Đề cương ôn thi môn quản trị học

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
1. Khái niệm về tổ chức và các đặc trưng cơ bản của tổ chức
1.1. Khái niệm tổ chức
Tổ chức là một tập hợp gồm 2 người trở lên, liên kết với nhau theo một cấu trúc nhất định,
cùng hoạt động để đạt mục đích chung. Ví dụ: trường ĐH, ngân hàng, đội bóng.
1.2. Đặc trưng của tổ chức
- Mỗi tổ chức phải có một mục đích riêng. Mục đích này được thể hiện một cách cụ thể
dưới dạng một mục tiêu hay nhóm các mục tiêu mà tổ chức đó mong muốn đạt được.
- Mỗi tổ chức phải là tập hợp gồm nhiều người. Nếu chỉ có 1 người làm việc thì không
tạo thành 1 tổ chức, nó đòi hỏi mọi người phải thực hiện công việc cần thiết cho tổ chức để
đạt được mục tiêu chung của mình.
- Mọi tổ chức đều phải triển khai 1 cấu trúc rõ ràng để mọi thành viên có thể thực hiện
phần việc của mình. Cấu trúc ấy có thể là cấu trúc mở, linh hoạt, không cần đến sự phân định
nhiệm vụ một cách rõ ràng và chính xác. Nói cách khác đó có thể là 1 mạng lưới đơn giản với
những mối quan hệ công việc ít cố định
- Thêm: Tổ chức hoạt động dựa trên các nguồn lực cơ bản (con người, vốn, tài nguyên,
công nghệ); tổ chức luôn có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường; để đạt được mục đích
chung, tổ chức cần phải có sự quản lý.
2. Khái niệm quản trị và các chức năng của quản trị
2.1. Khái niệm quản trị và nhà quản trị
- KN Quản trị: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị. Song có thể đưa ra khái niệm tổng
quát nhất về quản trị như sau: Quản trị là quá trình điều phối các công việc để chúng có thể được hoàn
thành với hiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua những người khác.
+ Quá trình là từ diễn tả những chức năng đang được thực hiện và các công việc ưu tiên cần
các nhà quản trị giải quyết. Các chức năng này cụ thể là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát.
+ Điều phối công việc của người khác: đây là điểm để phân biệt ai là người quản trị.
+ Hiệu suất: đề cập đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Nếu có thể tạo được nhiều sản
phẩm đầu ra hơn từ cùng lượng đầu vào cho trước thì đã tăng được hiệu suất. Bởi vì các nhà
quản trị phải điều hành công việc với nguồn lực giới hạn, chủ yếu gồm nhân lực, tài chính và

trang thiết bị, cho nên họ luôn quan tâm đến việc sử dunhj các nguồn lực này một cách có
hiệu quả nhất. => LÀM ĐÚNG CÁCH.
+ Hiệu quả: LÀM ĐÚNG VIỆC. Một việc có hiệu quả là việc đó có thể giúp tổ chức đạt
được những mục tiêu đề ra.
- KN nhà quản trị: nhà quản trị là người làm việc cùng với và thông qua người khác
bằng cách điều phối công việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Nhà quản trị là người
đứng đầu 1 bộ phận, họ điều hành, giám sát hoạt động của các cấp dưới trong bộ phận do
mình phụ trách.
2.2. Các chức năng của quản trị (các chức năng theo hoạt động của tổ chức, theo quy
trình quản trị.
- Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức, chức năng quản trị bao gồm:
1


+ Quản trị tổ chức
+ Quản trị nhân sự
+ Quản trị sản xuất
+ Quản trị marketing
+ Quản trị chiến lược
+ Quản trị tài chính
+ Quản trị chất lượng...
- Theo quy trình quản trị, quản trị gồm 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
+ Chức năng hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược để thực hiện các
mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để kết hợp và phối hợp các hoạt động.
+ Chức năng tổ chức: Chức năng này bao gồm quá trình xác định những nhiệm vụ phải thực
hiện, người thực hiện các nhiệm vụ đó, cách thức phân nhóm các nhiệm vụ, ai sẽ phải báo
cáo cho ai và cấp nào sẽ được ra quyết định.
+ Chức năng lãnh đạo: là quá trình chỉ đạo và động viên người khác tham qua làm việc hiệu
quả để đạt được mục tiêu.
+ Chức năng kiểm soát: là quá trình giám sát và đánh giá kết quả công việc, so sánh với

những mục tiêu đã thiết lập trước đó, và điều chỉnh để các hoạt động đạt được mục tiêu đề ra.
3. Các cấp quản trị và vai trò của nhà quản trị trong mỗi cấp
3.1. Quản trị viên cấp cơ sở
Là cấp quản trị thấp nhất, và chịu trách nhiệm quản trị công việc của các nhân viên thừa hành
làm việc trong bộ phận sản xuất hay tạo ra sản phẩm mới cho công ty. Họ còn được gọi là
những giám sát viên, nhưng họ cũng có thể được gọi là các nhà quản trị tuyến cơ sở, quản trị
văn phòng hay các đốc công.
3.2. Quản trị viên cấp trung
Bao gồm tất cả những nhà quản trị nằm giữa hai cấp quản trị cở sở và cấp quản trị cao nhất
của tổ chức. Họ chịu trách nhiệm quản trị công việc của các nhà quản trị cấp cơ sở và cũng có
nhiều chức danh như trưởng phòng, chủ nhiệm dự án, giám đốc nhà máy, trưởng hay giám
đốc các bộ phận.
3.3. Quản trị viên cấp cao
Là những người phải chịu trách nhiệm đưa ra những quyết đinh ở khắp tổ chức và thiết lập
các kế hoạch cũng như các mục tiêu có ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Những cá nhân này
cũng có những chức danh đặc trưng như phó chủ tịch, phó chủ tịch điều hành, giám đốc điều
hành, GĐ điều hành tác nghiệp, tổng GĐ, CTHĐQT.
4. Các kỹ năng quản trị và mối quan hệ giữa cấp quản trị và kỹ năng quản trị
4.1. Kỹ năng chuyên môn
- Nội dung: Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự am hiểu và thành thạo trong một lĩnh vực
chuyên môn nhất định, chẳng hạn như kỹ thuật, tin học, tài chính hoặc sản xuất.
- Tầm quan trọng: Quản trị viên cấp cơ sở cũng như quản trị viên cấp trung thường có sự
liên quan chặt chẽ đến các vấn đề chuyên môn của các hoạt động trong tổ chức. Do đó kỹ năng
chuyên môn có vai trò hết sức quan trọng. Có nhiều ý kiến cho rằng kỹ năng chuyên môn càng
ít quan trọng khi các nhà quản trị chuyển lên hoạt động ở cấp quản trị cao hơn. Tuy nhiên các
nhà quản trị cấp cao nhất cũng cần phải nắm bắt được một số lĩnh vực chuyên môn của tổ chức.
4.2. Kỹ năng nhân sự
- Nội dung: Kỹ năng nhân sự hay còn gọi là kỹ năng quan hệ là khả năng cộng tác và
hiểu người khác nhằm xây dựng một tinh thần hợp tác trong 1 nhóm, để động viên và giải
quyết xung đột. Những nhà quản trị cần phải nhận biết được thái độ, quan niệm và niềm tin

2


của chính bản thân mình; đồng thời phải nhạy cảm với những quan niệm, nhu cầu, động cơ
của cấp dưới.
- Tầm quan trọng: Kỹ năng nhân sự cần thiết cho tất cả các cấp quản trị. Nó có vị trí đặc
biệt quan trọng trong thành công của một tổ chức do những nhà quản trị phải tiếp xúc trực
tiếp với những người khác. Quản trị viên có khả năng nhân sự tốt sẽ thúc đẩy được nhân viên
của mình làm việc một cách tốt nhất. Họ phải biết cách làm thế nào để giao tiếp, động viên,
lãnh đạo, khơi gợi sự hăng hái và niềm tin của cấp dưới.
4.3. Kỹ năng tư duy khái quát hóa
- Nội dung: Khái quát hóa là khả năng xem xét tổ chức một cách tổng thể, hiểu được
mối liên quan giữa các bộ phận riêng biệt và biết cách làm thế nào để làm cho các bộ phận đó
có thể hòa nhập vào môi trường làm việc chung.
- Tầm quan trọng: Khả năng này quan trọng vì nhờ có nó mới có thể đưa ra được những
quyết định hữu hiệu, mà tất cả các nhà quản trị đều liên quan đến việc ra quyết định. Kỹ năng
khái quát hóa cần thiết cho tất cả các cấp quản trị đặc biệt là quản trị cấp cao vì họ thường
xuyên phải giải quyết những vấn đề mang tính trừu tượng.
5. Các vai trò của nhà quản trị
5.1.
Vai trò quan hệ với con người (gồm vai trò lãnh đạo, người đại diện cho tổ
chức, trung tâm liên lạc)
- Nội dung: Vai trò quan hệ với con người gồm vai trò lãnh đạo (tuyển dụng, đào tạo,
khích lệ và kỷ luật nhân viên), vai trò đại diện, vai trò trung tâm liên lạc .
+ Đại diện: Đại diện mang tính biểu tượng, thực hiện 1 số các công việc mang tính chất pháp
lý hoặc xã hội thường ngày. VD: đón tiếp khách, ký các VB pháp lý.
+ Lãnh đạo: chịu trách nhiệm khuyến khích, động viên cấp dưới, chịu trách nhiệm đối với
hoạt động định biên, đào tạo và các nhiệm vụ liên quan.
+ Đầu mối liên lạc: duy trì các mạng lưới liên lạc mà tổ chức tự phát triển bao gồm những
đầu mối liên lạc và những nguồn tin bên ngoài và những người hỗi trợ cho tổ chức, cung cấp

thông tin. VD: nhận thư từ, thực hiên các công việc đối ngoại, thực hiện các hoạt động khác
liên quan đến những đối tượng ở bên ngoài.
- Tầm quan trọng: Tất cả các nhà quản trị luôn phải thực hiện những tác vụ có liên quan
đến mọi người xung quanh (cấp dưới, người ngoài tổ chức), và các công việc khác mang tính
chất nghi thức và biểu tượng. Do đó vai trò quan hệ đóng vai trò quan trọng.
5.2.
Vai trò thông tin ( gồm vai trò người tìm kiếm, thu thập thông tin, người phổ
biến thông tin, người phát ngôn)
- Nội dung: Vai trò thông tin gồm: tiếp nhận, thu thập và phổ biến thông tin.
+ Người theo dõi thông tin: Tìm kiếm và thu thập các loại thông tin đặc biệt(phần lớn là cập
nhật) để nâng cao sự hiểu biết thấu đáo liên quan đến tổ chức và môi trường, đóng vai trò là
đầu mối trung tâm của các thông tin bên trong và bên ngoài về tổ chức. VD: đọc các báo cáo
định kỳ, duy trì các quan hệ cá nhân..
+ Người phổ biên thông tin: Truyền đạt thông tin nhận được từ bên ngoài tổ chức hoặc từ
nhân viên cấp dưới đến các thành viên của tổ chức, một số thông tin trực tiếp mô tả thực tế
cần được diễn giải và kết hợp của các tuyên bố giá trị khác nhau của những bên có ảnh hưởng
tới tổ chức. VD: chủ trì các buổi họp phổ biến thông tin, thực hiện các cuộc điện thoại để
chuyển tiếp thông tin.
3


