Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến niềm tin và động lực phụng sự công của công chức tại các phòng ban thuộc UBND huyện phù mỹ, tỉnh bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----*-----

LÊ THỊ QUÝ

TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NIỀM TIN
VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
TẠI CÁC PHÒNG BAN THUỘC UBND HUYỆN PHÙ MỸ,
TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----*-----

LÊ THỊ QUÝ

TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NIỀM TIN
VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC
TẠI CÁC PHÒNG BAN THUỘC UBND HUYỆN PHÙ MỸ,
TỈNH BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành : Quản lý công
Mã số

: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : TS. Lưu Trọng Tuấn

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Lê Thị Quý, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam
đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các dữ liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với những cam kết trên.
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng 12 năm 2016

Người thực hiện luận văn

Lê Thị Quý


TÓM TẮT
Qua một thời gian rất dài cải cách dịch vụ công nhưng hiện nay tại các tổ
chức khu vực công trên cả nước nói chung và huyện Phù Mỹ nói riêng vẫn còn
nhiều người dân chưa hài lòng với dịch vụ công. Một trong những nguyên nhân cơ
bản đó là động lực phụng sự công của công chức chưa cao. Để khẳng định nguyên
nhân dẫn đến thực trạng trên tác giả nghiên cứu “Tác động của hoạt động quản trị

nguồn nhân lực đến niềm tin và động lực phụng sự công của công chức tại các
phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định”.
Trong nghiên cứu tác giả xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert
5 mức độ và tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ
những công chức tại 19 phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình
Định. Với mẫu điều tra được chọn là 155 phiếu khảo sát và được xử lý dữ liệu bằng
phần mềm thống kê SPSS-20. Kết quả thu thập được cho thấy bốn giả thuyết được
đưa ra và chứng minh: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm
tin vào hệ thống, với hệ số β là 0.596. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động
dương đến niềm tin giữa con người, với hệ số β là 0.505. Niềm tin vào hệ thống tác
động dương đến động lực phụng sự công, với hệ số β là 0.595. Niềm tin giữa con
người tác động dương đến động lực phụng sự công, với hệ số β là 0.378.
Qua kết quả nghiên cứu cho ta thấy, để tăng Động lực phụng sự công của
công chức cần nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức công
bằng cách tạo niềm tin đến với công chức, để công chức có niềm tin vào tổ chức,
vào đồng nghiệp và từ đó nâng cao động lực phụng sự công.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LÒI CAM ĐOAN
TÓM TẮT
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU ..............................................................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1
1.2. Bối cảnh nghiên cứu ........................................................................................... 4
1.2.1. Vị trí địa lý ........................................................................................................ 4

1.2.2. Đặc điểm kinh tế, xã hội ................................................................................... 5
1.2.2.1. Đặc điểm về kinh tế ........................................................................................5
1.2.2.2.Đặc điểm xã hội ..............................................................................................6
1.3 Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................ 7
1.4 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 7
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 8
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu......................................................................................... 8
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 8
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................10
2.1. Các khái niệm ................................................................................................... 10
2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực .................................................................................. 10
2.1.2. Niềm tin ........................................................................................................... 12
2.1.2.1. Niềm tin vào hệ thống ..................................................................................13
2.1.2.2. Niềm tin giữa con người...............................................................................14
2.1.3. Động lực phụng sự công ................................................................................. 15


2.2. Các nghiên cứu trước ....................................................................................... 15
2.3. Lập luận giả thiết ............................................................................................. 18
2.3.1. Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào hệ
thống .......................................................................................................................... 18
2.3.2. Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin giữa con
người ......................................................................................................................... 19
2.3.3. Mối quan hệ giữa niềm tin vào hệ thống và động lực phụng sự công ............ 20
2.3.4. Mối quan hệ giữa niềm tin giữa con người và động lực phụng sự công ........ 22
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................25
3.1. Thiết kế nghiên cứu .......................................................................................... 25
3.2. Phương pháp chọn mẫu ................................................................................... 26
3.2.1. Kích cỡ mẫu .................................................................................................... 26
3.2.2. Thiết kế phiếu khảo sát ................................................................................... 27

3.3. Thang do ........................................................................................................... 27
3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu....................................................................... 29
CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ THẢO LUẬN ....................................32
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ..................................................................................... 32
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua phân t ích Cronbach’s
Alpha ........................................................................................................................ 35
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Hoạt động quản trị nhân lực ................... 35
4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin vào hệ thống ............................. 36
4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Niềm tin giữa con người ......................... 36
4.2.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Động lực phụng sự công ......................... 37
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................................. 37
4.4. Phân tích hồi quy .............................................................................................. 39
4.4.1. Giả thuyết H1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm
tin vào hệ thống ......................................................................................................... 40
4.4.2. Giả thuyết H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến niềm
tin giữa con người ..................................................................................................... 42


