Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại chi cục thuế huyện lộc hà tỉnh hà tĩnh

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

HỒ VĂN SỐ

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CHI CỤC THUẾ HUYỆN LỘC HÀ, TỈNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

HỒ VĂN SỐ

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CHI CỤC THUẾ HUYỆN LỘC HÀ, TỈNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:

1901/QĐ-ĐHNT ngày 31/12/2015

Quyết định thành lập hội đồng:

1163/QĐ-ĐHNT ngày 29/12/2016

Ngày bảo vệ:

15/01/2017

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
Chủ tịch Hội Đồng
PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH
Khoa sau đại học
KHÁNH HÒA - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động tại Chi cục thuế huyện Lộc
Hà, tỉnh Hà Tĩnh” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công
bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Khánh Hòa, ngày …….tháng……năm 2016
Tác giả luận văn

Hồ Văn Số

iii


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và viết luận văn, tôi rất may mắn được
sự giúp đỡ nhiệt tình của phía nhà trường Đại học Nha Trang và cơ quan tôi đang công
tác cùng bạn bè và người thân trong gia đình. Những người đã giúp đỡ, chia sẻ và hỗ
trợ tôi rất nhiều.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt những kiến thức, kỹ năng cho tôi trong suốt
những năm học cao học tại trường. Những kiến thức và kỹ năng quý báu này rất có giá
trị trong công việc hiện tại của tôi và sẽ giúp tôi có đủ khả năng nghiên cứu nhiều hơn
nữa trong tương lai.
Để có thể hoàn thành khóa học cao học, không thể nào thiếu sự hợp tác và hỗ
trợ lẫn nhau, tôi xin cảm ơn toàn thể các anh, chị lớp CHQT2014 tại Nghệ An đã luôn
chia sẻ, trao đổi và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập.
Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ, tôi được học nhiều kiến
thức và cách thức thực hiện một nghiên cứu theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp từ
người hướng dẫn khoa học của tôi. Vì thế, tôi đặc biệt biết ơn và tỏ lòng kính trọng
đến thầy giáo Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn ủng hộ và tận
tình giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp của tôi tại Chi cục
Thuế huyện Lộc Hà, tỉnh Hà Tĩnh đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luận văn cao
học của mình.
Dù đã cố gắng rất nhiều trong quá trình thực hiện luận văn này, nhưng chắc
chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được ý kiến
đóng góp chân thành từ Quý thầy cô, những người nghiên cứu chủ đề liên quan đến
luận văn này và các bạn đồng nghiệp trong ngành Thuế.
Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức

khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực.
Hà Tĩnh, ngày …..tháng…..năm 2016
Tác giả luận văn

Hồ Văn Số
iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..........................................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................iv
MỤC LỤC ......................................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................viii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................................ix
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ THỐNG
CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC................7
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng............................................................................7
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng.....................................7
1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng .........................................................................8
1.1.3. Quan điểm của Thẻ điểm cân bằng ....................................................................10
1.1.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC ......................................................................11
1.2. Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm cân bằng...............................................................13
1.2.1. Nguyên tắc 1: Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao nhất.... 13
1.2.2. Nguyên tắc 2: Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục. .................14
1.2.3. Nguyên tắc 3: Thu hút toàn thể nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông
qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ...............................................................14
1.2.4. Nguyên tắc 4: Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược. ...............................14
1.2.5. Nguyên tắc 5: Truyền đạt chiến lược đến từng nhân viên trong tổ chức. ..........15
1.3. Điều kiện áp dụng BSC .........................................................................................16

1.4. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng ................................................................17
1.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động. ......................................................20
1.6. Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức ..........................22
1.6.1. Mối quan hệ nhân quả ........................................................................................23
1.6.2. Định hướng hoạt động .......................................................................................23
1.6.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính................................................................23
Tóm tắt chương 1..........................................................................................................24
v


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CHI
CỤC THUẾ HUYỆN LỘC HÀ .................................................................................25
2.1. Khái quát về Chi cục Thuế huyện Lộc Hà ............................................................25
2.1.1. Thông tin định danh............................................................................................25
2.1.2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Chi cục Thuế huyện Lộc Hà()......25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Chi cục Thuế huyện Lộc Hà......................................................27
2.2. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà..............29
2.2.1. Khía cạnh tài chính ............................................................................................29
2.2.2. Khía cạnh khách hàng ........................................................................................34
2.2.3. Khía cạnh quy trình nội bộ .................................................................................38
2.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển..........................................................................41
2.2.5. Nhận xét..............................................................................................................42
Tóm tắt chương 2..........................................................................................................42
CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI CỤC THUẾ HUYỆN LỘC HÀ ... 43
3.1. Các cơ sở thiết lập thẻ điểm cân bằng ...................................................................43
3.1.1. Tuyên ngôn ngành thuế ......................................................................................43
3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược của Chi cục Thuế huyện Lộc Hà.............................47
3.2.1. Viễn cảnh tài chính .............................................................................................49
3.2.2. Viễn cảnh khách hàng ........................................................................................55