+ Người phát ngôn: cung cấp thông tin cho người bên ngoài tổ chức về các kế hoạch, chính
sách, hành động và kết quả của tổ chức, đóng vai các chuyên gia về ngành mà Dn đang hoạt
động. VD: chủ trì các cuộc họp báo, cung cấp thông tin cho báo chí.
- Tầm quan trọng: Những việc làm trên là những việc làm thường xuyên, lặp đi lặp lại
mà các nhà quản trị phải làm. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có vai trò này.
5.3.
Vai trò ra quyết định (gồm vai trò người thương lượng, người phân bổ nguồn
lực, người xử lý xáo trộn, người khởi xướng)
- Nội dung: Nhóm vai trò ra quyết định gồm 4 vai trò:

+ Người khởi xướng: Tìm kiếm những cơ hội từ tổ chức và môi trường của tổ chức và khởi
xướng “các dự án cải tiến” nhằm tạo ra sự thay đổi; giám sát việc thiết kế các dự án cụ thể.
VD: tổ chức chiến lược và các chương trình đánh giá nhằm phát triển các chương trình hoạt
động mới.
+ Người xử lý trở ngại: chịu trách nhiệm đối với hoạt động hiệu chỉnh khi tổ chức phải đối
mặt với những trở ngại quan trọng và bất ngờ. VD: tổ chức chiến lược và các chương trình
đánh giá liên quan đến những xáo trộn và khủng hoảng.
+ Người phân bổ nguồn lực: chịu trách nhiệm đối với việc phân bổ tất cả các nguồn lực của
tổ chức, đưa ra hoặc phê chuẩn tất cả các quyết định quan trọng của tổ chức. VD: Lập kế
hoạch, ra quyết định ủy quyền, tiến hành tất cả các hoạt động liên quan đến việc phân bổ
ngân sách và tổ chức công việc của cấp dưới.
+ Người thương lượng: chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức trong các cuộc thương lượng
quan trọng. VD: tham gia vào các cuộc thương lượng về thỏa ước lao động.
- Tầm quan trọng: đây là vai trò quan trọng nhất của một nhà quản trị. Nhà quản trị khác
các nhân viên khác là có vai trò ra quyết định. Vai trò này giúp nhà lãnh đạo có thể điều hành
tốt 1 DN.
II. MỘT SỐ HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ
1. Quản trị bằng phương pháp khoa học (Taylor)
1.1. Quan điểm của Taylor về người lao động
Taylor cho rằng con người là 1 cái máy phải hoạt động, tuân thủ nghiêm ngặt theo chỉ dẫn,
quản lý của đốc công. Bản chất con người là lười biếng, luôn trốn việc.
1.2. Nội dung của lý thuyết quản trị bằng phương pháp khoa học: 4 nguyên tắc quản trị
của Taylor
- Taylor đã chủ trương:
+ chia nhỏ công việc ra từng công đoạn
+ Tổ chức sản xuất theo dây chuyền
+ Cải tiến các công cụ và tổ chức lao động hợp lý
+ đưa ra các định mức lao động
- 4 nguyên tắc quản trị của Taylor:
+ Phát triển một phương pháp khoa học cho từng phần công việc của mỗi cá nhân thay cho

những phương pháp dựa trên kinh nghiệm cũ kĩ.
+ Lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, phát triển đội ngũ công nhân một cách khoa học (Trước
đây, những người công nhân lựa chọn công việc của họ và tự đào tạo theo cách tốt nhất mà
họ có thể).

4


+ Hợp tác chân thành với công nhân để đảm bảo tất cả các công việc được thực hiện theo
đúng các nguyên tắc khoa học đã được tìm ra.
+ Phân chia công bằng công ciệc và trách nhiệm giữa quản trị và công nhân. Các nhà quản trị
thực hiện tất cả các công việc phù hợp với họ thay vì để công nhân làm hết (Trước đây, hầu
hết các công việc và trách nhiệm đều dồn lên đầu người công nhân).
1.3. Những ưu nhược điểm của lý thuyết quản trị bằng phương pháp KH
- Ưu điểm
+ Tăng năng suất lao động
+ Thúc đẩy sự phân tích công việc 1 cách khoa học
+ Tăng trả lương theo thành tích
- Nhược điểm
+ Giả thiết về động cơ quá đơn giản: Tiền
+ Coi con người như máy móc
+ Không quan tâm đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường
2. Quản trị bằng phương pháp hành chính (fayol)
2.1. Quan điểm của Fayol về quá trình quản trị
Fayol là người đầu tiên đưa ra 5 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra và điều chỉnh. Ông cho rằng cần tập trung vào tất cả các chức năng của quản trị, đề
cao phân công lao động, thiết lập cơ chế tổ chức, cơ chế lao động cụ thể và rõ ràng.
Ông còn cho rằng hoạt động quản trị là một hoạt động chung đối với nỗ lực của con người
trong kinh doanh, trong chính phủ và thậm chí trong gia đình.
2.2. Nội dung của lý thuyết quản trị bằng phương pháp hành chính: 14 nguyên tắc quản

trị của Fayol
1. Phân công lao động: Chuyên môn hóa làm gia tăng sản lượng đầu ra thông qua việc nâng
cao hiệu suất của người lao động.
2. Quyền hạn: Các nhà quản trị phải có khả năng đưa ra mệnh lệnh. Quyền hạn tạo cho họ
quyền này.Tuy nhiên quyền hạn phải đi đối với trách nhiệm.
3. Kỷ luật: Nhân viên phải tuân thủ và tôn trọng những quy tắc của tổ chức đề ra.
4. Thống nhất mệnh lệnh: Mọi nhân viên chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 người cấp trên duy nhất.
5. Thống nhất định hướng: Tổ chức phải có 1 kế hoạch hành động duy nhất để định hướng
các nhà quản trị và nhân viên.
6. Lợi ích cá nhân đặt dưới lợi ích chung: Lợi ích của bất kì nhân viên hay 1 nhóm nhân viên
nào không được đặt trên lợi ích của cả tổ chức.
7. Trả lương: Công nhân phải được trả lương công bằng tương xứng với lao động của họ.
8. Mức độ tập trung hóa: Thuật ngữ này đề cập đến mức độ trong đó cấp dưới tham gia vào
quá trình ra quyết định.
9. Dây chuyền quyền lực: Đường quyền hạn từ cấp quản trị cao nhất đến những cấp thấp nhất
trong dây chuyền quyền lực hình thang.
10. Trật tự: Con người và nguyên vật liệu cần được sắp xếp đúng chỗ và đúng lúc.
11. Công bằng: Quản trị viên phải đối xử tốt và công bằng đối với cấp dưới của họ.
12. Sự ổn định nhân sự: Nhà quản trị phải có được những kế hoạch nhân sự hợp lý và đảm
bảo luôn có đủ người để bổ sung vào các chỗ trống.

5


13. Tự chủ và sáng tạo: Nhân viên được phép phát triển và triển khai những kế hoạch sẽ có
nỗ lực cao trong công việc.
14. Tinh thần đồng đội: Khuyến khích tinh thần đồng đội từ đó tạo nên sự hòa hợp và thống
nhất bên trong tổ chức.
2.3. Ưu nhược điểm
- Ưu điểm

+ Coi quản trị là 1 nghề
+ Giúp cho nhà quản trị có cái nhìn bao quát về toàn bộ tổ chức
- Nhược điểm
+ Quan điểm vẫn được đưa ra trong tổ chức khép kín, không có sự tương tác với môi trường.
3. Quản trị hành vi
3.1. Những nghiên cứu ở nhà máy Hawthorne:
- Nội dung của cuộc nghiên cứu:
Để kiểm tra xem ảnh hưởng của các cường độ sáng khác nhau đối với năng suất của công
nhân, những người nghiên cứu đã thành lập nhóm kiểm chứng và nhóm thử nghiệm, nhóm
thử nghiệm làm việc dưới những ánh sáng có cường độ ánh sáng khách nhau ( tăng, giảm ánh
sáng), còn nhóm kiểm chứng làm việc dưới cường độ ánh sáng ko thay đổi.
- Kết quả của cuộc nghiên cứu:
Sau cuộc nghiên cứu nhận ra rằng: khi cường độ ánh sáng tăng trong nhóm thử nghiệm,
thì năng suất của cả 2 nhóm đều tăng. Phòng có ánh sáng bình thường, mạnh hay chói lóa thì
năng suất lao động vẫn như nhay. Năng suất lao động chỉ thấy trong điều kiện ánh sáng mờ.
- Hiệu ứng Hawthorne:
+ Khi các nhà quản trị chú trọng đặc biệt đến công nhân, năng suất lao động sẽ tăng bất kể
điều kiện làm việc có thay đổi hay không.
+ làm tăng sự quan tâm đến nhân tố con người, làm thay đổi quan điểm đương thời: coi con
người như máy móc.
3.2. Thuyết X và thuyết Y của Mc. Gregor:
- Nội dung của thuyết X: Thuyết X thể hiện một cái nhìn tiêu cực về con người. Thuyết
này cho rằng con người ít tham vọng, không thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm và cần
được giám sát chặt chẽ để làm việc hiệu quả hơn.
- Nội dung của thuyết Y: Thuyết Y cho rằng con người có thể tự quản lý mình, chấp
nhận trách nhiệm và xem công việc là đương nhiên giống như nghỉ ngơi và giải trí. Con
người có óc sáng tạo và khéo léo, muốn tự điều khiển bản thân mình. Con người sẽ gắn bó
với tổ chức nếu được khen thưởng xứng đáng, kịp thời.
3.3. Ưu nhược điểm
- Ưu điểm:

