THỰC TẬP CƠ SỞ TÌM HIỂU VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TRUNG HIẾU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG TÀU
KHOA KINH TẾ
--------

THỰC TẬP CƠ SỞ
ĐỀ TÀI:
TÌM HIỂU VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY TNHH TRUNG HIẾU
Trình độ đào tạo: Đại học
Hệ đào tạo: Chính quy
Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
Khóa học: 2015-2019
Đơn vị thực tập: Công ty TNHH TRUNG HIẾU
Giảng viên HD: NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Xuân Mai
Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 6 năm 2017


NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

………., ngày…….. tháng ……năm 20…
Xác nhận của đơn vị
(Ký tên, đóng dấu)


3
ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
1. Thái độ tác phong khi tham gia thực tập:

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Kiến thức chuyên môn:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Nhận thức thực tế:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Đánh giá khác:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5. Đánh giá kết quả thực tập:
-----------------------------------------------------------------------------------------------Giảng viên hướng dẫn
(Ký ghi rõ họ t


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
1.1. Giới thiệu về công ty.
......
1.1.1. Thông tin chung
1.1.2. Định hướng phát triển
1.1.3. Lịch sữ phát triển của công ty

7
7
7
7

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH CÔNG TÁC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY SỰ CẦN
THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ
1.1. Bản chất của công tác tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp
1.2. Mục đích và ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự
1.2.1. Mục đích
1.2.2. Ý nghĩa
1.3. Tâm quan trọng của công tác tổ chức nhân sự
1.4. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao của công tác tổ chức nhân sự

1.5. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân sự
1.5.1. Cơ sở khoa học của công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp
1.5.1.1.
Mục tiêu của công tác tổ chức nhân sự của doanh nghiệp

8
9
9
9
9
10
10
10
11

1.5.1.2.

11

Quy mô doanh nghiệp

1.5.1.3.
Các yếu tố ảnh hưởng đến nhân sự của doanh nghiệp
1.5.1.3.1.
Các nhân tố bên ngoài
1.5.1.3.2.
Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp
1.5.2. Nguồn nhân lực
1.5.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.5.3.1.

Hoạch định nguồn nhân lực
1.5.3.2.
Phân tích công
1.5.3.3.
Tuyển dụng nhân sự
1.5.3.4.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.5.3.5.
Đánh giá hoàn thành công việc
1.5.3.6.
Lương bỗng và chính sách đãi ngộ nhân sự

11
12
13
14
14
14
15
16
17
18
19

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Quy mô hoat động của công ty
1.1.1. Các nguồn lực

19

1.1.2. Tài chính
1.1.2.1.
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2009 -2012
1.1.2.2.
Sản phẩm và dịch vụ của công ty
1.1.3. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
1.2. Tình hình công tác quản trị nhân sự của công ty
1.2.1. khảo sát thực trạng và hoạch định nhân sự của công ty
1.2.2. khảo sát tinh hình tuyển dụng của công ty
1.2.2.1.
nguồn tuyển dụng
1.2.2.2.
chế độ và chính sách tuyển dụng nhân sự

21
21
21
22
23
23
24
24
24

19

4


1.2.3. Khảo sát tình hình công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty

1.2.4. khảo sát công tác đánh giá thành tích lương bỗng đãi ngộ của công ty
1.2.5. Lương bỗng và đãi ngộ
1.2.6. Nhận xét chung
1.2.6.1.
những mặt công ty đã làm được
1.2.6.2.
Một số tồn tại cần khắc phục

25
26
26
27
27
28

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TRUNG HIẾU
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.2.
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
1.2.5.
1.2.6.

Mục tiêu của công ty trong thời gian qua
Phương pháp phát triển kinh doanh

Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự
Các giải pháp hoàn thiện công tác nhân sự tại công ty
Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực
Giải pháp cho công tác tuyên dụng nhân sự
Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giải pháp cho duy trì nguồn nhân lực ỗn định
Giải pháp đánh giá thành cho công tác
Giải phá[ chế độ tiền lương và tiền thưởng

28
28
29
29
29
29
30
30
30
31

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt
Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước sẽ tìm kiếm được
nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh phải đối mặt với những khó khăn, thách

thức mới.
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó
đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nguồn nhân lực lên hàng
đầu. Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng
đầu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện
đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao động
giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh,
bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất
của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân
viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác
quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân sự
(QTNNS) ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản
trị con người trong DN. Các DN cần có hệ thống QTNNS với những chính sách về tuyển
dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển
hiện nay của DN.
Vì vậy muốn tạo ra được những bước tiến có tính chất quyết định cho hội nhập, các
doanh nghiệp nói riêng và Công ty TNHH MTV Giải Pháp Phần Mềm Hệ Thống Thông
Minh – iSoftware nói riêng cần có những chính sách thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa
công tác Quản trị nhân sự , đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để
nâng cao lợi thế cạnh tranh vốn có của mình.
Chính vì lí do trên sinh viên chọn đề tài” Tình hình nhân sự của công ty Trung
Hiếu “
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Để hoàn thành mục đích đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản sau:
-

Trước hết hệ thống hoá các cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực

-

Bằng nhiều phương pháp phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực trong cty TNHH Trung Hiếu. Nhằm phân tích thực trạng, đưa ra những
thành công và hạn chế trong công tác quản trị nhân sự tại công ty từ đó đề xuất một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại cty TNHH Trung Hiếu trong giai
đoạn hiện nay.
6


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.

