Nghiên cứu sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại tp hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ GIÁNG MY

NGHIÊN CỨU SỰ TÁC ĐỘNG CỦA
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC LÊN
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ TẠI TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ GIÁNG MY

NGHIÊN CỨU SỰ TÁC ĐỘNG CỦA
THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC LÊN
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ TẠI TP.HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (hƣớng nghiên cứu)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học

PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

Thành phố Hồ Chí Minh – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những nội dung trong
luận văn này là do tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn trực tiếp của PGS.TS. Trần Kim
Dung.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công
trình. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện,
trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác.
Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách
nhiệm.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 11 năm 2016
Tác giả luận văn

Trần Thị Giáng My


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH ẢNH
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI.........................................................................1
1.1.

Lý do chọn đề tài...............................................................................................1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................3

1.3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................3

1.4.

Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................4

1.4.1. Nghiên cứu sơ bộ .......................................................................................4
1.4.2. Nghiên cứu chính thức ...............................................................................4
1.5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ..............................................................................4

1.6.

Kết cấu của nghiên cứu .....................................................................................5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................6
2.1. Tổng quan lý thuyết .............................................................................................6
2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................................6
2.1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ................................................................8
2.1.3. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp ..........................................................10

2.1.4. Mối quan hệ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực – Kết quả hoạt động của
doanh nghiệp .........................................................................................................12
2.1.5. Doanh nghiệp vừa và nhỏ ...........................................................................14


2.2. Tổng quan nghiên cứu trƣớc đây .......................................................................15
2.2.1. Nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996) ................................................15
2.2.2. Nghiên cứu của J. Pfeffer (1998) ................................................................16
2.2.3. Nghiên cứu của Kuldeep Singh (2004) .......................................................16
2.2.4. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2015) ...................................17
2.3. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất................................17
CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................23
3.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................23
3.2. Nghiên cứu định tính ..........................................................................................24
3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ định tính .........................................................................25
3.2.2. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu............................................27
3.2.3. Nghiên cứu chính thức ................................................................................28
3.3. Phát triển và điều chỉnh thang đo các khái niệm nghiên cứu.............................29
3.3.1. Thang đo Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ..............................................29
3.3.2. Thang đo Kết quả hoạt động của doanh nghiệp ..........................................31
3.4.

Phƣơng pháp xử lý số liệu ..............................................................................31

3.4.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach‟s Alpha ....................................................31
3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................32
3.4.3. Phân tích hồi quy ......................................................................................33
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................36
4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu .................................................................................36
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo.....................................................................................37

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Hệ số Cronbach Alpha) .....................37
4.2.2. Phân tích nhân tố EFA: ...............................................................................39


4.3. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. .........................43
4.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ....................................................45
4.4.1. Phân tích tƣơng quan Pearson .....................................................................45
4.4.2. Kiểm định độ phù hợp và ý nghĩa các hệ số hồi quy của mô hình hồi quy 46
4.4.3. Kiểm độ các vi phạm trong mô hình ...........................................................49
4.4.4. Kết luận các giả thuyết nghiên cứu .............................................................51
CHƢƠNG 5: HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN ...................................................................53
5.1 Thảo luận kết quả đạt đƣợc .................................................................................53
5.1.1. Thảo luận kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo .........................................53
5.1.2. Thảo luận kết quả phân tích nhân tố EFA...................................................54
5.1.3. Thảo luận kết quả phân tích mô hình hồi quy .............................................55
5.2 Một số hàm ý nhằm nâng cao Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM ....57
5.3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo .............................................................59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC VIẾT TẮT

CT

Cải tiến – Khuyến khích cải tiến

DG

Đánh giá

DN

Doanh nghiệp

ĐN

Đãi ngộ

DNVVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DV

Động viên

EFA

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis

KQ

Kết quả

KQHD

Kết quả hoạt động

KQHDDN

LT

Kết quả hoạt động doanh nghiệp
Lƣơng thƣởng – Trả công lao động

NV

Nhân viên

PL

Pháp luật

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TD

Tuyển dụng

TP

Thành phố

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TT

Thăng tiến

TTQTNNL

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1 Tổng hợp các thành phần của TTQTNNL qua các nghiên cứu................10
Bảng 2. 2 Tổng hợp các nghiên cứu trƣớc đây về thành phần của TTQTNNL ........10
Bảng 2. 3 Bảng tổng hợp đo lƣờng Kết quả hoạt động của doanh nghiệp ...............12
Bảng 2. 4 Phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ ..........................................................14
Bảng 3. 1 Thang đo Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...........................................30
Bảng 3. 2 Thang đo Kết quả hoạt động của DN .......................................................31
Bảng 4. 1 Bảng thống kê mô tả mẫu .........................................................................36
Bảng 4. 2 Phân tích độ tin cậy Cronbach‟s Alpha ....................................................38
Bảng 4. 3 Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích EFA biến độc lập ..................41
Bảng 4. 4 Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích EFA biến KQHD của DN .....43
Bảng 4. 5 Hệ số tƣơng quan Pearson ........................................................................46
Bảng 4. 6 Bảng tóm tắt mô hình hồi quy giữa TTQTNNL lên KQHD của DN .......47
Bảng 4. 7 Kết quả phân tích ANOVA trong hồi quy ................................................47
Bảng 4. 8 Hệ số hồi quy giữa các thành phần TTQTNNL lên KQHD của DN .......47
Bảng 4. 9 Kiểm định hệ số phóng đại phƣơng sai (VIF cho mô hình hồi quy 1 .....48
Bảng 4. 10 Kết luận các giả thuyết ...........................................................................51