+ Rất quan tâm đến con người cả về vật chất và tinh thần.
+ Các nhà quản lý phải nắm bắt tâm lý của nhân viên
+ Tập thể có tác động rất lớn đến người lao động.
- Nhược điểm:
+ Quá chú trọng đến yếu tố tình cảm
+ Quan niệm đơn giản: nếu nhân viên hạnh phúc thì năng suất lao động tăng.
4. Quản trị định lượng
6


4.1. Nội dung của lý thuyết quản trị định lượng
Phương pháp quản trị định lượng liên quan đến việc ứng dụng các mô hình thống kê , mô
hình tối ưu hóa, mô hình thông tin và ứng dụng máy vi tính vào các hoạt động quản trị.VD:
áp dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính để cải tiến và quyết định phân bổ nguồn lập kế
hoạch công việc
4.2. Những ưu nhược điểm của lý thuyết quản trị định lượng
- Ưu điểm:
+ Tăng cường sử dụng các phương pháp toán để giải quyết các bài toán quản trị.
+ giúp nhà quản trị tìm ra được các phương án tối ưu.
- Nhược điểm:
+ Không phải yếu tố nào cũng lượng hóa được.
+ Việc xử lý các số liệu phức tạp
+ Các nhà quản trị khó tiếp cận vì mang tính kỹ thuật cao.
+ Không phù hợp với các quyết định sáng tạo.
5. Quản trị theo quá trình
5.1. Nội dung của lý thuyết quản trị theo quá trình
Nội dung của lý thuyết quản trị theo quá trình được hình thành dựa trên các chức năng của
quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Việc thực hiện các chức năng này được
xem là có tình tuần hoàn và liên tục.
5.2. Ưu nhược điểm

6. Phương pháp tiếp cận hệ thống
6.1. Nội dung của phương pháp tiếp cận hê thống
Phương pháp này thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của các hoạt động bên trong tổ chức và
giữa tổ chức với môi trường bên ngoài.
6.2. Ưu nhược điểm
- Ưu điểm: đưa ra một cách nhìn bao quát và tiến bộ hơn về những biến động chủ quan
và khách quan có thể ảnh hưởng đến cả tổ chức và hoạt động quản trị của nó.
III. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Khái niệm môi trường KD và cấu trúc của môi trường KD
1.1. Khái niệm môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh của DN.
Nó bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau có tác động trực
tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN.
1.2. Cấu trúc môi trường kinh doanh
- Môi trường bên trong:
+ Con người
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Mối quan hệ giữa quản trị và VHDN
7


- Môi trường bên ngoài: môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô
+ Môi trường tác nghiệp: Bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức đến các
quyết định và hành động của nhà quản trị, và có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện
mục tiêu của DN. Bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhóm công
chúng tạo sức ép.
+ Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, dân cư,
công nghệ và toàn cầu hóa. Những yếu tố này có thể tác động đến doanh nghiệp. Sự thay đổi
bất kỳ yếu tố nào kể trên thường không tác động mạnh bằng các yếu tố trong môi trường tác

nghiệp đối với DN, nhưng nhà quản trị phải xem xét cung khi thực hiện các chức năng hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
2. Cấu trúc của môi trường tác nghiệp (môi trường ngành)
2.1. Khách hàng
- Khái niệm: Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm đầu ra của DN
- Đặc điểm:Khách hàng là yếu tố bất trắc tiềm tàng đối với DN. Thị hiếu của khách hàng
có thể thay đổi, khách hàng có thể không thỏa mãn đối với sản phẩm và dịch vụ của DN.
- Phân loại:
- Sức ép của khách hàng lên DN: Khách hàng có thể gây sức ép thông qua đàm phán đối
với các DN về mặt giá cả và chất lượng => ảnh hưởng đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận của
DN. Áp lực từ phía khách hàng cao thì mức độ cạnh tranh tăng lên, tạo nguy cơ cho các DN
trong ngành.
2.2. Nhà cung cấp
- Khái niệm: Nhà cung cấp là những DN hay những người cung ứng nguyên vật liệu đầu
vào cho DN không chỉ là vật tư và thiết bị mà còn cung cấp tài chính và lao động đầu vào như
ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu trí...
- Đặc điểm: Các nhà quản trị tìm kiếm những nguồn cung cấp đầu vào cần thiết một
cách ổn định với giá thấp nhất có thể. Bởi vì những đầu bào này mang tính bất trắc – tức là
nếu chúng không có sẵn hay bị trì hoãn thì có thể giảm hiệu quả của DN – các nhà quản trị
thường phải đi xa để tìm và đảm bảo nguồn cung cấp này ổn định, đáng tin cậy.
- Phân loại:
- Sức ép của nhà cung cấp lên DN: Áp lực từ phía các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi sản
phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt hóa cao,số lượng nhà cung cấp ít, sản phẩm của nhà
cung cấp là sản phẩm độc đáo, duy nhất, chi phí chuyển đổi quá lớn
2.3. Đối thủ cạnh tranh
- Khái niệm: là các DN hiện tại đã, đang, thậm chí có thể là chưa hoạt động trong cùng 1
ngành sản xuất kinh doanh với DN nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập
ngành.
- Đặc điểm: Bất kể 1 DN nào, kể cả DN độc quyền cũng có ít nhất 1 đối thủ cạnh tranh.
Nhà quản trị không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh.

- Phân loại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
- Sức ép của đối thủ cạnh tranh lên DN:
+ Mức độ cạnh tranh giữa các DN trong cùng 1 ngành chịu tác động bởi 3 yếu tố:
. Cơ cấu ngành: là sự phân bổ về số lượng các DN có trong quy mô khác nhau trong cùng 1
ngành SXKD. (xác định DN hoạt động trong ngành nào? Ngành phân tán hay ngành tập trung.
8


Ngành phân tán là ngành bao gồm 1 số lượng lớn các DN, các DN này có quy mô vừa và nhỏ,
hoạt động riêng lẻ, độc lập với nhau và tromg đó không có 1 DN nào giữ vai trò chi phối toàn
ngành. Ngành tập trung là ngành bao gồm 1 số lượng ít các DN, các DN này phần lớn có quy mô
lớn và thậm chí có 1 DN giữ vai trò chi phối toàn ngành.
. Nhu cầu của ngành: khi nhu cầu tăng sẽ tạo cơ hội cho DN, bên cạnh đó cũng taoh nguy cơ
là đối mặt với đối thủ cạnh tranh ko chỉ hiện tại mà còn tiềm ẩn.
. Rào cản rút lui khỏi ngành.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
. Các rào cản gia nhập ngành: nếu rào cản cao thì sẽ là cơ hội cho các DN hiện tại trong
ngành, còn nếu rào cản thấp thì sẽ tạo điều kiện cho các đối thủ ngoài ngành gia nhập và cạnh
tranh với các DN hiện tại trong ngành.
2.4. Nhóm tạo sức ép
- Khái niệm: Nhóm tạo sức ép là các nhóm công chúng từ bên ngoài có mối quan tâm đặc biệt
và có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. VD các tổ chức bảo vệ môi trường...
- Đặc điểm: Khi đời sống chính trị xã hội thay đổi thì các nhóm công chúng gây sức ép
cũng thay đổi theo.
- Phân loại:
- Sức ép của nhóm tạo sức ép lên DN: Nếu nhóm tạo sức ép ngăn cản, tẩy chay hay đe
dọa một tổ chức nào đó để gây áp lực với nhà quản trị thì buộc họ phải thay đổi chính sách và
hoạt động của doanh nghiệp.
3. Cấu trúc của môi trường vĩ mô (môi trường chung)
3.1. Môi trường kinh tế

- Khái niệm: Lãi suất, lạm phát, thu nhập, sự biến động của thị trường chứng khoán, chu
kỳ kinh doanh là những yếu tố kinh tế trong môi trường chung có thể tác động đến quá trình
điều hành của nhà quản trị.
- Đặc điểm: Tình trạng kinh tế: tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng…đều tạo cơ hội
hoặc thách thức cho doanh nghiệp.
- Phân loại
- Sức ép của môi trường kinh tế lên DN:
+ Tỷ lệ lạm phát: Đối với DN, tỷ lệ lạm phát cao ->chi phí tăng ->doanh thu, lợi nhuận giảm > nguy cơ. Đối với người tiêu dùng: lạm phát cao -> sức mua giảm -> nhu cầu tiêu dùng giảm
-> nguy cơ cho DN.
+ Tỷ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, đến chi phí vốn.
+ Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh giữa giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền nước
ngoài. Khi giá trị của đồng nội tệ giảm thì có cơ hội để tăng xuất khẩu. Khi giá trị của đồng
nội tệ tăng -> nguy cơ từ các công ty nước ngoài tăng -> hạn chế cơ hội XK sản phẩm ra
nước ngoài.
3.2. Môi trường chính trị pháp luật
- Khái niệm:
+ Chính trị: đường lối chính sách của Đảng, môi trường chính trị trong nước và quốc tế, các
chiến lược và chính sách phát triển kinh tế xã hội.
+ Luật pháp: Các quyết định của chính phủ, các văn bản pháp quy..

