Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đại thuận giai đoạn 2015 2020

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN TRẦN THANH NGA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẠI THUẬN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN TRẦN THANH NGA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẠI THUẬN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:

650./QĐ-ĐHNT, ngày 01/07/2014

Quyết định thành lập hội đồng:
Ngày bảo vệ:
Người hướng dẫn khoa học:

TS. HUỲNH THỊ XUÂN MAI
Chủ tịch Hội Đồng:

Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Đoàn Trần Thanh Nga, lớp CHQT2012-2 Trường Đại học Nha Trang.
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi, số liệu sử dụng có
nguồn gốc rõ ràng, các tài liệu sử dụng được công bố công khai. Tôi xin chịu hoàn
toàn trách nhiệm về bản luận văn này.

Nha Trang, tháng 10 năm 2016
Tác giả luận văn

Đoàn Trần Thanh Nga

iii


LỜI CẢM ƠN
Luận văn thạc sĩ là kết quả của quá trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn

nghiêm túc của học viên trước khi tốt nghiệp.
Đề tài nghiên cứu này được hoàn thành có sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo cùng các
anh chị đang công tác Công ty Cổ phần Đại Thuận. Tác giả chân thành cảm ơn sâu sắc
đến Quý thầy cô Khoa Kinh tế, Trường Đại học Nha Trang, tri ân sự tận tình hướng
dẫn của TS. Huỳnh Thị Xuân Mai. Tác giả cũng chân thành cảm ơn các chuyên gia đã
tận tình giúp đỡ tác giả phân tích và nghiên cứu đề tài.
Với thời gian, kiến thức còn hạn chế, nên Đề tài nghiên cứu chắc chắn không thể
tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và những
người quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn.
Nha Trang, tháng 10 năm 2016
Học viên thực hiện

Đoàn Trần Thanh Nga

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................xi
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ........................................................................................... xii
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC....................................................................................................7
1.1. Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược ...........................................7
1.1.1. Định nghĩa chiến lược ...........................................................................................7

1.1.2. Định nghĩa hoạch định chiến lược.........................................................................8
1.2. Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược ..............................................................8
1.2.1. Mục đích của xây dựng chiến lược........................................................................8
1.2.2. Vai trò của xây dựng chiến lược............................................................................9
1.3. Các cấp quản trị chiến lược ......................................................................................9
1.3.1. Chiến lược cấp công ty..........................................................................................9
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.........................................................................9
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng .....................................................................10
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh............................................................10
1.5. Các công cụ xây dựng chiến lược...........................................................................12
1.5.1. Công cụ PEST .....................................................................................................12
1.5.2. Mô hình năm tác lực............................................................................................13
1.5.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................15
1.5.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).....................................16
v


1.5.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................................................................17
1.5.6. Chuỗi giá trị.........................................................................................................17
1.5.7. Ma trận SWOT ....................................................................................................20
1.5.8. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM)....................................21
1.6 Các yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh: .........................................................23
1.6.1 Hiệu quả cao hơn ..................................................................................................23
1.6.2 Chất lượng cao hơn...............................................................................................23
1.6.3 Đổi mới nhanh hơn ...............................................................................................23
1.6.4 Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy...................................................................24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẠI THUẬN ....................................................................................................25
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đại Thuận............................................................25

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................................25
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ..................................................................28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty....................................................................29
2.2. Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Đại Thuận .........................29
2.2.1. Thuận lợi và khó khăn hiện nay của Công ty......................................................29
2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua...........30
2.2.3. Hoạt động marketing ...........................................................................................32
2.2.4. Hoạt động sản xuất ..............................................................................................39
2.2.5. Hoạt động quản trị ...............................................................................................42
2.2.6. Hoạt động nhân sự...............................................................................................43
2.2.7. Hoạt động tài chính .............................................................................................47
2.2.8. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ....................................................................54
2.2.9. Ma trận các yếu tố bên trong ...............................................................................54
2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Đại Thuận.........................56