-

Phương pháp, công cụ doanh nghiệp sử dụng để quản trị nguồn nhân lực.
 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi của đề tài tập trung vào phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp. Với các vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn
nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công
lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại công ty TNHH từ 2009 đến nay.
Phương pháp nghiên cứu
-

Phân tích tổng hợp

-

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

-

Phương pháp điều tra.
4. Kết cấu của đề tài :

-

Mở đầu

-

Chương 1 : Tổng quan về công ty

-

Chương 2: Cơ sở khoa học về công tác quản trị nhân sự

-

Chương 3: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Trung
Hiếu

-

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH
Trung Hiếu

-

Kết luận và kiến nghị

-

Tài liệu tham khảo

7


Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
1.1.

Giới thiệu về công ty

1.1.1 Thông tin chung
-Tên doanh nghiệp :Công ty TNHH Trung Hiếu
-Đ/c :Thôn Quảng Phú, TT Phú Mỹ H. Tân Thành Bà Rịa –Vũng Tàu Việt Nam
- Ngành nghề kinh doanh : vận tải , Bót xếp hàng hóa ,xây dựng ,hải quan.
1.1.2. Định hướng phát triển
- Hôm nay phải hơn hôm qua nhưng hôm không bằng ngày mai và cùng với phương
châm thõa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng.
- Tinh thần : không gì là không thể.
- Tinh thân định hướng của đại gia đình .Mọi người thương yêu giúp đỡ lẫn nhau.
- Cam kết chất lượng theo đungs tiêu chuẩn quốc gia .
- Trỡ thành đối tác tin cậy
- Tinh thân làm chủ của doanh nghiệp trong công ty.
- Tập đoàn Trung Hiếu phấn đấu là công dân có trách nghiệm trong cộng đồng.
1.1.3. Lịch sử phát triển của công ty

Khởi đầu từ một đơn vị vận tải - xếp dỡ nhỏ của HTX Tân Thành, với số vốn 500
triệu đồng, lực lượng lao động thiếu, phương tiện thô sơ, sau 10 năm thành lập (18-12001- 18-1-2011), đến nay Công ty TNHH Trung Hiếu là một trong những doanh nghiệp
mạnh về lĩnh vực dịch vụ Logistics tại các Khu công nghiệp (KCN) trên địa bàn huyện
Tân Thành.
Sau 10 năm xây dựng và phát triển, với tinh thần dám nghĩ, dám làm, đến nay, cán
bộ, nhân viên Công ty TNHH Trung Hiếu đã thu được những thành quả tích cực trong
lĩnh vực dịch vụ vận tải, xếp dỡ và Logistics. Công ty hiện có hơn 50 cán bộ khối quản lý
điều hành, 1.000 công nhân có tay nghề được đào tại cơ bản hàng năm theo quy trình ISO
9001-2001 và các lớp tập huấn căn bản do các đơn vị chức năng đảm nhiệm. Với 50
phương tiện các loại từ nhỏ đến hạng nặng đáp ứng được nhu cầu hoạt động sản xuất,
kinh doanh. Số vốn điều lệ hiện nay của Công ty là 60 tỷ đồng; tổng doanh thu 10 năm
qua đạt khoảng 630 tỷ đồng.
Để khẳng định được vị thế của mình, trước hết, Công ty TNHH Trung Hiếu đã xác
định được hướng đi chiến lược về sản xuất kinh doanh. Với lợi thế KCN Phú Mỹ đã được
định hình và phát triển các loại hình công nghiệp, cảng; hoạt động thương mại- dịch vụ
ngày càng đa dạng và phong phú. Lĩnh vực dịch vụ cho các doanh nghiệp trong các KCN
đầy tiềm năng, nhưng còn ít doanh nghiệp khai thác. Nắm bắt được thực trạng đó, Công
ty TNHH Trung Hiếu đã đột phá khai thác tiềm năng dịch vụ Logistics và đã thành công,
8


