuyết sản xuất lean tương đối đầy đủ. Tác
giả của nghiên cứu này cũng phân tích được một số doanh nghiệp trong địa bàn mà tác
giả sinh sống. Từ đó đưa ra lộ trình thực hiện lean. Tuy nhiên, tác giả mới dừng lại ở

việc phân tích điểm đạt được của các công ty thực hiện sản xuất lean, chưa đưa ra
được giải pháp hay mô hình mới cho một công ty cụ thể nào.
+ “Implementaion of Lean Manufacturing Tools in Garment Manufacturing
Process Focusing Sewing Section of Men’s Shirt” của Naresh Paneru. Tác giả tập
trung vào nghiên cứu thời gian nắp ráp áo sơ mi. Từ đó đưa ra sơ đồ bố trí sản xuất
mới, cân bằng chuyền sản xuất để giảm thiểu việc ứ đọng hay thiếu hụt hàng ở các
công đoạn trong quy trình. Tuy nhiên, sơ đồ cũ có hình chữ nhật, có chiều dài lớn,
chiều rộng nhỏ, sơ đồ mới đưa ra với hình vuông. Tác giả này chưa thể hiện sơ đồ mới
có phù hợp với mặt bằng của xưởng hay chưa, vì thông thường xưởng may thiết kế
cho các dây chuyền dài bao gồm nhiều công đoạn nối tiếp nhau.
Ở Việt Nam, tác giả chưa tìm thấy luận văn nghiên cứu nào liên quan đến sản
xuất Lean trong ngành may mặc. Tuy nhiên, trên thực tế đã có một số công ty bước
4

đầu đi vào áp ứng lean do nhờ chuyên gia hướng dẫn hoặc ở các công ty con của công
ty nước ngoài.
6. Đóng góp của đề tài
+ Về mặt lý luận khoa học: Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về sản
xuất lean. Từ đó là tiền đề nghiên cứu cho các nhà quản lý trong lĩnh vực này ở Việt Nam.
+ Về mặt thực tiễn: Đến tháng 6/2013 này, công ty bắt đầu đi vào nghiên cứu
và thử nghiệm sản xuất tinh gọn ở giai đoạn đầu. Một phần nội dung của đề tài được
sử dụng làm tài liệu đào tạo cán bộ công nhân viên (nhận dạng và loại bỏ lãng phí,
chương trình 5S), đề xuất với Ban lãnh đạo công ty một mô hình sản xuất mới mang
lại hiệu quả kinh tế. Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các doanh
nghiệp và học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn
được kết cấu thành 3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất tinh gọn;
- Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất tại Công ty Cổ phần Quốc

tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang;
- Chương 3: Xây dựng và áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn tại Công ty Cổ
phần Quốc tế Phong Phú chi nhánh Nha Trang.







5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN

1.1. Khái quát về hệ thống sản xuất tinh gọn
1.1.1. Khái niệm
Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing hay Lean Production) là một hệ thống
các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả các lãng phí trong quá trình
sản xuất. Lợi ích của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút
ngắn thời gian sản xuất (Jeffrey K. Liker).
1.1.2. Các nguyên tắc chính của sản xuất tinh gọn
Lean được áp dụng lần đầu tiên ở công ty Toyota vào những năm 50 của thế kỷ
trước nhưng mãi đến đầu những năm 1990 phương pháp này mới được đúc kết và phổ
biến ở Mỹ:
• Nguyên tắc 1: Xác định giá trị hàng hóa của doanh nghiệp dựa trên quan điểm
của khách hàng. Tức là khách hàng là người định giá sản phẩm của nhà cung cấp.
Trong quá trình sản xuất, có những hoạt động tạo ra giá trị sản phẩm và cũng có những
hoạt động không mang lại giá trị sản phẩm, một phần trong những hoạt động không

tạo ra giá trị đó không được khách hàng chấp nhận.
Trong nghiên cứu của trung tâm nghiên cứu về doanh nghiệp tại Anh Quốc cho
biết, trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể chia ra ba
phần:

Hình 1.1 Biểu đồ tỷ lệ đóng góp giá trị các hoạt động hàng ngày
(Nguồn: Trung tâm nghiên cứu Anh Quốc)
6

- Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng chiếm 5%
- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60%
- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng chiếm 35%
- Tổng các hoạt động là 100%
Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng, 60% hoạt động của doanh nghiệp không tạo ra
giá trị gia tăng có thể được loại bỏ. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp làm thế nào để
loại bỏ được các hoạt động đó.
• Nguyên tắc 2: Xác định chuỗi giá trị của sản phẩm, loại bỏ những hoạt động
lãng phí không làm gia tăng giá trị trong suốt chuỗi giá trị đó.
Ví dụ: trong quy trình sản xuất, do thiết kế sơ đồ chưa hợp lý, các công đoạn
liền kề nhau lại không ở vị trí nối tiếp nhau dẫn đến trường hợp người công nhân của
công đoạn sau phải mất thời gian vận chuyển hàng hóa từ công đoạn trước đó đến
công đoạn của mình.
• Nguyên tắc 3: Tạo ra một dòng sản xuất trơn tru liên tục, không bị gián đoạn,
ùn tắc, vòng vèo, chờ đợi. Việc này làm cho năng suất, chất lượng duy trì ở mức cao
và ổn định.
• Nguyên tắc 4: Sản xuất theo nguyên tắc kéo dựa trên yêu cầu của khách hàng
(pull production not push). Chủ trương của sản xuất kéo là chỉ sản xuất những gì
khách hàng cần và đúng lúc khách hàng muốn. Sản xuất được diễn ra dưới tác động
của công đoạn sau chứ không phải đẩy thật nhiều hàng đầu vào như quan điểm trước
kia. Vì vậy mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn sau đó.

• Nguyên tắc 5: Phấn đấu hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những
lãng phí. Điều này đòi hỏi sự tham gia của tất cả các cấp, bộ phận, đặc biệt là người
công nhân.
1.1.3. Hệ thống sản xuất Toyota
Hệ thống sản xuất Toyota được phát triển ở Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ
hai. Mục đích của việc thiết lập hệ thống này là làm tăng hiệu quả sản xuất thông qua
việc loại bỏ những lãng phí. Người đầu tiên nghiên cứu và áp dụng vào sản xuất thực
tế là Taiicho Ohno. Trong quá trình phân tích các vấn đề đang tồn tại trong lòng môi
trường sản xuất, Ohno đi đến kết luận rằng, có nhiều loại lãng phí khác nhau không
làm gia tăng giá trị, đây là nguyên nhân dẫn đến giảm năng suất và hiệu quả sản xuất.
Ohno xác định, lãng phí tồn tại ở một số hình thức bao gồm sản xuất dư thừa, lãng phí
7

thời gian chờ đợi, các vấn đề về vận chuyển, xử lý công việc không hiệu quả, tồn kho
và các sản phẩm lỗi. Hệ thống này được ông tổng hợp lại bằng hình vẽ và thường được
gọi là ngôi nhà Lean.

Hình 1.2: Hệ thống sản xuất Toyota
(Nguồn: Taiichi Ohno 1978)
TPS không chỉ là một tập hợp các công cụ mà nó còn là triết lý thống nhất của
các công cụ nhằm đạt được mục tiêu chung là giảm lãng phí, cải thiện hiệu quả sản
xuất. Mỗi thành phần trong ngôi nhà đều quan trọng, nhưng quan trọng hơn là cách mà
các yếu tố hỗ trợ, bổ sung cho nhau. Sản xuất đúng lúc mong muốn sử dụng hàng tồn
kho, bán thành phẩm dở dang ở các công đoạn với mức thấp nhất. Đây là nền tảng cơ
bản để ngăn chặn lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất. Và từ đó, ý tưởng sản
xuất một đối một ra đời với ý nghĩa rằng, mỗi công đoạn chỉ tồn một sản phẩm tại vị
trí sản xuất. Để làm được điều này thì việc tính toán cân bằng chuyền và lên sơ đồ
dòng chảy rất quan trọng. Khi áp dụng vào thực tế sản xuất, người tổ trưởng cũng cần
đưa ra các ý kiến thảo luận với bộ phận phân tích công nghiệp (Industrial Engineering)
hoặc với cấp trên để thay đổi cho phù hợp với tay nghề của từng công nhân. Mỗi công