4.4.3. Giả thuyết H3: Niềm tin vào hệ thống tác động dương đến động lực phụng sự
công ........................................................................................................................... 44
4.4.4. Giả thuyết H4: Niềm tin giữa con người tác động dương đến động lực phụng
sự công ...................................................................................................................... 47
4.4.5. Mô hình hóa sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và Niềm tin giữa con
người tác động đến Động lực phụng sự công ........................................................... 49
4.5. Kiểm định các giả thuyết ................................................................................. 51
4.6. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ............................................................ 51
4.6.1. Kiểm tra đa cộng tuyến ................................................................................... 51
4.6.2. Giả định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư) 52
4.7. Phân tích ảnh hưởng của các biến kiểm soát đến các thang đo bằng T-test
và phân tích ANOVA .............................................................................................. 52

4.7.1. Kiểm định biến Giới tính ................................................................................ 52
4.7.2. Kiểm định biến Độ tuổi ................................................................................... 54
4.7.3. Kiểm định biến Học vấn ................................................................................. 56
4.7.4. Kiểm định biến Chức danh ............................................................................. 58
4.7.5. Kiểm định biến Thâm niên công tác ............................................................... 59
Chương 5 KẾT LUẬN ............................................................................................62
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ............................................................................ 62
5.2. Ý nghĩa nghiên cứu .......................................................................................... 64
5.2.1. Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu ................................................................... 64
5.2.2. Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................. 64
5.3. Khuyến nghị chính sách .................................................................................. 66
5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu trong tương lai ................... 67
5.4.1. Hạn chế của nghiên cứu .................................................................................. 67
5.4.2. Hướng nghiên cứu trong tương lai .................................................................. 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TT
1
2
3
4
5

Chữ viết tắt
ANOVA
EFA
KMO

SPSS
VIF

Ý nghĩa
Analysis of Variance
Exploratory Factor Analysis
Kaiser-Meyer-Olkin
Statistical Package for the Social Sciences
Variance Inflation Factor


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo ................................................................... 28
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ............................................................ 32
Bảng 4.2. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ... 35
Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin vào hệ thống ....................... 36
Bảng 4.4. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Niềm tin giữa con người ................... 36
Bảng 4.5. Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Động lực phụng sự công ................... 37
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu (hệ số tải
nhân tố = 0.5) ............................................................................................................ 38
Bảng 4.7. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân
lực và Niềm tin vào hệ thống .................................................................................... 40
Bảng 4.8. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
và Niềm tin vào hệ thống .......................................................................................... 40
Bảng 4.9: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực và Niềm tin vào hệ thống ........................................................................... 40
Bảng 4.10: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
và Niềm tin vào hệ thống .......................................................................................... 41
Bảng 4.11. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân
lực và Niềm tin giữa con người................................................................................. 42

Bảng 4.12. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn nhân
lực và Niềm tin giữa con người................................................................................. 43
Bảng 4.13: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực và Niềm tin giữa con người ........................................................................ 43
Bảng 4.14: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
và Niềm tin giữa con người ....................................................................................... 43
Bảng 4.15. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Niềm tin vào hệ thống và Động
lực phụng sự công ..................................................................................................... 45
Bảng 4.16. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Niềm tin vào hệ thống và Động
lực phụng sự công ..................................................................................................... 45


Bảng 4.17: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Niềm tin vào hệ thống và
Động lực phụng sự công ........................................................................................... 45
Bảng 4.18: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Niềm tin vào hệ thống và Động lực
phụng sự công ........................................................................................................... 46
Bảng 4.19. Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Niềm tin giữa con người và
Động lực phụng sự công ........................................................................................... 47
Bảng 4.20. Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Niềm tin giữa con người và Động
lực phụng sự công ..................................................................................................... 47
Bảng 4.21: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Niềm tin giữa con người
và Động lực phụng sự công....................................................................................... 47
Bảng 4.22: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Niềm tin giữa con người và Động
lực phụng sự công ..................................................................................................... 48
Bảng 4.23. Độ phù hợp của mô hình sự tương quan giữa Niềm tin vào hệ thống và
Niềm tin giữa con người tác động đến Động lực phụng sự công ............................. 49
Bảng 4.24. Phân tích phương sai............................................................................... 50
Bảng 4.25. Phân tích hồi quy .................................................................................... 50
Bảng 4.26. Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ........................................ 51
Bảng 4.27. Kiểm định T – test giữa Giới tính và các thang đo được khảo sát ......... 52

Bảng 4.28. Thống kê mô tả cho từng nhóm nam và nữ ảnh hưởng khác biệt đến
Động lực phụng sự công ........................................................................................... 53
Bảng 4.29. Kiểm định Levene giữa Độ tuổi và các thang đo được khảo sát ............ 54
Bảng 4.30. Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực ..................................................................................................................... 54
Bảng 4.31. Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin vào hệ thống .. 55
Bảng 4.32. Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Niềm tin giữa con người55
Bảng 4.33. Kiểm định ANOVA giữa Độ tuổi và thang đo Động lực phụng sự công56
Bảng 4.34. Kiểm định Levene giữa Học vấn và các thang đo được khảo sát ........... 56
Bảng 4.35. Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và Hoạt động quản trị nguồn nhân lực56
Bảng 4.36. Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và Niềm tin vào hệ thống ................ 57


