Tiểu luận môn quản trị thực hiện công việc

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

PHÂN TÍCH QUY CHẾ QUẢN TRỊ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
MINH LONG I



MỞ ĐẦU
Trong sự phát triển của kinh tế xã hội, con người ngày càng khẳng định là vị trí
trung tâm, là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một quốc gia hay một tổ
chức chứ không phải là các yếu tố như tài nguyên thiên nhiên, công nghệ... Chính vì lẽ
đó, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng hàng đầu đối với một tổ
chức, một doanh nghiệp. Trong giai đoạn hiện nay, người lãnh đạo luôn chú trọng đầu
tiên tới vấn đề làm thế nào để tạo ra và duy trì được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng
tốt các yêu cầu công việc. Họ nhận thức được rằng : Khi tổ chức có được đội ngũ nhân
viên tốt cùng với sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý thì tất cả mọi công việc đều có thể
vận hành trôi chảy. Vì thế, hoạt động quản lý nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò
quan trọng trong một tổ chức. Công tác này thành công hay không phần lớn là do người
lãnh đạo biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công
việc là căn cứ cho các hoạt động khác của quản lý nguồn nhân lực như: tuyển dụng, đào
tạo và phát triển, thù lao lao động… Đồng thời là cơ sở để người lao động tự hoàn thiện
mình, đáp ứng ngày càng cao những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc đề ra.
Qua quá trình tìm hiểu thực tế và nhận thấy tầm quan trọng cũng như sự cần thiết
của công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Minh Long. Với mục đích vận
dụng lý thuyết, xem xét thực trạng và đưa ra một số kiến nghị, giải pháp trên quan điểm
cá nhân nhằm hoàn thiện năng lực đánh giá thực hiện công việc. Qua đó nhóm xin trình
bày đề tài: “ Trình bày quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Minh
Long I’’
Nội dung và kiến thức có thể nói là khá rộng và cần có một quá trình nghiên cứu
nhất định. Việc thực hiện và hoàn thiện đề tài khó tránh khỏi các sai sót về mặt nội dung
lẫn hình thức. Những đóng góp và góp ý của cô là rất cần thiết để bài nghiên cứu của

nhóm được ngày càng hoàn thiện hơn. Xin chân thành cám ơn.


QUY CHẾ
QUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THEO KPI
( Ban hành kèm theo quyết định số ……………. Ngày…/…/… của Tổng giám đốc)
MỤC LỤC
CHƯƠNG I
NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG
Điều 1. Đối tượng áp dụng
- Quy chế này áp dụng đối với toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty Trách nhiệm
hữu hạn Minh Long I có hợp đồng lao động chính thức thời hạn 01 năm trở lên hoặc
không xác định thời hạn.
Điều 2. Giải thích từ ngữ
- KPI- Key Performance Indicator: Chỉ số hoạt động cơ bản, là những mục tiêu lượng hóa
trong mục tiêu chiến lược của công ty, được chia thành các cấp độ: KPI cấp công ty, KPI
Cấp đơn vị, và KPI cho các vị trí công việc cụ thể.
- “ Quản lý thực hiện công việc” mô tả công tác quản lý và quá trình kết quả công việc tại
công ty và từng đơn vị, dùng cho tập thể và các nhân. Việc này bao gồm các hoạt động
quản lý, từ lập kế hoạch, giao việc, theo dõi đến đánh giá kết quả của bộ phận và nhân
viên.
- “ Mục tiêu chung của công ty”: Trên cơ sở chiến lược, Ban Tổng giám đốc xây dựng
mục tiêu chung của công ty theo từng năm.
- Công ty là Công ty Trách nhiệm hữu hạn Minh Long I
- Đơn vị là Các khối, phòng ban, bộ phận chức năng/ nghiệp vụ trực thuộc đơn vị, người
đứng đầu đơn vị gọi là Trưởng đơn vị.
- CB-CNV Là Cán bộ công nhân viên.
Điều 3. Mục tiêu của công tác quản lý thực hiện công việc
- Định hướng cho các cấp quản lý và CB-CNV những hành vi và kết quả cần thiết để đạt
mục tiêu, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời duy trì những giá trị cốt lõi

của công ty.
- Khích lệ tinh thần làm việc hướng tới mục tiêu chung, hoàn thành tốt các mục tiêu sản
xuất kinh doanh đồng thời với phát triển cá nhân.
-Điều chỉnh hành vi cho CB-CNV theo kết quả và phát triển các giá trị văn hóa của công


ty bao gồm “ Đơn giản mà hiệu quả, an toàn hai lần, làm cho bằng được, vui vẻ cởi
mở, hợp tác chân tình”.
- Làm cơ sở cho công tác trả lương, đào tạo, bố trí nhân sự, khen thưởng, kỷ luật và định
hướng tuyển dụng.
CHƯƠNG II
NGUYÊN TẮC VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
Điều 4. Nguyên tắc quản lý thực hiện công việc
- Công ty áp dụng nguyên tắc quản lý công viêc hướng vào kết quả mục tiêu và đảm bảo
hành vi phù hợp với văn hóa của công ty. Phương pháp áp dụng là quản lý theo hệ thống
tiêu chí hoạt động cơ bản (KPI) nhằm thực hiện chiến lược phát triển bền vững của công
ty
Điều 5. Hệ thống tiêu chí đánh giá
Hệ thống tiêu chí đánh giá được xây dựng cho 3 cấp
- Hệ thống tiêu chí đánh kết quả công việc cấp Công ty: là KPI của công ty được thiết lập
hàng năm dựa trên Chiến lược phát triển của công ty. Hàng năm KPI được xây dựng lại
và theo dõi đánh giá dựa trên các số liệu thống kê. KPI công ty bao gồm đầy đủ bốn khía
cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển.
- Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả công việc cấp Đơn vị: là KPI cấp đơn vị được xây
dựng hàng năm dựa trên KPI của công ty gắn liền với chức năng của đơn vị và không
nhất thiết phải bao gồm đầy đủ bốn khía cạnh trên.
- Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả công việc cho cá nhân CB-CNV là tập hợp KPI cho
các vị trí công việc, gắn liền với chức năng nhiệm vụ của vị trí công việc
CHƯƠNG III
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ, CHẤP NHẬN VÀ KHIẾU NẠI KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