9


- Đặc điểm: Chính phủ liên bang, chính quyền bang và địa phương có ảnh hưởng đến
những gì các tổ chức có thể và không thể làm. Sự can thiệp của chính phủ đến DN tăng dần
theo thời gian qua các sắc luật và chính sách.
- Phân loại
- Sức ép của môi trường chính trị pháp luật lên DN:
+ chính trị:...mức độ tác động tới các ngành khác nhau.
+ Luật pháp: tác động tương đối đa dạng tới hoạt động KD của tất cả các DN, có những

chính sách ảnh hưởng chung hoặc có những chính sách ảnh hưởng tới 1 số ít đối tượng như cs
thuế, cs ưu tiên, hạn chế đầu tư...
3.3. Môi trường công nghệ
- Khái niệm:
- Đặc điểm: Môi trường công nghệ không ngừng thay đổi.
- Phân loại
- Sức ép của môi trường công nghệ lên DN: Nhiều công ty ngày càng áo dụng hệ thống
DN điện tử kỹ thuật cao vào quá trình giao dịch nhằm cắt giảm chi phí dự trữ, thúc đẩy giao
tiếp với nhà cung caaos và đi trước đối thủ cạnh tranh. Về cơ bản, mọi lĩnh vực công nghệ
đang làm thay đổi cấu trúc của tổ chức và cách điều hành của nhà quản trị. Môi trường công
nghệ tạo nên nhưng cơ hội và thách thức cho DN như sau:
+ Nguy cơ: tăng ưu thế cạnh tranh của SP thay thế, đe dọa sp truyền thống; đòi hỏi DN phải
luôn đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh; làm tăng thêm áp lực, rút ngắn thời gian
khấu hao CN so với trước.
+ Cơ hội: Sp được sx với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn nên sp có khả năng cạnh
tranh hơn; tạo thị trường mới cho sp/dv của DN.
3.4. Môi trường văn hóa xã hội
- Khái niệm: Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể:
+Quan niệm về đạo đức, thẩm mĩ, lối sống, nghề nghiệp
+ Phong tục tập quán, truyền thống, phong cách sống
+ Trình độ nhận thức, học vấn chung của XH
- Đặc điểm: Các giá trị Xh, phong tục, thị hiếu không ngừng thay đổi nên các nhà quản
trị cần phải thích ứng kịp thời.
- Phân loại
- Sức ép của môi trường văn hóa xã hội lên DN: Mỗi xu hướng trong đời sống VHXH
đều tạo ra những ràng buộc đối với các quyết định và hành động của nhà quản trị. Nếu 1 DN
hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau, các nhà quản trị cần quen với các giá trị văn hóa của
những quốc gia đó và quản lý theo những phương pháp trong đó nhận viết và tuân theo những
quan niệm văn hóa xã hội đó.

3.5. Môi trường nhân khẩu học
- Khái niệm: Môi trường nhân khẩu học là xu hướng thay đổi về đặc điểm dân số như
giới tính, độ tuổi, trình độ văn hóa, vị trí địa lý, thu nhập, cấu trúc gia đình...
- Đặc điểm:
- Phân loại
10


- Sức ép của môi trường nhân khẩu học lên DN: tùy từng thế hệ có những lối suy nghĩ,
học tập, sáng tạo theo những cách khác nhau nên có thể tác động rất lớn đến DN, nhà quản
trị.
4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
- Nội dung:
Đối thủ CT tiểm ẩn
KHÁCH HÀNG

DN (ĐTCT hiện tại)

NHÀ CUNG CẤP

SP THAY THẾ

+ Khách hàng (như trên)
+ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tiềm ẩn (như trên)
+ Nhà cung cấp (Như trên)
+ Sản phẩm thay thế: là các sản phẩm cùng đáp ứng 1 loại nhu cầu của khách hàng như các
sản phẩm của DN. Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các DN cạnh tranh hiện tại ở
các khía cạnh: giá sản phẩm, tính năng công dụng, mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới.
- Tầm quan trong
- Ứng dụng trong phân tích môi trường kinh doanh

IV. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
1. Các vấn đề cơ bản của chức năng hoạch định
1.1. Khái niệm hoạch định
- Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát và
phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp và kết hợp các hoạt động của tổ
chức nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.
1.2. Nội dung của hoạch định
3 sản phẩm của hoạch định là: mục tiêu: phải làm gì? Chiến lược: làm bằng phương pháp
nào? Kế hoạch: cần phải trải qua những bước nào?
Trong hoạch định, các mục tiêu cụ thể cho 1 năm được xác định. Các mục tiêu này được
viết ra và chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức. Cuối cùng, các chương trình hoạt
động cụ thể được phát triển để thực hiện các mục tiêu, tức là các nhà quản trị xác định rõ ràng
con đường mà họ lựa chọn để đưa tổ chức và các bộ phận khác nhau từ nơi họ đang đứng đến
nơi họ muốn đến.
1.3. Tầm quan trọng của hoạch định
- Hoạch định tạo nên sự nỗ lực, phối hợp của các thành viên trong trong tổ chức. Nó
định hướng cho các nhà quản trị cũng như nhân viên thừa hành.Khi các nhân viên xác định
được tổ chức hoặc đơn vị của họ đang đi đâu và những gì họ sẽ phải đóng góp để đạt được
mục tiêu thì họ có thể phối hợp các hoạt động của mình và hợp tác với nhau. Nếu không có
công tác hoạch định thì các phòng ban và cá nhân sẽ làm việc chồng chéo, khiến tổ chức khó
có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.
- Hoạch định giúp DN đối phó được những bất ổn của môi trường, chủ động nắm bắt cơ
hội. Vì hoạch định buộc các nhà quản trị phải nhùn xa, trông rộng, dự báo được những thay
đổi có thể xảy ra, đánh giá tác động của những thay đổi đó và chuẩn bị các phương án đối
11


phó thích hợp. Nó cũng buộc các nhà quản trị phải nghĩ đến những ảnh hưởng của các động
tháy mà nhà quản trị sử dụng để ứng phó trước những thay đổi.
- Hoạch định giúp ngăn ngừa tình trạng trùng lặp và lãnh phí công việc. Khi các công

việc được phối hợp xoay quanh những kế hoạch đã định sẵn thì việc lãng phí nguồn lực, thời
gian và tình trạng dư thừa sẽ được giảm thiểu tối đa. Hơn nữa khi các phương pháp thực hiện
và mục tiêu thực hiện được xác định rõ ràng qua công tác hoạch định, sự hoạt động yếu kém
sẽ trở nên dễ nhận biết, có thể kịp thời sửa chữa hoặc loại bỏ.
- Hoạch định thiết lập hệ thống mục tiêu và các chuẩn mực cho hoạt động kiểm soát.
Trong hoạch định, các mục tiêu và kế hoạch được thiết lập. Sau đó, thông qua công tác kiểm
soát,, chúng ta so sánh hiệu quả hoạt động thực tế với các mục tiêu đặt ra, nhận biết những sai
khác để có thể thay đổi và sửa chữa kịp thời. Nếu không có hoạch định sẽ không có cách nào
để kiểm soát.
1.4. Phân loại kế hoạch trong hoạch định
1.4.1. Theo thời gian: kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn
+ Kế hoạch ngắn hạn: dưới 1 năm.
+ Kế hoạch trung hạn: Từ 1 đến 3 năm.
+ Kế hoạch dài hạn: Từ 3 năm trở lên
1.4.2. Theo mức độ cụ thể: kế hoạch định hướng, kế hoạch cụ thể
+ Kế hoạch cụ thể: được xây dựng chi tiết, rõ ràng và không cần phải giải thích thêm. Chúng
xác định các mục tiêu cụ thể và rõ ràng. Nhược điểm của các kế hoạch cụ thể là chúng đòi hỏi
sự rõ ràng và dự đoán chính xác – điều này thường rất khó thực hiện.
+ Kế hoạch định hướng: là những kế hoạch linh động, chỉ đưa ra những chỉ dẫn chung.
Chúng đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại không ràng buộc các nhà quản trị với những
mục tiêu hau những tiến trình công việc cụ thể. Cần phải cân nhắc giữa tính linh hoạt có được
từ các kế hoạch mang tính định hướng với những thiệt hại có thể có khi không áo dụng kế
hoạch cụ thể.
1.4.3. Theo phạm vi ảnh hưởng: Kế hoạch chiến lược, tác nghiệp
+ Kế hoạch chiến lược: là những kế hoạch được áp dụng trong phạm vi toàn tổ chức, thiết lập
các mục tiêu tổng quát của tổ chức và xác định vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động
của nó. Kế hoách chiến lược thường bao gồm khung thời gian dài, định hướng xa, rộng của tổ
chức. Kế hoạch chiến lược cũng gồm cả việc thiết lập mục tiêu.
+ Kế hoạch tác nghiệp là những kế hoạch cụ thể hóa những phương pháp để đạt được các
mục tiêu tổng quát của tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp xác định cách để đạt được mục tiêu, bao

gồm những khoảng thời gian tương đối ngắn: tháng, tuần, ngày.
2. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định
2.1. Khái niệm mục tiêu
Mục tiêu là những kết quả, mong muốn cuối cùng của mỗi cá nhân, doanh nghiệp, tổ
chức. 1 DN luôn có đa dạng các mục tiêu. Mục tiêu và mục đích là 2 thuật ngữ có thể sử dụng
thay thế nhau.
2.2. Tầm quan trọng của mục tiêu
Mục tiêu đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị và hình thành chuẩn mực để đánh
giá thành quả công việc. Mục tiêu được gọi là nền tảng của hoạch định vì nếu như không biết
kết quả mong muốn thì không thể lập được kế hoạch hành động để đạt được điều đó.
12


2.3. Phân loại mục tiêu
- Mục tiêu công bố: là những mục tiêu được đưa ra nhằm giải thích, thuyết minh, tuyên
truyền cho tổ chức, được đưa ra nhằm đáp ứng các đối tượng khác nhau. Đó thường là những
lời phát biểu chính thức về những mục tiêu mà tổ chức muốn những cá nhân liên quan biết và
tin tưởng.
- Mục tiêu thực là đích mà DN thực sự theo đuổi: là lợi nhuận dài hạn và vượt trội, là cơ
sở của cạnh tranh.
2.4. Đặc điểm của mục tiêu được thiết lập tốt (nguyên tắc SMART)
- Nguyên tắc SMART: thông minh, khôn ngoan:
+ S: Specific: Sự cụ thể: Mục tiêu cần phải cụ thể - cần xác định rõ kết quả hơn là đặt ra các
hành động. Kết quả cuối cùng là nhân tố quan trọng nhất quyết định trong việc đề ra bất kỳ
mục tiêu nào.
+ M: Measurable: đo lường được. Nếu 1 mục tiêu có thể định lượng thì việc đánh fias đã đạt
được mục tiêu hay chưa sẽ đơn giản hơn nhiều.
+ A : Achievable/ Agreement: có thể làm được (khả thi). Mục tiêu có tính thách thức nhưng
phải là mục tiêu khả thi. Những mục tiêu quá dễ dàng hau những mục tiêu khó đạt tới đều
không tạo động lực thúc đẩy.