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2. 1 Mô hình nghiên cứu ảnh hƣởng của TTQTNNL lên KQHDDN, Delaney
& Huselid (1996).......................................................................................................15

Hình 2. 2 Mô hình nghiên cứu về ảnh hƣởng của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
lên Kết quả hoạt động doanh nghiệp tại Ấn Độ, Kuldeep Singh (2004) ..................17
Hình 2. 3 Mô hình nghiên cứu ảnh hƣởng của TTQTNNL lên KQHD của DN tại
Việt Nam, Trần Kim Dung và cộng sự (2015) .........................................................18
Hình 3. 1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................24
Hình 3. 2 Mô hình nghiên cứu ..................................................................................27
Hình 4. 1 Mô hình nghiên cứu chính thức ................................................................44
Hình 4. 2 Biểu đồ phân phối chuẩn phần dƣ phƣơng trình hồi quy tuyến tính giữa
các thành phần của TTQTNNL lên KQHD của DN .................................................49
Hình 4. 3 Biểu đồ P-P plot (phƣơng trình hồi quy tuyến tính giữa các thành phần
của TTQTNNL lên KQHĐ của DN).........................................................................50
Hình 4. 4 Biều đồ phân tán – Scatterplot (phƣơng trình hồi quy tuyến tính giữa các
thành phần của TTQTNNL lên KQHĐ của DN) ......................................................50


TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của nghiên cứu nhằm kiểm tra sự tác động của Thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực lên Kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.
Trên cơ sở lý thuyết, tác giả đƣa ra mô hình nghiên cứu gồm 7 biến độc lập là
Tuyển dụng (TD , Đào tạo (DT , Thăng tiến (TT , Đánh giá (DG , Luật pháp (LP ,
Trả công lao động (LT , Động viên nhân viên (DV), Khuyến khích cải tiến (CT) và
1 biến phụ thuộc là Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (KQ). Nghiên
cứu chính thức đƣợc thực hiện tại TP. Hồ Chí Minh với mẫu khảo sát 443 bảng trên
quy mô các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Kết quả nghiên cứu cho thấy trong các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực có: Đãi ngộ (bao gồm Trả công lao động và thăng tiến), Đào tạo, Động
viên nhân viên và Đánh giá có tác động tích cực lên Kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Hệ số R2 hiệu chỉnh của mô hình là 0.577, tức là các biến độc lập giải thích
đƣợc 57.7% sự biến thiên của biến phụ thuộc - Kết quả hoạt động của các DNVVN.
Giá trị Beta hiệu chỉnh của Đãi ngộ, Động viên, Đào tạo trong mối quan hệ

TTQTNNL lên KQHD của các DNVVN lần lƣợt là 0.366; 0.247; 0.200 cho thấy,
hiệu quả từ chính sách Trả công lao động và Khả năng thăng tiến mà nhân viên cảm
nhận đƣợc giải thích tới 36.6% sự biến thiên của Kết quả hoạt động tại các
DNVVN.
Bài nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh khảo sát tại các doanh nghiệp có quy mô
vừa và nhỏ tại TP.HCM, do đó có những kết luận và hàm ý riêng dành cho các nhà
quản trị tại các doanh nghiệp này.


1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
Chƣơng 1 giới thiệu về đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi, phƣơng
pháp, ý nghĩa và kết cấu của đề tài nghiên cứu về mối quan hệ giữa Thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.Hồ
Chí Minh.
1.1.

Lý do chọn đề tài

Ngày nay, nguồn nhân lực – đƣợc xem là một trong những nguồn lực quan trọng
của mọi công ty. Con ngƣời và cách quản lý con ngƣời nhƣ thế nào đang trở nên
quan trọng hơn bởi vì sức mạnh cạnh tranh từ nhân lực cần đƣợc sử dụng hiệu quả.
Chúng ta ghi nhận rằng, nền tảng của lợi thế cạnh tranh đã thay đổi nên cần phải
phát triển các mô hình khác nhau nhằm xem xét những vấn đề của quản trị nguồn
nhân lực và chiến lƣợc (Pfeffer & Jeffrey, 1994).
Những nguồn lực cạnh tranh truyền thống nhƣ công nghệ sản xuất và sản phẩm, gia
tăng thị phần, kinh tế theo quy mô… có thể vẫn tạo thành nguồn lực cạnh tranh
nhƣng nguồn nhân lực của một tổ chức thì quan trọng hơn cho sự phát triển bền
vững (Caliskan, 2010 .