Điều 6. Quy trình quản lý thực hiện công việc
Quy trình quản lý thực hiện công việc tại công ty được thực hiện qua ba bước chính:
6.1 Xây dựng và giao chỉ tiêu kế hoạch
- Hàng năm, dựa trên các mục tiêu chiên lược dài hạn, Ban Tổng giám đốc công ty xây
dựng KPI công ty, trình Hội đồng thành viên phê duyệt trước ngày 01 tháng 01 hàng
năm.
- Dựa trên KPI công ty, Phòng nhân sự chủ trì phối hợp với các đơn vị thực hiện xây
dựng KPI cho từng đơn vị. Kết quả mục tiêu KPI cuối cùng thống nhất giữa các đơn vị và
Phòng Nhân sự sẽ được trình Ban Tổng giám đốc phê duyệt trước ngày 31 tháng 01 hàng


năm và sử dụng làm cơ sở để theo dõi đánh giá kết quả công việc của các đơn vị trong
năm.
- Trên cơ sở KPI của các đơn vị được Tổng giám đốc phê duyệt, Các đơn vị thiết lập KPI
cho các cá nhân CB-CNV. Phòng Nhân sự làm đầu mối tổng hợp, trình Ban Tổng giám
đốc phê duyệt, giao KPI cho các cá nhân theo quy định dưới đây trước ngày 28 tháng 02
hàng năm. Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm phối hợp với các đơn vị theo dõi đánh giá
theo định kỳ tháng, quý, 6 tháng và 1 năm tùy thuộc vào dạng mục tiêu đặt ra cho từng vị
trí công việc.
- KPI của cá nhân được cấp có thẩm quyền phê duyệt theo phân cấp sau:
STT
1
2
3
4

KPI cá nhân
Tổng giám đốc
Phó Tổng giám đốc
Trưởng đơn vị

Cán bộ công nhân viên

Cấp phê duyệt
Hội đồng thành viên
Tổng giám đốc
Ban Tổng giám đốc
Trưởng đơn vị

- Trên cơ sở KPI năm của đơn vị, Trưởng đơn vị tiến hành phân bổ mục tiêu theo quý và
lập kế hoạch chi tiết cho từng tháng để thực hiện đảm bảo hoàn thành mục tiêu được
giao.
- Phòng Nhân sự có trách nhiệm điều phối, tổ chức, hướng dẫ các đơn vị xây dựng KPI
hàng năm, là đầu mối tổ chức thực hiện giao KPI và đánh giá kết quả thực hiện, báo cáo
kết quả các chỉ tiêu theo kỳ đánh giá.
6.2 Theo dõi đánh giá
- Phòng Nhân sự có trách nhiệm điều phối và theo dõi thực hiện.
- Phòng Nhân sự phối hợp với Phòng Công nghệ thông tin, Phòng quản trị hệ thống thông
tin căn cứ các chỉ tiêu KPI của công ty, của các đơn vị xây dựng hệ thống báo cáo các số
liệu thực hiện, làm căn cứ đánh giá các chỉ tiêu của công ty, các đơn vị và các vị trí công
việc.
- Số liệu thống kê được công bố, phân tích vào các kỳ căn cứ tần suất theo dõi của từng
chi tiêu.
- Hàng tháng, Trưởng đơn vị đánh giá nhân viên bằng phương pháp so sánh số liệu thống
kê với mục tiêu đã thống nhất đầu kỳ. - Hàng tháng, Phòng Nhân sự lập báo cáo kết quả
đánh giá của công ty, các đơn vị trình Tổng giám đốc
- Kết quả xếp hạng đánh giá được quyết định dựa trên các nguyên tắc được trình bày tại
mục 6.3 Phân loại đánh giá.


- Mục tiêu, chỉ tiêu được xác định từ đầu năm có thể được điều chỉnh theo tần suất quý

hoặc sáu tháng căn cứ theo tiến độ, kết quả và năng lực thực hiện mục tiêu. Trường hợp
các viễn cảnh thị trường kinh doanh, điều kiện môi trường,… có sự thay đổi bất thường
so với kế hoạch hoặc công ty thay đổi chiến lược, định hướng sản xuất kinh doanh thì
Phòng kinh doanh sẽ chủ trì cùng Phòng Nhân sự tổ chức xác định lại các mục tiêu, chỉ
tiêu của công ty, của các đơn vị theo chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc, Các đơn vị phối
hợp với Phòng Nhân sự để điều chỉnh KPI của đơn vị.
- Ghi chú: Tùy theo đặc thù công việc và năng lực cá nhân mà mỗi đơn vị có thể thực
hiện phương pháp quản lý công việc đối với nhân viên khác nhau như : giao việc hàng
ngày, giao việc theo tuần/ tháng, giao mục tiêu…. Trưởng đơn vị cần thống nhất phương
pháp quản lý trước từ đầu kỳ đối với nhân viên và đăng ký với công ty để có những công
cụ hỗ trợ thống kê và theo dõi, đảm bảo quá trình đánh giá được sát thực và hiệu quả.
6.3 Phân loại đánh giá
- Phân loại đánh giá theo đơn vị:
XẾP HẠNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐƠN VỊ
Xếp loại
Xuất sắc
Hoàn thành tốt
Hoàn thành
Cần cố gắng
Không hoàn thành

Các chỉ tiêu đánh giá
Mục tiêu của đơn vị (KPI) đạt 100% trở lên
Mục tiêu của đơn vị (KPI) đạt trên 90% đến 100% .
Mục tiêu của đơn vị (KPI) đạt trên 80% đến 90%.
Mục tiêu của đơn vị (KPI) đạt từ 70% đến 80%.
Mục tiêu của đơn vị (KPI) đạt dưới 70%

-Phân loại đánh giá theo cá nhân
XẾP HẠNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN

Xếp loại
Xuất sắc (A*)

Hoàn thành tốt (A)

Hoàng thành(B*)
Cần cố gắng (B)