Đến nay, thị phần về vận tải của Công ty TNHH Trung Hiếu chỉ mới chiếm giữ
20%, nhưng thị phần xếp dỡ hàng hóa tại KCN đã chiếm 80%. Không chỉ dừng ở dịch vụ
xếp dỡ, vận tải hàng hoá, Công ty còn phát triển thêm cả dịch vụ hậu cần cảng và trở
thành đơn vị kinh tế ngoài quốc doanh đầu tiên hoạt động trên lĩnh vực này. Ông Nguyễn
Quang Trung, Giám đốc Công ty TNHH Trung Hiếu cho biết: Với phương châm “Uy tínchất lượng-hiệu quả”, Công ty Trung Hiếu sẵn sàng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
trên mọi lĩnh vực, trong chức năng vận tải, dịch vụ. Điều đó được thể hiện qua sự hợp tác
kinh doanh của Công ty với nhiều khách hàng, đơn vị trên địa bàn tỉnh BR-VT và các
tỉnh, thành lân cận như: Cảng Bà Rịa-Serece, cụm cảng Gò Dầu, Cảng PTSC, Nhà máy
Đạm Phú Mỹ, Nhà máy Phân bón Baconco, Công ty YARA Vietnam, Nhà máy Bột mỳ

Mê Kông, Nhà máy Bột mỳ Interflour Vietnam, Công ty TNHH Tân Tạo, Công ty Xây
dựng Phan Vũ…
Nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển, Công ty Trung
Hiếu đã đầu tư nhiều loại thiết bị chuyên dùng, giúp người lao động thực hiện công việc
nhẹ nhàng, nhanh chóng và hiệu quả hơn. Từ chỗ lao động thủ công, người lao động chỉ
xếp dỡ được 4-5 tấn/ngày, nay nhờ sử dụng các thiết bị chuyên dùng, một lao động có thể
xếp dỡ 20-30 tấn/ngày. Việc “công nghiệp hóa dịch vụ” đã giúp Công ty ngày càng phát
triển.
Nhờ sự năng động, sáng tạo, đầu tư hợp lý nên doanh thu Công ty Trung Hiếu
luôn tăng trưởng cao, năm sau cao hơn năm trước. Ông Nguyễn Quang Trung cho biết:
Điều Công ty quan tâm đặc biệt là quyền lợi của người lao động, thu nhập của người lao
động phải được ổn định. Bên cạnh đó, các chế độ, quyền lợi về BHXH, BHYT,
BHTNLĐ cùng các chế độ phụ cấp khác luôn được thực hiện đầy đủ. Tổ chức Công đoàn
cơ sở của Công ty 10 năm qua luôn phát huy vai trò là chỗ dựa chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần cho người lao động. Ngoài ra, Công ty Trung Hiếu cũng rất chú trọng đến
công tác xã hội: Xây dựng nhà tình thương, đóng góp quỹ ủng hộ bão lụt, quỹ đền ơn đáp
nghĩa, quỹ khuyến học và quỹ ANQP tại địa phương…
10 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Trung Hiếu đã từng bước khẳng
định mình, đạt được nhiều thành tích đáng khích lệ, được các tổ chức, cơ quan nhà nước
tặng nhiều bằng khen và phần thưởng khác. Sắp tới, công ty sẽ chủ động tăng vốn, đầu tư
trang thiết bị công nghệ cao, mở rộng địa bàn hoạt động, năng động tiếp thị thị trường
dịch vụ để thu hút khách hàng.
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1.

Bản chất của công tác tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thể thấy khái niệm này bao

gồm các yếu tố sau:
Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế
độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con
người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v…
Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định,
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
9


Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàng
của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ
quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ,
hãng hàng không hay quân đội... Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức
tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh
cử.
Như vậy QTNNL gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận
quản trị nhân sự hay không. QTNNL là một thành tố quan trọng của chức năng quản
trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
1.2.

Mục đích và ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự

1.2.1. Mục đích
Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm
vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:
-

Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.

Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có
hiệu quả.
Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động
cơ mạnh mẽ.
Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
-

Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động.

1.2.2. Ý nghĩa
-

Nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức

- Xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển không
ngừng và liên tục.
- Thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng
cố và nâng cao sức mạnh của tập thể.
-

Giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường

1.3. Tầm quan trọng của công tác tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp
nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai
trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển
của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ
chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các

nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào
năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng
là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến
một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm
ra.
10


Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng
cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng
quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự
hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì
thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn
hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành
bại của một doanh nghiệp .Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh
doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng
lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
1.4.

Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự

Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người. Quản trị nhân sự có mặt
trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban,
đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh
nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có
quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức
khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt.

Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội
ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp .
Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà
quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải
là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả
tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất
lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong doanh
nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho
người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ:
phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề
cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi
người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự
phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là
người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, có
trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình
thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý
gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ
nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi
người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.5.