+ R : Realistic: Thực tế
+ T: time – framed: xác định khung thời hạn cụ thể.
+ Bên cạnh đó mục tiêu cụ theerr cần được trình bày bằng văn bản. Tuy mất nhiều thời gian
nhưng việc viết ra mục tiêu sẽ khiến ta cân nhắc cẩn thận hơn, hơn nữa những mục tiêu được
viết ra sẽ là những bằng chứng hữu hình nói lên tầm quan trọng của việc thực hiện mục tiêu.
+ Cuối cùng, một mục tiêu cụ thể cần phải được phổ biến tới tất cả các thành viên trong tổ
chức.
2.5. Thiết lập mục tiêu
- Thiết lập mục tiêu kiểu truyền thống:
+ Nội dung (Nguyên tắc): Các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân
chia thành các mục tiêu nhỏ hơn và được đưa xuống các phòng ban cấp dưới để thực hiện.
+ Đặc điểm: Phương pháp này giả định rằng những nhà quản trị cấp cao biết được điều gì là
tốt nhất cho tổ chức mình vì họ là người thấy được “bức tranh toàn cảnh” của vấn đề. Do đó,
các mục tiêu được thiết lập và phân bổ cho từng cấp bậc trong tổ chức không chỉ có tính chất
hướng dẫn và chỉ đạo, đôi khi còn có tính áp đặt phương cách làm việc của từng nhân viên.
+ Ưu nhược điểm:
Ưu điểm
. Nhà quản trị có cái nhìn bao quát và hiểu được cái j tốt cho tổ chức.
. Các nhân viên sẽ nỗ lực đạt mục tiêu trong phần trách nhiệm của mình
Nhược điểm:
. Mục tiêu bị mất đi tính khách quan và đồng nhất xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Vì nếu những
nhà quản trị cấp cao đưa ra những mục tiêu chung chung, thì khi đưa xuống các cấp thấp thì
những mục tiêu này cần phải được cụ thể hóa. Ở mỗi cấp bậc, nhà quản trị xác định và cụ thể
hóa các mục tiêu theo cách lý giả và suy nghĩ riêng của mình.
. Mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể.
- Thiết lập mục tiêu theo phương pháp MBO:
13


+ Nội dung: MBO – Phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Theo hệ thống quản lý này, nhân

viên và các nhà quản trị của họ sẽ cùng nhau quyết định phương pháp cụ thể để thực hiện các
mục tiêu, xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu một các thường xuyên và theo từng
giai đoạn, khen thưởng cũng sẽ được quyết định dựa trên đánh giá này. Trong MBO, mục tiêu
không chỉ để quản lý mà còn là động cơ thúc đẩy nhân viên. Quản lý bằng mục tiêu gồm 4
yếu tố: mục tiêu cụ thể, tập thể ra quyết định, có thời hạn rõ ràng và phản hồi về thành tích.
+ Đặc điểm (Quy trình MBO):
1.Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược của tổ chức.
2. Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị và phòng ban.
3. Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định mục tiêu cụ thể của đơn vị
mình.
4.Các mục tiêu cụ thể được phối hợp, thiết lập cho tất cả các thành viên trong các phòng ban.
5. Các kế hoạch hành động, xác định những mục tiêu cần đạt đến, được cụ thể hóa và được
các nhà quản trị cấp dưới thống qua.
6. Các kế hoạch hành động được triển khai.
7. Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên, thông tin phản hồi được
cung cấp.
8. Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩu bởi hệ thống thưởng dựa trên kết quả công
việc.
+ Ưu nhược điểm:
Ưu điểm:
. Các mục tiêu cụ thể, thách thức -> kết quả cao.
. Tác động thúc đẩy nhân viên -> nhân viên nỗ lực để đạt kết quả cao -> làm tăng năng suất
hoạt động của tổ chức và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nhược điểm:
.Tốn thời gian, chi phí, không hiệu quả trong môi trường biến động vì quy trình MBO đòi hỏi
tính ổn định để nhân viên có thời gian hoàn thành các mục tiêu đã đề ra của mình.
. Nếu 1 nhân viên chỉ chăm chăm vào công việc thực hiện các mục tiêu của mình mà không
quan tâm gì đến công việc của người khác trong nhóm thì có thể gây ra tác dụng ngược cho tổ
chức
. Thường áp dụng đối với mục tiêu ngắn hạn.

. Nhiều công việc, thủ tục trên giấy tờ.
2.6. Quy trình hoạch định (nêu nội dung của các bước trong quy trình)
Hoạch định gồm thiết lập mục tiêu, chiến lược tổng quát và phát triển kế hoạch.
- Thiết lập mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng quát:mục tiêu giúp định hướng quá trình
ra quyết định và hoạt động của các nhà quản trị cũng như xác lập những tiêu chuẩn để đánh
giá công việc. Các mục tiêu có thể được xác lập qua các phương pháp truyền thống hoặc
phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO.
- Phát triển kế hoạch: Quá trình phát triển các kế hoạch bị ảnh hưởng bởi 3 yếu tố tình
huống và phương pháp đề ra kế hoạch.
+ những yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch đinh là: vị trí trong tổ chức, mức độ bất ổn định
của môi trường và thời gian cần thiết

14


. Vị trí trong tổ chức: thông thường những nhà quản trị cấp thấp sẽ đề ra những kế hoạch tác
nghiệp, còn những nhà quản trị cấp cao hơn sẽ đề ra những kế hoạch chiến lược.
. Mức độ bất ổn định của môi trường: Khi môi trường có nhiều bất ổn thì các kế hoạch phải
cụ thể nhưng linh hoạt. Những nhà quản trị phải sẵn sàng sửa chữa hay bắt đầu lại kế hoạch
nếu cần.
.Thời hạn của kế hoạch: Đối với những kế hoạch có ảnh hưởng đến những dự định trong
tương lại thì các nhà quản trị nên định một thời hạn dài hơn.
+ Những phương pháp hoạch định:

V. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược
- Khái niệm:
+ Chiến lược là 1 chuỗi các hoạt động được tổ chức theo 1 trật tự nhằm thực hiện mục tiêu
dài hạn của DN.
+ Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hượng đến hoạt

động kinh doanh dài hạn của 1 tổ chức. Nó bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: lập
kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến lược.
- Tầm quan trọng:
+ Chiến lược liên quan đến nhiều quyết định của nhà quản trị. Hầu hết các sự kiện quan trọng
của hoạt động kinh doanh được báo cáo trong các tài liệu kinh doanh khác nhau đều đề cập
đến quản trị chiến lược.
+ Việc lập kế hoạch chiến lược giúp các nhà quản trị có được những mục tiêu một cách cụ thể
và giúp cho nhân viên có tầm nhìn thống nhất. Những nghiên cứu về hiệu quả của việc hoạch
định và quản trị chiến lược cho thấy rằng các công ty có hệ thống quản trị chiến lược chặt chẽ
có thể đạt lợi nhuận tài chính cao hơn hẳn so với những công ty không có hệ thống này.
+ Ngày nay quản trị chiến lược không chỉ giới hạn trong các tổ chức kinh doanh nữa mà còn
áp dụng rộng rãi trong các cơ quan chính phủ, bệnh viện và các tổ chức phi lợi nhuận khác.
2. Quy trình quản trị chiến lược (nội dung các bước)
- Bước 1: Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức: Mỗi tổ chức
cần xác định cho mình 1 sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố về mục đích của mình.Sứ mạng sẽ
trả lời cho câu hỏi: tại sao công ty lại ra đời?Việc xác định sứ mạng của tổ chức buộc các nhà
quản trị doanh nghiệp phải định vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp.
- Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài có tác động rất lớn đến
hoạt động của nhà quản trị. Phân tích môi trường bên ngoài là một bước quyết định quy trình
quản lý chiến lược. Một chiến lược thành công thì phải phù hợp với môi trường. Các nhà
quản trị của bất kỳ tổ chức nào đều phải tiến hành phân tích môi trường. Các nhà quản trị cần
phải phân tích cả môi trường chung và môi trường ngành để hiểu rõ diễn tiến của các xu
hướng trên thị trường.
- Bước 3: Xác định cơ hội và thách thức: Sau khi phân tích môi trường, nhà quản trị cần
đánh giá các cơ hội mà tổ chức có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu. Cơ hội là
15


những hướng có tác động tích cực, thách thức là những hướng có tác động tiêu cực trong môi
trường bên ngoài. 1 môi trường có thể đem lại cơ hội cho tổ chức này nhưng lại mạng lại

thách thức cho tổ chức khác.
- Bước 4: Phân tích môi trường bên trong – nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp:
nguồn nhân lực (kĩ năng, trình độ, kinh nghiệm, sáng tạo), vật lực (cơ sở hạ tầng, vật chất),
tài lực, văn hóa DN.. Việc phân tích nội bộ tổ chức sẽ cung cấp những thông tin quan trọng
về những nguồn lực và khả năng mà tổ chức đó có. Nếu có 1 trong số các nguồn lực hoặc khả
năng của tổ chức là độc đáo, duy nhất thì nó sẽ trở thành năng lực cốt lõi của tổ chức đó.
Năng lực cốt lõi là những nguồn lực, khả năng giúp tạo ra giá trị chính cho tổ chức, nó trở
thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả.
- Bước 5: Xác định điểm mạnh điểm yếu của DN: Các phân tích ở bước 4 sẽ cung cấp
sự đánh giá chính xác các nguồn lực của 1 tổ chức. Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực
hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực bào có tính đặc biệt đều được xem là điểm mạnh của tổ chức
đó.Điểm yếu là các hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc những nguồn lực tổ chức cần
nhưng ko có.
Kết hợp bước 3 với bước 5, ta sẽ đánh giá được nguồn lực và khả năng nội tại của tổ chức
cũng như các cơ hội của môi trường bên ngoài. Sử dụng phương pháp phân tích SWOT –
đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với tổ chức.
SWOT
S
W
O
SO: sử dụng điểm mạnh để nắm WO: khắc phục điểm yếu để tận
bắt cơ hội
dụng cơ hội
T
ST: Lấy điểm mạnh đối phó lại WT: vừa khắc phục điểm yếu vừa
những thách thức của môi trường đối phó với thách thức
- Bước 6: Hình thành các chiến lược: Xây dựng các chiến lược có thể có, đánh giá và lựa
chọn các chiến lược - lựa chọn các chiến lược có thể hỗ trợ và bổ sung lẫn nhau để giúp công
ty khai thác được những thế mạnh của mình và tận dụng được những cơ hội của thị trường
giúp DN có được những lợi thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.