Các chỉ tiêu đánh giá
- Thể hiện rõ ràng và nhất quán thành quả công việc một cách
xuất sắc ở tất cả các lĩnh vực chịu trách nhiệm;
- Mục tiêu các nhân/ đơn vị (KPI cá nhân) được hoàn thành
trên 100%.
- Có tinh thần trách nhiệm, chủ động thực hiện công việc và
phối hợp tốt với các cá nhân, đơn vị liên quan trong phạm vi
chức năng, nhiệm vụ được giao;
- Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) đạt trên 90% đến 100%.
- Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) đạt trên 80% đến 90%.
- Tinh thần trách nhiệm chưa cao, hoặc chưa chủ động trong


việc thực hiện công việc theo chức năng nhiệm vụ được giao;
- Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) đạt từ 70% đến 80%.
Không hoàn thành (C)
- Mục tiêu cá nhân (KPI cá nhân) đạt dưới 70%.
-Điều kiện ràng buộc giữa kết quả hoàn thành công việc của đơn vị với kết quả đánh giá
cá nhân: + Nếu đơn vị đạt loại Hoàn thành tốt: Tỷ lệ tối đa đa số CB-CNV trong đơn vị
đạt loại A* là 50% trở lên;
+ Nếu đơn vị đạt loại Hoàn thành: Tỷ lệ tối đa đa số CB-CNV trong đơn vị đạt loại A là
50% trở lên;

+ Nếu đơn vị đạt loại cần cố gắng: Tỷ lệ tối đa đa số CB-CNV trong đơn vị đạt loại A là
20% trở lên;
+ Nếu đơn vị không hoàn thành mục tiêu: Không có cá nhân nào đạt loại A.
Điều 7. Quá trình chấp nhận kết quả
- Phòng Nhân sự với hợp với các Trưởng đơn vị xác định kết quả đánh giá của các đơn vị
và cá nhân. Các số liệu thống kê chính thức do Phòng Nhân sự công bố được coi là cơ sở
để xác định kết qủa đánh giá.
- Các kết quả đánh giá có căn cứ chính xác, trung thực, hợp lý sẽ được chấp nhận.
Điều 8. Quá trình khiếu nại kết quả đánh giá
- Các đơn vị và cá nhân có quyền khiếu nại về kết quả đánh giá, xếp loại đánh giá trong
vòng 07 ngày kể từ khi kết quả được công bố. Phòng Nhân sự là đầu mối tiếp nhận ý kiến
khiếu nại, tổng hợp thông tin báo cáo Ban Tổng giám đốc và thông báo kết luận về ý kiến
khiếu nại.
- Sau 05 ngày kể từ khi nhận được khiếu nại, các ý kiến phản hồi sẽ được gửi tới đơn vị,
cá nhân khiếu nại bằng văn bản.
CHƯƠNG IV
TỔ CHỨC THỰC HIỆN
Điều 9. Trách nhiệm của Ban Tổng giám đốc và các đơn vị
- Tổng giám đốc:
+ Trình Hội đồng thành viên duyệt KPI hàng năm của công ty;
+ Giao mục tiêu KPI cho các Phó Tổng giám đốc, Trưởng các đơn vị;
+ Đánh giá các Phó tổng giám đốc, trưởng các đơn vị.
- Trưởng các đơn vị:
+ Tham gia xây dựng KPI công ty;
+ Lập mục tiêu cho đơn vi;


+ Giao chỉ tiêu cho nhân viên;
+ Đánh giá nhân viên;
+ Xử lí khiếu nại của nhân viên và gửi ý kiến phản hồi theo quy định tại điều 8.

- Phòng Nhân sự:
+ Chủ trì và phối hợp cùng các đơn vị xây dựng hệ thống mục tiêu công ty, mục tiêu các
đơn vị;
+ Tổng hợp các kế hoạch mục tiêu đã giao;
+ Tổ chức triển khai xác định kết quả các tiêu chí;
+ Theo dõi và thúc đẩy quá trình đánh giá và gửi kết quả;
+ Tổng kết các kết quả đánh giá;
+ Khuyến nghị về các vấn đề phát sinh;
+ Tham gia xử lí khiếu nại.
- Các đơn vị có liên quan:
+ Tư vấn hệ thống tiêu chí đánh giá mục tiêu;
+ Chủ trì trong việc xác định và điều chỉnh các mục tiêu của công ty có liên quan trực
tiếp đến đơn vị;
+ Tham gia phối hợp trong việc xác định kết quả đánh giá;
Điều 10. Điều khoản thi hành
- Các Trưởng đơn vị có trách nhiệm phổ biến quy chế này đến toàn thể CB-CNV trong
đơn vị;
- Trong quá trình thực hiện, Quy chế sẽ được xem xét sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với
tình hình thực tế khi có những thay đổi về chủ trương chính sách của nhà nước. Tổng
giám đốc là người duy nhất có quyền điều chỉnh quy chế này.
TỔNG GIÁM ĐÔC
MỤC LỤC
QUY CHẾ QUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THEO KPI CÔNG TY MINH
LONG
PHẦN NỘI DUNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.
1.1 Khái niệm quy chế đánh giá và thực hiện công việc:
1.1.1 Khái niệm về quy chế quản lý
1.1.2 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc
1.2 Tổng quan về đánh giá thực hiện theo KPIs

1.2.1 Khái niệm đánh giá công việc theo KPIs


1.2.2 Mục đích của việc sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc.
1.2.3 Mục tiêu khi xây dựng KPI.
1.3 Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc và quy trình đánh
giá thực hiện công việc:
1.3.1 Quy trình xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc.
1.3.2 Ưu nhược điểm khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc.
1.4 Tổng quan về Quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc tại công ty:
1.4.1 Nội dung của quy chế đánh giá thực hiện công việc:
1.4.2 Tổ chức thực hiện
1.4.3 Các yêu cầu cần đảm bảo khi xây dựng quy chế :
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY CHẾ QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY MINH LONG I
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty
2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.1.3 Mục tiêu, chiến lược của công ty
2.2 Thực trạng quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc tại công ty Minh Long
2.2.1 Nội dung của quy chế đánh giá thực hiện công việc:
2.2.2 Đánh giá quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc công ty minh Long đang
áp dụng.
CHƯƠNG 3: TỔNG KẾT
Tài liệu tham khảo
PHẦN NỘI DUNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.
1.1Khái niệm quy chế đánh giá và thực hiện công việc:
1.1.1 Khái niệm quy chế quản lý.
Quy chế là chế độ được định bởi một cơ quan, tổ chức có thẩm quyền trong một

phạm vi nhất định, được ban hành có văn bản và có hiệu lực thi hành trong một phạm vi
cơ quan, tổ chức đó
Hay nói cách khác, Quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc của một tổ