đoạn chỉ có một sản phẩm tồn nên chúng ta dễ dàng nhận ra các sản phẩm lỗi thay vì

Đầu
vào
nhỏ
nhất
Qúa trình
sản xuất
Mục tiêu: Chất lượng tốt nhất, Chi phí thấp nhất, Thời gian sản xuất ngắn nhất
Sử dụng lượng đầu
vào nhỏ nhất để:
-Chỉ sản xuất những
gì cần
-Chỉ sản xuất đúng số
lượng cần
-Chỉ sản xuất tại nơi
cần
-Chi sản xuất khi cần
Sả
n xu
ấ
t đ
ú
ng
lú
c

Điều chỉnh sai sót
- Lỗi hệ thống
- Dừng chuyền

- Cân bằng giữa
con người và máy
móc
Chất lượng cao

Đầu
ra
lớn
nhất
Phương
pháp sản
xu
ấ
t

T
ố
i thi
ể
u th
ờ
i g
ian

Cải tiến liên tục Chuẩn hóa công việc
S
ự ổ
n đ
ị
nh

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA
8

như trước kia, sản phẩm lỗi nằm ở đầu chuyền, chuyền may nhận bán thành phẩm vào
ở dạng từng bó lớn từ tổ chuẩn bị, qua nhiều công đoạn, khi ra thành phẩm, nhân viên
kiểm tra chất lượng cuối chuyền phát hiện ra lỗi thì số lượng đã sản xuất ở công đoạn
lỗi này đã rất. Khi đó sẽ mất rất nhiều thời gian và chi phí để xử lý và làm gián đoạn
sản xuất. Thời gian xử lý đó sẽ ảnh hưởng tới tốc độ hàng ra chuyền.
Trong ngôi nhà TPS thì sự ổn định là nền tảng. Vì không sử dụng hàng tồn kho,
bán thành phẩm tồn giữa các công đoạn nên kho có sự cố xảy ra dẫn đến ngừng sản
xuất. Khi đó tất cả mọi người đều ở trạng thái gấp gáp để giải quyết vấn đề. Đối với
sản xuất hàng loạt, khi máy móc bị hư, tinh thần và thái độ làm việc của mọi người
vẫn thản nhiên bởi vì người thợ máy lên kế hoạch sẽ sửa máy hư đó trong thời gian
người công nhân làm hàng tồn đọng. Ngược lại, đối với sản xuất tinh gọn, khi người
công nhân tắt máy để sửa chữa, các công đoạn sau đó cũng bị dừng ngay lập tức và sẽ
xảy ra tình trạng khủng hoảng. Chính vì vậy nó luôn tạo ra trạng thái làm việc gấp gáp
ở tất cả mọi người trong sản xuất để sửa máy hay giải quyết sự cố phát sinh, tạo điều
kiện làm việc lại bình thường ngay lập tức có thể. Nếu như các sự cố xảy ra lặp lại
giống như trước, người quản lý sẽ nhanh chóng nhận ra và kết luận rằng đó là tình
huống quan trọng và phải hành động để chặn đứng nó ngay. Nó vừa là một động lực
thúc đẩy bộ phận cơ điện và các bộ phận khác phản ứng nhanh hơn với tình huống
phát sinh. Tuy nhiên đây sẽ là một khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam, bởi lẽ
điều kiện về chất lượng đội ngũ cơ điện, chất lượng của máy móc và bảo trì thiết bị
phần lớn chưa đủ đáp ứng yêu cầu của cấp độ này. Chính vì thế, khi sự cố xảy ra sẽ dễ
gây tổn thất lớn nếu không chuẩn bị kỹ các điều kiện trên.
Xét về mặt tổng thể, TPS không phải là một bộ công cụ gồm sản xuất đúng lúc,
sản xuất tế bào, 5S, … Nó là một hệ thống sản xuất tinh vi, trong đó mỗi một thành
phần đều đóng góp vào trong ngôi nhà chung. Cái chung nhất ở đây là luôn động viên,
ủng hộ và khuyến khích nhân tố con người cải tiến liên tục trong mắt xích quy trình

mà họ tham gia.
1.1.4. Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp
Theo Taiichi Ohno (1978), có rất nhiều loại lãng phí trong doanh nghiệp, một
số lãng phí chính thường gặp nhất được ông liệt kê như sau:
9