vi


2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................................56
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô .................................................................................60
2.3.3. Chuỗi giá trị mặt hàng .........................................................................................69
2.3.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)..................74
2.4. Thành công, hạn chế của việc hoạch định, thực thi chiến lược và nguyên nhân của
hạn chế ...........................................................................................................................75
2.4.1. Thành công của việc hoạch định và thực thi chiến lược .....................................75
2.4.2. Hạn chế của việc hoạch định và thực thi chiến lược ...........................................76
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế trong việc hoạch định và thực thi chiến lược ............77
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................77
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẠI THUẬN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 ...................................................78

3.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đại Thuận giai đoạn 2015 - 2020 ........78
3.1.1. Mục tiêu tổng quát...............................................................................................78
3.1.2. Mục tiêu cụ thể của Công ty................................................................................78
3.2. Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại Thuận giai đoạn
2015- 2020.....................................................................................................................79
3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT....................................................................................79
3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất .........................................................................82
3.2.3. Lựa chọn các chiến lược khả thi..........................................................................85
3.3. Kiến nghị ................................................................................................................98
3.3.1. Đối với Nhà nước ................................................................................................98
3.3.2. Đối với ngành ......................................................................................................99
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................99
KẾT LUẬN .................................................................................................................101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................104
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CĐ

:

Cao đẳng

CNKT

:

Công nhân kỹ thuật

CNPT

:

Công nhân phổ thông

CP

:

Cổ phần

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

DN

:

Doanh nghiệp

ĐVT

:

Đơn vị tính

ĐH

:

Đại học

EU

:

Châu Âu

EFE (External factor evaluation)

:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE (Internal factor evaluation)

:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KH

:

Khánh Hòa

KHCN

:

Khoa học công nghệ

PT

:

Phổ thông

QL

:

Quản lý

QSPM (Quantitative Strategic

:

Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn

SBU (Strategic Business unit)

:

Cấp đơn vị kinh doanh

R&D

:

Bộ phận nghiên cứu phát triển

TC

:

Trung cấp

Planning matrix)

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................15
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................................16
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..........................................................................17
Bảng 1.4 Ma trận SWOT...............................................................................................21
Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2013-2015....................31
Bảng 2.2 Doanh thu tiêu thụ các thị trường từ năm 2013 đến năm 2015 .....................33
Bảng 2.3 Thống kê sản lượng tiêu thụ công ty Đại Thuận giai đoạn 2013 – 2015......34
Bảng 2.4 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động marketing đối với sản phẩm hải sản
của công ty Đại Thuận...................................................................................................38
Bảng 2.5 Liệt kê máy móc thiết bị tại phân xưởng của công ty Đại Thuận..................40

Bảng 2.6 Thống kê sản lượng sản xuất giai đoạn 2013-2015 của Công ty Đại Thuận ...41
Bảng 2.7 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động sản xuất tại công ty Đại Thuận .......42
Bảng 2.8 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động quản trị của công ty Đại Thuận.......43
Bảng 2.9 Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, tính chất công việc tại công
ty Đại Thuận ..................................................................................................................45
Bảng 2.10 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động nhân sự tại công ty Đại Thuận ......46
Bảng 2.11 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán tại công ty Đại Thuận .... 48
Bảng 2.12 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động tại công ty Đại Thuận.... 50
Bảng 2.13 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động công ty Đại Thuận..... 53
Bảng 2.14 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động tài chính.........................................54
Bảng 2.15 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...............................................54
Bảng 2.16 Số liệu kinh tế vĩ mô của Việt Nam giai đoạn 2010-2015...........................57
Bảng 2.17 Ảnh hưởng của các yếu tố về kinh tế đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Đại Thuận ........................................................................................................57
Bảng 2.18 Nhận định các yếu tố về luật pháp và chính trị ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty Đại Thuận .......................................................................58
ix


