phân tích chiến lược marketing phá cách tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
MÔN: QUẢN TRỊ MARKETING

Câu 1: Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo
anh/chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách
(hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là
như vậy.
Trước tiên chúng ta đi tìm hiểu Chiến lược Đại Dương xanh là gì?Việc nhận
biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định chiến lược đề ra
những bước đi thích hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó, nhà hoạch
định cần hiểu khái niệm, đặc điểm của chiến lược kinh doanh nay - Chiến lược Đại
dương xanh :
Trong cuốn sách với tiêu đề “Chiến lược đại dương xanh” của W.Chan Kim và
Ronée Mauborgne, các tác giả đã đề cập đến việc phân chia thị trường thành 2 đại
dương là đại dương xanh và đại dương đỏ
• Đại dương xanh là: những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy
giá trị tiềm năng, số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình
đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết
lập.
• Đại dương đỏ là: thị trường thông thường truyền thống, đã bị lấp đày bởi
các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các
ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác
định rõ, các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn
hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường


này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng
trưởng sẽ đi xuống.
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm
sau:
-

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra
một thị trường không có cạnh tranh.

-

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở
nên không cần thiết.

-

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và
giành lấy các nhu cầu mới.

-

Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/chi phí.

-

Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty
trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí
thấp.

Qua những tìm hiểu về Chiến lược Đại Dương xanh ta đi phân tích Chiến lược
Marketing phá cách tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội.
Đối với các Ngân hàng thương mại Việt nam hiện nay, để thiết kế một sản phẩm
hoàn toàn mới là không phổ biến. Thị trường tài chính đã ra đời và tồn tại từ rất lâu,

các sản phẩm tài chính ngân hàng lại đòi hỏi tính chính xác cao để tránh những rủi ro
tiềm ẩn trong nó. Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cần có thời gian dài để kiểm tra và
trải nghiệm, hầu hết những sản phẩm dịch vụ đó không có nhiều cơ hội để thay đổi.
Tuy nhiên các Ngân hàng thương mại vẫn không thể không thiết kế cho mình những
sản phẩm và dịch vụ khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Có như vậy mới có thể đứng
vững trong một thị trường nhỏ bé nhưng lại rất đông các Ngân hàng cùng hoạt động.
Để thực hiện được điều này, bên cạnh việc phải tìm mọi cách để sáng tạo ra
những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới thì tất cả các Ngân hàng thương mại hiện nay
phải dựa chủ yếu vào việc đưa thêm vào trong các sản phẩm dịch vụ hiện có những


tính năng mới để đáp ứng ngày càng nhiều hơn những nhu cầu mới của khách hàng.
Dựa vào những sản phẩm được thiết kế theo kiểu phá cách như vậy, các Ngân hàng
thương mại sẽ quảng bá đến khách hàng của mình bằng nhiều kênh thông tin khác
nhau, với các chiến lược Marketing của mình để bán sản phẩm dịch vụ đó cho khách
hàng.
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội (Military Bank – MB) cũng nằm trong
số các ngân hàng thương mại đã và đang thực hiện một cách mạnh mẽ chiến lược
Marketing phá cách . Trong một thị trường Tài chính Ngân hàng với sự có mặt của
khoảng hơn 60 Ngân hàng thương mại cổ phần, hoạt động của các Ngân hàng dựa chủ
yếu vào những sản phẩm dịch vụ truyền thống, MB phải liên tục thực hiện chiến lược
Marketing phá cách để tạo ra sản phẩm mới, thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm và
dịch vụ của mình.
Trong tất cả các sản phẩm dịch vụ liên quan đến tín dụng, tiền tệ, thanh toán của
MB đều thể hiện sự khác biệt so với các sản phẩm cùng loại của ngân hàng khác. Nói
cách khác, chiến lược Marketing phá cách được MB thực hiện trên tất cả các sản
phẩm dịch vụ. Một ví dụ điển hình nhất của MB về chiến lược Marketing phá cách
theo Đại Dương xanh chính là: Chuyển tiền qua Mobi Banking + Gửi tiền, nhận tiền
tại các điểm thu phí của Viettel. Hệ thống Mobi-Banking đã được hầu hết các ngân
hàng thương mại thực hiện. Hệ thống này bao gồm những tính năng chủ yếu là thông