3.2.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ .................................................................................58
3.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển..........................................................................61
3.3. Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà ..............................65
3.4. Quy trình triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC).....................................................69
Tóm tắt chương 3..........................................................................................................70
KẾT LUẬN ..................................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................72
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
- BC

Báo cáo

- BSC

Balanced ScoreCard (Thẻ điểm cân bằng)

- CQT

Cơ quan Thuế

- CBCC

Cán bộ, công chức

- CCT

Chi cục Thuế

- CNTT

Công nghệ thông tin

- ĐVT

Đơn vị tính

- GTGT

Giá trị gia tăng

- HTKK

Hỗ trợ kê khai

- KPI

Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi)

- NNT

Người nộp thuế

- NSNN

Ngân sách Nhà nước

- SP/DV

Sản phẩm dịch vụ

- SBU

Strategic Business Unit (Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị)

- Trđ

Triệu đồng

- TCT

Tổng Cục Thuế

- TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

- UBND

Ủy ban nhân dân

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Một số thước đo then chốt thường có trong thẻ điểm cân bằng ...................19

Bảng 2.1. Tổng hợp phân bổ kinh phí và chi ngân sách nhà nước, giai đoạn 2012 - 2015.....30
Bảng 2.2. Tình hình thực hiện nhiệm vụ thu nội địa, giai đoạn 2012 - 2015................31
Bảng 2.3. Tổng hợp nợ thuế, giai đoạn 2011- 2014 ......................................................33
Bảng 2.4. Thống kê số lượng người nộp thuế do Chi cục thuế huyện Lộc Hà quản lý, giai
đoạn 2012-2015. .............................................................................................................34
Bảng 2.5. Danh mục hệ thống tài liệu thuộc hệ thống quản lý chất lượng ...................38
Bảng 2.6. Tổng hợp phân tích cơ cấu người lao động tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà ....41
Bảng 3.1. Các thước đo tài chính trong ngành Thuế.....................................................50
Bảng 3.2. Thước đo khía cạnh khách hàng trong ngành thuế .......................................56
Bảng 3.3. Thước đo khía cạnh Quy trình nội bộ trong ngành thuế ...............................59
Bảng 3.4. Thước đo khía cạnh Học hỏi & Phát triển trong ngành thuế ........................62
Bảng 3.5. BSC và chương trình hành động của Chi cục Thuế huyện Lộc Hà ..............66

viii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC......................................9
Hình 1.2. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?........................14
Hình 1.3. Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống BSC- Quan điểm đánh giá .. 15
Hình 1.4. Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng ..................................................16
Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của Chi cục Thuế huyện Lộc Hà .....................................48
Hình 3.2. Quy trình triển khai BSC...............................................................................69

ix


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
1.Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu: Là một đơn vị hành chính nhà Nước, Chi
cục Thuế huyện Lộc Hà, tỉnh Hà Tĩnh hiện cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn

khi một phần lớn các doanh nghiệp ở địa bàn huyện Lộc Hà hiện nay đang lâm vào tình
trạng phá sản, giải thể. Khủng hoảng kinh tế, lạm phát, chi phí tăng cao trong khi thị
trường tiêu thụ lại co hẹp do cạnh tranh gay gắt… đã khiến cho doanh nghiệp hoạt động
kém hiệu quả và đương nhiên điều này cũng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến các
khoản thu chủ yếu của ngân sách nhà nước là thuế, phí, lệ phí.
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể
thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách
hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt
động của tổ chức.
Để đạt được mục tiêu tài chính là hoàn thành mục tiêu thu thuế, cơ quan thuế cần
quan tâm và chăm sóc khách hàng (người nộp thuế) cẩn thận hơn, tìm cách tháo gỡ
những khó khăn của người nộp thuế, giúp họ phát triển tốt từ đó nguồn thu cũng sẽ
tăng lên. Để làm được điều đó, cơ quan thuế phải thiết lập một quy trình nội bộ và đào
tạo nguồn nhân lực có đủ trình độ, năng lực phục vụ tốt người dân đáp ứng nhu cầu
ngành Thuế. Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ
quan thuế thành một hệ thống và đo lường từng mục tiêu liên quan đến tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển của cơ quan Thuế.
2. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp quan sát, chọn mẫu,
phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. Đặc biệt: phương pháp
khảo sát ý kiến của chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản đồ
chiến lược, KPIs…
Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo, nghiên
cứu viết về BSC; các báo cáo nội bộ ngành thuế, Cục thuế tỉnh Hà Tĩnh nói chung, và
Chi cục Thuế huyện Lộc Hà nói riêng; các báo cáo tài chính các năm 2012, 2013,
2014, 2015; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động;
quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của Chi cục thuế huyện
Lộc Hà, tỉnh Hà Tĩnh theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…
x