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.5.1. Cơ sở khoa học của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
1.5.1.1. Mục tiêu của công tác tổ chức nhân sự
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử

dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực làm
11


việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng
chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền
vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện
về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty.
Các mục tiêu của quản lý nhân sự:



 Mục tiêu về xã hội:
Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội. Tìm hiểu
được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ
chức mới tồn tại được lâu dài.
 Mục tiêu cá nhân:
Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt mục đích quản lý
con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điều
kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa mãn được nhu cầu thì họ mới đóng
góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao
động.
 Mục tiêu của tổ chức:
Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả
với điều kiện nguồn nhân lực thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi
trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra.
 Mục tiêu của các bộ phận chức năng:
Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết
hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
 Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.

Công tác quản trị nguồn nhân lực cần thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu:
thường xuyên đánh giá, sắp xếp công việc, thực hiện các hoạt động kiểm tra….để có
phương hướng và biện pháp khắc phục hoặc nâng cao chất lượng.
1.5.1.2. Quy mô doanh nghiệp
Công tác quản trị nhân sự cũng phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, quy mô
doanh nghiệp càng lớn thì các hoạt động của công tác quản trị nhân sự sẽ nhiều hơn,
phức tạp hơn và ngược lại.
Với những công ty có quy mô nhỏ, thường thì công tác quản trị nhân sự sẽ do
giám đốc thực hiện, với những công ty có quy mô lớn, sẽ do phòng hành chánh nhân sự
thực hiện chức năng này.
Với doanh nghiệp có quy mô lớn, nhân viên thường ít có cơ hội tiếp xúc thân thiện
với lãnh đạo cấp trên. Điều này cũng gây khó khan cho công tác quản trị nhân sự trong
việc nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để có những phương pháp quản trị phù
hợp.
1.5.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự
1.5.1.3.1. Các nhân tố bên ngoài


Khung cảnh kinh tế:
12


Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai
đoạn suy thoái kinh tế hoặc bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các
lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định
giảm giờ, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.


Dân số, lực lượng lao động:

Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng
năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.


Văn hoá- xã hội:

Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát
triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều
này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
 Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn
cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển
không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự
là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để
thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết
lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh
nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên
làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp
không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo
những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài.


Khoa học- kỹ thuật:

Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa họckỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không
còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Điều
này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.


Khách hàng:

Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối
với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng
nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng.
Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò
doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của
doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm
cho các nhân viên hiểu được điều này.
1.5.1.3.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp
 Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp :
Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ
phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
 Chính sách chiến lược của doanh nghiệp:
13


Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm
việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi
ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…
 Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp:
Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các
thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến
khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.


Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh

nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị,
về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị
nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được
nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của
họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc
và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác
đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải
nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng,
gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ
thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao
động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì
vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu
hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả
thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.


Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển
của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có
tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến
việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự
hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà
quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức
tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công
nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm

việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công
vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng
vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều
này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học
được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung
với họ.
14


Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ
thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.
1.5.2.

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế-xã hội là khả
năng lao động cả xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động, là nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc
phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát
triển các nguồn lực mang tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền
vững.
Nguồn nhân lực chất lượng cao là NNL phải đáp ứng được yêu cầu của thị trường
( yêu cầu của các doanh nghiệp trong và ngoài nước), đó là: có kiến thức: chuyên môn,
kinh tế, tin học; có kỹ năng: kỹ thuật, tìm và tự tạo việc làm, làm việc an toàn và hợp tác;
có thái độ, tác phong làm việc tốt, trách nhiệm với công việc.
Mối quan hệ giữa nguồn lao động với phát triển kinh tế thì nguồn lao động luôn
luôn đóng vai trò quyết định đối với mọi hoạt động kinh tế trong các nguồn lực để phát
triển kinh tế.
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ

tăng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ
tăng dân số. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì dẫn đến quy mô và
tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại.
Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng lao động đã có và sẽ có mà nó
còn phải bao gồm một tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, kỹ năng làm việc, thái độ và
phong cách làm việc... tất cả các yếu tố đó ngày nay đều thuộc về chất lượng nguồn nhân
lực và được đánh giá là một chỉ tiêu tổng hợp là văn hoá lao động. Ngoài ra, khi xem xét
nguồn nhân lực, cơ cấu của lao động bao gồm cả cơ cấu đào tạo và cơ cấu ngành nghề
cũng là một chỉ tiêu rất quan trọng.
Để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế và nhu cầu sử dụng lao động, những người
lao động phải được đào tạo, phân bổ và sử dụng theo cơ cấu hợp lý, đảm bảo tính hiệu
quả cao trong sử dụng.
Công nghệ
Khoa học và công nghệ không chỉ là động lực của quá trình phát triển mà trở thành lực
lượng sản xuất hàng đầu, góp phần nâng cao năng lực quốc gia. Lợi thế cạnh tranh sẽ
thuộc về doanh nghiệp nào biết ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất và kinh doanh.
Công nghệ là tất cả những gì biến đổi đầu vào thành đầu ra. Công nghệ gồm 4 thành
phần:
- Thành phần kĩ thuật: Mọi phương tiện vật chất như các công cụ, thiết bị máy
móc,phương tiện và các cấu trúc hạ tầng khác…thành dây chuyền để thực hiện quá
trình biến đổi ứng với một quy trình công nghệ nhất định, đảm bảo tính liên tục của
quá trình công nghệ.
- Thành phần con người: bao gồm kiến thức, kinh ngiệm, kĩ năng do học hỏi, tích
luỹ được trong quá trình hoạt động, nó cũng bao gồm các tố chất của con người như
tính sáng tạo, khả năng phối hợp đạo đúc lao động...
- Thành phần thông tin: các dữ kiệu đã được tư liệu hoá được sử dụng trong công
nghệ như các dữ liệu về phần kĩ thuật, về phần con nguời và tổ chức.