báo hoặc tra cứu số dư tiền gửi, thông báo gốc lãi tiền vay, thông báo các dịch vụ ngân
hàng mới, đặt lệnh bằng tin nhắn để chuyển tiền qua tài khoản tiền gửi. Đối với dịch
vụ chuyển tiền qua tài khoản tiền gửi bằng tin nhắn có hai nhược điểm lớn:
+ Tính an toàn thấp do khả năng bị thất lạc mật khẩu trên mạng Mobi rất dễ xảy
ra.
+ Mạng lưới các điểm giao dịch (kể cả hệ thống rút tiền tự động ATM) của các
ngân hàng thương mại không thể phủ khắp các địa phương trong cả nước, vì vậy việc
chuyển tiền qua tài khoản đến cho người nhận ở các vùng xa xôi và ngược lại là
không thực hiện được.
Trong lúc dịch vụ chuyển tiền qua Mobi-Banking của các ngân hàng khác không
được khách hàng sử dụng nhiều, MB đã phối hợp cùng với Tập đoàn viễn thông Quân


đội (Viettel) đưa vào cho dịch vụ Mobi-Banking một tiện ích lớn đối với khách hàng
sử dụng dịch vụ này của MB và số điện thoại của Viettel, đó là: Người có tài khoản tại
MB chuyển tiền cho người nhận ở bất kỳ địa phương nào cũng có thể nhận được tiền
cho dù ở địa phương đó không có điểm giao dịch của MB. Ngược lại, với những
khách hàng không có tài khoản tại MB, muốn chuyển tiền cho người nhận cũng có thể
nộp tiền mặt tại các điểm thu cước Viettel để chuyển tiền.
Dịch vụ này đã đáp ứng nhu cầu của rất đông khách hàng MB, trong số đó có một
số lượng lớn các sinh viên, học sinh có gia đình ở các vùng xa xôi, hẻo lánh, thậm chí
là biên giới hải đảo. Trước khi có dịch vụ này, họ chỉ biết đến các bưu điện gần nhất
để chuyển tiền. Nhưng việc chuyển tiền qua bưu điện lại không sử dụng được các dịch
vụ khác của Ngân hàng như tài khoản tiền gửi, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, thẻ quốc
tế, tiền vay, thấu chi...
Như vậy, với một dịch vụ truyền thống, MB đã tích hợp được vào đó những lợi
ích lớn hơn rất nhiều, đáp ứng được nhu cầu của rất đông khách hàng mà trước đó
không được thực hiện. Chỉ bằng dịch vụ này mà số lượng khách hàng của MB đã tăng
lên khoảng 1,5 lần. Ngoài ra, với số lượng khách hàng đó, MB đã bán được rất nhiều
sản phẩm khác, điển hình là thẻ thanh toán. Do lượng khách hàng chuyển tiền tăng

lên, số lượng thẻ thanh toán tăng lên đã góp phần rất lớn cho việc tăng lên của số dư
tiền gửi của khách hàng tại MB.
Cho đến nay, dịch vụ này được thực hiện duy nhất tại MB. Sở dĩ như vậy là vì
Viettel chính là cổ đông chiến lược của MB, Viettel cam kết chỉ phối hợp duy nhất với
MB để thực hiện dịch vụ này. Bên cạnh đó, Viettel có mạng lưới các điểm thu phí
rộng khắp cả nước, trải rộng theo mạng lưới thuê bao. Đây chính là lợi thế để MB có
thể thực hiện tốt dịch vụ chuyển tiền như vậy. Ngược lại, thông qua sản phẩm này,
Viettel đã bán được nhiều thuê bao hơn, đồng thời việc thu phí thuê bao thực hiện qua
chính dịch vụ Mobi-Banking đã giúp cho Viettel tiết kiệm được rất nhiều chi phí.
Nhờ vào sự phá cách này, dịch vụ Mobi-Banking của MB hiện nay trở nên vượt
trội rõ nét so với chính dịch vụ Mobi-Banking ở tất cả các ngân hàng thương mại khác
hiện nay. Cũng chính nhờ dịch vụ Mobi-Banking mà hình ảnh của MB đã được
chuyển tải rất hiệu quả đến cả những vùng xa nhất của đất nước. Dịch vụ này cũng thể