Hình 1.3: Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp
(Nguồn: Taiichi Ohno 1978)
1.1.4.1. Sản xuất dư thừa
Sản xuất dư thừa là sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn so với những gì được
yêu cầu một cách không cần thiết ở những thời điểm nhất định. Lượng hàng này sản
xuất khi chưa có đơn hàng thực tế. Việc này làm gia tăng rủi ro về sản xuất sai quy
cách ở các công đoạn trong quy trình. Sản xuất dư thừa cũng dẫn đến tồn kho nhiều,
tốn diện tích và chi phí lưu kho, tốn nhân viên quản lý kho và thời gian vận chuyển.
1.1.4.2. Khuyết tật
Khuyết tật bao gồm cả sự sai lệch về sản phẩm so với yêu cầu và cả những
thông tin truyền đạt từ nhân viên kinh doanh / kế hoạch xuống xưởng sản xuất. Nếu
một máy ở công đoạn đầu bị bỏ mũi hoặc hư hỏng khác không biết, đến khi sản phẩm
này lên đến thành phẩm mới kiểm thì số lượng lỗi nằm trong chuyền sẽ rất lớn.


Chờ đợi
Sản xuất dư thừa
Thao tác thừa
Sai quy
trình
Thiếu tính sáng tạo
Lỗi
Tồn kho quá mức

Vận chuyển
10

1.1.4.3. Tồn kho
Tồn kho không chỉ tính riêng đối với nguyên phụ liệu, hàng thành phẩm. Một
trong những mục tiêu quan trọng mà sản xuất tinh gọn nhắm tới chính là giảm lượng
bán thành phẩm tồn đọng trên chuyền sản xuất. Nếu như trước đây các miếng cắt được
bó mỗi 50 cái một bó. Như vậy tại chuyền may có 50 công đoạn thì lượng tồn trên
chuyền sẽ là 2,500 bán thành phẩm. Đó là chưa kể đến bán thành phẩm tồn đọng ở
khâu chuẩn bị, hoàn tất và thành phẩm lưu kho. Như vậy hàng sẽ luẩn quẩn trong
chuyền không thể thoát được. Bó bán thành phẩm vào chuyền đầu tiên có thể ngày
hôm sau mới ra khỏi chuyền. Ví dụ minh họa về lãng phí thời gian do tồn kho:

Hình 1.4: Lãng phí do tồn kho
(Nguồn:

David Magee, 2007)
1.1.4.4. Vận chuyển
Vận chuyển là sự vận chuyển trong quá trình sản xuất ở những khoảng cách xa,
không hợp lý, không có đủ phương tiện vận chuyển phù hợp. Vận chuyển không hợp
lý làm tốn nhiều thời gian vô ích, làm mất năng suất và gây ra mệt mỏi cho người lao
động. Vì vậy việc bố trí mặt bằng, sơ đồ sản xuất hợp lý là điều hết sức quan trọng.
Lãng phí thời gian trong
quá trình sản xuất
Quy trình sản xuất cổ điển
Khách hàng đặt
hàng