Bảng 4.37. Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và Niềm tin giữa con người ............ 57
Bảng 4.38. Kiểm định ANOVA giữa Học vấn và Động lực phụng sự công ............ 57
Bảng 4.39. Kiểm định T – test giữa Chức danh và các thang đo được khảo sát ...... 58
Bảng 4.40. Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác nhau đến
đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 58
Bảng 4.41. Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác nhau đến
đánh giá niềm tin vào hệ thống ................................................................................. 59
Bảng 4.42. Thống kê mô tả cho từng nhóm chức danh ảnh hưởng khác nhau đến
đánh giá động lực phụng sự công ............................................................................. 59
Bảng 4.43. Kiểm định Levene giữa Thâm niên công tác và các thang đo được khảo
sát .............................................................................................................................. 59
Bảng 4.44. Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên công tác và Hoạt động quản trị
nguồn nhân lực .......................................................................................................... 60
Bảng 4.45. Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên công tác và Niềm tin vào hệ thống60
Bảng 4.46. Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên công tác và Niềm tin giữa con
người ......................................................................................................................... 60
Bảng 4.47. Kiểm định ANOVA giữa Thâm niên và Động lực phụng sự công ........ 61

Bảng 4.48. Thống kê mô tả cho từng nhóm Thâm niên công tác ảnh hưởng khác
nhau đến biến Động lực phụng sự công .................................................................... 61


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu ................................................................................... 24
Hình 4.1: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi ........................................ 33
Hình 4.2: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn ......................... 33
Hình 4.3: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo thâm niên công tác ..................... 33
Hình 4.4: Biểu đồ thống kê mẫu nghiên cứu theo chức danh/vị trí công việc .......... 33
Hình 4.5: Biểu đồ thống kê mối liên hệ giữa thâm niên và độ tuổi .......................... 34
Hình 4.6. Biểu đồ Scatter mô tả mối quan hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực và Niềm tin vào hệ thống và đường hồi quy .............................................. 42
Hình 4.7. Biểu đồ Scatter mô tả mối quan hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực và Niềm tin giữa con người và đường hồi quy........................................... 44
Hình 4.8. Biểu đồ Scatter mô tả mối quan hệ giữa biến Niềm tin vào hệ thống và
Động lực phụng sự công và đường hồi quy .............................................................. 46
Hình 4.9. Biểu đồ Scatter mô tả mối quan hệ giữa biến Niềm tin giữa con người và
Động lực phụng sự công và đường hồi quy .............................................................. 49


1

CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
Trong chương một tác giả trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu,
mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
1.1 Lý do chọn đề tài
Công chức có vai trò trung tâm trong các hoạt động quản lý nhà nước. Do
vậy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức công luôn được các quốc

gia quan tâm. Tại Việt Nam, Chính phủ đã ban hành Luật Cán bộ, công chức năm
2008 có hiệu lực tháng 1 năm 2010 với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ công
và quản lý cán bộ, công chức. Tuy nhiên trên thực tế việc triển khai các quy định
của Luật Cán bộ, công chức cho thấy vẫn còn nhiều bất cập. Các quy định chưa thật
sự khơi dậy động lực làm việc và đạo đức công vụ của công chức. Một trong những
nguyên nhân cơ bản đó là mức lương, môi trường làm việc và việc đề bạt chưa phù
hợp. Để công chức có động lực phụng sự cho tổ chức, cho xã hội trước tiên họ phải
có niềm tin vào tổ chức mà họ đang làm, để có được điều đó thì hoạt động quản trị
nguồn nhân lực phải thật tốt.
Hiện nay niềm tin của công dân đến với dịch vụ công chưa được nâng cao,
mặt dù qua một thời gian rất dài cải cách dịch vụ công nhưng vẫn còn nhiều người
dân chưa hài lòng (Chấn Hưng, 2016), điều đó có phải là do năng lực, đạo đức của
nhiều công chức còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu trong công tác quản lý
nhà nước? “Công chức làm công tác văn thư, lưu trữ của cơ quan chuyên môn hách
dịch, rề rà, gây khó dễ cho các cá nhân đến liên hệ công tác v.v. Bên cạnh đó, tình
trạng công chức giải quyết công việc sai quy định, hướng dẫn, giải thích công việc
cho người dân một cách lòng vòng, khó hiểu, thái độ làm việc hời hợt, thiếu nhiệt
tình và thiếu hẳn tính thân thiện hoặc thiếu nhiệt tình trong việc tiếp công dân. Công
chức làm công tác địa chính hướng dẫn thủ tục cho người dân không đầy đủ, nhiều
lần và có hiện tượng vòi vĩnh, ngâm hồ sơ nhằm mục đích vụ lợi. Ngoài ra trong
việc thực hiện nhiệm vụ, công tác tiếp xúc, tiếp nhận hồ sơ giải quyết công việc cho