15

- Thành phần tổ chức: những quy định về trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ và
sự phối hợp giữa các cá nhân hoạt động trong công nghệ, kể cả những quy trình đào
tạo công nhân, bố trí sắp xếp thiết bị nhằm sử dụng tốt nhất phần kĩ năng kĩ thuật và
kĩ năng con người
Các thành phần của công nghệ có quan hệ mật thiết bổ sung cho nhau, không thể thiếu
bất cứ thành phần nào
1.5.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.5.3.1.

N Hoạch định nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân
lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động
để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Dự báo nguồn nhân lực có nhiều nội dung có thể chia thành dự báo số lượng và chất
lượng, dự báo cung – cầu nguồn nhân lực.


Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

Về mặt số lượng: số lượng lao động phụ thuộc vào quy mô dân số, cơ cấu dân số theo độ
tuổi, theo giới tính, tỷ lệ nguồn nhân lực trong tổng dân số, số giờ làm việc trong tuần
cũng như số tuần làm việc trong năm.
Về mặt chất lượng nguồn nhân lực: Trong điều kiện các nhân tố khác không đổi, chất
lượng càng cao sẽ cho năng suất lao động cao hơn. Có thể quy các nhân tố ảnh hưởng
đến chất lượng lao động thành ba nhóm chủ yếu sau:
+ Nhóm 1 bao gồm những hành vi và giá trị người lao động, ví dụ như sự tận tụy với
công việc, có tinh thần vượt khó trong công việc, kỷ luật lao động tốt, … Đây là
những tố chất được tạo ra trong quá trình đào tạo học tập ở trường, truyền thông gia

đình, kinh nghiệm trong công việc, … và có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao
động, thúc đẩy phát triển kinh tế.
+ Nhóm 2 thuộc về kỹ năng người lao động. Đó là khả năng vận dụng kiến thức thu
nhận được vào thực tế công việc.
+ Nhóm 3 liên quan đến sức khỏe thể chất của người lao động.
Vì vậy, việc dự báo nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở dự báo số lượng lao động trong
tương lai mà cần chú ý đến biến động về chất lượng của lao động đó, quan trọng nhất là
chỉ tiêu về năng suất lao động xã hội. Lao động nhiều nhưng năng suất và chất lượng kém
sẽ không tạo được lợi thế cạnh tranh cho nền kinh tế và ngược lại sẽ trở thành gánh nặng
trong việc tìm kiếm việc làm và giải quyết các chính sách xã hội khác.


Cung – cầu nguồn nhân lực

Cầu về nguồn nhân lực thể hiện yêu cầu lao động của một nền kinh tế, vùng lãnh thổ,
ngành nghề … cả về số lượng cũng như chất lượng. Yêu cầu này phụ thuộc nhiều nhất
vào tiềm năng phát triển, đòi hỏi nghề nghiệp của quốc gia, vùng, ngành đó.
Cung nguồn nhân lực thể hiện số lượng lao động có thể có trên thị trường. Điều này phụ
thuộc vào quy mô và năng lực của các cơ sở đào tạo, chính sách của nhà nước khuyến
khích, đầu tư cho đội ngũ giáo viên, và người học.

16


Dự báo cung – cầu nguồn nhân lực cho biết sự thừa thiếu lao động trong các ngành,
vùng, theo bằng cấp, … để có thể có những chính sách nhằm chuyển dịch theo hướng
hợp lý nhằm sử dụng hợp lý nhất nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động quốc gia.
Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước
sau:
Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL
Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.5.3.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng
một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để
thực hiện các công việc trong một tổ chức. Có nhiều phương pháp để phân tích công
việc. Các phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép
lại trong nhật ký hoặc tổ hợp các phương pháp.
Muốn phân tích công việc, nhà quản trị phải theo một tiến trình chứ không làm
tắt. Từ bản phân tích này nhà quản trị làm được hai bản: mô tả công việc và mô tả
chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan
đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả chuẩn
công việc là bản trình bày những điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu mà một người cần
phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Tiến trình gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc.
1.5.3.3.Tuyển dụng nhân sự
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp với những yêu cầu đặt ra
trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi như
một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công
việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu
được.