Xuất hàng
Quy trình lean

Khách hàng đặt
hàng

Xuất hàng
Lãng phí
Tối thiểu hóa thời gian
11

1.1.4.5. Thời gian chờ đợi
Thời gian chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc thiết bị nhàn rỗi, không
ở trạng thái hoạt động tạo ra giá trị. Chờ đợi có thể xuất phát từ việc tỷ lệ máy móc
hay người lao động ở mỗi công đoạn không cân bằng nhau, hoặc do máy hư, do không
đáp ứng kịp nguyên liệu đầu vào cho sản xuất, do chờ đợi thông tin, đơn vị thêu không
đáp ứng kịp so với công suất may, do Nhà máy Wash không giao hàng kịp cho xưởng
hoàn tất dẫn đến thời gian hành chính thì người lao động ngồi chơi, khi hết giờ làm,
hàng về buộc phải tăng ca để kịp tiến độ xuất hàng. Chi phí trong trường hợp này là
lương tăng ca tính gấp rưỡi, chi phí tiền ăn trưa, tiền ăn tăng ca, tiền xe đưa đón, công
nhân mệt mỏi làm với năng suất thấp, đôi khi còn phải làm qua đêm và ngày chủ nhật
để kịp xuất hàng.
1.1.4.6. Thao tác thừa
Thao tác thừa mang ý nghĩa là mỗi công đoạn có một thao tác làm chuẩn, nếu
người công nhân thực hiện chưa đúng thao tác dẫn đến mệt mỏi và hiệu quả thấp. Việc
sắp xếp chỗ để các miếng ghép hoặc phụ liệu trước khi kết hợp cũng rất quan trọng, nó
có thể tiết kiệm được thời gian xoay chuyển của người công nhân.
1.1.4.7. Làm việc thiếu tính sáng tạo
Trong ngành may thì kiểu dáng thời trang thay đổi liên tục, nếu cứ làm việc
theo thói quen cũ, thiếu tính sáng tạo thì sẽ rất khó hoàn thành công việc với hiệu quả
cao. Từ đó sẽ làm mất đi những ý tưởng mới, những cải tiến, kỹ năng và cơ hội học
hỏi. Làm việc thiếu tính sáng tạo cũng mang ý nghĩa rằng chúng ta đang sử dụng
những con người có thói quen làm việc theo lối mòn, kể cả người công nhân và cấp

quản lý. Điều này sẽ cản trở rất lớn đến sự phát triển của tổ chức.
1.1.5. Công cụ và kỹ thuật của lean
Có một số các công cụ của sản xuất tinh gọn, khi được sử dụng thích hợp sẽ tạo
ra kết quả tốt nhất. Một khi đã xác định được nguồn gốc của sự lãng phí, ta sẽ dễ dàng
hơn trong việc lựa chọn công cụ nào để giảm thiểu hoặc loại bỏ chúng và cố gắng
hướng tới một hệ thống sản xuất không có lãng phí. Sau đây là một số công cụ tiêu biểu.
1.1.5.1. Sản xuất tế bào
Sản xuất tế bào (thường gọi là Cellular Manufacturing) là sản xuất từng ô, từng
trạm, trong đó mỗi trạm là sự kết hợp giữa người, máy móc và thiết bị, được tổ chức
12

theo thứ tự dòng chảy, để sản xuất hoàn tất sản phẩm hoặc một phần đơn vị của sản
phẩm.
- Sau đây là một số đặc tính của ứng dụng sản xuất tế bào:
• Hàng hoá / bán thành phẩm luân chuyển từ công đoạn này đến công đoạn tiếp
theo từng cái một hoặc một nhóm nhỏ thay vì từng bó lớn như trước đây.
• Bố trí dây chuyền ở dạng chữ C hoặc chữ U để dễ kiểm soát từ nguyên liệu
đầu vào đến sản phẩm đầu ra.
• Số lượng trang thiết bị cần được tính toán phù hợp với mô hình sản xuất tế bào.
• Người công nhân cần được đào tạo nhiều kỹ năng để có thể cơ động ở nhiều
công đoạn trong quy trình sản xuất.
• Sản xuất tế bào thường sử dụng ít không gian hơn so với sản xuất thông thường.
- Sản xuất tế bào đem lại một số lợi ích cụ thể như:
• Giảm lượng hàng tồn trong quy trình
• Giảm chi phí công nhân trực tiếp
• Người công nhân đa dạng hoá kỹ năng, tính linh động có thể đảm nhiệm được
các công đoạn khác nhau trong quy trình.
• Sử dụng hiệu quả hơn máy móc thiết bị vì có kế hoạch tốt hơn và dòng
nguyên liệu đi nhanh hơn.
• Tạo ra sự linh động trong sản xuất, có thể đáp ứng yêu cầu thay đổi của khách