Cuối thế kỷ 20, các lý thuyết về quản trị đã chấp nhận rằng con ngƣời, không phải
sản phẩm, thị trƣờng, tiền mặt, cơ sở vật chất hay thiết bị là sự khác biệt quan trọng
của một công ty. Chìa khóa để giữ vững một công ty có lợi nhuận hoặc kinh doanh
tốt đẹp là năng suất của lực lƣợng lao động (Fitz-enz, Jac, 2000).
Hơn cả lợi thế cạnh tranh, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực chứa nhiều chức năng
quan trọng và hàm chứa nhiều ý nghĩa cũng nhƣ ảnh hƣởng tới Kết quả hoạt động
doanh nghiệp đã đƣợc nhắc đến trong nhiều nghiên cứu trƣớc đây. (Huselid, 1995;
Pfeffer, 1998; Arthur K. Yeung and Bob Berman 1997).
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng những hệ thống của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực có thể dẫn đến kết quả công ty cao hơn và là những nguồn lực của lợi thế cạnh
tranh bền vững bởi vì những hệ thống thực tiễn này thƣờng là duy nhất, có mối
quan hệ nhân quả và khó để bắt chƣớc (Lado et al., 1994). Thực tiễn quản trị nguồn


2

nhân lực có thể làm tăng kết quả hoạt động doanh nghiệp khi chúng đƣợc sắp xếp
trong nội bộ với những nguồn lực khác để quản lý nhân viên dẫn đến lợi thế cạnh
tranh (Delery, John E., Doty, D. Harold, 1996). Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
có thể tạo ra giá trị cho một công ty khi những cá nhân đƣợc tổ chức để phát triển
những nguồn lực hoặc khả năng quan trọng. Các tổ chức đang ngày càng nhận thức
rằng chính sách và Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thành công có thể làm tăng
Kết quả hoạt động doanh nghiệp trong những lĩnh vực khác nhau nhƣ năng suất sản
xuất, chất lƣợng sản phẩm và tình hình tài chính (Caliskan, 2010 .
Tuy nhiên, tại môi trƣờng Việt Nam – đất nƣớc đang trong giai đoạn dân số vàng
với nguồn nhân lực ở độ tuổi lao động chiếm tỷ trọng lớn. Trong khi đó, kinh tế thị
trƣờng luôn biến động khiến các doanh nghiệp phải đối mặt với việc giữ chân ngƣời
tài giỏi (Nguyễn Thanh, 2015 . Nơi mà các doanh nghiệp nhỏ và vừa, là loại hình
chiếm đa số, đóng góp 40% GDP, tạo ra 50% lao động xã hội hằng năm, thì vấn đề
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lại chƣa đƣợc quan tâm và đầu tƣ đúng mức. Các

doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn
nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn thấp hơn nữa ở nhóm nhân viên khối
văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản
trị nguồn nhân lực (Đinh Việt Hòa, 2009). Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tiếp tục là
trung tâm đối với quá trình phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam. Do vậy, nắm bắt
những khó khăn mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang đối mặt và tiềm năng của
các doanh nghiệp này đóng vai trò rất quan trọng trong bối cảnh khu vực tƣ nhân tại
Việt Nam tiếp tục chiếm tỉ trọng ngày càng lớn đối với tăng trƣởng kinh tế và việc
làm (Rand et al., 2014). Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trong nƣớc về vấn đề này
nhƣ: nghiên cứu về mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả
hoạt động doanh nghiệp vừa và nhỏ của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006), một
số nghiên cứu khác của Trần Kim Dung (2009), Trần Kim Dung và cộng sự
(2010)… nhƣng dƣờng nhƣ vẫn chƣa có các nghiên cứu chuyên sâu trong quy mô
các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM đƣợc cập nhật theo tình hình và bối cảnh
nền kinh tế Việt Nam đến thời điểm hiện tại. Các nhà lãnh đạo, nhà quản lý các


3

doanh nghiệp tại Việt Nam (đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa) vẫn chƣa có
cái nhìn tổng thể và quan tâm sâu sắc hơn về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực với Kết quả hoạt động doanh nghiệp.
Từ cơ sở đó, tác giả thực hiện đề tài “Nghiên cứu sự tác động của Thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực lên Kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.
Hồ Chí Minh”. Với mong muốn nghiên cứu mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm giúp các nhà
quản trị tại các doanh nghiệp này có góc nhìn đƣợc cập nhật đầy đủ hơn nhƣng cũng
cụ thể và chính xác hơn, từ đó có những chiến lƣợc, biện pháp riêng cho mình để
cải thiện kết quả hoạt động trong giai đoạn hiện nay.
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này có các mục tiêu nghiên cứu nhƣ sau:
-

Xác định những thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

-

Xem xét mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt
động doanh nghiệp tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM

-

Đƣa ra một số hàm ý quản trị cho các nhà quản trị tại những doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở TP.HCM.