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát,
phương pháp phỏng vấn, lập Bảng câu hỏi điều tra.
3. Kết quả nghiên cứu:
Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của Thẻ điểm cân bằng, trong đó đưa
ra được quy trình áp dụng tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà.
Vận dụng được hệ thống BSC tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà năm 2016.
Quá trình áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà sẽ
giúp Chi cục có được một cách nhìn chiến lược, bao quát hơn, đánh giá được những
lợi thế và hạn chế cũng như phân tích được tình hình hoạt động kinh doanh theo 4 viễn
cảnh từ đó có những điều chỉnh hợp lý khi cần thiết nhằm mục đích đạt được mục tiêu
chiến lược.
4. Kết luận và khuyến nghị: Sau khi phân tích cùng với thực trạng tại Chi cục
Thuế huyện Lộc Hà có thể nhận thấy việc nghiên cứu thiết lập và áp dụng Thẻ điểm
cân bằng là hết sức cần thiết và có vai trò quan trọng. Thẻ điểm cân bằng biến tầm
nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và các thước đo xuyên suốt một tập hợp cân
bằng các khía cạnh. Thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo về các kết quả mong
đợi cũng như các quá trình sẽ thúc đẩy kết quả đó trong tương lai.
Từ khóa: Chi cục thuế Lộc Hà, BSC, KPIs, Hà Tĩnh.

xi


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hoạt động của một tổ chức, thì cho dù tổ chức đó thuộc đơn vị
lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận thì hiệu quả hoạt động luôn là mục tiêu hàng đầu. Đối với
một doanh nghiệp thì trong mỗi giai đoạn phát triển họ sẽ đặt ra cho đơn vị mình một
chiến lược nhằm ổn định và phát triển. Mục tiêu của chiến lược có thể tập trung vào
cải thiện các chỉ số tài chính nhằm tăng lợi ích cho cổ đông, những người góp vốn.

Mục tiêu của chiến lược cũng có thể giải quyết mối quan hệ giữa công ty với khách
hàng nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng và từ đó tăng doanh thu và lợi
nhuận. Hoặc công ty cũng có thể tìm cách củng cố hoạt động của tổ chức bằng cách
kết nối những thành phần trong nội bộ thành những quy trình vận hành hiệu quả từ đó
giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh được vận hành trơn tru hơn. Những công ty
hướng đến giá trị thì tập trung vào phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực của
nhân viên toàn hệ thống. Tuy nhiên để có một chiến lược hoàn hảo hơn, đối với một
công ty không nên đặt ra các mục tiêu chiến lược riêng biệt cho từng khía cạnh của
hoạt động kinh doanh mà các mục tiêu trên của một công ty cần phải đo lường được
bằng những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Đồng thời những mục tiêu về tài
chính, về khách hàng, về quy trình tổ chức và học tập phát triển trên cần được đặt ra
trong mối quan hệ tương quan và hình thành nên một hệ thống mục tiêu chiến lược của
tổ chức. Thẻ điểm cân bằng chính là hệ thống những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt
động trên.
Đối với đơn vị phi lợi nhuận thì hoạt động của họ cũng gắn liền với những mục
tiêu về tài chính, mục tiêu về khách hàng, mục tiêu về quy trình nội bộ và mục tiêu học
tập và phát triển. Tuy góc nhìn không giống hoàn toàn với công ty. Khía cạnh tài chính
của một đơn vị hành chính như cơ quan Thuế chẳng hạn thì mục tiêu chiến lược vẫn có
thể đặt ra là hoàn thành những mục tiêu thu thuế của cơ quan cấp trên, thu đúng, thu
đủ và tránh thất thoát tiền thuế,…; về khách hàng thì người nộp thuế là người mang
đến nguồn thu cho cơ quan thuế và được xem như là khách hàng của một cơ quan
thuế. Để phục vụ tốt hơn cho người dân, cơ quan thuế cũng phải tìm cách cải thiện
hoạt động của mình, nâng cao khả năng phục vụ người dân bằng cách thiết lập những
quy trình quản lý nội bộ và tăng cường đào tạo nhân sự. Để đạt được mục tiêu tài
chính là hoàn thành mục tiêu thu thuế, cơ quan thuế cần quan tâm và chăm sóc khách
1


hàng (người nộp thuế) cẩn thận hơn, tìm cách tháo gỡ những khó khăn của người nộp
thuế, giúp họ phát triển tốt từ đó nguồn thu cũng sẽ tăng lên. Để làm được điều đó, cơ