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển
chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với người xin việc đồng
thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp tục mối quan hệ với
ứng viên đó.
17


Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn
và đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu và người xin việc chỉ việc
điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thông tin về kỹ năng kinh
nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các ước mơ, kỳ vọng, những khả
năng đặc biệt khác.
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm được các tố
chất tâm lý, những khả năng kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên để xây dựng
được các bài trắc nghiệm đạt được mục đích yêu cầu cần phái có những người am hiểu về
công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công
việc đối với các ứng viên.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua việc hỏi và trả
lời giữa những người tuyển dụng và người xin việc, là một trong những phương pháp thu
nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Giúp chúng ta khắc phục được những
nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn
bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các ứng
viên có sức khỏe làm việc có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi
hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe làm việc lâu dài trong
tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người lao động về đảm bảo sức
khỏe. Bước này cần được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng
hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng
tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự

phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ tin
cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chon ta phải thực hiện bước thẩm tra
lại mức độ chính xác của các thông tin.
Bước 8: Tham quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự thỏa mãn công
việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không đầy đủ các thông tin thì sẽ
gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho
những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các
ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển
dụng họ sẽ phải làm.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các
thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển
chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc.
1.5.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên
môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc hiệu quả hơn.
Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ
chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo
cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Trước khi xây dựng hệ
thống hệ thống đào tạo của tổ chức cần trả lời đựơc các câu hỏi:
-

Mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo là gì?
18


-

Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

-

Đào tạo có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay không?

-

Đào tạo có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực?

 Nội dung đào tạo
-

Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa
nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.
Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên
một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc,
khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.
Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân
viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng
tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ
hệ thống kiểm soát nào.
Phát triển nguồn nhân lực



Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu
hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi
dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc tối đa tiêm năng trí
tuệ vốn có của họ.

1.5.3.5. Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự
hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Để việc đánh giá thành tích công
việc được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích
công việc cho phù hợp. Có rất nhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức
thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng,
phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào
hành vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu.


Mục đích của đánh giá .

- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng
của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo
và phát triển nhân sự.
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho
nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn
thiện hiệu năng công tác. Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá
trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ.
- Giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên.
Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân
sựtrong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự.
- Nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công
việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển.


Tiến trình đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên
19

- Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao động, công
đoàn. Chẳng hạn, như công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng
lương, tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác.
- Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau đó ấn
định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại công việc
hay duyệt xét lại bản phân tích công việc. Trên cơ sở đó, xem xét mức độ nhân viên
hoàn thành công việc, tiến hành đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã
thực hiện được với bản phân tích công việc.
- Bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên.
Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và
họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông qua phỏng vấn đánh giá.


Phỏng vấn đánh giá.

Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà quản trị có thể lựa chọn các
hình thức đánh giá phù hợp. Vấn đề quan trọng là phải xây dựng cho được hệ thống đánh
giá khoa học, nhà quản trị phải có năng lực, có nghệ thuật trong việc thực hiện tiến trình
này.


Phương pháp đánh giá.

Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy thuộc vào
xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lương
thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng điểm có thể là thích hợp nhất. Ngược
lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp
đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là thích
hợp v.v... .

1.5.3.6. Lương bổng và chính sách đãi ngộ nhân sự
Đây là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là sự thỏa mãn
nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể hiện qua mối quan hệ
giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào quá trình sản
xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người lao động. Lợi ích càng lớn thì động lực càng
lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn và có chất lượng hơn, ngược lại một công
ty làm ăn yếu kém, lương thấp không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ
ràng không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ
được không xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra. Nhu cầu của người lao động buộc họ
làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu
quả cao.
- Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào vị trí
công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng như trình độ tay
nghề, khả năng sáng tạo. Các chính sách đãi ngộ được áp dụng là:
- Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đáng giá năng lực làm việc, hiệu
quả đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù
hợp với kết quả lao động.
- Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng
cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được những lợi ích xứng
20


đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng càng lớn thì người lao động càng
hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ nhân được thêm ngoài lương.
- Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản
lý, chế độ nghỉ đẻ cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở cho những người có nhu
cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau và bệnh tật.…
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Quy mô hoạt động của công ty
1.1.1. Các nguồn lực