1.3.
-

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: sự tác động của Thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực lên Kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM

-

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
 Nghiên cứu về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: giới hạn các vấn đề liên

quan tới Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá công việc; Thăng tiến; Trả công
lao động; Khuyến khích cải tiến; Động viên; Luật pháp của các công ty.
 Nghiên cứu Kết quả hoạt động doanh nghiệp: giới hạn vấn đề liên quan Kết
quả hoạt động về mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, mục tiêu phát triển thị
trƣờng và sự hài lòng của khách hàng.
 Nghiên cứu thực hiện ở các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tại


4

TP.HCM.
1.4.

Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện qua 2 bƣớc chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.
1.4.1. Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính. Kỹ thuật thảo
luận nhóm định tính đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này và nó đƣợc dùng để khám
phá bổ sung và điều chỉnh mô hình.
1.4.2. Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định
lƣợng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách khảo sát các đối tƣợng.
Số mẫu thu thập đƣợc là 443, thực hiện tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
TP.HCM năm 2016. Mục đích của nghiên cứu này là vừa để sàng lọc các biến quan
sát, vừa để xác định các thành phần cũng nhƣ giá trị và độ tin cậy của thang đo và
kiểm định mô hình lý thuyết. Việc kiểm định thang đo cùng với các giả thuyết đề ra
bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hệ
số tƣơng quan Pearson, kiểm định hồi quy, kiểm định sự khác biệt dựa trên kết quả

xử lý số liệu thống kê SPSS. Từ đó đƣa ra những thảo luận về kết quả, các kết luận
cuối cùng và gợi ý một số hàm ý quản trị cũng nhƣ các kiến nghị nhằm nâng cao kết
quả hoạt động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM.
1.5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đóng góp về mặt lý thuyết: bổ sung những khẳng định về mối quan hệ giữa Thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực với Kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ,
đƣa ra các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Đóng góp về mặt thực tiễn: đƣa ra các hàm ý cho các nhà quản trị doanh nghiệp
vừa và nhỏ có thể có cái nhìn đầy đủ và cụ thể hơn về Thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực, từ đó họ sẽ có những chiến lƣợc cụ thể để nâng cao kết quả hoạt động tại
doanh nghiệp của mình..


5

1.6.

Kết cấu của nghiên cứu

Kết cấu của luận văn này đƣợc chia thành 5 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1 - Tổng quan nghiên cứu: Chƣơng này giới thiệu về lý do nghiên cứu đề
tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu, phƣơng pháp thực hiện, ý
nghĩa thực tiễn của đề tài và kết cấu nghiên cứu.
Chƣơng 2 - Cơ sở l thu ết và m h nh nghiên cứu: Tác giả sẽ trình bày cơ sở lý
thuyết về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, Kết quả hoạt động doanh nghiệp, các
mô hình nghiên cứu trƣớc đó và đƣa ra mô hình nghiên cứu cho đề tài này.
Chƣơng 3 - Thiết kế nghiên cứu: Chƣơng này sẽ trình bày thiết kế nghiên cứu và

các bƣớc trong quy trình nghiên cứu từ phƣơng pháp nghiên cứu sơ bộ đến nghiên
cứu chính thức, xác định các biến quan sát, xây dựng thang đo và phƣơng pháp
phân tích dữ liệu.
Chƣơng 4 - Kết quả nghiên cứu: Tác giả sẽ tổng kết kết quả kiểm định thang đo,
mô hình nghiên cứu và các giả thuyết của mô hình.
Chƣơng 5 - Hàm

và kết luận: Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu đã đạt đƣợc,

các hàm ý cho nhà quản trị, các hạn chế và hƣớng phát triển tƣơng lai của đề tài.


6

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chƣơng 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Trong chƣơng 2, tác giả sẽ giới
thiệu các lý thuyết có liên quan làm cơ sở cho việc xây dựng các giả thuyết nghiên
cứu và mô hình nghiên cứu. Chƣơng này bao gồm tóm tắt các lý thuyết liên quan về
Quản trị nguồn nhân lực, Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, Kết quả hoạt động
doanh nghiệp và mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với Kết quả
hoạt động doanh nghiệp, mô tả về các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tiếp theo, hình
thành các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
2.1. Tổng quan lý thuyết
2.1.1. Quản trị nguồn nhân lực
Theo Tichy et al. (1982) thì quản trị nguồn nhân lực là quá trình liên quan đến việc
tuyển dụng các cá nhân vào tổ chức để thực hiện một nhiệm vụ nhất định chẳng hạn
nhƣ giám sát hiệu suất, và đem lại phúc lợi tƣơng xứng với năng suất cá nhân.
Còn với quan điểm của Beer et al. (1984): QTNNL liên quan đến tất cả các quyết
định quản lý và hành động có ảnh hƣởng đến bản chất của mối quan hệ giữa các tổ
chức và nhân viên của mình - nguồn nhân lực.