quan thuế phải thiết lập một quy trình nội bộ và đào tạo nguồn nhân lực có đủ trình độ,
năng lực phục vụ tốt người dân đáp ứng nhu cầu ngành Thuế. Lý thuyết Thẻ điểm cân
bằng sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ quan thuế thành một hệ thống và đo
lường từng mục tiêu liên quan đến tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập
phát triển của cơ quan thuế.
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể
thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách
hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt
động của tổ chức.
Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện trên 100 quốc gia trên toàn thế giới chỉ
trong vòng 25 năm phát triển (1990 - 2015) và hiện diện 65% trong 1.000 doanh
nghiệp lớn hàng đầu thế giới do tạp chí danh tiếng Fortune bình chọn và nhiều tổ chức
phi chính phủ, các tổ chức công trên Thế giới.
Là một đơn vị hành chính của Nhà Nước, Chi cục Thuế huyện Lộc Hà tỉnh Hà
Tĩnh hiện cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi một phần lớn các doanh
nghiệp ở địa bàn huyện Lộc Hà hiện nay đang trong tình trạng co cụm chờ phá sản,
giải thể. Khủng hoảng kinh tế, lạm phát, chi phí tăng cao trong khi thị trường tiêu thụ
lại co hẹp do cạnh tranh gay gắt… đã khiến cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả
và đương nhiên điều này cũng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến các khoản thu chủ yếu
của ngân sách nhà nước là thuế, phí, lệ phí. Bên cạnh đó, lối mòn định mức, chỉ tiêu,
biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích cũng tác động sâu sắc đến việc xây dựng
chiến lược và đo lường thành quả hoạt động của Chi cục Thuế.
Tuyên ngôn ngành Thuế đề ra (năm 2012) là “Minh bạch - Chuyên nghiệp Liêm chính - Đổi mới”. Việc cần làm của các cơ quan thuế địa phương là biến những
lời tuyên ngôn trên trở thành những mục tiêu và thước đo cụ thể cho đơn vị mình.
Thông qua đó, từng công chức thuế nhận biết rõ nhiệm vụ của mình, định hướng được
phương pháp, cách thức làm việc cũng như nhu cầu học tập của mình. Đồng thời Cơ
quan thuế nói chung và Chi cục Thuế huyện Lộc Hà nói riêng có cơ sở đánh giá mức
độ hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước, địa phương đã giao phó. Từ những lý
2

do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động tại Chi cục thuế huyện Lộc Hà, tỉnh
Hà Tĩnh” để làm luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc cho Chi cục
Thuế huyện Lộc Hà tỉnh Hà Tĩnh dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced
ScoreCard).
2.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng hoạt động của Chi cục Thuế huyện Lộc Hà giai
đoạn 2012 - 2015.
Mục tiêu 2: Dựa trên cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng để thiết lập hệ thống
chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc cho Chi cục Thuế huyện Lộc Hà.
Mục tiêu 3: Vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá để đánh giá kết quả hoạt động
của Chi cục Thuế huyện Lộc Hà.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Phương pháp thẻ điểm cân bằng và vận dụng Phương
pháp thẻ điểm cân bằng với các KPIs để đánh giá kết quả hoạt động của Chi cục Thuế
huyện Lộc Hà tỉnh Hà Tĩnh.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường
việc đánh giá thành quả hoạt động tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà tỉnh Hà Tĩnh trong
năm 2015 dựa trên chiến lược phát triển của Chi cục Thuế huyện Lộc Hà tỉnh tỉnh Hà
Tĩnh đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng các phương pháp như: khảo sát chuyên gia, thống kê, so
sánh, phân tích đánh giá và tổng hợp. Trong đó, phương pháp khảo sát ý kiến của
chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản đồ chiến lược,
KPIs…Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan

trọng, từ các nguồn dữ liệu như sau:
Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo, nghiên
cứu viết về BSC; các báo cáo nội bộ ngành thuế, Cục Thuế tỉnh Hà Tĩnh nói chung, và
Chi cục Thuế huyện Lộc Hà tỉnh Hà Tĩnh nói riêng; các báo cáo tài chính các năm
3


2012, 2013, 2014, 2015; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với
người lao động; quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của Chi
cục Thuế huyện Lộc Hà tỉnh Hà Tĩnh theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng phương pháp phỏng vấn
chuyên gia dựa trên Bảng câu hỏi điều tra.
Phương pháp chuyên gia để triển khai thực hiện BSC:
Trên cơ sở kế hoạch, chiến lược cụ thể của chi cục thuế được giao từ đầu năm.
Người triển khai BSC sẽ báo cáo lãnh đạo cục thuế, chi cục thuế để họ nắm rõ nội
dung của BSC thông qua 4 viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học
hỏi - phát triển. Từ đó đề xuất xin chủ trương áp dụng BSC vào công tác quản lý thuế.
Đề xuất lãnh đạo cục thuế, chi cục thuế cho chủ trương áp dụng BSC trong đơn
vị và tham mưu cho lãnh đạo công tác chỉ đạo, điều hành để áp dụng BSC một cách
hiệu quả nhất
Yêu cầu các bộ phận trong cơ quan thuế đóng góp ý kiến về các mục tiêu và thước
đo cụ thể để triển khai thực hiện. Các bộ phận trong đơn vị tự đề xuất và xây dựng các
mục tiêu, thước đo cụ thể cho từng lĩnh vực, nội dung công việc được phân công.
Trên cơ sở đó tổng hợp ý kiến chỉ đạo của cấp trên, ý kiến đóng góp của cấp
dưới để xây dựng các mục tiêu, thước đo hoàn chỉnh, phù hợp sát với nhiệm vụ được
giao. Đồng thời tham khảo các ý kiến, cách làm của các đơn vị để hoàn thiện BCS và
triển khai thực hiện một cách hiệu quả nhất.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
5.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả

hoàn thành công việc bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ
thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ quản lý khác nhau và từng cá nhân.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, khi môi trường luôn biến đổi không ngừng, các tổ chức
phải biết cụ thể, chi tiết mình đang ở đâu và phải làm gì, do đó Thẻ điểm cân bằng là
một công cụ hỗ trợ đắc lực để đáp ứng đòi hỏi này. Thẻ điểm cân bằng hướng toàn bộ
tổ chức vào những khâu để thể hiện sự đột phá, hợp nhất các chương trình khác nhau
của tổ chức, như chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng…
Tình hình nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam mới vừa được quan tâm trong thời
4


gian gần đây. Một số tác giả khác đã tìm hướng đi khác khi tìm cách vận dụng thẻ
điểm cân bằng vào các cơ sở giáo dục và các cơ quan hành chính nhà nước. Tác giả Lý
Nguyễn Thu Ngọc, 2010 đã nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành
quả hoạt động của trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh và
đã đề xuất các giải pháp để đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường. Sau đó, tác
giả Bùi Hồng Nhung, 2011 đã nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị
mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo
dục đại học; Tác giã Nguyễn Thị Bích Ngân đã nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân
bằng tại Cục thuế tỉnh Khánh Hòa; Tác giã Trần Thị Xuân Viên đã nghiên cứu và ứng
dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc tại Trường trung học kinh tế
Khánh Hòa …
5.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Chủ đề thẻ điểm cân bằng được vận dụng vào hoạt động đánh giá hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp được nghiên cứu rất nhiều tại các nước phát triển như
Mỹ, Anh và một số nước khác. Tại Thụy Điển, nhóm tác giả Camill, Ida, Katrin, &
Thies, 2009 đã nghiên cứu xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá các dự án
thương mại được triển khai tại vùng Regionförbundet với tên đề tài là “Creation of a
balanced scorecard for Regionförbundet”; Trước đó, tại Canada, Marvin, 2006 đã

nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng vào các công ty. Ngoài ra, rất nhiêu tập đoàn
lớn đã được nghiên cứu và vận dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào hoạt động kinh
doanh và gặt hái nhiều hiệu quả bởi tác giả Robert S. Kaplan & Dadvid P.Norton.
Trong khả năng nghiên cứu của tác giả luận văn này chỉ có thể cập nhật một số đề tài
nghiên cứu trên.
6. Đóng góp của luận văn
6.1. Về mặt lý luận
Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến vận dụng Thẻ
điểm cân bằng (BSC) và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động (KPIs) trong
tổ chức, đặc biệt là cho tổ chức trong lĩnh vực thuế.
6.2. Về mặt thực tiễn
Phân tích tình hình hoạt động cũng như thực trạng đánh giá thành quả của Chi
cục Thuế huyện Lộc Hà tỉnh Hà Tĩnh trong năm 2012, 2013, 2014 và năm 2015, bao
gồm những kết quả đạt được và những khó khăn còn tồn tại.
5


Tiếp đến, thiết lập Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà tỉnh Hà
Tĩnh, chuyển tầm nhìn và chiến lược của Chi cục thuế thành những mục tiêu cụ thể,
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Cuối cùng, đề tài đưa ra một số kiến nghị và giải
pháp nhằm vận dụng có hiệu quả phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục thuế.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,…Luận văn
được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá
kết quả hoạt động trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động của Chi cục Thuế huyện Lộc Hà.
Chương 3: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả
hoạt động tại Chi cục Thuế huyện Lộc Hà.