Cơ sở vật chất thiết bị
Cơ sở vật chất
Là một đơn vị mới hình thành và tham khảo từ các mô hình tổ chức các doanh
nghiệp cùng ngành. Vì vậy, công ty Trung Hiếu đã kế thừa được một số mô hình hiệu quả
trong quản lý doanh nghiệp như: quản lý phiên bản sản phẩm; quản lý nhân sự; quản lý
mối quan hệ khách hàng;… .
- Khả năng làm việc offline khi cần thiết mà vẫn đảm bảo tính đồng bộ dữ liệu.
- Khắc phục nhược điểm lớn của một ứng dụng desktop thuần tuý. Đó là: triển khai và
nâng cấp.
- Khả năng tuỳ biến và mềm dẻo trên các môi trường client khác nhau.
Smart Client là một thể loại ứng dụng mới nhằm khắc phục các nhược điểm quan trọng
khi chúng ta phải lựa chọn giữa Desktop và Web.
Hình 2.1: Mô hình hoạt động Smart Client

Ngoài ra doanh nghiệp còn áp dụng công nghệ hiện đại khác: Hệ thống quản lý cơ sở dữ
liệu Oracle, Postgresql ,IBM, ECCouncil, Cisco, …; các mã nguồn phổ biến trên thế giới:
ASP, ASP.NET, Ajax, JSP/Java, PHP, …
Cơ cấu nhân sự
Công ty có 76 nhân viên trực thuộc các phòng ban (phòng kĩ thuật, phòng triển khai,
phòng chăm sóc khách hàng, phòng kinh doanh) và có độ tuổi từ 25-30 tuổi thuộc nhóm
nhân sự trẻ. Đây cũng là điểm mạnh và cũng là thách thức, khó khăn cho các tổ chức.
Thách thức đặt ra với công ty Trung Hiếu hiện nay là làm thế nào để có thể đào tạo ra
được những nhân sự trẻ, có kinh nghiệm thực hiện các công việc mà tổ chức giao cho và
làm thế nào để giữ chân họ lại và cống hiến năng lực một cách nhiệt huyết cho công ty.
21


Với đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt huyết, có tư duy, sức sáng tạo cao và sự gắn bó, đam mê
với nghề. Điều này là nhân tố quan trọng góp phần tạo nên thành công của công ty
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính, trình độ và độ tuổi tại công ty Trung Hiếu.

Cơ cấu nhân sự

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tổng số lao động

13

31

76

Cơ cấu theo giới tính
Nam

11

85%

26

84%

67

88%

Nữ

2

15%

5

16%

9

12%

Trung cấp

0

0%

0

0%

2

3%

Cao đẳng

4

31%

6

19%

9

12%

Đại học

7

54%

22

71%

62

82%

Sau Đại học

2

15%

3

10%

3

4%

Từ 25 - 35

10

77%

28

90%

72

95%

Từ 35 - 45

3

23%

3

10%

4

5%

Cơ cấu theo trình độ

Độ tuổi

1.1.2. Tài chính
Tình hình tài chính của công ty phụ thuộc vào tình hình tài chính chung của toàn tập
đoàn, đây là khiếm khuyết lớn ở một số mô hình doanh nghiệp hiện nay. Tạo các rào cản
khiến cho việc triển khai các kế hoạch từ công ty con, ở đây là công ty Trung Hiếu làm
giảm đi tính linh hoạt khi triển khai các kế hoạch của doanh nghiệp.
Như vậy đây cũng là một phần khó khăn mà công ty Trung Hiếu đang vướng phải; cần có
phương án gỡ rối sớm, đặc biệt trong thời điểm hiện tại, khi công ty đang đi vào giai
đoạn hai để triển khai các dự án quy mô lớn và cần một nguồn tài chính đủ mạnh để thực
hiện hiệu quả dự án trong thời gian tốt nhất.
1.1.2.1.

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 - 2012

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD của công ty Trung Hiếu giai đoạn 2014- 2017
Đơn vị: tỷ đồng
TT Nội dung

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

1

7,930

7,772

12,268

Tổng doanh thu

22


2

Tổng chi phí

6,213

3

Tổng lợi nhuận

1,283

6,840
1,068

11,109
0,841

Bảng trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty liên tục trong 3 năm 2014
đến 2017.
1.1.2.2.

Sản phẩm và dịch vụ của công ty

Cái tên doanh nghiệp đã khẳng định rõ phương hướng phát triển của doanh nghiệp, đặc
thù sản phẩm của doanh nghiệp là vận chuyển bót xếp hàng hóa cho các khách hàng có
nhu cầu.
Bên cạnh đó, sức mua từ thị trường tiêu dùng cũng giảm do kinh tế khó khăn, mọi
người đều tiết giảm chi tiêu. Từ tháng 10/2011 đến hết quý 3/2012, Việt Nam hầu như
không có dự án tích hợp nào từ vốn ngân sách Nhà nước được ký duyệt do ảnh hưởng
từ quy trình đầu tư phức tạp của Nghị định 102. Nhiều chủ đầu tư dù đã được cấp
kinh phí song lại không có dự án CNTT nào được triển khai. Những bất cập về quy
trình thực hiện dự án đầu tư ứng dụng CNTT đã khiến các dự án có vốn ngân sách
Nhà nước gần như bị đóng băng.
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy được tiềm năng từ thị trường nghành vận chuyển bóc
xếp hàng còn khá lớn, đây chính là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp đẩy nhanh những
bước tiến phát triển của mình bằng các chiến lược theo sát khách hàng.
Bên cạnh đó, cũng thấy được sự thâm nhập và tham gia của các doanh nghiệp ngoài nước
ngày tăng cao. Do đó, sức ép cạnh tranh, rủi ro trong nghành cũng tăng cao. Vì vậy, đòi
hỏi doanh nghiệp phải xây dựng các chiến lược dự phòng rủi ro, cũng như các chiến lược