2

nhân dân, một số công chức tỏ rõ thái độ hách dịch, nhũng nhiễu khi giải quyết
công việc, gợi ý, vòi vĩnh trong khi thực hiện nhiệm vụ” (Sở Nội vụ tỉnh Đắk nông,
2015).
Tại sao đã cải cách hành chính, chẳng hạn như: cơ chế một cửa, vi tính hóa,
hiện đại hóa v.v mà vẫn không thay đổi bao nhiêu và vẫn không nâng độ hài lòng

của người dân lên, có phải người phục vụ người dân vẫn chưa có động lực để phụng
sự công. Như vậy có thể nói ngoài phần cứng mà chúng ta trang bị cơ sở vật chất,
công sở sạch đẹp để nâng độ hài lòng cho người dân đó mới chỉ là tài sản hữu hình,
còn tài sản vô hình là động lực phụng sự công của người công chức đó mang lại cho
người dân thì lại quá thấp, họ không cảm thấy tình người, không cảm thấy sự ân
cần, họ cảm thấy người công chức không muốn cống hiến vì xã hội. Theo báo
Người lao động dẫn lời người dân phản ánh “cải cách hành chính còn phức tạp, đi
làm thủ tục thành lập doanh nghiệp, dự án v.v bị cán bộ “hành” không làm được”
(Sỹ Hưng, 2016). Những điều trên là do động lực phụng sự công của công chức
chưa cao.
Động lực phụng sự công là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công việc có
ý nghĩa cho cộng đồng và dịch vụ phục vụ xã hội (Berwer và Selden, 1998). Động
lực phụng sự công là niềm tin, giá trị cá nhân và quan tâm đến sự phát triển của tổ
chức (Vandenabeele, 2007).
Vậy chúng ta phải tìm cách nào đó để nâng cao động lực phụng sự công của
người công chức lên. Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng muốn nâng cao động
lực phụng sự công của người công chức thì họ phải có niềm tin vào tổ chức cao, họ
có niềm tin vào lãnh đạo, vào hệ thống cơ quan mà họ đang công tác (Moynihan và
Pandey, 2007). Nếu niềm tin của người công chức thấp thì họ không có động lực
phụng sự công cao (Boyneetal, 2012).
Niềm tin được coi là chất bôi trơn giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả
(Bennis và Nanus, 1985), là một cơ chế tích hợp tạo ra và duy trì các hệ thống xã
hội (Barber, 1983; Blau, 1964) và là nguồn gốc của việc tăng hiệu suất và hiệu quả


3

trong công việc (Culbert và McDonough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975;
Zand, 1972).
Làm sao để người công chức có niềm tin vào hệ thống, niềm tin vào đồng

nghiệp và tin vào lãnh đạo của mình, là bắt nguồn từ cơ quan đó phải có một cơ chế
quản trị nguồn nhân lực rất hữu hiệu. Nếu cơ chế quản trị nguồn nhân lực giúp cho
họ phát triển trong nghề nghiệp, giúp họ đủ sống để khỏi phải lo cơm áo gạo tiền
hàng ngày thì quản trị nguồn nhân lực đó mới có thể mang lại niềm tin và từ đó dẫn
đến động lực phụng sự công cho họ. Bởi vì quản trị nguồn nhân lực bao gồm các
hoạt động như: tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả công
việc, đãi ngộ v.v và chính các hoạt động này hòa quyện lại thành một mối để cho
người nhân viên cảm thấy tin hơn và có động lực hơn vào tổ chức hiện tại. Đâu đó
trên đất nước vẫn còn hiện tượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức công
kém hiệu quả, ví dụ tuyển chọn, tuyển mộ không chọn người tài, mà theo cơ cấu
con ông cháu cha, ví dụ báo người lao động có bài viết “Pháp luật hiện hành quy
định khá chặt chẽ về tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ, công chức trong tổ chức, cơ
quan, doanh nghiệp nhà nước (DNNN). Thế nhưng, tình trạng lợi dụng quyền lực
để cài cắm, đưa người thân vào làm việc gây mất dân chủ, đoàn kết nội bộ diễn ra ở
nhiều nơi” (Phan Anh, 2015). Ngoài ra chính sách đãi ngộ hoặc đánh giá hiệu quả
công việc chủ yếu dựa vào bằng cấp, thâm niên, không dựa vào chính thực lực
người đó đóng góp cho tổ chức.
Tuy có chỉ thị số 10/CT-UBND ngày 15/8/2013 của Ủy ban nhân dân huyện
Phù Mỹ về việc đẩy mạnh thực hiện cải cách hành chính nhà nước trên địa bàn
huyện giai đoạn 2011-2015, nhưng các cơ quan thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù
Mỹ vẫn còn tình trạng một số bộ phận công chức chưa đề cao trách nhiệm trong
thực thi công vụ, ý thức kỷ luật kém, gây khó khăn, phiền hà cho tổ chức, công dân
trong thực hiện quy trình giải quyết thủ tục hành chính, nhiều công chức vi phạm về
sử dụng thời gian làm việc như làm việc riêng trong giờ hành chính, đi muộn, về
sớm từ đó làm mất lòng tin đối với nhân dân. Đó là một trong những nguyên nhân
do hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các cơ quan hành chính của huyện chưa thật