Guest (1987) thì cho rằng, QTNNL bao gồm một tập hợp các chính sách đƣợc thiết
kế để tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất
lƣợng công việc.
Storey (2007) lại định nghĩa QTNNL là một phƣơng pháp đặc biệt để quản lý công
việc mà tìm cách để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lƣợc phát triển
một lực lƣợng lao động có năng lực và sự cam kết cao, sử dụng một chiến lƣợc tích
hợp với văn hóa, cấu trúc và các kỹ thuật nhân sự.
Amstrong (2009, p.4) phát biểu: QTNNL là một chiến lƣợc hợp nhất và chặt chẽ đề
cập đến công ăn việc làm, sự phát triển, và sự hài lòng của những ngƣời làm việc
trong tổ chức.
Theo Stone (2013) thì QTNNL liên quan đến năng suất sử dụng nhân viên trong
việc đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của
công ty và nhân viên.


7

Trần Kim Dung (2003 : “QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức
nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho tổ chức”.
Những định nghĩa này chỉ ra hai khía cạnh chính:
-

Điều gì đã đƣợc tham gia vào QTNNL:

Tichy et al. (1982 : quá trình trong đó bao gồm việc tuyển dụng các cá nhân vào tổ
chức để thực hiện một nhiệm vụ nhất định.
Beer et al. (1984): tất cả các quyết định quản lý và hành động ...
Guest (1987): một tập hợp các chính sách đƣợc thiết kế ...
Wright & McMahan (1992): các mô hình của kế hoạch triển khai nguồn nhân lực và

các hoạt động nhằm mục đích để cho phép một tổ chức đạt đƣợc mục tiêu của mình.
Arthur (1994): sự tham gia và sự liên quan cao của ngƣời lao động…
Storey (1995): một phƣơng pháp đặc biệt để quản lý công việc ...
Amstrong (2009, p.4): một chiến lƣợc tích hợp và sự đề cập chặt chẽ ...
Stone (2013 : năng suất của ngƣời lao động ...
Trần Kim Dung (2003): hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời
-

Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực (đối với những gì)

Tichy et al. (1982): giám sát hiệu suất, và đem lại phúc lợi tƣơng xứng với năng
suất cá nhân.
Beer et al. (1984): mối quan hệ giữa các tổ chức và nhân viên của mình
Guest (1987): Tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và
chất lƣợng công việc.
Wright và McMahan (1992 : để cho phép một tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu của
mình.
Arthur (1994): nhóm giải quyết vấn đề và các hoạt động xã hội.
Storey (1995 : tìm cách để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh
Amstrong (2009): việc làm, sự phát triển, sự hài lòng của những ngƣời làm việc
trong tổ chức.


8

Stone (2013 : đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá
nhân của nhân viên.
Trần Kim Dung (2003): kết quả tối ƣu cho tổ chức và nhân viên.
Những phân tích về QTNNL dù đƣợc định nghĩa với nhiều quan điểm khác nhau

nhƣng đều đề cập đến một hệ thống, một tập hợp hay một quá trình mà liên quan
đến những hoạt động liên quan đến nguồn lực con ngƣời trong tổ chức nhƣ: tuyển
dụng, đào tạo, đánh giá, thăng tiến, động viên… nhằm mang lại những kết quả tốt
nhất cho tổ chức và mỗi cá nhân.
2.1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều quan điểm về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các nghiên cứu
trƣớc đây, trong đó có những phát biểu đƣợc thu thập nhƣ của Kerr & Slocum
(1987): Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể đóng vai trò nhƣ những tiêu chí
giám sát nguồn tài nguyên, phần thƣởng và tình trạng phân bổ trong tổ chức và các
tiêu chí đƣợc sử dụng để tuyển dụng, lựa chọn, động viên, nghỉ hƣu hoặc trừng phạt
các thành viên của tổ chức.
Ở một nghiên cứu khác thì cho rằng, Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm
bảo rằng tổ chức đạt đƣợc và duy trì lực lƣợng lao động có kỹ năng, tận tụy và đƣợc
động viên tốt. Nó có liên quan đến hoạt động tuyển dụng và tuyển chọn, các hoạt
động đào tạo và phát triển đƣợc liên kết với nhu cầu của doanh nghiệp (Armstrong
& Michael, 2008).
Trần Kim Dung & cộng sự (2015): Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực liên quan đến
tất cả các quyết định và hành động quản trị liên quan đến những ngƣời thực sự thực
hiện công việc trong một tổ chức.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhƣ chức năng thực tế mà nhà quản trị áp dụng
tại doanh nghiệp của mình, từ đó cụ thể tạo nên các thành phần của Thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực, nhƣ:
Wall & Wood (2005) thực hiện tổng hợp 25 bài nghiên cứu về mối quan hệ giữa
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực – Kết quả hoạt động doanh nghiệp thì rút kết ra
đƣợc 6 thành phần. Tƣơng tự, Boselie & cộng sự (2005) rút ra 26 thành phần trong


