Đánh giá nhân viên: Phương pháp 360 độ

Đánh giá nhân viên: Phương pháp 360 độ Nhật An dịhc từ Elitnui Personal
Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên
không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá
kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương
pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà
quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga,
phương pháp này còn mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Mấu chốt của vấn đề.
Đối tượng đánh giá là một nhân viên cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên này có nhiều
người khác cùng tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ,
nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là bản thân người nhân viên đó. Và kết
quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của sếp trực tiếp,
đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các
điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên
thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan
hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so
sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan
chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Nếu cán bộ nhân sự cho rằng một nhân viên X
này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo
chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc
của người nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao tinh thần hợp tác làm việc của anh ta, vậy
trong trường hợp này việc đánh giá sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân sự đã không
đánh giá đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều
chỉnh mình dựa trên những phân tích tình huống.
Tiêu chuẩn đánh giá
Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân
viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề liên quan đến
khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, các khái niệm
này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chính
xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào
là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả

năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích và
nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường
không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn,
nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy.
Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất
cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.
Thang điểm đánh giá
Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều
chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp
dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà
tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá.
Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân
viên đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối
với thực tế quản lý nhân sự tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi
tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là
một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.
Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp đánh giá 360 này
người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào
các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế.
Thứ nhất, nhân viên nhân sự phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai,
nếu khách hàng được ủy quyền đánh giá nhân viên đang thi hành công vụ ở một thành phố
xa xôi nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặt thời gian. Và cuối cùng, việc tổng
kết đánh giá bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về
trước, phương pháp này chủ yếu được áp dụng để đánh giá các ứng viên ở chức vụ lãnh
đạo.
Đánh giá nhân viên on-line
Bây giờ, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viên on-line cũng không
phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá
nhân viên trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá
nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình

máy tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều
có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã
khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công
ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân
viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên:
lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào
thử việc…Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên
các chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.
Dĩ nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự
nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không
thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá,
người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về
tính chất đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích
hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể
“vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở
tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng.
Hai bên đều có lợi
Phương pháp đánh giá 360 độ tại Nga hiện nay chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một
khía cạnh nào đó, có thể là do việc hướng dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng
Nga chưa chuẩn xác lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn đánh giá giữa các
nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.
Vẫn biết rằng việc đánh giá nhân viên là một vấn đề hết sức tế nhị và nhạy cảm. Các sếp
trực tiếp có dám đánh giá nhân viên theo cách phê bình hay không? Bình thường con người
ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc đánh
giá, rất có thể người nhân viên sẽ tự ý khăn áo ra đi. Mà việc tìm kiếm một nhân viên mới
thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.
Vậy đối với nhà quản trị, phương pháp này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là
Bạn đang phải trả một chi phí lớn cho việc đào tạo nhân viên, nhưng kết quả thu được lại
hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo ý kiến nhân viên trước khi mời chuyên
gia training đến và tìm hiểu xem thực sự nhân viên của Bạn đang cần bổ sung kiến thức ở

lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại
vấn đề xem là việc huấn luyện của Bạn có đem lại điều gì bổ ích và mới mẻ không?
Hoặc một ví dụ khác. Trong công ty Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc
làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử đánh giá tất cả nhân viên, hãy thử nói
chuyện với tất cả họ để tìm ra nguyên nhân chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này
lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?
Đối với nhân viên thì phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh
giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình,
điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức
cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng,
để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.