hiện sự thành công của chiến lược Marketing phá cách trên một sản phẩm cụ thể của
Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội.
Câu 2. Phân tích một thí dụ về một doanh nghiệp tại Việt Nam, tạo được
sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc tình huống xung đột trong các kênh
phân phối của một doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Tạo sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột
(Conflict) trong các kênh phân phối, thực chất nó là một phần của Marketing mà trên
lý thuyết người ta gọi là Marketing định vị. Đó là hoạt động thiết kế sản phẩm và hình
ảnh sao cho chúng có được vị trí, ý nghĩa khác biệt trong đầu khách hàng mục tiêu.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp trên cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doanh không thể bán (hoặc khó bán) sản
phẩm của họ trực tiếp đến người tiêu dùng nên họ phải sử dụng “tiếp thị trung gian”.
Thông qua trung gian, hàng hoá được giao đến người tiêu dung có hiệu quả nhất, đáp
ứng tốt hơn các mục tiêu kinh doanh và nhu cầu của khách hàng. Các nhiệm vụ của hệ
thống này phân phối trung gian đã tạo ra các kênh phân phối sản phẩm cho doanh

nghiệp. Đây là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất của hệ thống Marketing-Mix.
Có nhiều khái niệm của hệ thống phân phối. Tùy thuộc vào quan điểm của các
nghiên cứu khác nhau:
- Ở cấp độ vĩ mô, các kênh phân phối được coi là con đường vận chuyển hàng
hóa và dịch vụ từ sản xuất đến tiêu thụ.
- Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là một tập hợp các trung
gian để họ có mua sản phẩm với giá cao hơn chi phí sản xuất.
- Đối với các nhà sản xuất, những người muốn tổ chức một hệ thống các kênh
phân phối là tổ chức của quan hệ đối ngoại (chuyển quyền sở hữu, ...), đàm phán để
thực hiện các hoạt động của sản phẩm và phân phối dịch vụ của doanh nghiệp theo
cách chuyên nghiệp và chính sách của doanh nghiệp.
- Ở góc độ quản lý, các kênh phân phối được xem là một quyết định trong lĩnh
vực Marketing. Phân phối được xem là “một tổ chức tiếp xúc với bên ngoài để hoạt
động quản lý để đạt được mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho chúng ta thấy tầm
quan trọng của "quan hệ đối ngoại", "tổ chức kênh", "hoạt động phân phối".


- Tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của từng
công ty. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm trong việc đưa những sản phẩm ra thị
trường, chi phí, mà còn làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường? Đây là chức năng
phân phối của tiếp thị. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh bán
hàng của các sản phẩm của doanh nghiệp.
- Các kênh tiếp thị tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Xây dựng chiến
lược tiếp thị thành công trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay là một nhiệm vụ
phức tạp, khó khăn. Đạt được lợi thế của các sản phẩm tốt nhất của Việt Nam đang trở
nên khó khăn hơn. Các chiến lược giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng được
sao chép bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến giảm hoặc mất lợi nhuận. Các chiến
lược quảng cáo để thúc đẩy sáng tạo và thường chỉ có kết quả ngắn hạn và mất trong
những tác động lâu dài. Vì vậy, để hiểu được quản lý tiếp thị trong tất cả các loại hình
doanh nghiệp bao gồm cả lớn và nhỏ đang được đặt trong mỗi doanh nghiệp để tìm ra

những chiến lược tiếp thị phải dựa vào để tránh chiến tranh. Các công ty tìm thấy rằng
để cạnh tranh thành công chúng không chỉ là cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so
với đối thủ cạnh tranh mà còn để làm tốt hơn ở những địa điểm xác định, khi nào và
người tiêu dùng muốn gì ở họ. Chỉ thông qua các kênh tiếp thị, những khả năng này sẽ
được thực hiện.