9

104 bài nghiên cứu, và Combs & cộng sự (2006 đƣa ra 13 thành phần trong 92 bài

nghiên cứu 1990-2005. Cụ thể hơn:
Theo Guest (1997), Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 8 thành phần: tuyển
dụng, đào tạo, trả công lao động, thiết kế công việc, sự tham gia, đánh giá, tình
trạng và sự an toàn.
Pfeffer (1998) cho rằng có 7 thành phần thực tiễn tốt nhất: an toàn trong công việc,
tuyển dụng, đội tự quản, trả công lao động, đào tạo, giảm khoảng cách về lƣơng, mở
rộng chia sẻ thông tin.
Theo Kuldeep Singh (2004) thì Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành
phần: hệ thống tuyển dụng; định nghĩa công việc; hệ thống đào tạo; hệ thống đánh
giá kết quả làm việc; hệ thống trả công lao động; hệ thống hoạch định sự nghiệp; sự
tham gia của nhân viên.
Wall & Wood (2005), Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần là: đào
tạo, hiệu suất, quản trị sự thay đổi, thăng tiến, quản trị tài năng và động viên.
Theo Robbin et al. (2003), Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần:
tuyển dụng, đào tạo, trả công lao động, thăng tiến, động viên, sự tuân thủ pháp luật.
Melissa S. Cardon, Christopher E. Stevens (2004) chỉ ra rằng Thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực gồm 5 thành phần: tuyển dụng, đào tạo, hiệu suất, trả công lao động
và thăng tiến.
Trần Kim Dung (2009 : Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 8 thành phần: Mô
tả công việc; Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Trả
công lao động; Thăng tiến; Tuân thủ Luật pháp và Khuyến khích thay đổi.
Theo Trần Kim Dung (2010) nghiên cứu cho thấy Thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực có 7 thành phần: Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá kết quả làm việc, Trả công lao
động, Khuyến khích sự cải tiến, Thăng tiến, Tuân thủ pháp luật.
Trần Kim Dung & cộng sự (2015): Nghiên cứu mối quan hệ Thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực - Kết quả hoạt động doanh nghiệp nêu 8 thành phần của Thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, Đào tạo, Thăng tiến, Đánh giá kết


10

quả làm việc, Trả công lao động, Khuyến khích sự cải tiến, Động viên, Tuân thủ
luật pháp.
Sau khi tổng hợp các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực qua các
nghiên cứu, tác giả đƣa ra tổng hợp ở Bảng 2.1 sau:
Bảng 2. 1 Tổng hợp các thành phần của TTQTNNL qua các nghiên cứu
Tác giả

TD

Wall & Wood (2005)

DT DG LT
x

x

Boselie et al. (2005)

x

x

x

Hyde et al. (2006)

x

x

x

Combs et al. (2006)

x

x

x

Kuldeep Singh (2004),

x

x

x

Kerr and Slocum (1987)

x

Robbins, Crino & Fredendall (2001)

CT

TT

DV

x

x

x

x

LP

x

x
x

x

x

x

John T. Delaney, Mark A. Huselid (1996)

x

x

Pfeffer (1998)

x

x

x

x

Cardon & Stevens (2004)

x

x

x

x

Guest (1997)

x

x

x

x

Amstrong & Michael (2008)

x

x

Trần Kim Dung (2015

x

x

x

x
x
x

x

x

x

x

x

x

Nguồn: tác giả tự tổng hợp
2.1.3. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Kết quả hoạt động doanh nghiệp đã đƣợc định nghĩa nhiều trong các nghiên cứu
trƣớc đây. Trong hầu hết các trƣờng hợp, kết quả tài chính đƣợc sử dụng (82%) với
các thang đo kế toán về lợi nhuận là sự lựa chọn phổ biến nhất (52%). (Carton &
Hofer, 2006 và Richard et al., 2009). Kết quả tài chính cũng đƣợc các tác giả
Russel, Terborg & Powers, 1985; Terpstra & Rozell, 1993; Borman, 1991;
Milkovich, 1992; Jean-Marie Hiltrop, 1996) sử dụng trong việc đo lƣờng Kết quả
hoạt động doanh nghiệp.


11

Ngoài ra, Kết quả hoạt động của doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ là một tập hợp con
của hiệu quả tổ chức bao gồm kết quả hoạt động và tài chính. (Juliana B. Santos,
Luiz A.L. Brito, 2012).
Còn theo (Anita Talaja, 2013) thì Kết quả hoạt động doanh nghiệp bao gồm doanh
số bán hàng, tăng trƣởng doanh số, lợi nhuận, thị phần và tăng trƣởng thị phần.
Kết quả hoạt động doanh nghiệp còn đƣợc phát biểu bao gồm: năng suất sản xuất,
chất lƣợng sản phẩm và tình hình tài chính (Caliskan, 2010).
Theo Kudleep Singh (2004) thì Kết quả hoạt động doanh nghiệp gồm:
-

Kết quả hoạt động của tổ chức: bao gồm chất lƣợng sản phẩm, sự hài lòng của
khách hàng, khả năng phát triển sản phẩm mới, năng lực thu hút ứng viên, khả
năng duy trì nhân viên và mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên

-

Kết quả thị trƣờng: bao gồm tiếp thị cho sản phẩm – dịch vụ, tăng trƣởng
doanh thu, lợi nhuận và thị phần.