Bảng 2.19 Nhận định các yếu tố về văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty Đại Thuận...............................................................................59
Bảng 2.20 Nhận định các yếu tố về tự nhiên ảnh hưởng hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty Đại Thuận..................................................................................................60
Bảng 2.21 Nhận định các yểu tố công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Đại Thuận .......................................................................................60
Bảng 2.22 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................65
Bảng 2.23 Nhận định về yếu tố đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty Đại Thuận...............................................................................66
Bảng 2.24 Nhận định về yếu tố khách hàng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Đại Thuận .......................................................................................67

Bảng 2.25 Nhận định các yếu tố nhà cung ứng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Đại Thuận .......................................................................................68
Bảng 2.26 Nhận định các yếu tố đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ảnh hưởng đến xuất khẩu
của Công ty Đại Thuận..................................................................................................69
Bảng 2.27 Nhận định các yếu tố sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến sản phẩm của
Công ty Đại Thuận ........................................................................................................69
Bảng 2.28 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)...........................74
Bảng 3.1 Ma trận SWOT...............................................................................................80
Bảng 3.2 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-O........................................................85
Bảng 3.3 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược S-T .........................................................88
Bảng 3.4 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-O .......................................................91
Bảng 3.5 Ma trận QSPM – nhóm chiến lược W-T........................................................94

x


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David ..............................11
Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Micheal Porter .......................................................13
Hình 1.3 Chuỗi giá trị ....................................................................................................18
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Đại Thuận..................................29

xi


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Mục tiêu nghiên cứu đạt được là: Xây dựng khung phân tích để đánh giá công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong công ty; Xác định những điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh tại Công ty Đại Thuận; Đề xuất
các giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh đối với Công ty Cổ phần Đại

Thuận trong thời gian tới.
Nghiên cứu sử dụng nhiều phương pháp phân tích khác nhau như: Tổng hợp và
phân tích tài liệu, phương pháp thống kê so sánh, phương pháp chuyên gia.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, phân tích IFE, cho thấy, tổng điểm đánh giá của
ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ của Công ty là 2,79 lớn hơn mức
trung bình là 2,5. Điều đó chứng tỏ Công ty có phản xạ với các yếu tố ở môi trường
bên trong ở mức trung bình khá. Phân tích EFE, với số điểm quan trọng là 2,74 có thể
nói Công ty Cổ phần Đại Thuận phản xạ với các yếu tố ở môi trường bên ngoài ở mức
độ trung bình khá hay nói cách khác Công ty Cổ phần Đại Thuận có phản ứng khá tích
cực với môi trường bên ngoài nhưng chưa thật sự đủ mạnh.
Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau:
đứng đầu là Công ty Cổ Phần Chế Biến Hàng Xuất Khẩu Cầu Tre với tổng số điểm
quan trọng là 3,49. Xét theo khía cạnh chiến lược thì Cầu Tre ứng phó rất hiệu quả với
môi trường bên trong và bên ngoài. Đối thủ thứ hai là VISSAN có tổng số điểm quan
trọng là 3,13, đây cũng là đối thủ ứng phó tốt với môi trường bên trong và bên ngoài.
Hai đối thủ còn lại là CP và Vietsin cũng là đối thủ đáng lưu ý với số điểm tương
đương với số điểm của Công ty Cổ phần Đại Thuận. Do vậy, việc xây dựng chiến lược
của Công ty cần hướng đến việc cạnh tranh với Cầu Tre và VISSAN, khắc phục điểm
yếu của mình và thực hiện phòng thủ với CP và Việt Sin
Từ phân tích ma trận QSPM cho nhóm SO: Tổng số điểm hấp dẫn của chiến
lược phát triển thị trường là 235, trong khi tổng số điểm chiến lược thâm nhập thị
trường là 209, nên chiến lược được chọn là chiến lược phát triển thị trường. Chiến
lược này tận dụng những điểm mạnh về uy tín của sản phẩm đã có sẵn trên thị trường,
giá cả phù hợp có tính cạnh tranh cao, diện tích phân xưởng lớn để mở rộng quy mô
sản xuất, nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm. Đồng thời
tận dụng những cơ hội: sự ổn định về kinh tế chính trị, tốc độ tăng trưởng GDP cao,
xii