6


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ THỐNG
CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
Giới thiệu
Chương này sẽ tập trung chủ yếu vào lý thuyết thẻ điểm cân bằng và hệ thống
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (KPIs). Cụ thể là giới thiệu về bốn phương diện
chính của thẻ điểm cân bằng, những quan điểm của thẻ điểm cân bằng trong hoạt động
của tổ chức, những ưu và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng, năm nguyên tắc xây
dựng thẻ điểm cân bằng và điều kiện cần thiết của tổ chức để áp dụng thẻ điểm cân
bằng; quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng và cuối cùng sẽ thảo luận về mối quan hệ
giữa thẻ điểm cân bằng với chiến lược của tổ chức. Những nội dung trên làm nền tảng
để thảo luận về thực trạng của đơn vị nghiên cứu trong chương 2.
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Quá trình hình thành Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) bắt đầu từ
năm 1990, một đề tài nghiên cứu có tên “đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức
trong tương lai” mục tiêu là đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại thông qua thước đo
tài chính. Hạn chế của nghiên cứu này là nó gây trở ngại cho việc tạo ra những giá trị
mới trong tương lai. Sau đó một dự án tìm ra thước đo mức độ tiến bộ trong các hoạt
động cải thiện liên tục và đặt tên là “Thẻ điểm tập thể”. Thẻ điểm tập thể này có sự kế
thừa và tiến bộ hơn ở chỗ: ngoài đo lường bằng các thước đo tài chính, nó còn đo
lường số lần phục vụ khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại của những quy trình sản
xuất và hiệu quả của sự phát triển sản phẩm mới.
Nhưng vấn đề chưa được giải quyết một cách thỏa mãn khi mà một số ý kiến
cho rằng các công ty cần tập trung vào giá trị của các cổ đông, các thước đo năng suất
và chất lượng,..Sau cùng thì khái niệm Thẻ điểm cân bằng được đề ra. Thẻ điểm cân
bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, đổi
mới và học tập.

Tháng 12 năm 1990, tác giả của Thẻ điểm cân bằng là Robert S. Kaplan &
David P.Norton đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo
7


lường cân bằng thông qua Thẻ điểm cân bằng. Mô hình Thẻ điểm cân bằng được các
doanh nghiệp biết đến và đề nghị triển khai mô hình này vào tổ chức của họ sau khi
một bài báo có tên “Thẻ điểm cân bằng - những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”
được đăng trên tờ Havard Business Review số 1&2 năm 1992. Từ đó đến nay, mô hình
Thẻ điểm cân bằng được vận dụng ở rất nhiều doanh nghiệp và mang về nhiều thành
công đáng kể.
1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống
để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính,
khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua
Hình 1.1.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
-

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn.

-

Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và
phát triển.

-

Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong
thực tế (quá khứ).

-

Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan.
BSC là một phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho

phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau:
-

Viễn cảnh Tài chính.

-

Viễn cảnh Khách hàng.

-

Viễn cảnh Qui trình nội bộ.

-

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển.
Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên được thể hiện trên Hình 1.1.
8


Tài chính
Các cổ đông quan tâm đến điều

gì khi đầu tư vào công ty?
Mục tiêu

Thị trường khách hàng
Chúng ta phải cung ứng dịch vụ
và sản phẩm nào cho khách hàng
để đạt được tầm nhìn và mục
tiêu?
Mục tiêu

Chỉ số

Chỉ số

Biện pháp

Quy trình nội bộ
Chúng ta tối ưu hóa quy trình
nội bộ bằng cách nào để thỏa
mãn khách hàng

Tầm nhìn
và
chiến lược

Biện pháp

Mục tiêu

Chỉ số

Biện pháp

Học hỏi và phát triển
Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay đổi và hoàn
thiện để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu
Mục tiêu

Chỉ số

Biện pháp

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P.Norton, 1996
Viễn cảnh tài chính:
Kaplan và Norton cho rằng khía cạnh tài chính có giá trị trong việc tóm lược
những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng qua những hoạt động đã được thực
hiện. Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy chiến lược công ty thực hiện có
mang lại lợi ích về doanh thu và lợi nhuận không. Những mục tiêu tài chính thường
được đo lường bằng khả năng sinh lời, thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn chủ sở
hữu, giá trị kinh tế gia tăng.
Viễn cảnh khách hàng:
Các nhà quản trị cần nhận diện khách hàng mục tiêu một cách rõ ràng để từ đó
thiết lập mục tiêu chiến lược nhằm cạnh tranh tốt hơn trong phân khúc khách hàng
mục tiêu này. Các thước đo chung của khía cạnh khách hàng thường là mức độ thỏa
mãn khách hàng; khả năng giữ chân khách hàng; số khách hàng mới; lợi nhuận từ
khách hàng; phần trăm thị phần chiếm được. Khía cạnh khách hàng cho phép kết nối
chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường.