Tác giả Dyer & Reeves (1995) thì xem xét Kết quả hoạt động doanh nghiệp trên
bốn thành phần và đƣợc đánh giá trên từng cấp độ: công ty, SBU, bộ phận – phòng
ban.
-

Kết quả nhân sự: đƣợc đo lƣờng bằng doanh thu, sự vắng mặt, sự thỏa mãn
trong công việc của nhân viên.

-

Tổ chức hóa: đƣợc đo lƣờng bằng năng suất, chất lƣợng, sự thỏa mãn của
khách hàng và sự linh hoạt trong sản xuất.

-

Tài chính – kế toán: đƣợc đo lƣờng bằng ROA, ROE, lợi nhuận, doanh thu và
giá trị nhân viên.

-

Thị trƣờng: đƣợc đo lƣờng bằng giá cổ phiếu, tăng trƣởng, thu nhập.

Còn tác giả Hartog & Verburg (2004) thì cho rằng Kết quả hoạt động của doanh
nghiệp đƣợc đo lƣờng bằng: hiệu suất nhân viên, hiệu suất tổ chức, marketing, lợi
nhuận, vị thế cạnh tranh, mức độ của hiệu suất công việc, sự hài lòng của các bên
liên quan, sự đầu tƣ. Còn theo Huselid (1995) thì thành phần của Kết quả hoạt động
doanh nghiệp gồm kết quả về mặt thị trƣờng và kết quả tài chính, đƣợc đo lƣờng
bằng: doanh thu, năng suất và các chỉ số tài chính.

12

Các thang đo phổ biến đƣợc sử dụng phổ biến là Mô hình Thẻ điểm cân bằng của
Kaplan & Norton (1993) đề cập đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đƣợc xác
định dựa trên 4 thành phần cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học
tập phát triển. Ngoài hệ thống các thang đo chi tiết, 4 thành phần này còn tác động
qua lại lẫn nhau và tác động lên cấu trúc chiến lƣợc của tổ chức.
Trong khuôn khổ của nghiên cứu, Kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà tác giả
đề cập tới chỉ thiên về Kết quả về mặt kinh doanh, thƣờng đƣợc đo lƣờng bởi các
yếu tố về Doanh thu, Lợi nhuận, Phát triển thị trƣờng và Sự hài lòng của khách
hàng.
Bảng 2. 3 Bảng tổng hợp đo lƣờng Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Doanh thu

Lợi nhuận

Phát triển
thị trƣờng

Sự hài lòng của
khách hàng

Kudleep Singh (2004)

x

x

x

x

Trần Kim Dung (2015)

x

x

x

x

Huselid (1995)

x

x

Dyer & Reeves (1995)

x

x

x

x

x

x
x

Tác giả

Hartog & Verburg (2004)
Anita Talaja (2013)

x

x

Caliskan (2010)

x

x

Kaplan & Norton (1993)

x

x

x
Nguồn: tác giả tự tổng hợp

2.1.4. Mối quan hệ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực – Kết quả hoạt động của
doanh nghiệp
Có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể tìm

thấy trong các bài báo về quản trị vận hành. Qua nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã
đề xuất rằng các Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể có tiềm năng trong việc


13

cải thiện và làm gia tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. (Ahmad &
G.Schroeder, 2003).
Những nghiên cứu về Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đã đề nghị rằng những hệ
thống của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể dẫn đến kết quả công ty cao hơn
và là những nguồn lực của lợi thế cạnh tranh bền vững bởi vì những hệ thống thực
tiễn này thƣờng là duy nhất, có mối quan hệ nhân quả và khó để bắt chƣớc (Lado et
al., 1994). Các tổ chức đang ngày càng nhận thức rằng chính sách và Thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực thành công có thể làm tăng Kết quả hoạt động doanh
nghiệp trong những lĩnh vực khác nhau nhƣ năng suất sản xuất, chất lƣợng sản
phẩm và tình hình tài chính (Caliskan, 2010).
Có rất nhiều bằng chứng về những thực tiễn trong việc quản lý nhân viên giúp làm
tăng lên, ảnh hƣởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức (Becker et al.,
1996 nhƣ theo Ahmad & G.Schroeder (2003) thì Thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực đƣợc kỳ vọng sẽ làm tăng hiệu suất hoạt động. Sự liên kết giữa QTNNL và hiệu
quả lãnh đạo có thể giúp tăng hiệu suất cá nhân, các tiến trình, và hiệu suất tổ chức
(Semler, 1997). Sự tiến bộ trong Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, bao gồm tuyển
dụng nhân viên, đào tạo, trả công lao động có ảnh hƣởng tích cực lên kết quả hoạt
động của tổ chức (Delaney & Huselid, 1996).
Bảy thành thần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đƣợc kỳ vọng trong việc làm
gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức (Pfeffer, 1998).
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn có thể tạo ra sự khác biệt trong kết quả
kinh doanh, đặc biệt khi mà Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tạo ra đƣợc sự cam
kết của nhân viên. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể ảnh hƣởng lên sự thành
công trong kinh doanh qua việc xây dựng năng lực của tổ chức, cải thiện sự thỏa