chính sách khuyến khích đánh bắt thủy sản tạo nguyên liệu của nhà nước, trình độ

công nghệ thông tin phát triển mạnh, khách hàng tin tưởng chất lượng sản phẩm của
Công ty. Tất cả những điểm mạnh và cơ hội đó nhằm mục đích tăng trưởng bằng cách
phát triển thị trường sẵn có sang các nước Nhật Bản, Hàn Quốc, tập trung khai thác thị
trường nội địa
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm ST: Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược
phát triển sản phẩm là 222, chiến lược phát triển thương hiệu là 214 nên chiến lược
được chọn là chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược này rất phù hợp với mục tiêu
dài hạn của Công ty. Chiến lược này tận dụng những điểm mạnh về cơ sở vật chất, nhà
xưởng, máy móc thiết bị phù hợp, hệ thống kiểm soát chặt chẽ, công tác quản trị
nguồn nhân lực của Công ty tốt, tài chính lành mạnh. Bên cạnh đó giảm thiểu các đe
dọa về số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đa dạng, có
uy tín, các đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành, áp lực từ sản phẩm chế biến sẵn thay thế
bằng sản phẩm tươi sống, đông lạnh…. Việc tận dụng các điểm mạnh và giảm thiếu
các nguy cơ nhằm mục tiêu nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển tạo ra sản phẩm
mới, nâng cao năng suất lao động, tăng doanh số cho những thị trường đang phát triển
hiện tại.
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm WO: Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược
hội nhập dọc về phía trước là 200, so với chiến lược marketing là 216, nên chiến lược
được chọn là chiến lược marketing. Với ý nghĩa khắc phục những điểm yếu: chưa có
phòng marketing, chi phí cho việc quảng bá sản phẩm còn thấp và tận dụng các cơ hội
bên ngoài như sự ổn định về kinh tế chính trị, sự giao lưu về kinh tế, công nghệ thông
tin phát triển mạnh mẽ. Việc khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội nhằm mục đích
nâng cao năng lực marketing. Về bản chất đây là chiến lược nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty bằng cách tiến hành phân tích thị trường, phân khúc hoạt động sản
phẩm, hoạch định chiến lược kinh doanh, góp phần quan trọng mở rộng thị trường,
nâng cao giá trị thương hiệu. Tuy nhiên, chiến lược hội nhập dọc về phía trước với số
điểm hấp dẫn là 200, sự khác biệt tổng điểm không nhiều, chiến lược này lại cần thiết
trong giai đoạn ngắn hạn đến 2018 nên đề nghị xem xét quan tâm chiến lược này.
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm WT: Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược
chỉnh đốn để phát triển là 230 trong khi đó chiến lược chuyên môn hóa sản xuất là

xiii


192, nên chiến lược được chọn là chiến lược chỉnh đốn để phát triển. Chiến lược này
phù hợp với cả mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của Công ty. Khắc phục điểm yếu như:
chưa có phòng marketing, nhân viên bán hàng chưa chuyên nghiệp, công nghệ sản
xuất chưa hiện đại, chưa xây dựng chiến lược kinh doanh trung và dài hạn, hoạt động
nghiên cứu sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn. Mục tiêu của chiến lược này là nâng
cao năng lực cạnh tranh, năng lực sản xuất đảm bảo cho sự phát triển của Công ty
trong thời gian tới.
Từ các phân tích, nghiên cứu cũng đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn
thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Đại Thuận đến 2020: giải pháp nghiên cứu
phát triển, giải pháp nguồn nhân lực, giải pháp tài chính, giải pháp marketing.
Từ khóa: chiến lược, Đại Thuận, thủy sản.