chức là những chế độ được quy định dưới dạng văn bản thể hiện thông qua các điều
khoản để điều tiết hành vi của con người khi thực hiện những hoạt động nhất định nào đó
trong tổ chức.
1.1.2 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc (Job Performance Appraisal – JPA) là việc ghi nhận
và đánh giá mức độ hoàn thành công việc của một quá trình gồm các bước từ xác định
nội dung, mục tiêu công việc đến theo dõi, kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện giữa
người quản lý và nhân viên nhằm đảm bảo các nhiệm vụ và mục tiêu công việc thực hiện
thành công, đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2 Tổng quan về đánh giá thực hiện theo KPIs
1.2.1 Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc bằng KPI
KPI - là hệ thống các chỉ số đo lường và đánh giá hiệu suất nhân viên thông qua các
số liệu, tỷ lệ phần trăm, chỉ tiêu định lượng. Chỉ số KPI sẽ cho thấy doanh nghiệp đang
hoạt động hiệu quả như thế nào, tỉ lệ tăng trưởng của từng bộ phận, từng nhân viên thậm
chí là toàn thể doanh nghiệp.
KPI là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành
các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên;
vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự
quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.
Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc hệ thống KPI được hiểu là những chỉ số
đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPI chính là mục tiêu công việc
mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung.
Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ
những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách
nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công

việc của vị trí chức danh đó.
Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá
nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ra những
khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.
1.2.2 Mục đích của việc sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc.


Đánh giá thực hiện công việc theo KPI được sử dụng theo nhiều mục đích khác
nhau tùy vào cơ cấu doanh nghiệp:
Thông qua bản đánh giá thực hiện công việc, từng nhân viên sẽ hiểu được mức độ
hoàn thành công việc so với mục tiêu đề ra và thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản
mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể:

• Tạo động lực làm việc cho nhân viên với kết quả đánh giá thực hiện công
việc hiệu quả.

• Nhân viên có thể phát hiện ra khiếm khuyết và cải thiện chúng trong quá
trình đánh giá thực hiện công việc

• Quy trình đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cấp quản lý có cái nhìn tổng quan
về hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như đề ra chế độ lương thưởng, kỷ luật
phù hợp.

• Các chỉ số KPI có tính chính xác và định lượng cao sẽ góp phần nâng cao hiệu quả
quy trình đánh giá thực hiện công việc.

• Việc đánh giá thực hiện công việc theoKPI góp phần làm cho việc đánh giá thực
hiện công việc trở nên minh bạch, rơ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn.
1.2.3 Mục tiêu khi xây dựng KPI.
Vì là công cụ trong việc đánh giá thực hiện công việc nên khi xây dựng hệ thống

KPIs những nhà quản lư cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:
1.S – Specific: Cụ thể
2.M – Measurable: Đo lường được
3.A – Achiveable: Có thể đạt được
4.R – Realistics:Thực tế
5.T – Timbound: Có thời hạn cụ thể
Yêu cầu không bị bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ
chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ cao
hơn.
1.3 Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc và quy trình đánh
giá thực hiện công việc:


1.3.1 Quy trình
- Quy trình xây dựng KPIs bao gồm có 8 bước :
Bước 1: Xây dựng bản đồ chiến lược.
Đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó là gì, xây dựng chiến lược của
công ty vì những chỉ số hiệu suất chính hiệu quả là những chỉ số liên kết trực tiếp đến các
chiến lược công ty. Ngày nay các công ty hàng đầu thường sử dụng bản đồ chiến lược để
vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân
phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh
doanh được hiệu quả.
Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Các bộ phận, phòng hoặc ban tự xây dựng KPI có thể là do các bộ phận, phòng hoặc
ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ
phận/phòng, ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những
người có chuyên môn.
Bước 3: Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính
Để thu hẹp danh sách các chỉ số đo lường xuống đến mức súc tích và có ý nghĩa
nhất, đặt ra các KPQ là một giải pháp. Nói cách khác, để có được câu trả lời, bạn cần phải

bắt đầu bằng 1 câu hỏi. Khi đề ra các KPQ cần phải đảm bảo chúng liên quan mặt thiết
đến doanh nghiệp. Cần để cho các nhân viên cũng như các bên liên quan tham gia vào
việc đưa ý kiến và các câu hỏi phải đảm bảo tính chính xác, ngắn gọn, rõ ràng và không
dùng thuật ngữ và câu hỏi cần được xây dựng trên hình thức câu hỏi mở nhằm gợi lên suy
nghĩ. Các câu hỏi nên tập trung vào hiện tại và tương lai để hình thành KPQ hiệu quả và
sau đó tiến hành sàng lọc KPQ và đưa ra quyết định sáng suốt.
Bước 4: Xác định các KRA của bộ phận.
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng và trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho
bộ phận, phòng, ban và hệ thống các KPI được xây dựng phải thể hiện và gắn liền với đặc
trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận đó.
Bước 5: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Tuỳ vào mỗi chức danh mà người xây dựng KPI sẽ đưa ra một số trách nhiệm chính
mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện. Các trách nhiệm chính này chính


là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI do đó các trách nhiệm này cần rõ ràng và cụ
thể.
Bước 6: Xác định các chỉ số KPI và thu thập dữ liệu.
Ở bước này doanh nghiệp cần phải chọn ra công cụ nào là thích hợp nhất đối với
mình vì đây là một khía cạnh mang tính kỹ thuật. Một vài khía cạnh cần được xem xét
như phương pháp thu thập dữ liệu, nguồn của dữ liệu, công thức của thang điểm, phương
pháp đánh giá, tần suất.
Bước 7: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục
tiêu,hiệu quả kinh doanh.
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức
độ hoàn thành công việc theo kết quả. Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng
khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng
và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.
Đây là bước mà bạn chỉ ra được mục tiêu kinh doanh mà bạn mong muốn đạt được
trong một khoảng thời gian cố định. Một mục tiêu tốt hơn nếu nó cụ thể và có giới hạn

thời gian, mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được và dựa vào các thông tin chất
lượng. Các mục tiêu có thể được thiết lập một cách tuyệt đối (ví dụ, tăng lên đến 100),
thiết lập theo tỉ lệ (như tăng lên 20%), gắn liền với điểm chuẩn (ví dụ như lọt vào top 100
trong lĩnh vực), liên quan đến chi phí/ngân sách (như giảm 10% ngân sách).
Khi một KPI đạt hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiện thị sử dụng
các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quả kinh doanh.
Do vậy, các nhà thiết kế KPI cũng xác định rõ các ngưỡng cho hiệu suất thấp (Đỏ), hiệu
suất trung bình (Vàng), hiệu suất tốt (Xanh lá) và thậm chí là đạt trên chỉ tiêu hiệu suất
(Xanh dương).
Bước 8: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng.
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mỗi liên hệ
giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể. Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh,
lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các
bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong công
ty để chỉ tiêu đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý
chung của công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.