4

sự quan tâm đúng mức đến động lực phụng sự công của công chức. Chính những
điều đó dẫn đến động lực tôi làm nghiên cứu “Tác động của hoạt động quản trị
nguồn nhân lực đến niềm tin và động lực phụng sự công của công chức tại các
phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định” để khảo sát
mức độ quản trị nguồn nhân lực tại huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định có cao hay chưa,
có hiệu quả chưa, và tác động của nó để tạo niềm tin và động lực phụng sự công của
công chức tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ như thế nào.
1.2. Bối cảnh nghiên cứu
1.2.1. Vị trí địa lý
Huyện Phù Mỹ là một huyện đồng bằng ven biển nằm ở phía Đông Bắc tỉnh
Bình Định, cách trung tâm thành phố Quy Nhơn về hướng Bắc khoảng 60km.
Huyện sở hữu cùng lúc 2 đầm lớn với hai hệ sinh thái biển đặc thù khác nhau và có
đường bờ biển dài 34km. Diện tích tự nhiên toàn huyện là 55.592,01 ha, dân số năm
2015 khoảng 173.093 người (niên giám thống kê huyện Phù Mỹ, 2015).
- Về tọa độ địa lý
+ Kinh độ Đông: 108056’00’’ - 109013’00’’.
+ Vĩ độ Bắc: 14004’23” - 14023’00’’.
- Về ranh giới địa lý hành chính
+ Phía Đông giáp biển Đông.
+ Phía Tây giáp huyện Hoài Ân và huyện Phù Cát.
+ Phía Bắc giáp huyện Hoài Nhơn.
+ Phía Nam giáp huyện Phù Cát.
Huyện được chia thành 19 đơn vị hành chính trực thuộc, bao gồm Thị trấn
Phù Mỹ, Thị trấn Bình Dương và 17 xã: Mỹ Đức, Mỹ Châu, Mỹ Thắng, Mỹ Lộc,
Mỹ Lợi, Mỹ An, Mỹ Phong, Mỹ Trinh, Mỹ Thọ, Mỹ Hòa, Mỹ Thành, Mỹ Chánh,


5

Mỹ Chánh Tây, Mỹ Quang, Mỹ Hiệp, Mỹ Tài, Mỹ Cát (Ủy ban nhân dân huyện

Phù Mỹ, 2015).
Trên địa bàn huyện có Quốc lộ 1A, đường sắt Bắc – Nam, đường tỉnh
ĐT.631, đường tỉnh ĐT.632, đường tỉnh ĐT.639, ĐT.639B và các tuyến đường liên
xã, liên huyện, liên thôn tạo điều kiện thuận lợi trong giao lưu phát triển kinh tế, xã
hội đồng thời góp phần quan trọng trong bảo vệ an ninh, quốc phòng hướng biển
(Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, 2015).
Vị trí địa lý trên tạo điều kiện thuận lợi để huyện Phù Mỹ khai thác các thế
mạnh về tiềm năng lao động, đất đai, các nguồn tài nguyên và các sản phẩm đặc thù
trên địa bàn huyện, phục vụ cho việc mở rộng sản xuất và thị trường tiêu thụ sản
phẩm, giao lưu thông thương với các huyện trong tỉnh và với cả nước. Trên cơ sở
đó đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư, phát triển kinh tế - xã hội, hòa nhịp với xu thế phát
triển chung của cả tỉnh để Phù Mỹ trở thành một trong những huyện phát triển ở
vùng ven biển Bình Định (Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, 2015).
1.2.2. Đặc điểm kinh tế, xã hội
1.2.2.1. Đặc điểm về kinh tế
Kinh tế của huyện Phù Mỹ chủ yếu là nông nghiệp. Ngoài ra các xã ven biển
làm nghề diêm nghiệp, nuôi trồng và đánh bắt thủy hải sản. Công nghiệp chưa phát
triển, các làng nghề tiểu thủ công nghiệp chỉ nổi tiếng trong địa phương, ít tạo được
thương hiệu lớn. Một số di tích lịch sử và tự nhiên tuyệt đẹp nhưng chưa được chú ý
để phát triển du lịch như: Chùa Hang, Mũi Vi Rồng, Hòn Đụn v.v. Hiện nay công
nghiệp của huyện đang hình thành và phát triển. Các cụm công nghiệp đã hình
thành: Cụm công nghiệp Diêm Tiêu (thị trấn Phù Mỹ), Cụm công nghiệp Bình
Dương (thị trấn Bình Dương), Cụm công nghiệp Đại Thạnh (xã Mỹ Hiệp). Đặc biệt
là công nghiệp khai thác, chế biến khoáng sản titan (ở các xã: Mỹ An, Mỹ Thọ, Mỹ
Thành) nhưng việc khai thác này chủ yếu là khai thác thô (Ủy ban nhân dân huyện
Phù Mỹ, 2015).