9


Viễn cảnh qui trình nội bộ:
Viễn cảnh này đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ. Các nhà quản lý cần xác
định những quá trình kinh doanh nội mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Những quá
trình kinh doanh nội tại này cần hướng đến cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn
khách hàng, giữ chân khách hàng, tăng số khách hàng mới, tăng thị phần và cuối cùng
là làm thỏa mãn mục tiêu về tài chính được đặt ra. Việc kết hợp quá trình đổi mới và
quá trình cách tân vào khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại nhằm tạo ra những làn
sóng giá trị trong ngắn hạn và dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển:
Tư tưởng chủ đạo trong khía cạnh học hỏi và phát triển là xác định cơ sở hạ
tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập
và tăng trưởng mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: Con người; hệ thống
và quy trình tổ chức. Thông thường khi đưa ra các mục tiêu ở khía cạnh tài chính,
khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại sẽ tạo một khoảng cách giữa khả năng hiện
thời của nhân viên, hệ thống và quy trình hiện tại với những thứ cần thiết để đạt được
hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Chính khoảng cách này là mục tiêu của khía
cạnh học hỏi và phát triển. Tổ chức cần đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, tăng
cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối công việc thường ngày với các quy
trình của tổ chức để sau đó chính những điều này là nền tảng giúp tổ chức đạt được
mục tiêu về khía cạnh khách hàng và mục tiêu về khía cạnh tài chính đã đề ra. Một số
thước đo chung của khía cạnh học hỏi và phát triển là: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo
nhân viên; những kỹ năng cần thiết; những nhân tố thúc đẩy cụ thể; những khả năng
của hệ thống thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động.
1.1.3. Quan điểm của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) là một hệ thống các thước đo
định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các
thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng

trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố
dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu
chiến lược của mình (Niven, 2009).
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) cho phép tạo ra sự cân bằng giữa
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách hàng)
10


với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong
muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
BSC được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý
chiến lược. Bước nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ
hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược.
Thông qua bản đồ chiến lược này, tất cả các thành viên trong tổ chức hình dung được
toàn bộ chiến lược của tổ chức và nhiệm vụ của tổ chức. BSC là hệ thống đo lường thể
hiện mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ và đào tạo & phát triển. BSC là hệ thống quản lý chiến lược vì nó hạn chế được
nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình thực thi chiến lược như: Vượt qua rào cản tầm
nhìn thông qua diễn giải chiến lược; vượt qua rào cản con người nhờ kỹ thuật phân
tầng trong Thẻ điểm; vượt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến
lược; vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.
1.1.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
1.1.4.1. Ưu điểm
Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược.Thông qua hệ
thống KPIs, chiến lược của tổ chức được đưa vào thực hiện, đồng thời có thể hiểu
được làm thế nào để một dự án mới có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu
chiến lược.
Phản ứng kịp thời đối với sự thay đổi của môi trường ngoài. Những thay đổi
trong môi trường xung quanh ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức có thể được đánh
giá và đo lường từ quan điểm tác động của môi trường đến việc đạt được các mục tiêu

chiến lược.
Cho phép đánh giá sự thành công của dự án từ giai đoạn đầu. Trong thời gian
khoảng 16 tuần áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng, nhà quản trị có thể đánh giá được sự
thành công bước đầu và sẽ linh hoạt điều chỉnh thẻ điểm cho phù hợp hơn với tình hình.
Đánh giá chiến lược. Những mục tiêu chiến lược mâu thuẫn nhau sẽ bị loại trừ
khỏi hệ thống mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Dựa trên một hệ thống KPIs có thể điều
chỉnh chiến lược hiện có và giúp nó đạt một trạng thái hài hoà hơn. Tuy nhiên, không
thể coi hệ thống KPIs là thang thuốc vạn ứng. KPIs cũng không thể là công cụ để giải
quyết mọi vấn đề của doanh nghiệp. Hệ thống này chỉ là một công cụ để thể hiện các ý
tưởng, không phải là phương pháp sáng tạo ra ý tưởng.
11


Ngoài những ưu điểm trên, BSC giúp tổ chức diễn đạt chiến lược ngắn gọn dễ
hiểu và đo lường việc thực thi chiến lược; quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến
lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ doanh nghiệp vào những khâu chính
để thực hiện sự đột phá; giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến
lược đó là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý;
xây dựng được cơ sở khoa học để hoạch định và phát triển tài sản vô hình; đánh giá
chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ nguồn lực khoa học cân đối và điều chỉnh
được hành động phù hợp và cải thiện hiệu suất hoạt động.
1.1.4.2. Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm đã thuyết phục nhiều công ty, tập đoàn và các tổ chức
phi lợi nhuận áp dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức của mình, BSC vẫn còn bộc lộ
một số hạn chế sau:
Không thể xây dựng chiến lược: Thẻ điểm cân bằng cho phép tổ chức thực hiện
chiến lược hiện tại một cách hệ thống hơn thông qua 4 khía cạnh tài chính - khách
hàng- quy trình nội bộ - học tập và phát triển, nhưng không tạo một chiến lược
mới. Hệ thống KPIs trong từng khía cạnh của thẻ điểm giúp điều chỉnh trong quá trình
hoạt động, thiết lập các mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và điều chỉnh các

hoạt động.
Không thể thay thế các công cụ hoạch định và kiểm soát truyền thống: Hệ
thống KPIs không thay thế được các dụng cụ kiểm soát hiện có. Nó chỉ là một công
cụ bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển. Các
công cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình và phải được sử
dụng trong doanh nghiệp.
Không thể áp dụng BSC ổn định trong thời gian dài: Nhà quản trị cần điều
chỉnh BSC cho phù hợp với những thay đổi của môi trường bên ngoài sao cho đạt hiệu
quả hoạt động cao nhất. Chính điều này đã gây khó khăn cho tổ chức vì mỗi lần như
vậy cần tuyên truyền đến tất cả các bộ phận trong tổ chức.
Không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các hoạt động kinh
doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch: Đây chính là ưu
12