- Bước 7: thực hiện các chiến lược: 1 chiến lược tốt còn phụ thuộc vào cách nó được
triển khai.
- Bước 8: Đánh giá kết quả: Đánh giá xem chiến lược tổ chức có hiệu quả ko,và sửa đổi
sao cho phù hợp.
3. Các cấp chiến lược
3.1. Chiến lược cấp công ty
3.1.1. Khái niệm
Chiến lược cấp công ty nhằm xác định những lĩnh vực kinh doanh mà DN nên tham gia
hoặc muốn tham gia vào. Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành
hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh trong tổ chức trong việc theo đuổi cách thức
hoạt động đó.
Cách thức phổ biến nhất để mô tả các chiến lược cấp công ty của tổ chức là khung các
chiến lược cơ bản. Việc thảo luận các chiến lược cấp công ty sẽ giúp cho nhà quản trị có
được những công cụ chiến lược cụ thể, từ đó có thể xác định được các lĩnh vực mà công ty sẽ
tham gia.
16


Mô hình về các chiến lược cấp công ty:
Điểm mạnh
có giá trị
Tình
trạng
của
DN
Điểm yếu
cơ bản

CL tăng
trưởng

CL ổn định
CL suy giảm
Nhiều cơ hội

Nhiều đe dọa

3.1.2. Các chiến lược cấp công ty
- Chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung, đa dạng hóa, hội nhập): đặc điểm, biện
pháp thực hiện: Chiến lược tăng trưởng là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách
thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức.
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung: là việc tăng trưởng thông qua việc mở rộng trực tiếp.
Biện pháp: mở rộng quy mô, tăng doanh số, mở rộng thị phần, thành lập công ty mới như
công ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/phân phối.
+ Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược đa dạng hóa tập trung và CL đa dạng hóa tổ hợp.
Chiến lược đa dạng hóa tập trung (đa dạng hóa có liên quan) là CL hoạt động trong các phân
ngành mới, liên quan đến ngành kinh doanh chính của DN, thông qua sáp nhập hoặc mua lại,
thành lập mới. Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp (đa dạng hóa không liên quan) là hoạt động
trong phân ngành mới, ko liên quan đến phân ngành cũ của DN, thông qua biên pháp mua lại,
thành lập mới (ko liên quan).
+ Hội nhập: Hội nhập dọc và hội nhập ngang.
. Hội nhập dọc: DN giành lấy quyền kiểm soáy đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra
(Hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả 2.
. Hội nhập hàng ngang: DN kết hợp với các DN khác trong cùng 1 ngành (phối hợp hoạt động
với các đối thủ cạnh tranh).
- Chiến lược ổn định:
+ Đặc điểm: CL ổn định là CL cấp công ty có đặc trưng là không có những thay đổi đáng kể.
CL ổn định được sử dụng khi môi trường tương đối ổn định, không có sự thay đổi đáng kể về
sản phẩm, thị trường, khách hàng). CL này rất ít khi được sử dụng. Các CL ổn định phổ biến
trong các công ty quy mô vừa và nhỏ hay các công ty gia đình quản lý.

+ Biện pháp thực hiện:tiếp tục phục vụ một bộ phận khách hàng có cùng nhu cầu bằng cách
cung cấp cùng 1 sp hay dịch vụ, duy trị thị phần, duy trì mức tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư của
tổ chức.
- Chiến lược suy giảm:
+ Đặc điểm: CL suy giảm là CL cấp công ty nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa
dạng các hoạt động của công ty. DN áp dụng CL suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên
phạm vi toàn cầu và việc bãi bỏ các quy định đã ảnh hưởng đến hoạt động của họ hoặc buộc họ
tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính. Khi công ty gặp khó khăn trong hoạt động
kinh doanh, CL suy giảm giúp cho công ty ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng
lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.
17


+ Biện pháp thực hiện: giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng hóa các hoạt động.
 Mô hình ma trận BCG Matrix
Cao

Dấu hỏi:đây là 1 HĐKD
Ngôi sao: HĐKD trong
thuộc thị trường có
thị trường có tốc độ
Tốc độ
nhiều tiềm năng nhưng tăng trưởng cao và có
tăng
chiếm giữ thị phần
thị phần ưu thế. LN phụ
trưởng
nhỏ.chó: CLKD trong ô
thuộc
nguồn

lựcô
Con
Bò
sữa:vào
HĐKD
trong
ngành
này là ko tạo ra hay ko
này thường mang lại lợi
cần sử dụng nhiều vốn.
nhuận cao nhưng triển
Mặt hành KD này có thị vọng tăng trưởng trong
Thấp
phần nhỏ trong 1 thị
tương lai bị hạn chế.
Thấp
Thị
phần
tương
Cao
kém phát
triểnthu lợiđối
GĐ bò sữa: Các trường
nhà quản
trị cần
nhuận về càng nhiều

càng tốt, hạn chế đầu tư
thêm, và sử dụng nguồn lợi nhuận có được từ mặt hàng này để đầu tư cho các sản phẩm đang
ở ô ngôi sao và dấu hỏi có tiềm năng lớn.

- GĐ ngôi sao: Lấy lợi nhuận thu được để mở rộng đầu tư.
- GĐ dấu hỏi:Sau khi phân tích kĩ càng, một số sẽ bán với giá rẻ, số khác thì được phát
triển sang giai đoạn ngôi sao.
- GĐ con chó: bán lại với giá rẻ hay thanh lý khi thị phần sản phẩm nhỏ, tốc độ tăng
trưởng thấp (phá sản).
3.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh
3.2.1. Khái niệm
Chiến lược cấp ngành KD xác định cách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực
hoạt động của mình.
Lợi thế cạnh tranh: là những năng lực riêng biệt của DN được thị trường chấp nhận và
đánh giá cao, thông qua đó DN sẽ tạo được một số tính trội hơn hoặc ưu việt hơn so với đối
thủ cạnh tranh. Nguồn của lợi thế cạnh tranh: làm giống như đối thủ cạnh tranh như rẻ hơn
(lợi thế về chi phí thấp), làm khác đối thủ cạnh tranh (lợi thế về sự khác biệt hóa).
3.2.2. Các chiến lược cấp ngành kinh doanh
- Chiến lược chi phí thấp:
+ Đặc điểm: là chiến lược mà theo đó DN sẽ tập trung mọi nguồn lực của mình cho một mục
tiêu hàng đầu là giảm thiểu chi phí.
+ Biện pháp thực hiện:
. Giảm chi phí nhờ vào hiệu ứng kinh nghiệm: lợi thế kinh tế theo quy mô, hiệu ứng học hỏi.
.Giảm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm: đưa cơ sở sản xuất ra nước ngoài (khai thác nhân
công rẻ, NVL đầu vào phong phú), tăng hiệu quả quản lý, đổi mới và cải tiến.
.Khai thác chuỗi giá trị: Hạ tầng cơ sở (tinh giảm bộ máy, tin học hóa, hệ thống thông tin);
R&D (chuẩn hóa sản phẩm, công nghệ dễ sử dụng); QTNNL (quy trình tuyển dụng hợp lý,
thù lao theo sp, đào tạo chuyên môn để giảm CP), tìm đến nhà cung cấp rẻ nhất..
+ Thời điểm áp dụng: khi đối thủ cạnh tranh cung áp dụng CL này, khi KH đòi hỏi giá thấp,
SP của DN có tính chuẩn hóa cao.
18


+ Ưu nhược điểm:

. Ưu điểm: DN sẽ tạo ra rào cản hạn chế đối thủ mới gia nhập ngành, khi xuất hiện sp thay thế
DN sẽ linh hoạt hơn trong cạnh tranh bằng cách giảm CP.
. Nhược điểm: đòi hỏi đầu tư lớn, gặp phải khó khăn khi có sự thay đổi về công nghệ, nguy
cơ chiến tranh giá cảm nguy cơ bị bắt chước, trong 1 số TH chiến lược chi phí thấp không thể
được áp dụng (cạnh tranh ngoài giá)
- Chiến lược khác biệt hóa:
+ Đặc điểm: Là chiến lược mà theo đó DN kiểm soát lợi thế cạnh tranh nhờ các giá trị đặc thù
được thị trường chấp nhận và đánh giá cao: đặc điểm của sp,Sp trọn gói, sự phức tạp của sản
phẩm, sp có chất lượng cao hơn hẳn, cung cấp dịch vụ đặc biệt, kiểu dáng mới mẻ, công nghệ
đột phá hay biểu tượng thương hiệu mới lạ.
+ Biện pháp thực hiện: Khai thác chuỗi giá trị
. HTCS: hệ thống thông tin về thị trường, hệ thống QLCL (ISO, TQM)
.R&D: đặc điểm SP duy nhất, phát triển nhanh Sp mới, công nghệ quản lý và phân loại
NVL...
. QTNNL: đào tạo toàn diện, VHDN, hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu khác biệt hóa,
chương trình thu hút nhân tài.
+ Ưu nhược điểm:
. Ưu điểm: giúp cho DN có thể đương đầu với những áp lực cạnh tranh (nếu áp lực từ phía
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thấp -> cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá, giảm áp lực từ phía
sản phẩm thay thế; giảm quyền đàm phán của khách hàng do độ co dãn của cầu sẽ thấp khi sp
được khác biệt hóa, các DN khách biệt hóa thường ưu tiên thiết lập mối quan hệ bền vững với
nhà cung cấp.
. Nhược điểm: Rủi ro đầu tư lớn, sự khác biệt khó nhận biết, không thực hiện được giá trị
khác biệt hóa, khác biệt hóa quá mức, tăng giá quá cao làm kh ko theo được nên phải quay lại
với sp bình thường.
- Chiến lược tập trung:
+ Đặc điểm: là chiến lược theo đó DN kiểm soát lợi thế cạnh tranh về chi phí hoặc sự khác
biệt trên 1 hoặc 1 số phân đoạn thị trường đặc thù nhằm khai thác được hết tiềm năng của 1
phân đoạn thị trường hẹp.
+ Biện pháp thực hiện: xác định thị trường mục tiêu: khách hàng, địa lý, thu nhập...; xác định

lợi thế cạnh tranh.
+ Ưu nhược điểm:
. Ưu điểm: tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn, tạo ra được 1 lượng khách hàng trung
thành do DN tập trung mọi nguồn lực đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.
. Nhược điểm: tiềm năng tăng trưởng của thị trường ko lớn, khi có sự thay đổi về công nghệ
hay nhu cầu thì thị trường mục tiêu sẽ biến mất.
3.3. Chiến lược cấp chức năng
3.3.1. Khái niệm