-Quy trình xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc gồm 5 bước.
Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc:
Trong quy trình đánh giá thực hiện công việc, cấp quản lý cần xác định các công
việc, trách nhiệm cụ thể của từng phòng ban và nhân viên. Các yếu tố này phải thể hiện
đặc trưng công việc của từng phòng ban và bản thân nhân viên đó cũng như có liên quan
đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Dựa vào đặc thù
doanh nghiệp, cấp quản lý phải chọn ra một phương pháp đánh giá thực hiện công việc
khả thi và phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn chiến lược, văn hóa của doanh nghiệp đó.
Bước 3: Đảm bảo cấp quản lý thực hiện đầy đủ việc đánh giá thực hiện công việc.
Để đảm bảo việc triển khai đánh giá thực hiện công việc chính xác và minh bạch, hệ

thống chỉ số KPI cần được thiếp lập đủ, đúng và đồng thời cấp quản lý cũng cần được
huấn luyện kỹ càng về việc đánh giá thực hiện công việc theo KPI.
Bước 4: Thảo luận với từng phòng ban, nhân viên về buổi đánh giá thực hiện công
việc.
Cấp quản lý cần thông báo và thảo luận rõ ràng với từng phòng ban, nhân viên về
tầm quan trọng, nội dung, cách thức và phạm vi của việc đánh giá thực hiện công việc.
Như vậy việc đánh giá thực hiện công việc sẽ diễn ra hiệu quả hơn.
Bước 5: Thực hiện đánh giá thực hiện công việc theo KPI
Đánh giá kết quả thực hiện công việc so với hệ thống chỉ số đánh giá KPI đã đề ra
sẽ giúp cấp quản lý và nhân viên có cái nhìn cụ thể hơn về mục tiêu và hiệu suất công
việc đang diễn ra. Sau buổi đánh giá, cấp quản lý cần thảo luận thêm về kết quả đánh giá
thực hiện công việc. Việc chỉ ra những điểm tốt và những điểm yếu trong kết quả công
việc sẽ giúp họ khắc phục và nâng cao hiệu suất làm việc.
Ngoài ra, việc vạch ra các phương hướng phát triển và mục tiêu công việc mới là
yếu tố quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc. Cấp quản lý cần theo dõi và thực
hiện sâu sát vấn đề này thì việc đánh giá thực hiện công việc mới phát huy hiệu quả.
1.3.2 Ưu nhược điểm khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc.


Ưu điểm :

-

Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một
mục tiêu chiến lược.

-

Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được
và chính xác đi kèm theo.

-

Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên
nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.

-

Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.

-

Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực
hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
Nhược điểm :

-

Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh
hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà còn gây hậu quả xấu cho hệ
thống quản trị của tổ chức nói chung.

-

Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí thì người lao động không biết mình phải làm gì và
làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.

-

Các chỉ số không đạt tiêu chí đo lường được: Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý

nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc.

-

Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí có thể đạt được và thực tế:…: Mục tiêu xây dựng
quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình.
Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
1.4 Tổng quan về Quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc tại công ty:
1.4.1 Nội dung của quy chế đánh giá thực hiện công việc:
Quy chế của một tổ chức phải bao gồm 2 phần:
+Quy chế chung:
Trong quy chế chung bao gồm các phần: Mục đích, yêu cầu của quy chế đánh giá;
Đối tượng áp dụng; đối tượng liên quan; Căn cứ đánh giá; Nội dung đánh giá; Giải thích
từ ngữ;
+Quy trình đánh giá.


Tùy theo yêu cầu và đặc điểm cụ thể của tổ chức quy chế đánh giá của các công ty
có thể khác nhau nhưng phải đầy đủ các nội dung trên hoặc thêm hay bớt một số nội dung
sao cho phù hợp với yêu cầu, cơ cấu tổ chức.
1.4.2 Tổ chức thực hiện:
Là một quá trình bao gồm các nội dung được xây dựng trong cơ chế quản lý và
đánh giá thực hiện công việc của mỗi tổ chức. Quá trình này bao gồm các nội dung:
- Xác định mục tiêu đánh giá;
- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá;
- Lựa chọn người đánh giá
- Xác định chu kỳ đánh giá
- Huấn luyện người đánh giá
- Thực hiện đánh giá theo quy trình;
- Phỏng vấn đánh giá

1.4.3 Các yêu cầu cần đảm bảo khi xây dựng quy chế:
Để quy chế dễ dàng được áp dụng trong tổ chức, hạn chế các sai sót cũng như khó
khăn trong quá trình thực hiện. Một quy chế đánh giá và thực hiện công việc của một
công ty phải đảm bảo các yêu cầu:
- Đảm bảo tính khoa học
- Đảm bảo tính hiệu quả
- Đảm bảo tính hợp lý
Thông thường quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc của công ty phải Tích
hợp quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc với một số quy chế khác:
- Tích hợp quy chế đánh giá với quy chế hoạt động của tổ chức
- Tích hợp quy chế đánh giá với quy chế sử dụng nhân lực
- Tích hợp quy chế đánh giá với quy chế trả lương
- Tích hợp quy chế đánh giá với quy chế đào tạo
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY CHẾ QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY MINH LONG I
2.1 Khái quát về công ty:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty:
- Công ty Minh Long thành lập vào năm 1970. Minh Long là cái tên được ghép từ tên của
hai người bạn Lý Ngọc Minh và Dương Văn Long khi cả hai đều mới 18-20 tuổi.


- Năm 1980 do chí hướng của hai ông chủ trẻ khác nhau nên Minh Long được tách ra
nhưng vẫn lấy tên Minh Long để đặt tên cho cơ sở mới bởi tình cảm trân trọng nhau.
Minh Long I của Lý Ngọc Minh tiếp tục theo đuổi nghề gốm sứ mỹ nghệ, còn Minh
Long II của người bạn Dương Văn Long đi vào sáng tạo những sản phẩm sứ cách điện
phục vụ cho công cuộc đổi mới đất nước.
- Năm 1970 được lấy là năm đánh dấu sự ra đời của thương hiệu Minh Long I.
- Sản phẩm Minh Long I với đầy đủ các tiêu chí: chất lượng tốt và ổn định, tính thẩm mỹ
cao mang nhiều ý nghĩa, đậm tính truyền thống nhân văn và thấm đượm bản sắc dân tộc
Việt Nam đã có mặt ở Hồng Kông, Pháp, Mỹ, Nhật Bản...