điểm và cũng là khuyết điểm của BSC vì để vận dụng BSC vào một tổ chức thì tổ chức
đó phải minh bạch. Điều này đã hạn chế việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp mà
tính minh bạch chưa thể hiện tốt.
Ngoài những hạn chế trên, BSC còn một số hạn chế khác như: BSC khó để áp
dụng vì nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn bộ tổ chức, cần nhiều thời gian và nguồn lực;
BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức.(Paul R.
Niven, 2009); Khi có biến động lớn trên thị trường hay trong ngành nghề kinh doanh
thì dường như BSC bị vô hiệu hoá; có thể mất nhân lực tốt do họ không phù hợp về
văn hoá tổ chức; buộc phải có sự thống nhất và hỗ trợ từ quản lý cấp cao nhất trong
khi nhiều lãnh đạo cấp cao khó chấp nhận với sự thay đổi.
1.2. Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm cân bằng
Hai vấn đề cần phải lưu ý khi xây dựng thẻ điểm cân bằng:
(1) Việc xây dựng BSC không phải hướng đến xây dựng chiến lược, mà là triển
khai thực hiện chiến lược.
(2) BSC là một quan điểm mới được xem xét không chỉ dưới giác độ như một hệ

thống chỉ số đo lường mà chủ yếu như là một hệ thống quản lý bao trùm toàn tổ chức.
Năm nguyên tắc trong quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng cho một tổ chức:
1.2.1. Nguyên tắc 1: Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao nhất.
Để ứng dụng BSC vào tổ chức, cần bắt đầu từ sự thay đổi trong nhận thức :
Nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi: Người lãnh đạo cấp cao nhất cần phải
hiểu rõ sáng kiến và cảm nhận được sự bức bách và tất yếu phải thay đổi.
Lựa chọn người đứng đầu: Người đứng đầu chương trình xây dựng BSC phải là
lãnh đạo cấp cao nhất. Ông ta phải có toàn quyền ra các quyết định chiến lược (Hình
1.2). Một trong những sai lầm phổ biến trong thiết lập và ứng dụng hệ thống BSC là
trao trách nhiệm cho các nhà quản trị cấp trung. Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản
chỉ chịu trách nhiệm ra các quyết định mang tính tác nghiệp là chính.

13


Giám đốc về hoạch định chiến lược?
Quản lý quá trình hoạch định chiến lược.

Giám đốc
nhân sự?
Quản lý các
quá trình
thiết lập mục
tiêu, động cơ
và hệ thống
khen thưởng.

Giải thích quan
điểm kinh doanh
& Chiến lược

Truyền thông &
liên hệ

BSC

Phản hồi &
đào tạo

Giám đốc TT
truyền thông?
Quản lý quá
trình lập cơ sở
dữ liệu chiến
lược và hệ
thống thông tin
nội bộ.

Hoạch định&
thiết lập
nhiệm vụ

Giám đốc tài chính?
Quản lý các quá trình dự toán nguồn vốn, lập dự
toán hằng năm và chính sách kiểm soát.

Hình 1.2. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996
Nhà lãnh đạo cấp cao phụ trách chương trình xây dựng BSC cần xác định số

lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình này.
1.2.2. Nguyên tắc 2: Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục.
Quá trình xây dựng hệ thống BSC là quá trình quản trị vòng kép (DualContour) kết hợp quản trị chiến thuật (các nguồn lực tài chính và các báo cáo hằng
tháng) với quản trị chiến lược liên tục.
1.2.3. Nguyên tắc 3: Thu hút toàn thể nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông
qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ.
Quan điểm của hệ thống BSC hàm ý rằng mỗi một nhân viên phải tiếp nhận
chiến lược và mong muốn thực thi chiến lược trong quá trình thực hiện chức năng
nhiệm vụ hằng ngày của mình. Mỗi một nhân viên đều nhận thức được vai trò của
mình và có động cơ để thực hiện chức năng của mình một cách tốt nhất.
1.2.4. Nguyên tắc 4: Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược.
Để vận hành BSC cần thu hút tất cả nhân viên của các phòng ban tham gia thực
hiện các mục tiêu trong BSC.
14