6

Trong những năm vừa qua kinh tế của huyện đã có sự tăng trưởng khá ổn
định. Giá trị sản xuất tăng bình quân hàng năm 13,03%. Trong đó, nông - lâm - thủy
sản tăng 7,51%, công nghiệp và xây dựng tăng 15,86%, thương mại - dịch vụ tăng
22,72%, cơ cấu kinh tế chuyển dịch đúng hướng. Trong năm 2015, giá trị sản xuất
nông - lâm - ngư nghiệp chiếm 41,07%, công nghiệp - xây dựng 35,16%, thương
mại dịch vụ 23,77%. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 16,429 triệu đồng năm
2010 lên 27,49 triệu đồng năm 2015 (Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, 2015).
1.2.2.2.Đặc điểm xã hội
- Dân số: Năm 2015, toàn huyện có 173.093 người. Trong đó nam chiếm
48,9%, nữ chiếm 51,1%. Mật độ dân số trung bình cả huyện khoảng 311 người/km2.
Dân cư tập trung ở hai thị trấn và vùng đồng bằng là chính.
- Lao động: Lao động trong độ tuổi toàn huyện có 124.020 người. Tham gia
làm việc thường xuyên trong nền kinh tế có 113.974 người. Hàng năm có khoảng
3.000 đến 4.000 người bước vào độ tuổi lao động. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động qua đào
tạo rất thấp, chỉ đạt là 21%, quỹ thời gian nhàn rỗi ở địa phương còn chiếm tỷ lệ
lớn, chưa được sử dụng.
- Về giáo dục đào tạo: Huyện Phù Mỹ có số học sinh trong độ tuổi đi học
tiểu học 99,8%, trung học cơ sở 97,3%, trung học phổ thông 80%; đã hoàn thành và
được công nhận đạt chuẩn phổ cập trung học cơ sở. Tuy nhiên, chất lượng giáo dục
không đồng đều, tỷ lệ trẻ em bỏ học tại vùng miền núi, ven biển còn cao.
- Lĩnh vực Y tế: hiện nay 100% số xã, thị trấn có trạm y tế. Năm 2015 tỷ lệ
trẻ em dưới 5 tuổi suy dinh dưỡng giảm xuống còn 13,31%. Thực hiện có hiệu quả
Bộ tiêu chí quốc gia về y tế xã giai đoạn 2011 – 2020, toàn huyện có 13/19 xã, thị
trấn đạt; 100% các xã, thị trấn có bác sỹ.
- Lĩnh vực Văn hoá: Toàn huyện có 93,5% số hộ được công nhận gia đình
văn hóa; 77,3% số thôn, 27,7% số xã, thị trấn và 76% cơ quan, đơn vị, trường học
đạt danh hiệu văn hóa.


7

- Các vần đề xã hội khác: Toàn huyện có 10.459 đối tượng chính sách người
có công, có hơn 5.000 người bị các dạng khuyết tật; Trên 6.000 đối tượng cao tuổi
đang hưởng trợ cấp xã hội thường xuyên, chiếm trên 15% dân số, đặt ra cho chính
quyền và nhân dân trong huyện nhiều thách thức trong giải quyết chính sách xã hội.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm đánh giá tác động:
- Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin vào hệ
thống.
- Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và niềm tin giữa con
người.
- Mối quan hệ giữa niềm tin vào hệ thống và động lực phụng sự công.
- Mối quan hệ giữa niềm tin giữa con người và động lực phụng sự công.
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
Từ những mục tiêu nghiên cứu trên tác giả xây dựng 4 câu hỏi nghiên cứu
sau:
- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến niềm tin vào
hệ thống?
- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến niềm tin giữa
con người?
- Niềm tin vào hệ thống tác động như thế nào đến động lực phụng sự công?
- Niềm tin giữa con người tác động như thế nào đến động lực phụng sự
công?