19


Chiến lược cấp chức năng nhằm thực hiện chiến lược cấp ngành kinh doanh. Đối với các doanh
nghiệp từ lâu đã có những phòng ban chức năng như sản xuất, marketing, quản lý nhân sự... thì
các chiến lược của các phòng ban này là để thực hiện chiến lược cấp công ty.
3.3.2.
Các chiến lược cấp chức năng: nhân sự, marketing, tài chính... Bất cứ chiến
lược kết hợp nào, lợi thế cạnh tranh hay chiến lược cạnh tranh cũng như các chiến lược chức
năng mà doanh nghiệp lựa chọn đều là một phần trong tiến trình quản trị chiến lược. Nếu
không có tiến trình quản trị chiến lược này để điều khiển việc đưa ra quyết định cũng như
việc thực hiện các hành động liên quan đến các kế hoạch chiến lược của DN thì nhà quản trị
sẽ khó có cơ hội để có thể đưa ra những chiến lược có hiệu suất và hiệu quả.
- Chức năng tài chính: thực trạng nhu cầu về vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong DN
(thực trang phân bổ các nguồn vốn và thực trạng hiệu quả sử dụng vốn) => đưa ra 3 quyết
định quan trọng: quyết định về đầu tư, quyết định huy động vốn, phân chia LN.
- Chức năng Marketing: Sản phẩm (sản phẩm mới? Chất lượng tốt?), Giá (giá hớt váng:
thu hồi vốn nhanh nhất; giá thâm nhập: giá thấp hơn giá đối thủ cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh
thị phần, tăng giá dần); Place (mạng lưới phân phối, kiểm soát đại lý phân phối); Xúc tiến
(quảng cáo, khuyến mại, tổ chức bán hàng).
4. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

4.1. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của DN được thị trường, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh chấp nhận và đánh giá cao, thông qua đó DN sẽ tạo được 1 số tính trội hơn hoặc
ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
4.2. Nguồn của lợi thế cạnh tranh
- Cách 1: làm giống như đối thủ cạnh tranh nhưng gia rẻ hơn -> lợi thế về CP thấp
- Cách 2: làm khác đối thủ cạnh tranh => lợi thế về sự khác biệt hóa.
4.3. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Các HĐ
bổ trợ

CSHT

R&D

Các HĐ cung
ứng đầu vào

QTNNL
SX

Các HĐ cung
ứng đầu ra

Mua sắm
Mar
và BH

HĐ sau
BH

Giá trị

Các hoạt động chính

- Các hoạt động chính
+ Các hoạt động cung ứng đầu vào: nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào.
+ Sản xuất: chuyển các yếu tố đầu vào thành sp/ dịch vụ cuối cùng của DN.
+ Các hoạt động cung ứng đầu ra: nhằm đưa sp/ dv được tạo ra đến KH.
+ Marketing và bán hàng: sp, giá, phân phối, quảng cáo, xúc tiến...
+ Dịch vụ sau bán hàng: hỗ trợ Kh sau khi bán hàng.
- Các hoạt động bổ trợ
+ Cơ sở hạ tầng: bao gồm các hoạt động liên quan đến tài chính, kế toán, những vấn đề về
pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và hệ thống quản lý chung của DN.
+QTNNL
+ R&D: nhằm tìm ra những phương pháp sản xuất mới, phát triển sản phẩm mới.

20


+ Mua sắm: là các hoạt động liên quan đến mua sắm , tham gia vào dây chuyền chuỗi giá trị
của DN (dịch vụ tư vấn).
VI. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
1. Khái niệm chức năng tổ chức, cơ cấu tổ chức
- Chức năng tổ chức là một quá trình nằm phân bổ các nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ
chức của 1 DN. Quá trình đó vô cùng quan trọng và phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau.
- Cơ cấu tổ chức là khuôn khổ chính thức trong đó các nhiệm vụ, công việc được phân
chia, tích hợp, điều phối. Khi các nhà quản trị phát triển hoặc thay đổi cơ cấu của một tổ
chức, họ đã thực hiện việc thiết kế tổ chức, mốt quá trình bao gồm 6 vấn đề then chốt là:
chuyên môn hóa, phân khâu, tuyến mệnh lệnh, phạm vi kiểm soát, tập trung hóa và phân chia

quyền hạn, chính thức hóa.
2. Các nội dung của chức năng tổ chức
- Phân chia công việc tổng thể cần triển khai thành các công việc cụ thể và các ban.
- Gắn các nhiệm vụ và trách nhiệm với các công việc cụ thể.
- Phối hợp các nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức.
- Nhóm các công việc thành các đơn vị.
- Thiết lập mối quan hệ giữa các cá nhân, nhóm, phòng ban.
- Thiết lập các tuyến quyền hạn chính thức.
- Phân bổ và triển khai các nguồn lực của tổ chức.
3. Các vấn đề của cơ cấu tổ chức
3.1. Chuyên môn hóa
- Khái niệm: Chuyên môn hóa là quá trình nhận diện các công việc cụ thể và phân công
các cá nhân hay nhóm làm việc chuyên sâu về 1 công việc hay 1 công đoạn nào đó của quá
trình sản xuất. Vấn đề trung tâm của chuyên môn hóa là ở chỗ một công việc được hoàn
thành không phải do nỗ lực của một cá nhân mà thay vào đó nó sẽ được chia nhỏ ra thành
nhiều bước và mỗi bước do 1 cá nhân đảm nhận. Mỗi người sẽ chỉ tập trung vào hoàn thành
phần công việc của mình thay vì phải làm tất cả.
- Vai trò: Suốt nửa đầu của thế kỷ 20, những nhà quản trị xem chuyên môn hóa là một
nguồn bất tận để nâng cao năng suất lao động. Ngày nay, hầu hết các nhà quản trị đều xem
chuyên môn hóa là một cơ chế tổ chức quan trọng nhưng không phải là nguồn thúc đẩy tăng
năng suất mãi mãi. Họ nhận ra rằng tính hiệu quả mà việc chuyên môn hóa tạo ra trong một
số loại công việc cụ thể nhưng họ cũng nhận ra rằng nó cũng gây ra những vấn đề khi nó
được áp dụng ở mức thái quá.
3.2. Phân khâu (các cách tiếp cận)
- Khái niệm: Phân khâu là cơ sở để nhóm các công việc lại với nhau để thực hiện những
nhiệm vụ chung có thể được phối hợp với nhau. Mỗi DN đều có cách riêng của mình để phân
loại và nhóm những hoạt động liên quan đến công việc lại với nhau.
- Các hình thức phân khâu:
+Phân khâu theo chức năng: nhóm các công việc theo chức năng hoạt động. VD: Giám đốc –
trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng sx, marketing..

21


. Ưu điểm: Dễ dàng điều phối bên trong tổ chức vào trong mỗi chức năng, có thể áp dụng cho
tất cả các loại hình doanh nghiệp, chuyên mô hóa cao, hiệu suất cao trong việc phân phối các
chuyên môn giống nhau với các con người có các kỹ năng, kiến thức, định hướng chung.
. Nhược điểm: tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của DN, giao tiếp giữa các lĩnh vực chuyên môn
bị hạn chế, khó phát triển nhà quản trị cấp cao.
+ Phân khâu theo sản phẩm: là việc nhóm các công việc lại với nhau theo dòng sản phẩm.
Áp dụng với công ty đa ngành. VD: Giám đốc marketing - GĐ SP chăm sóc cá nhân, GĐ
thực phẩm đồ uống, GĐ sp chăm sóc gia đình…
. Ưu điểm: cho phép chuyên môn hóa trong các sp. Dvu cụ thể; các nhà quản trị có thể trở
thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình; bám sát khách hàng.
.Nhược điểm: trùng lặp các chức năng, hạn chế trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức
+ Phân khâu theo khu vực: là nhóm những công việc lại với nhau trên cơ sở lãnh thổ hay khu
vực. VD: TGĐ – GĐ chi nhánh phía bắc, trung, nam…
. Ưu điểm: giải quyết 1 cách hiệu quả, hiệu suất các vấn đề khu vực, đáp ứng nhu cầu của các
thị trường khu vực địa lý duy nhất.
.Nhược điểm: trùng lặp các chức năng, tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của DN.
+ Phân khâu theo quy trình: là nhóm các công việc trên cơ sở là dây chuyền sản phẩm hoặc
dây chuyền phục vụ khách hàng. VD: GĐ nhà máy gỗ - bp cắt gỗ, bào, lắp ráp, sơn, hoàn
thiện, kiểm tra.
. Ưu điểm: hiệu suất cao trong việc phối hợp hoạt động.
. Nhược điểm: chỉ áp dụng đối với 1 số sản phẩm nhất định.
+ Phân khâu theo khách hàng: là nhóm những công việc lại theo những khách hàng có nhu
cầu và vấn đề chung và đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó bằng cách phân những chuyên gia am
hiểu cho mỗi nhóm. VD: TGĐ bán hàng – GĐ bán lẻ, GĐ bán buôn, GĐ khối chính phủ.
. Ưu điểm: các nhu cầu và vấn đề của KH sẽ được đáp ứng bởi các chuyên gia.
. Nhược điểm: trùng lặp các chức năng, tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức.