Ngày nay, thương hiệu Minh Long I được khẳng định bằng bộ sưu tập hơn 15,000
chủng loại. Người tiêu dùng biết đến Minh Long I không còn đơn thuần là tên của một
công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu gốm sứ nổi tiếng của Việt Nam khi sản
phẩm Minh Long I có mặt khắp nơi trên thế giới và mang nhiều bước đột phá mà chưa có
hãng nào sánh kịp.
Với dây chuyền sản xuất tiên tiến và hiện đại mang tầm cỡ quốc tế, sản phẩm gốm
sứ Minh Long I có chất lượng rất cao và ổn định. Không những vậy, sản phẩm vừa hiện
đại vừa mang đậm nét truyền thống văn hóa Việt Nam và đã được người tiêu dùng biết
đến và đón nhận một cách nồng nhiệt ở thị trường trong nước và ngoài nước.
Công ty đã liên tiếp đạt hơn 20 huy chương vàng và giải thưởng WIPO của Sở
Hữu Trí Tuệ (Liên Hiệp Quốc). Không chỉ dừng ở đó mà ông Lý Ngọc Minh (TGĐ Công
ty) còn đạt được nhiều danh hiệu cao quý khác như là bằng khen của Thủ Tướng và huân
chương Anh hùng lao động do Chủ tịch nước ban tặng.
2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Tổng Giám Đốc: Đứng đầu công ty, có nhiệm vụ tổ chức và điều hành mọi hoạt
động trong công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty. Tổng
giám đốclà người đại diện cho công ty ký kết các hợp động kinh tế, chịu trách nhiệm về
sản xuất kinh doanh, đời sống xí nghiệp trước công ty, tập thể nhân viên.
Lãnh đạo: Ban giám đốc phân công nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên môn và có
sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau. Công ty có quy định rõ ràng về quyền
hạn, nghĩa vụ của nhân viên và được nhân viên chấp hành tốt.
Nhân sự: “Từ một xưởng nhỏ với vài ba người làm việc, hiện nay Công ty đã có
hơn 2000 công nhân và thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty là : Anh, Pháp, Đức,
Hà Lan, Tiệp Khắc, Nhật Bản,... Tổng sản lượng của công ty khoảng 70% là xuất khẩu


nhưng đồng thời công ty cũng đang hướng tới việc mởrộng thị trường và gia tăng thị
phần trong nước. Công ty cũng đầu tư nhiều tỉ đồng, thu hút một số chuyên gia giỏi từng
bước hình thành một cơ sở nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ mới. Minh
Long còn mời 30 nghệ nhân tốt nghiệp tại các trường mỹ thuật cùng các chuyên gia nước

ngoài như Pháp, Mỹ, Trung Quốc huấn luyện bút pháp, biết cách phối màu, dùng cọ một
cách nhuần nhuyễn. Hiện nay toàn công ty có khoảng 300 cán bộ - nhân viên làm công
tác quản lý tại Công ty.

Tổng giám đốc

P.TGĐ Sản Xuất

Quản đốc Phân
xưởng

P.TGĐ Kinh

P.TGĐ Kỹ Thuật

Phòng thí nghiệm

Doanh

Phòng quản lý

Phòng giao dịch

chất lượng

Phòng Tổng hợp

Bộ phận hành

Bộ phận xuất

chính

nhập khảu

Phòng quản lý chi

Bộ phận kế toán

nhánh

Bộ phận kinh
doanh

Sơ đồ tổ chức Công ty Minh Long I
2.1.3 Mục tiêu, chiến lược của công ty
Giá trị cốt lõi:
Là tạo nên những sản phẩm gốm sứ vừa có kỹ thuật cao, vừa mang tính nghệ thuật,
đủ sức cạnh tranh. Ngoài ra, còn lại không thể thiếu là được gói gọn trong hai từ "uy tín".
Khách hàng đến với Minh Long không gì khác ngoài niềm tin, niềm tin về chất lượng sản
phẩm, chất lượng phục vụ.
Mối liên hệ: Thành công của gốm sứ Minh Long I là nhờ biết cách nâng tầm chính
mình. Với chiến lược tập trung cho công nghệ và thiết kế.
Sứ mạng:
Làm cuộc cách mạng thay đổi vị trí của gốm sứ Việt Nam.


Tạo nên những sản phẩm gốm sứ vừa có kỹ thuật cao, vừa mang tính nghệ thuật,
đủ sức cạnh tranh với những nền gốm sứ nổi tiếng thế giới như Nhật Bản, Trung Quốc,
Pháp, Anh, Đức...”.