xiv


MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế
giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh
ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời
cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề
quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi
đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Ngành chế biến, xuất khẩu thủy sản là một trong 10 mặt hàng đứng đầu về xuất
khẩu của Việt Nam. Tính đến năm 2015, Việt Nam có khoảng 3.000 doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực này, thủy sản Việt Nam hiện đang xuất khẩu sang 164 thị

trường trên thế giới, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 6,7 tỷ đô la Mỹ (VASEP, 2016).
Với số lượng lớn các doanh nghiệp tham gia sản xuất trong ngành và sự đa dạng về
chủng loại, chất lượng, mẫu mã, giá cả… của các sản thủy sản làm tăng cơ hội cho
người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm, thị trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Hơn
nữa, việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức Thương mại Thế giới – WTO, Hiệp định đối
tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), cùng với tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam
hiện nay còn khủng hoảng đã và đang tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp trong
đó có doanh nghiệp sản xuất thủy sản. Để đứng vững và vượt qua khó khăn hiện nay
và vươn lên trong tương lai buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược kinh
doanh phù hợp với tình hình mới.
Công ty Cổ phần Đại Thuận thì kể từ khi chính thức hoạt động theo hình thức
Công ty Cổ phần (ngày 08/12/2006). Trước điều kiện và tình hình thực tế của thị
trường có nhiều biến động trong những năm qua, công việc kinh doanh của Công ty
Cổ phần Đại Thuận cũng gặp nhiều khó khăn. Như vậy, thực tế nền kinh tế có nhiều
biến động bất thường, khó lường, nhiều dự báo về tính bất ổn và khó khăn sẽ gia tăng
trong các năm tới, câu hỏi đặt ra: làm thế nào để Công ty có hướng đi phù hợp, giữ
vững và phát triển vị thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển bền vững trong tương
lai?. Tuy nhiên, công ty chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mang tính
chiến lược trung và dài hạn một cách khoa học, chỉ đề cập đến kế hoạch sản xuất kinh
1


doanh theo từng năm và các giải pháp mang tính cấp thiết phục vụ ngắn hạn. Do vậy,
với một nghiên cứu nghiêm túc dựa trên các cở sở lý thuyết về quản trị chiến lược sẽ
giúp Công ty Cổ phần Đại Thuận có một định hướng và chiến lược phù hợp với tình
hình thực tế của nền kinh tế dựa trên nguồn lực sẵn có của công ty và dựa trên các dự báo
phát triển kinh tế mang tính khoa học. Do đó, việc thực hiện đề tài “Hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại Thuận giai đoạn 2015 -2020” là cần thiết
2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Các nghiên cứu lý thuyết về quản trị chiến lược và nâng cao lợi thế, khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường có thể tổng kết thành 03 trường phái
nghiên cứu với ba cách tiếp cận khác nhau đó là:
(1) Trường phái nghiên cứu lợi thế cạnh tranh và định vị doanh nghiệp mà điển
hình là các nghiên cứu của Micheal E.Porter (1980, 1985,1986). Các nghiên cứu theo
trường phái này đưa ra nhiều mô hình phân tích về lợi thế cạnh tranh và định vị doanh
nghiệp trên thị trường nhưng nhược điểm là không đề cập đến cách thức mà doanh
nghiệp cần phải làm, các kỹ năng cần phải có để đạt được các lợi thế cạnh tranh.
(2) Các nghiên cứu của Barney (1991), Hamel and Prahalad (1994), Teece,
Pisano và Shuen (1997) tập trung nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trên cơ sở coi nguồn lực của doanh nghiệp như là yếu tố sống còn trong cạnh
tranh. Các nghiên cứu theo trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai
thác nguồn lực doanh nghiệp để có được lợi thế cạnh tranh.
(3) Trường phái nghiên cứu quá trình hoạch định và triển khai chiến lược cạnh
tranh của các doanh nghiệp dựa trên cấu trúc doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.
Trường phái này tập trung nghiên cứu và phân tích quá trình kinh doanh, các phương
pháp xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh chứ không đề cập đến định vị
doanh nghiệp và các hoạt động thực thi chiến lược. Điển hình các nghiên cứu của
trường phái này là các nghiên cứu của các học giả Ghosal và Barret (1997), Collins và
Porras (1994), Miller và Whitney (1999), Peters (1991).
2.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể như :
2