8

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, niềm

tin và động lực phụng sự công của công chức tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân
dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình Định.
Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là những công chức
đang làm việc tại các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh Bình
Định.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 5 tháng, từ tháng 6/2016 đến tháng
10/2016 tập trung vào các phòng ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Phù Mỹ, tỉnh
Bình Định.
1.6 Bố cục luận văn

Luận văn này gồm 5 chương
Chương 1: Mở đầu
Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu
hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Chương 2: Lược sử đề tài
Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa các khái niệm: Hoạt động quản trị
nguồn nhân lực, niềm tin, niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con người, động lực
phụng sự công; các nghiên cứu trước và đưa ra giả thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập
dữ liệu. Ngoài ra chương ba cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu đó bao gồm: độ tin cậy
của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và cách xử lý hồi quy tuyến tính để
xác định mối quan hệ giữa các biến.
Chương 4: Phân tích dữ liệu và bình luận


9

Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính

để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không.
Chương 5 : Kết luận và đề xuất chính sách
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, ý nghĩa học thuật của nghiên cứu, ý
nghĩa trong thực tiễn quản lý công, nêu những hạn chế của nghiên cứu. Ngoài ra
chương năm cũng đề xuất chính sách và đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên
cứu này.


10

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương một đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu. Trong chương hai sẽ
tiếp tục trình bày những lý thuyết liên quan đến nghiên cứu như lý thuyết về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực, niềm tin, niềm tin vào hệ thống, niềm tin giữa con
người và động lực phụng sự công. Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình phục vụ
cho nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định.
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (human resource management-HRM) là tất cả
những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây
dựng và duy trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục
tiêu hiệu suất tổ chức và sự mọng đợi của nhân viên (Trost, 2013).
Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa như là một phương pháp mang tính
chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người – những người có đóng góp
vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng quản lý
thay thế cho “quản lý nhân viên” (Armstrong và Taylor, 1999).
Quản trị nguồn nhân lực có thể được phân ra thành hai phương pháp “cứng”
và “mềm”. Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần thiết để
quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi nhuận

và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên
cần phải được đối xử như tài sản có giá trị và nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua
cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao (Storey, 1989).
Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực,
nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết
quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004).


11

Chính sách nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu suất tổ chức (Dyer và Reeves,
1995; Grugulis và Marchington, 2000; Richardson và Thompson, 1999; Wood,
1999). Những chính sách này mang lại “hiệu suất cao”, "cam kết cao” và “chính
sách thu hút nhân tài” (Poole và Whitfield, 1997). Vì vậy hiệu suất của tổ chức đạt
được vượt trội khi nhân viên tự nguyện cống hiến vì tổ chức của mình (Guest, 1997;
Purcell, 1999), hay nói cách khác khi nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, thông minh
hơn và chấp nhận nhiều trách nhiệm hơn (Pfeffer, 1999).
Theo Takeuchi và cộng sự (2009), các nhà nghiên cứu chính sách quản trị
nhân sự đã xem xét các hệ thống nhân sự và có thể đóng góp vào sự điều chỉnh về
hành vi và năng lực của nhân viên mà hơn nữa là để nâng cao hiệu suất tổ chức. Xét
về hiệu suất tổ chức, nó có thể được xác định thông qua kết quả quản trị nguồn nhân
lực (sự thỏa mãn công việc, cam kết cho tổ chức, doanh thu hoạch định và hiệu quả
công việc). Tương tự, Jiang, và Takeuchi (2013) tin rằng nghiên cứu về mối quan
hệ kết quả giữa nhân viên và nhà quản trị nhân sự có xu hướng nhằm mục đích
kiểm tra kết quả cá nhân (sự hài lòng của nhà lãnh đạo, sự cam kết của nhà lãnh
đạo, tăng hiệu suất công việc và hành vi công dân của tổ chức) là những biến phụ
thuộc.
Chính sách quản trị nhân sự có thể được phân loại cho mục đích là để kiểm
soát nhân viên hay để tăng sự cam kết của họ đối với tổ chức (De Menezes và
Wood, 1998). Chính sách kiểm soát được xây dựng để làm tăng hiệu quả tổ chức và

làm giảm chi phí công việc. Chính sách kiểm soát sử dụng các quy tắc và qui trình
làm việc nghiêm ngặt cũng như việc khen thưởng cho kết quả đạt được. Do đó, qui
tắc, thủ tục, hình phạt và phần thưởng cũng như sự kiểm soát là những công cụ cho
việc thực hiện chiến lược quản trị nhân sự.
Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực hiệu suất cao cũng được gọi là chính
sách quản trị nhân sự “cam kết cao”, hoặc còn gọi là nguyên tắc làm việc cho hiệu
suất cao (Davies và Gould-Williams, 2005), có thể được mô tả như là bộ qui tắc
chính sách nhân sự sẽ tác động đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức


12

(Beechler, Boyacigiller, Levy và Taylor, 2008). Những chính sách này được đưa ra
để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên đồng thời phát huy sự ảnh hưởng lẫn
nhau, sự tôn trọng và trách nhiệm (Huselid, 1995; Lindorff, 2009). Họ tìm cách để
phát triển năng suất và hiệu quả của tổ chức thông qua các điều kiện làm việc để
tăng khả năng của nhân viên từ đó xác định mục tiêu và giá trị của tổ chức. Các
nguyên tắc thường gắn liền với chiến lược bao gồm chọn lọc nhân sự, thẩm định
phát triển, công bằng, các hoạt động đào tạo và phát triển (Dean và Snell, 1992;
Ichniowski, Prennushi và Shaw, 1997). Hơn thế nữa, một số nghiên cứu cho rằng,
các tổ chức công đã áp dụng loại hình hệ thống quản trị nhân sự này thường đạt
được kết quả về mặt tài chính tốt hơn (Delaney và Huselid, 1996) đồng thời cũng
tạo điều kiện cho sự sáng tạo và cải tiến trong kết cấu của nó (Andriopoulos, 2001;
Jimenez và Valle, 2005, trích Giauque, Anderfuhren-Biget, & Varone, 2013). Như
MacDuffie (1995) đã nhấn mạnh, mục đích của chính sách quản trị nguồn nhân lực
hiệu suất cao là để thúc đẩy nhân viên tiếp nhận các hành vi có mục tiêu của tổ
chức.
2.1.2. Niềm tin
Niềm tin (trust) thường được coi là chất bôi trơn giúp cho tổ chức hoạt động
hiệu quả (Bennis và Nanus, 1985), là một cơ chế tích hợp tạo ra và duy trì các hệ

thống xã hội (Barber, 1983; Blau, 1964) và là nguồn gốc của việc tăng hiệu suất và
hiệu quả trong công việc (Culbert và Mc Donough, 1986; Golembiewski và
McConkie, 1975; Zand, 1972). Niềm tin có liên quan đến sự tăng cường kết nối
giữa các nhân viên (Gibb, 1964), sự sẵn sàng đại diện cho tổ chức mà không sợ bị
lạm dụng (Eddy, 1981).
Burt, Camerer, Rousseau và Sitkin (1998) định nghĩa niềm tin như là một
“trạng thái tâm lý” bao gồm các ý định chấp nhận sự thương tổn dựa trên những kỳ
vọng tích cực của những ý định hoặc hành vi của một người khác. Các nghiên cứu
trước cũng đã chứng minh rằng niềm tin và sự hỗ trợ tổ chức có thể được coi như là
đòn bẩy quan trọng của tổ chức. Tương tự như vậy, niềm tin trong quản lý tương


13

quan với sự cam kết đối với tổ chức, rằng việc hỗ trợ tổ chức và niềm tin cũng là
những dự đoán quan trọng kết quả của nhân viên (sự cam kết, động lực, sự chú ý
duy trì) trong các tổ chức công (Davies và Gould-Williams, 2005)
Niềm tin là nguồn gốc của các mối quan hệ xã hội có tính xây dựng, sự thỏa
hiệp và hợp tác được mở rộng (Brown và Ferris, 2007). Các lý thuyết đương đại cho
thấy rằng niềm tin có ảnh hưởng đến yếu tố tham gia chính trị và dân sự (Brehm và
Rahn, 1997; Lubell và Scholz, 1998). Nó cũng được xem là một đức tính xã hội,
như Fukuyama (1995) mô tả.
2.1.2.1. Niềm tin vào hệ thống
Niềm tin vào hệ thống (systems trust - ST) là sự tin tưởng của nhân viên vào
tổ chức trước những chính sách nhân sự mà tổ chức cam kết như: (1) bảo đảm việc
làm, (2) tuyển dụng có chọn lọc, ( 3) làm việc tập thể, (4) chính sách liên quan đến
tiền lương, (5) đào tạo và phát triển, 6) bình đẳng và (7) chia sẻ thông tin (Pfeffer,
1999) và sự tin tưởng được thể hiện thông qua thái độ (sự gắn kết với tổ chức, sự
hài lòng trong công việc) và hành vi (nỗ lực làm việc, ý định gắn bó với đơn vị) của
nhân viên.

Luhmann (1979) cho rằng niềm tin về cơ bản là một khái niệm lưỡng phân
bao gồm sự hợp thành của hệ thống và các cá nhân. Niềm tin vào hệ thống được cho
là để nắm bắt sự tin tưởng giữa nhân viên với tổ chức như toàn bộ một thể thống
nhất. Luhmann lập luận rằng niềm tin vào hệ thống là ổn định hơn và lâu dài hơn so
với niềm tin giữa các cá nhân, và không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động thường
ngày ở môi trường công sở.
Cook và Wall (1980) mở rộng sự phân loại thành bốn lớp phân tầng mà niềm
tin như là sự tin tưởng vào những mục đích đáng tin cậy của những người khác và
sự tín nhiệm vào khả năng của họ.
Tầm quan trọng của niềm tin vào lãnh đạo đã được công nhận bởi các nhà
nghiên cứu trong ít nhất bốn thập kỷ qua, với khảo sát thể hiện đầu tiên trong các
sách (như Likert, 1967; McGregor, 1967) và các bài báo thực nghiệm (như