+ Nhóm liên chức năng:tập hợp những cá nhân là chuyên gia có những chuyên môn khác
nhau cùng làm việc với nhau. Đứng đầu nhóm là GĐ dự án.
. Ưu điểm: nâng cao thành tích, tăng tốc độ ra quyết định, cho phép nhà QT cấp cao tập trung
vào vấn đề chiến lược, xây dựng tinh thần đồng đội.
3.3. Phân định quyền hạn, trách nhiệm
- Khái niệm quyền hạn, trách nhiệm
+ Quyền hạn là những quyền vốn có gắn với một vị trí quản trị được đưa ra những mệnh lệnh
và mệnh lệnh đó được kỳ vọng sẽ thực hiện. Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra quyết
định và phối hợp hành động, những nhà quản trị của một tổ chức sẽ là một bộ phận của tuyến
mệnh lệnh và được trao quyền hạn ở mức độ nhất định để thực hiện trách nhiệm được giao.
+ Trách nhiệm là bổn phận phải thực hiện một công việc nào đó được giao.
- Tuyến mệnh lệnh trong tổ chức: là đường quyền hạn liên tục được nối từ cấp cao nhất
đến cấp thấp nhất, xác định ai phải báo cáo cho ai. Nó giúp cho các nhân viên xác định họ sẽ
gặp ai nếu họ gặp khó khăn và họ phải chịu trách nhiệm trước ai.
- Nội dung thuyết thống nhất mệnh lệnh: giúp duy trì sự liên tục của đường quyền hạn.
Nó chỉ ra rằng mỗi người chỉ nên chịu trách nhiệm báo cáo với một và chỉ một người quản trị

22


trực tiếp duy nhất. Nếu không có sự thống nhất mệnh lệnh, có thể sẽ nảy sinh xung đột về nhu
cầu và quyền ưu tiên giữa nhiều nhà quản trị khác nhau.
3.4. Phạm vi kiểm soát
- Khái niệm: Phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên cấp dưới mà 1 nhà quản trị có thể
giám sát một cách có hiệu quả và hiệu suất.
- Tầm quan trọng: Phạm vi kiểm soát quyết định đến số lượng cấp quản trị và số lượng
nhà quản trị mà 1 tổ chức có. Trong nhiều trường hợp, phạm vi kiểm soát càng lớn thì hiệu
suất của thiết kế tổ chức càng cao.
- Phạm vi kiểm soát truyền thống và hiện đại
+ Quan điểm truyền thống: Phạm vi kiểm soát nhỏ: <6

+ Quan điểm hiện đại: Phạm vi kiểm soát lớn hơn: 10 -12
- Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát:
+ Trình độ, kỹ năng, năng lực của người quản lý.
+ Năng lực, trình độ, kỹ năng của nhân viên.
+ Đặc điểm công việc của cấp dưới: mức độ phức tạp của công việc, mức độ quen thuộc của
cv, mức độ tiêu chuẩn hóa của cv, mức độ tương tự trong quá trình.
+ Văn hóa DN mạnh => phạm vi kiểm soát mở rộng
+ Hệ thống thông tin quản lý
+ Phong cách quản lý: Chuyên quyền => dân chủ => tự do (hẹp -> rộng)
3.5. Phân quyền
- Khái niệm:
+ Tập quyền là mức độ tập trung quyền ra quyết định ở cấp quản lý cao nhất.
+ Phân quyền là mức độ các nhà quản trị cấp thấp được ra quyết định hoặc tham gia vào quá
trình ra quyết định của cấp cao.
- Tầm quan trọng: Phân quyền làm cho tổ chức trở nên linh hoạt và thích ứng hơn, cấp
dưới có thể đưa ra các quyết định tốt nhất trong phạm vi chuyên môn của mình, phân quyền
làm cho nhân viên có động lực làm việc hơn
- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc phân quyền
+ Mức độ biến động của môi trường
+ Năng lực, kinh nghiệm của cấp dưới
+ Mức độ quan trọng của các quyết định
+ Tình trạng DN: khủng hoảng hay ổn định
+ Văn hóa DN: mở/dân chủ
+ Hiệu quả triển khai chiến lược có phụ thuộc vào sự tham gia của nhà quản trị và sự linh
hoạt khi ra quyết định hay không?
- Các thời điểm nên phân quyền
+ Môi trường phức tạp và bất trắc
+ Quản trị viên cấp dưới có năng lực và kinh nghiệm trong việc ra các quyết định.
+ Quản trị viên cấp dưới muốn có tiếng nói trong các quyết định.
+ Các quyết định tương đối ít quan trọng

+ Văn hóa DN mở cho phép nhứng nhà quản trị tham gia vào những gì đang diễn ra
+ DN phân tán về mặt địa lý

23


+ Hiệu quả triển khai những chiến lược của công ty phụ thuộc bào sự tham gia của các nhà
quản trị và sự linh hoạt khi đưa ra các quyết định
3.6. Định chế hóa/ chính thức hóa
- Khái niệm: Chính thức hóa thể hiện mức độ các công việc trong tổ chức được tiêu
chuẩn hóa và người thực hiện phải tuẩn thủ theo các nguyên tắc và quy trình.
- Tầm quan trọng
- Mức độ chính thức hóa: Nếu 1 công việc có mức độ chính thức hóa cao thì người thực
hiện công việc đó sẽ có mức độ chi phối tối thiểu đối với những gì đang thực hiện, khi nào cv
được thực hiện và thực hiện như thế nào. Trong các tổ chức mà mức độ chính thức hóa cao
thường có những bản mô tả công việc một cách rõ ràng, rất nhiều các quy định về tổ chức, và
các thủ tục được xác định rõ ràng cho các quy trình công việc. Trong những tổ chức mà mức
độ chính thức hóa thấp, cách xử lý công việc không có cấu trúc rõ ràng, và nhân viên tự do
hơn trong giải quyết công việc. Mức độ chính thức hóa có thể khác biệt rất lớn giữa những tổ
chức và thậm chí là ngay trong tổ chức.
4. Cơ cấu tổ chức cơ khí và hữu cơ
4.1. Cơ cấu tổ chức cơ khí
- Khái niệm: Tổ chức kiểu cơ khí là cấu trúc được kiểm soát chặt chẽ và cứng nhắc.
- Đặc điểm: sự chuyên môn hóa công việc cao, sự phân chia thành nhiều khâu cứng
nhắc, phạm vi kiểm soát hẹp, chính thức hóa cao, thông tin hạn hẹp (hầu như là thông tin từ
trên xuống) và có rất ít sự tham gia của những nhân viên cấp dưới vào việc đưa ra quyết định.
Loại cơ cấu này được thúc đẩy tốt bởi những luật lệ, quy định, lề lối và mức độ kiểm soát
tương tự nhau.
- Ưu nhược điểm:
. Ưu điểm: trong cấu trúc theo kiểu cơ khí chuyên môn hóa tạo ra những công việc đơn giản,

thông lệ và được tiêu chuẩn hóa. Sự phân chia thành nhiều khâu ở mức độ cao làm tăng tính
khách quan và nhu cầu đòi hỏi phải có nhiều tầng quản lý nhằm phối hợp những bộ phận đã
được chuyên môn hóa này. Điều này đảm bảo sự tồn tại của một cấp bậc quyền hạn chính
thức, trong đó mỗi người sẽ chịu sự giám sát của một giám sát viên.
. Nhược điểm: Phạm vi kiểm soát hẹp ảnh hướng đến việc xây dựng những cơ cấu tổ chức
theo chiều sâu với nhiều tầng lớp và cấp bậc
4.2. Cơ cấu tổ chức hữu cơ
- Khái niệm: Cơ cấu tổ chức hữu cơ là cấu trúc linh hoạt và thích ứng cao.
- Đặc điểm: Thay vì đưa ra những công việc đã được tiêu chuẩn hóa và những quy định
thì cơ cấu hữu cơ linh hoạt giúp nó thay đổi nhanh chóng khi có nhu cầu đòi hỏi. Cơ cấu hữu
cơ dựa trên sự phân công lao động nhưng công việc mọi người tiến hành không được tiêu
chuẩn hóa. Nhân viên được đào tạo và phân quyền cao để giải quyết những vấn đề và hoạt
động công việc đa dạng và những tổ chức này thường áp dụng phương thức nhóm nhân viên.
- Ưu nhược điểm:
 SO SÁNH GIỮA TỔ CHỨC KIỂU CƠ KHÍ VÀ HỮU CƠ
Cơ khí
Hữu cơ
- Chuyên môn hóa cao
- Những nhóm liên chức năng
- Sự phân khâu cứng nhắc
- Những nhóm liên kết giữa nhiều cấp bậc
- Thống nhất mệnh lệnh cao
- Luồng thông tin tự do
24


- Phạm vi kiểm soát hẹp
- Tập trung hóa cao
- Mức độ chính thức hóa cao

- Phạm vi kiểm soát rộng
- Phân quyền cao
- Mức độ chính thức hóa thấp

5. Các mô hình cơ cấu tổ chức
5.1. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng
- Mô tả: Cấu trúc chức năng là mô hình tổ chức mà trong đó các công việc chuyên môn
tương tự nhau hoặc có liên quan sẽ được nhóm thành các bộ phận.
- Đặc điểm
- Ưu nhược điểm
. Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí nhờ chuyên môn hóa ( đạt được kinh tế nhờ quy mô, giảm thiểu
sự chồng chéo ở nhân lực và thiết bị) và nhân viên được tập hợp theo trình độ công việc
tương tự nhau.
. Nhược điểm: Các bộ phận không bám sát vào mục tiêu chung của tổ chức do chỉ theo đuổi
những mục tiêu chức năng, các nhà quản trị chức năng ít hiểu biết về những vấn đề thuộc các
lĩnh vực khác của tổ chức.
5.2. Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
- Mô tả: Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm là mô hình mà các công việc được nhóm
lại với nhau theo dòng sản phẩm.
- Đặc điểm: Trong mô hình này, mỗi sản phẩm chính được đặt dưới sự quản lý của một
nhà quản trị - chuyên gia và chịu trách nghiệm về mọi hoạt động liên quan đến ngành hàng
đó.
- Ưu nhược điểm
. Ưu điểm: cho phép chuyên môn hóa vào một sản phẩm và dịch vụ cụ thể, các nhà quản trị
có thể là những chuyên gia trong ngành, gần khách hàng.
. Nhược điểm: trùng lặp các chức năng, tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức.
5.3. Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
- Mô tả: là mô hình mà các công việc được nhóm lại với nhau trên cơ sở lãnh thổ hay
khu vực. Mỗi khu vực là một bộ phận được tổ chức theo khu vực địa lý.
- Đặc điểm

- Ưu nhược điểm:
. Ưu điểm: quản lý các vấn đề trong một khu vực cụ thể một các hiệu quả và hiệu suất, phục
vụ các nhu cầu của những thị trường địa lý duy nhất.
. Nhược điểm: trùng lặp các chức năng, cảm giác bị cách ly giữa các khu vực khác nhau của
tổ chức.
5.4. Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận
- Mô tả: Cấu trúc ma trận là cấu trúc trong đó các chuyên gia thuộc các bộ phận chức
năng khác nhau được phân công về một hay một số dự án do một giám đốc dự án quản lý.
- Đặc điểm: Trong mô hình ma trận, nhân viên có hai người quản lý: giám đốc chức
năng và giám đốc dự án hay sản phẩm. Giám đốc dự án có quyền đối với các nhân viên chức
năng, thành viên của nhóm dự án trong những lĩnh vực có quan hệ đến mục tiêu của dự án do
giám đốc đó chỉ đạo. Tuy nhiên những quyết định về những vấn đề như thăng tiến, thông báo
tiền lương và những báo cáo hằng năm lại thuộc về trách nhiệm của giám đốc chức năng.. Để
25