kinh doanh phù hợp để đưa doanh nghiệp mình tiến lên một cách bền vững.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Sơ đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp,Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
a. Giám đốc điều hành
Là người điều hành các họat động sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó,
còn đóng vai trò là người xúc tác, là nhân tố tích cực trong công tác khích lệ, động viên
nhân viên.
b. Phòng kinh doanh:
Thực hiện chức năng kinh doanh tìm kiếm khách hàng, bán sản phẩm
Tìm kiếm khách hàng (Khách hàng: cá nhân, tổ chức)
Báo giá và nghiệm thu.
e. Phòng chăm sóc khách hàng
Trung tâm khách hàng tổng hợp các thông tin cần hỗ trợ từ khách hàng và hỗ trợ theo hai
hướng:


Hỗ trợ trực tiếp: tư vấn về thông tin sản phẩm, hướng dẫn online,…



Chuyển yêu cầu đến bộ phận liên quan để giải quyết yêu cầu từ khách hàng.

Quy trình công việc của từng phòng ban phụ thuộc theo từng giai đoạn của hộp đồng
Gồm 3 giai đoạn chính như sau:
1) Giai đoạn 1:
23


-

Tiếp xúc, lấy yêu cầu từ khách hàng, và báo giá, thực hiện hợp đồng.

-

Chăm sóc khách hàng mới.

2) Giai đoạn 2:
-

Triển khai dự án (Điều chỉnh, đào tạo sử dụng,…)

-

Chăm sóc khách hàng hiện tại.

3) Giai đọan 3:
-

Nghiệm thu và bàn giao hộp đồng

-

Chăm sóc khách hàng cũ.

Hình 2.5: Sơ đồ quan hệ chức năng từng phòng ban
1.2. TÌNH HÌNH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY
1.2.1. Khảo sát thực trạng công tác hoạch định nhân sự của công ty.
Tính chất cấp bách cần đẩy nhanh việc triển khai các dự án, tuy nhiên số lượng nhân sự
hiện tại không đủ để thực hiện. Công tác hoạch định nguồn nhân sự đã được thực hiện,

tuy nhiên do một số khó khăn sau nên công tác hoạch định nguồn nhân sự tại Công ty
chưa thực hiện được:
- Thiếu kinh phí để tuyển dụng và đào tạo do dự án chưa nghiệm thu được.
- Diện tích làm việc chưa đủ đáp ứng để tuyển thêm nhân viên mới.
- Những hạn chế về chỉ tiêu nhân sự từ tổng công ty. (Thông báo số
03/TBNHG/BTGĐ của tổng công ty vừa ban hành ngày 01/04/2013 về việc giới hạn
chỉ tiêu tuyển dụng, rà soát đánh giá lại chất lượng nhân sự hiện tại nhằm cắt giảm số
lao động dư thừa, chấn chỉnh nội quy lao động).

24


Hình
2.6: Biểu đồ cơ cấu về trình độ các năm từ 2010 đến 2012 của công ty

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu về giới tính các năm từ 2010 đến 2012 của công ty
1.2.2. Khảo sát tình hình công tác tuyển dụng của công ty
Sau khi hoạch định nhu cầu nhân sự, phòng Tổ chức hành chính TCT sẽ phối hợp với các
bộ phận có nhu cầu sẽ tiến hành tuyển dụng lao động. Mục tiêu là nâng cao chất lượng
toàn diện lực lượng lao động của Công ty với số lượng hợp lý.
1.2.2.1.



Nguồn tuyển dụng

Nguồn nội bộ gồm: những ứng viên do nhân viên trong công ty giới thiệu.
Nguồn bên ngoài: qua internet, qua báo chí, các trường Đại học,…
Bảng 2.4:Chi phí tuyển dụng năm 2012
Nguồn

1.2.2.2.

Số lần

Chi phí (đồng)

Tỷ lệ %

Tuyển dụng trên internet 1

2.500.000

42 %

Tuyển dụng trên báo

1

3.500.000

58 %

Tổng

2

6.000.000

100 %

Chế độ và chính sách tuyển dụng nhân sự
25