hàng nếu có.
• Khuyến khích cải tiến liên tục của cán bộ công nhân viên do rút ngắn quy
trình sản xuất và liên hệ giữa các công đoạn chặt chẽ hơn.
• Giảm thời gian lưu thông và tăng vận tốc giao hàng.
• Tăng cường khả năng khai thác công nhân viên từ đào tạo đa kỹ năng.
Những lợi ích hữu hình ở trên là lợi ích quan trọng của sản xuất tế bào theo mô
hình dòng chảy. Do sự sắp xếp vòng khép kín của hệ thống máy, người sử dụng bên
trong quy trình quen thuộc với các hoạt động của nhau và họ hiểu nhau hơn. Điều này
cải thiện mối quan hệ giữa những người làm trong một trạm, hỗ trợ lẫn nhau tạo ra
hiệu quả làm việc cao hơn. Theo cách làm cũ, mỗi công nhân chỉ biết một hoặc hai
công đoạn, họ như làm việc độc lập trong dây chuyền, mỗi khi có công nhân nghỉ sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến năng suất chung của cả tổ vì khó tìm được người thay thế.
13

1.1.5.2. Cải tiến liên tục
Một trong những rào cản lớn nhất khi áp dụng sản xuất tinh gọn là phải thay đổi
văn hóa, thói quen làm việc đã hình thành bên trong tâm thức của người lao động từ
lâu. Ví dụ như: phần lớn cả người công nhân và tổ trưởng sản xuất ở ngành may đều
suy nghĩ rằng phải cung cấp đầu vào cho sản xuất thật nhiều thì hàng thành phẩm ra
mới có năng suất mà không chú ý đến cân bằng chuyền, trong thực tế ta thấy rằng, bó
hàng đưa vào chuyền sản xuất đầu tiên không phải là bó ra thành phẩm đầu tiên.
Sự cải tiến (thường gọi là Continuous Improvement) phải có trình tự đi từng
bước và liên tục, chúng ta không thể đòi hỏi ngay lập tức trong thời gian ngắn có thể
đạt đến độ hoàn hảo với năng suất vượt trội. Vì vậy cần có sự cải tiến liên tục qua từng
giai đoạn, cũng giống như sự tiến hóa của loài người:.

Hình 1.5: Ví dụ về liên tục cải tiến
Theo (Gersten and Riss, 2002, p. 41) Cải tiến liên tục là một quy trình gồm có
bốn bước và được tổ chức thực hiện có hệ thống nhằm cải tiến trong sản xuất mang lại
hiệu quả kinh tế cao hơn. Bốn bước đó bao gồm:

• Lập kế hoạch (Plan): Xác định cơ hội hay điểm cần cải tiến, lên kế hoạch cho
sự cải tiến đó;
• Làm mẫu (Do): Áp dụng sự cải tiến ở một đơn vị nhỏ;

Quá trình tiến hóa của loài người
14

• Kiểm tra (check): Thu thập số liệu và phân tích kết quả quả sự thay đổi xem
có mang lại hiệu quả hay không;
• Hành động (Act): Nếu sự thay đổi mang lại hiệu quả thì nhân rộng thực hiện ở
quy mô lớn, ngược lại sẽ thực hiện lại từ đầu quy trình. Quy trình cải tiến liên tục được
mô tả qua hình sau:

Hình 1.6: Sơ đồ quy trình cải tiến liên tục
(Nguồn:

Gersten and Riss, 2002, p. 41)
Vì vậy, cải tiến lên tục là một quy trình liên tục và không bao giờ kết thúc. Nó
đo lường những thành tựu thu được từ việc áp dụng một quy trình trong hiện tại. Vì
vậy khi lựa chọn phương án cải tiến liên tục nên tập trung vào khu vực có thể làm tăng
thêm giá trị sản phẩm. Có bảy loại công cụ khác nhau của cải tiến liên tục (Larson,
2003, tr. 46). Việc sử dụng những công cụ này thay đổi theo từng trường hợp tùy thuộc
vào yêu cầu của quá trình theo dõi. Một số công cụ hay dùng có thể được mô tả như sau:
• Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): Biểu đồ Pareto là một tổng quan về đồ
họa các sự cố của quy trình. Theo đó, nó sắp xếp thứ tự xếp hạng từ thường gặp nhất
đến ít gặp nhất, thứ tự giảm dần từ trái qua phải. Như vậy sơ đồ Pareto minh họa tần số
Lập kế
hoạch
Triển
khai

Kiểm
tra

Làm
m
ẫ
u