Về nghiên cứu chiến lược kinh doanh cho công ty, cho đến nay những luận cứ
khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp đã được
rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu nghiên cứu, cụ thể như: Các nghiên
cứu của Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011) “Định hướng phát triển cho trung tâm du lịch

suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020”; Lương Thị Thúy Hằng
(2011) “Định hướng phát triển cho Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa đến
năm 2020”; Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp
In bao bì Khatoco đến năm 2015”; Trần Nguyễn Đức Phong (2009) “Hoạch định
chiến lược du lịch Vĩnh Long đến năm 2015”; Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch định
chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên đến năm 2015”. Nhìn chung, cho
dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả đã quan tâm đến
việc sử dụng phương pháp để phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (5 áp
lực cạnh tranh của Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận dụng các ma
trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) để phân tích đánh giá các tác
động của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện việc
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại Thuận đến giai đoạn
2015- 2020”. Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích
môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu phát triển công ty để từ đó hình
thành nên các chiến lược phát triển cho phù hợp với công ty thủy sản Đại Thuận
nhằm giúp cho các nhà quản trị của công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn để chỉ đạo
công ty trong thời gian tới hoạt động và phát triển một cách hợp lý và hiệu quả nhất
sẽ đáp ứng các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại Thuận giai đoạn
2015 - 2020.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu và phân tích các yếu tố môi trường bên trong của công ty Đại
Thuận nhằm nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu;
3


- Nghiên cứu và phân tích các môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và

nguy cơ đối với công ty Đại Thuận
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đại Thuận đến giai
đoạn 2015 - 2020;
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
4.1 Đối tượng khảo sát:
Các chuyên gia, các trưởng phó phòng, nhân viên có liên quan đến lĩnh vực
thủy sản và lĩnh vực kinh doanh, bán hàng, marketing của công ty Cổ phần Đại Thuận.
4.2 Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu thực trạng kinh doanh của công ty Đại Thuận.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Nghiên cứu trong phạm vi sản xuất và kinh doanh tại công ty Cổ
phần Đại Thuận và các chi nhánh liên quan của công ty.
Thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong thời gian từ năm 2013 đến năm
2015. Việc điều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia được thực hiện từ tháng
1 năm 2016 đến tháng 08 năm 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp phân tích, xử lý và công cụ phân tích
Để hoàn thành tốt luận văn của mình và đạt được các mục tiêu đã đưa ra, tác
giả đã sử dụng kết hợp một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau:
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp để đánh giá thực trạng kinh doanh
của Công ty trong thời gian qua;
- Phương pháp chuyên gia:
+ Lựa chọn đúng chuyên gia có năng lực, kinh nghiệm về lĩnh vực thủy sản và
lĩnh vực bán hàng, marketing và kinh doanh trung thực, khách quan.
+ Lựa chọn những vấn đề cần tham vần về kinh doanh, marketing, bán hàng với
những mục đích cụ thể để sử dụng chuyên gia phù hợp.
Phương pháp chuyên gia được chia thành:
Điều tra bằng bảng hỏi: là một phương pháp dùng phiếu hỏi do tác giả nghiên
cứu thiết kế sẵn một phiếu với những câu hỏi được sắp xếp theo một trật tự của suy
4