mãn của nhân viên. Thƣớc đo QTNNL mới đƣợc phát triển để định hƣớng hiệu quả
hoạt động của tổ chức. (Arthur K. Yeung, Bob Berman, 1997).
Một cách khiến Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể làm tăng Kết quả hoạt
động của doanh nghiệp là thông qua phát triển và tái cơ cấu nguồn nhân việc giá trị
trong môi trƣờng cạnh tranh đặc thù. (Wright et al., 2003).


14

Nhƣ vậy, hầu hết các nghiên cứu về mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực và Kết quả hoạt động doanh nghiệp đều cho rằng Thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực có tác dụng tích cực lên Kết quả hoạt động doanh nghiệp, một công ty có
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tốt thì cũng sẽ tạo ra Kết quả hoạt động doanh
nghiệp tốt hơn.
2.1.5. Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở kinh doanh
đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, đƣợc chia thành ba cấp: siêu nhỏ,
nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tƣơng đƣơng tổng tài sản
đƣợc xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp hoặc số lao động bình
quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ƣu tiên , cụ thể nhƣ Bảng 2.4.
Bảng 2. 4 Phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ
Quy mô

Doanh
nghiệp siêu
nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa

Khu vực

Số lao động

Tổng
nguồn vốn

Số lao động Tổng nguồn
vốn

Số lao động

I. Nông, lâm
nghiệp và
thủy sản

10 ngƣời trở
xuống

20 tỷ đồng
trở xuống

từ trên 10
ngƣời đến
200 ngƣời

từ trên 20 tỷ
đồng đến
100 tỷ đồng

từ trên 200
ngƣời đến 300
ngƣời

II. Công
nghiệp và
xây dựng

10 ngƣời trở
xuống

20 tỷ đồng
trở xuống

từ trên 10
ngƣời đến
200 ngƣời

từ trên 20 tỷ
đồng đến
100 tỷ đồng

từ trên 200
ngƣời đến 300
ngƣời

III. Thƣơng
mại và dịch
vụ

10 ngƣời trở
xuống

10 tỷ đồng
trở xuống

từ trên 10
ngƣời đến
50 ngƣời

từ trên 10 tỷ
đồng đến 50
tỷ đồng

từ trên 50
ngƣời đến 100
ngƣời

Nguồn: Nghị định 56/2009/NĐ-CP
Tuy nhiên, trong khuôn khổ của bài nghiên cứu này, các doanh nghiệp đƣợc gọi
chung là doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), là những doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất (bao gồm nông, lâm, ngƣ nghiệp và thủy sản cùng với công


15

nghiệp và xây dựng có quy mô dƣới 300 ngƣời và những doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh trong lĩnh vực thƣơng mại và dịch vụ có quy mô dƣới 100 ngƣời.
2.2. Tổng quan nghiên cứu trƣớc đâ

2.2.1. Nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996)
Nghiên cứu này mở rộng nghiên cứu thực nghiệm về tác động của Thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực cấp tiến lên Kết quả hoạt động doanh nghiệp ở cấp độ công ty
bằng 3 cách. Đầu tiên, nhóm tác giả rút ra một mẫu cấp quốc gia của các tổ chức vì
lợi nhuận và các tổ chức phi lợi nhuận để đánh giá mối liên quan giữa Thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực và các thang đo Kết quả hoạt động doanh nghiệp. Thứ hai,
các tác giả tiến hành một số kiểm định thực nghiệm về tác dụng của từng thành
phần Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bổ trợ lên kết quả cấp công ty. Cuối cùng,
các tác giả xác định một số vấn đề về phƣơng pháp luận quan trọng để tìm hiểu rõ
hơn mối quan hệ giữa các thành phần Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả
hoạt động doanh nghiệp.

TTQTNNL
Đào tạo
Cấu trúc công việc

Thu hút, tuyển dụng
Quyền ra quyết định

KQHDDN

Thị trƣờng lao động
Trả công lao động

Hình 2. 1 Mô hình nghiên cứu ảnh hƣởng của TTQTNNL lên KQHDDN, Delaney
& Huselid (1996)

Nguồn: Delaney & Huselid (1996)