Ngoài kỹ thuật cao ra, các sản phẩm gốm sứ của mình phải mang được chất tinh tú
và phải toát lên được “hồn” Việt.
Chiến lược:
Hiện nay, Minh Long I đã trở thành một doanh nghiệp có số vốn đầu tư trên 50
triệu USD, giải quyết việc làm cho hơn 2.000 lao động (năm 2009 tổng số CB-CNV của
công ty lên đến khoảng 1.800 người), tốc độ tăng trưởng đầu tư của công ty cũng đạt ở
mức trên 5 triệu USD/năm. Sản phẩm mang thương hiệu gốm sứ Minh Long I có trên
15.000 chủng loại, riêng hàng xuất khẩu có tới 3.000 mẫu mã khác nhau. Chất lượng của
sản phẩm đã được chứng minh khi liên tục nhiều năm liền gốm sứ Minh Long I được
người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”.
Trong khi, hầu hết cơ sở sản xuất gốm sứ trong nước còn sử dụng công nghệ lạc
hậu, thì công ty đã đầu tư hàng triệu USD để nhập lò nung của châu Âu, thuê kỹ sư nước
ngoài lắp ráp cùng với những bí quyết sáng tạo riêng như thêm bớt các chi tiết của lò
nung để có thể điều chỉnh ngọn lửa phù hợp với màu men độc đáo, tạo sự mịn màng
chiều sâu cho màu men mà ngay chính các hãng gốm sứ nổi tiếng thế giới từ châu Âu,
Nhật Bản đều chưa làm được.
Từ năm 2000, nhận thấy tầm quan trọng của việc bảo hộ thương hiệu tại thị trường
nước ngoài, công ty đã đăng ký nhãn hiệu quốc tế theo Thoả ước Madrid cho các sản
phẩm gốm sứ và chỉ định đăng ký tại 16 quốc gia chủ yếu là các nước có nền công nghiệp
gốm sứ phát triển của châu Âu như: Pháp, Đức, Cộng hòa Séc, Nga, Hungary... Chính
nhờ ý thức tạo dựng thương hiệu và bảo vệ tài sản trí tuệ cũng như sự quyết tâm của
doanh nghiệp mà Công ty TNHH gốm sứ cao cấp Minh Long I không gặp phải những
vấp váp về kiện tụng thương hiệu khi thâm nhập thị trường quốc tế, cho dù sản phẩm của
công ty là nhóm sản phẩm rất dễ bị làm giả, làm nhái.
Để có được Minh Long lớn mạnh như hôm nay, có nhiều yếu tố khiến công ty này
thành công nhưng có 3 yếu tố quan trọng nhất theo chính nhà sáng lập Lý Minh Long
chia sẻ gồm: Đơn giản- an toàn, an toàn hai lần (thậm chí 3 lần) và quan trọng nhất là làm
cho bằng được.
Yếu tố đơn giản- an toàn của Minh Long thể hiện trong việc ông Minh đầu tư
mạnh cho công nghệ hiện đại để nung sản phẩm kết hợp cùng việc sử dụng màu men, họa

tiết đậm bản sắc văn hóa Việt như tà áo dài, cây đa, bến nước, hình ảnh làng quê,... Ngay
từ năm 1994 -1995 ông Minh đã lựa chọn công nghệ nung của Đức và sản phẩm của
Minh Long lọt qua vòng kiểm tra của đối tác lớn khiến họ đồng ý bán lò nung cho công
ty. Trong khi các sản phẩm gốm sứ châu Á thường chỉ nung được ở nhiệt độ từ 1.2501.320 độ C thì gốm sứ Minh Long đạt mức 1.380 độ C, điều này khiến lớp men có độ
cứng chắc, độ bóng cao, ít bám bụi và không chứa chất độc hại đồng thời tạo nên sự khác
biệt cho sản phẩm.
Mục tiêu dài hạn:
- Xây dựng hình ảnh Việt Nam thành một quốc gia có uy tín về hàng hóa và dịch
vụ đa dạng phong phú về chất lượng.
- Xây dựng công ty thành một trong những doanh nghiệp sản xuất gốm sứ hàng
đầu tại Bình Dương nói riêng và cả nước nói chung.
- Xây dựng một thương hiệu nổi tiếng và tạo sự tin tưởng cho khách hàng hiện tại
và thu hút khách hàng trong tương lai.
- Phát triển các dịch vụ hỗ trợ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong ngành.
- Đảm bảo mục tiêu tăng trưởng hàng năm từ 15 – 20%.
2.2 Thực trạng quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc tại công ty Minh
long I:
2.2.1 Nội dung của quy chế đánh giá thực hiện công việc:
Quy chế đánh giá của công ty Minh Long I được xây dựng trên mô hình đánh giá
kết quả thực hiện công việc theo KPIs. Quy chế này được xây dựng và thay đổi hằng năm
của công ty trong trường hợp điều kiện kinh doanh của công ty ổn định và không có
nhiều biến đổi. Trong trường hợp có các yếu tố như mục tiêu đổi mới của công ty hay các
tác động của yếu tố bên ngoài. Quy chế của công ty sẽ được cập nhật và điều này cần
phải có sự đồng ý của Ban giám đốc công ty. Và chỉ duy nhất Tổng giám đốc là có quyền
điều chỉnh quy chế này.
Quy chế này bao gồm 4 chương:
CHƯƠNG I: NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG
CHƯƠNG II: NGUYÊN TẮC VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG

VIỆC
CHƯƠNG III: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ, CHẤP NHẬN VÀ KHIẾU NẠI KẾT QUẢ
ĐÁNH GIÁ
CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC THỰC HIỆN


Quy chế này do bộ phận Nhân sự công ty đảm trách soạn thảo và được thông qua
bởi ban giám đốc và có chữ ký xác nhận của Tổng giám đốc công ty.
Các nội dung chủ yếu trong quy chế:
-Tổ chức thực hiện
Trong CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC THỰC HIỆN có 2 nội dung:
+Điều 9. Trách nhiệm của Ban Tổng giám đốc và các đơn vị
+Điều 10. Điều khoản thi hành
Trong 2 điều này đã cụ thể các nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng của từng vị trí trong việc
thiết lập, thi hành cơ chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc của công ty.
- Xác định mục tiêu đánh giá:
+Điểu 3 Chương 1 Những Quy định chung có đề cập quy chế của công ty là nhằm
khuyến khích, định hướng và điều chỉnh hành vi cho cán bộ công nhân viên cũng như cán
bộ quản lý công ty nhằm thực hiện mục tiêu, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng
thời duy trì những giá trị cốt lõi của công ty, cũng như phát huy được năng lực của nhân
viên. Lấy đó làm cơ sở cho công tác trả lương, đào tạo, bố trí nhân sự, khen thưởng, kỷ
luật và định hướng tuyển dụng.
- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá;
+Điều 4. Nguyên tắc quản lý thực hiện công việc CHƯƠNG II: NGUYÊN TẮC
VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC xác định Phương pháp
áp dụng là quản lý theo hệ thống tiêu chí hoạt động cơ bản (KPI).Cũng như xác định rõ
Hệ thống tiêu chí đánh giá được xây dựng cho 3 cấp: Hệ thống tiêu chí đánh kết quả công
việc cấp Công ty; cấp Đơn vị; và cá nhân CB-CNV. Hệ thống này được xây dựng hằng
năm, và cụ thể cho từng hệ thống.
- Lựa chọn người đánh giá