luận logic (diễn dịch, quy nạp hoặc loại suy), người nghiên cứu có thể thu được những
thông tin chân xác về tình hình doanh, bán hàng, marketing, môi trường bên trong, bên
ngoài và điểm mạnh, điểm yếu của công ty Cổ phần Đại Thuận.
Đồng thời nghiên cứu cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược cụ thể như sau:
- Phân tích môi trường vĩ mô: sử dụng phân tích PEST
- Phân tích môi trường tác nghiệp: sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh: sử dụng
ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Phân tích môi trường nội bộ của Công ty: phân tích các yếu tố cơ sở vật chất,
yếu tố marketing, yếu tố nghiên cứu và phát triển, yếu tố tài chính, yếu tố nhân lực…
- Đánh giá các yếu tố bên ngoài: sử dụng ma trận EFE
- Đánh giá các yếu tố nội bộ: sử dụng ma trận IFE
- Hình thành phương án chiến lược: ma trận SWOT
- Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM
5.2. Nguồn dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông tin, tin tức, số liệu của Công ty kinh doanh từ
năm 2013 - 2015, các báo cáo của Bộ, ngành liên quan đến lĩnh vực sản xuất của công
ty như Hiệp Hội Thủy sản, Bộ Công thương, tạp chí, truy cập từ internet … Các dự
báo dài hạn của các tổ chức, Chính phủ về tình hình chung của nền kinh tế.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bản câu hỏi khảo sát, qua việc phỏng vấn
trực tiếp Giám đốc, phó Giám đốc phụ trách công tác sản xuất, kinh doanh, Trưởng
phòng Công ty và những người có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh chế biến thủy sản.
6. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
6.1. Ý nghĩa khoa học
Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn

Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như
phương pháp chuyên gia, đề tài xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty thủy sản Đại Thuận để từ đó xác định được
các vấn đề mà công ty đang gặp phải và hoạch định chiến lược phát triển công ty Cổ
phần Đại Thuận phát triển bền vững trong tương lai.
5


7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn này gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược.
Chương này tác giả sẽ trình bày về những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến
lược; mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược. Bên cạnh đó, chương này cũng trình
bày các cấp quản trị của chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng. Quy trình xây dựng chiến lược và các công
cụ xây dựng chiến lược cũng được trình bày cụ thể: Công cụ PEST, mô hình năm tác
lực, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại Thuận.
Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đại Thuận và
phân tích chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh
tại đây. Trong đó, tác giả chỉ rõ đặc điểm về khách hàng, các bước thiết lập và định vị
thị trường mục tiêu, lựa chọn chiến lược kinh doanh, ưu nhược điểm của việc sử dụng
nguồn lực và các chiến lược kinh doanh đang được sử dụng, công tác đánh giá giám
sát - đánh giá tại Công ty Cổ phần Đại Thuận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới
hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đại Thuận.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đại Thuận
giai đoạn 2015 - 2020. Trong chương này tác giả sẽ trình bày mục tiêu phát triển Công
ty Cổ phần Đại Thuận (Mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể), xây dựng chiến lược phát

triển Công ty Cổ phần Đại Thuận (Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, phân tích ma trận
SWOT, các quan điểm xây dựng giải pháp, nội dung các giải pháp.

6


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Định nghĩa chiến lược
Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp như:
con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết
yếu của chính doanh nghiệp.
Theo Kenneth Andrews (1980) chiến lược là những gì mà một tổ chức phải dựa
trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả
những mối de dọa.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức
một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc
mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến
lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết
phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp.
Theo Alfred Chandler (1992), giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và phương
hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó
Theo Michael E.Porter (1980): Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh. Là sự
kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực
hiện các mục tiêu
Trong luận văn của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến
nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên
cứu các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy trong khái
niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục
tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các
nguồn lực này.
7


1.1.2. Định nghĩa hoạch định chiến lược
Là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh
doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty.
Việc xây dựng chiến lược cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải
thiện tình hình hoạt động của công ty. Có bốn lý do chủ yếu để giải thích cho vấn đề này:
- Chiến lược giúp công ty đương đầu một cách linh hoạt với sự thay đổi quá
nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài);
- Chiến lược giúp cho công ty phân bổ nguồn tài nguyên có hiệu quả nhất;
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
hiệu quả và đo lường những kết quả đó;
- Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược.
1.2. Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược
1.2.1. Mục đích của xây dựng chiến lược
- Giúp công ty xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của công ty trong quá trình thực hiện mục tiêu;
- Giúp công ty thấy rõ cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài cùng với các
điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ công ty ở hiện tại và tương lai để phát huy những
điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ cho công ty;
- Giúp công ty lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh

doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh
của công ty;
- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường. Chiến lược
phải hoạch định và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ
hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan
cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất;
- Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các chương
trình và các chính sách thực thi để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong
tương lai: lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ;
- Khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong
chỉ đạo thực hiện.
8


1.2.2. Vai trò của xây dựng chiến lược
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, như:
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá sự biến động của
các nhân tố chủ yếu trong môi trường kinh doanh;
- Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội
phát huy lợi thế cạnh tranh;
- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cho tất cả các lực lượng và
nguồn lực trong doanh nghiệp;
- Cuối cùng chiến lược đảm bảo sự đảm bảo liên tục và hệ thống trên cơ sở kế
thừa và kết hợp quá khứ - hiện tại – tương lai.
1.3. Các cấp quản trị chiến lược
Tùy theo quy mô của tổ chức mà chiến lược được chia làm 3 cấp:
1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Mục tiêu của chiến lược cấp công ty nhằm:
- Tập trung vào quản trị vốn của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU);

- Phân bố các tài nguyên khan hiếm để tối đa hóa lợi ích;
- Duyệt xét các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm vụ
tổng quát;
Để tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU, cần phải:
 Chuyển giao kiến thức/kỹ năng tới các SBU;
 Tổ chức các hoạt động liên kết giữa các SBU với nhau.
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Một SBU (cấp đơn vị kinh doanh) thực chất là một đơn vị của một công ty, dựa
trên yếu tố cơ sở như:
- Một nhóm khách hàng độc lập;
- Có một số đơn vị cạnh tranh độc lập;
- Có những chiến lược độc lập;
- Có hệ thống kênh phân phối độc lập.
9


Một SBU được thành lập chủ yếu là do phân khúc thị trường dựa vào những cơ
sở, tiêu chuẩn nhất định về không gian địa lý, nhân khẩu học, hành vi khách hàng…
Đặc biệt hiện nay, xu hướng của SBU tập trung mạnh phân khúc thị trường vào khách
hàng. Bên trên các đơn vị SBU là toàn bộ công ty. Khi hoạch định chiến lược, chiến
lược của công ty cũng sẽ khác với chiến lược cấp SBU.
Ở chiến lược cấp công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính
phải đảm bảo. Còn ở cấp SBU, thì mối quan tâm chủ yếu là thu nhập và phí tổn dựa vào
các hoạt động chức năng như thương vụ, đầu tư, sản xuất, marketing, hành chính.
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược kinh doanh, cũng như của cả tổng thể công ty.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược tài

chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành và chiến lược nguồn
nhân lực.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quy trình nào đó. Một trong những
mô hình được chấp nhận rộng rãi đó là mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn (hình 1.1):
Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ
hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn chiến lược
thay thế. Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị
buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ có
lợi cho công ty nhiều nhất;
- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược,
huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra. Các hoạt
động cơ bản bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân
phối các nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn
cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc
động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục
10


tiêu hàng năm. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing,
nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin;
Thông tin phản hồi

Thực hiện
bên ngoài để
xác định các
cơ hội và đe

dọa chủ yếu
Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Thiết lập
mục tiêu dài
hạn

Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên

Xét lại mục tiêu
kinh doanh

Thực hiện
kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
điểm mạnh,
điểm yếu

Thiết lập
những

mục tiêu
hàng năm

Lựa chọn các
chiến lược
để theo đuổi

Đo
lường
và đánh
giá
thành
tích

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

(Fred R.David, 2006)
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi

tương lai vì yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính
yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo
lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này rất cần
thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo trong tương lai.
11