Trong mục 6.2 Điều 6 Chương III của quy chế nêu rõ
- Phòng Nhân sự có trách nhiệm điều phối và theo dõi thực hiện.
- Phòng Nhân sự phối hợp với Phòng Công nghệ thông tin, Phòng quản trị hệ thống thông
tin căn cứ các chỉ tiêu KPI của công ty, của các đơn vị xây dựng hệ thống báo cáo các số
liệu thực hiện, làm căn cứ đánh giá các chỉ tiêu của công ty, các đơn vị và các vị trí công
việc.
- Xác định chu kỳ đánh giá
+Trong mục 6.1 Xây dựng và giao chỉ tiêu kế hoạch Điều 6.Quy trình quản lý thực hiện
công việc của CHƯƠNG III: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ, CHẤP NHẬN VÀ KHIẾU NẠI


KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ có nêu rõ Ban Tổng giám đốc công ty xây dựng KPI công ty theo
lộ trình hằng năm. , Phòng nhân sự chủ trì phối hợp với các đơn vị thực hiện xây dựng
KPI cho từng đơn vị, phòng nhân sự sẽ trình Ban Tổng giám đốc phê duyệt trước ngày 31
tháng 01 hàng năm.
+Trên cơ sở KPI của các đơn vị được Tổng giám đốc phê duyệt, Các đơn vị thiết lập KPI
cho các cá nhân CB-CNV. Phòng Nhân sự làm đầu mối tổng hợp, trình Ban Tổng giám
đốc phê duyệt, giao KPI cho các cá nhân theo quy định dưới đây trước ngày 28 tháng 02
hàng năm. Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm phối hợp với các đơn vị theo dõi đánh giá
theo định kỳ tháng, quý, 6 tháng và 1 năm tùy thuộc vào dạng mục tiêu đặt ra cho từng vị
trí công việc.
- Thực hiện đánh giá theo quy trình;
Trong CHƯƠNG III QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ, CHẤP NHẬN VÀ KHIẾU NẠI
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ Điều 6 Quy trình quản lý thực hiện công việc có nêu rõ Quy trình
quản lý thực hiện công việc tại công ty được thực hiện qua ba bước chính:
Bước 1: Xây dựng và giao chỉ tiêu kế hoạch
Bước 2: Theo dõi đánh giá
Bước 3: Phân loại đánh giá
2.2.2 Đánh giá quy chế quản lý và đánh giá thực hiện công việc công ty minh Long
đang áp dụng.

Nhìn chung quy chế của công ty đã đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về mặt hình thức
lẫn nội dung. Đảm bảo đáp ứng các yêu cầu cần thiết trong cấu trúc của một quy chế
quản lý và đánh giá thực hiện công việc cần phải có. Cũng như khái quát được trọn vẹn
quy trình đánh giá theo KPIs, đảm bảo các yêu cầu chung là:
- Đảm bảo tính khoa học
- Đảm bảo tính hiệu quả
- Đảm bảo tính hợp lý
Cụ thể, trong đó các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể và khá chặt chẽ. Các chỉ
tiêu đo lường đưa ra dễ dàng tính toán được.
Hơn thế nữa trong quy chế công ty còn có nội dung Điều 7. Quá trình chấp nhận
kết quả; Điều 8. Quá trình khiếu nại kết quả đánh giá. Ta nhận thấy tính chất chặt chẽ,
bên cạnh đó việc này đảm bảo tính hiệu quả của quy chế cán bộ công nhân viên của công
ty hoàn toàn có quyền phản đối kết quả đánh giá nếu nhận thấy nó không đúng.


Quy trình đánh giá theo KPIs mà công ty lựa chọn tương đối đơn giản và đúng với
quy trình xây dựng chung của KPIs điều này thể hiện khá rõ trong quy chế của Minh
Long. Trong đó quy trình phân loại đánh giá được thể hiện rõ ràng Phân loại đánh giá
theo đơn vị, -Phân loại đánh giá theo cá nhân cũng như những Điều kiện ràng buộc giữa
kết quả hoàn thành công việc cá nhân và đơn vị.
Mặt khác trong điều khoản thi hành quy chế của mình công ty có đề cập tới việc
phổ biến công khai và cụ thể. Vai trò của từng bộ phận, phòng ban được xác định và theo
một trình tự hợp lý.
-Quy chế của công ty đã bám sát các quy chế chung mà Minh Long đang áp dụng trong
đó có các quy chế cụ thể như:
+Quy chế đánh giá với quy chế hoạt động của tổ chức:
#Việc trình xác định các hệ thống đưa ra mục tiêu, và hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện từ trên xuống của công ty khá chặt chẽ.
#Điều này đảm bào mục tiêu của cán bộ quản lý cấp trên luôn được xem xét và
thực hiện. Cấp trên có thể giám sát hoạt động của phòng ban mình từ đó có các chỉ đạ và

thay đổi hợp lý.
#Các chỉ số KPI có tính chính xác và định lượng cao sẽ góp phần nâng cao hiệu
quả quy trình đánh giá thực hiện công việc.
+Quy chế đánh giá với quy chế sử dụng nhân lực:
#Việc áp dụng KPIs của Minh Long và thể hiện nó cụ thể qua quy chế hoạt động
quản lý và đánh giá của mình. Điều này giúp cho công ty sử dụng tốt nguồn nhực nhân
lực của công ty thông qua việc:
#Tạo động lực làm việc cho nhân viên với kết quả đánh giá thực hiện công
việc hiệu quả.
#Nhân viên có thể phát hiện ra khiếm khuyết và cải thiện chúng trong quá
trình đánh giá thực hiện công việc
#Việc đánh giá thực hiện công việc theoKPI góp phần làm cho việc đánh giá thực
hiện công việc trở nên minh bạch, rơ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn.
+Quy chế đánh giá với quy chế trả lương:
#Quy trình đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cấp quản lý có cái nhìn tổng quan
về hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như đề ra chế độ lương thưởng, kỷ luật phù


hợp.
Tuy nhiên, một điều cần lưu ý đó là trong quy chế quản lý và đánh giá thực hiện
công việc của công ty cần bổ sung một số nội dung:
- Huấn luyện người đánh giá.
- Phỏng vấn đánh giá.
Việc đưa 2 nội dung trên vào quy chế công ty là vô cùng cần thiết. Điều này làm
hạn chế các sai lầm mắc phải trong quá trình đánh giá của công ty như lỗi định khiến, hạn
chế được các tranh cãi phát sinh từ kết quả đánh giá… Mặt khác việc bổ sung và hoàn
thiện năng lực đánh giá của cán bộ công nhân viên chuyên trách cũng là việc cần làm để
quy chế đánh giá và thực hiện công việc của công ty có thể đạt hiệu quả cao hơn.