• Xung đột trong kênh phân phối: là trạng thái mà hàng động của một hay một
số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm
tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Các thành viên thường không có cái nhìn
toàn cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu chung của
kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới lợi ích
cục bộ của mình. Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh
tranh hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn
tới những xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái
cạnh tranh trong kênh (competition in the distribution channel). Thuộc tính căn
bản của cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần
thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả. Cạnh tranh là hành động không đối
đầu trực tiếp giữa các phần tử và không mang tính cá nhân.


• Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối: Những mâu thuẫn
trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu
quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một số
mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng
có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng
linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu
thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận
những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với
nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng

thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường
xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một
kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc
phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi
Để làm rõ yêu cầu của đề bài ta đi phân tích về Kênh phân phối của Công
ty cổ phần sữa Việt nam( Vinamilk).
• Chính sách đại lý:
Vinamilk (VNM) có những ưu đãi đối với đại lý để họ trở thành những người bạn
thân thiết, chung thuỷ với sản phẩm của mình. Khi có vi phạm hợp đồng, công ty kiên
quyết cắt bỏ, để làm gương cho các đại lý khác.
Hệ thống đại lý của công ty phân thành hai loại. Đó là : nhóm các sản phẩm về
sữa gồm có sữa đặc, sữa bột... và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi.
- Với nhóm sản phẩm về sữa (sữa đặc, sữa bột…) : VNM đặt ra điều kiện thiết yếu
đối với các đại lý là phải giữ cam kết không bán bất kỳ sản phẩm sữa nào khác.
- Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi..: Công ty chủ không hạn chế ngặt
nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến tay người
tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải là mặt hàng chiến lược của công ty
nên càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến.
Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý trong mạng lưới của
mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết các tỉnh miền Bắc,
trung bình mỗi tỉnh đều có một hoặc hai đại lý chính thức, thậm chí có tỉnh có tới 7


đại lý chính thức. Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh VNM đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt
tại địa bàn, người này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của
các đại lý. Điều đó đã khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa
thương hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngõ ngách.
Thị trường của Vinamilk rất rộng, bao quát cả nước nên việc quản lý, giám sát
cũng chỉ tới những nhà phân phối, các đại lý chính, uy tín. Còn những các quầy tạp
hoá, nhà phân phối nhỏ lẻ ở “cấp dưới” thì Vinamilk không có đủ nhân lực để giám

sát. Hệ thống đại lý là một trong những lợi thế rất lớn của Vinamilk trước các đối thủ
cạnh tranh tuy nhiên việc quản lý tốt các đại lý này đặc biệt tại các tỉnh nhỏ vùng sâu
vùng xa lại đặt ra một thách thức rất lớn đối với Vinamilk.
• Quản lý và xây dựng hệ thống phân phối
Hiện nay, công ty có hai kênh phân phối:
- Phân phối qua kênh truyền thống ( gồm 220 nhà phân phối độc lập và hơn
140,000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty. Để hỗ trợ
mạng lưới phân phối của mình, VNM đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các
thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
- Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …) với 1.400 đại lý cấp
1 cũng như mạng lưới phân phối trải đều khắp toàn quốc với 5.000 đại lý và 140.000
nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân
phối trực tiếp khác như trường học, bệnh viện, siêu thị…
* Quản lý kênh phân phối
Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường Vinamilk đã và đang sử
dụng các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu biểu nhất đó là chương trình
quản lý thông tin tích hợp Oracle E Business Suite 11i; hệ thống Hoạch định Nguồn
lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP) và ứng dụng giải pháp quản
trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management - SAP):
- Hệ thống Oracle E Business Suite 11i : được chính thức đưa vào hoạt động từ
tháng 1-2007. Hệ thống này kết nối đến 13 địa điểm gồm các trụ sở, nhà máy, kho
hàng trên toàn quốc. Hạ tầng CNTT đã được đồng bộ hóa, chuẩn hóa và củng cố.
-

Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer

Relationship Management - SAP) : làm tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho


Nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có

thể trao đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất
cứ thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào...
Tóm lại, đây là một giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với chính những khách hàng
của Vinamilk, giúp công ty có thể thu thập được đầy đủ thông tin và nhu cầu của
khách hàng từ đó có thể đưa ra các chính sách xây dựng và phát triển mạng lưới phân
phối cho phù hợp và hiệu quả nhất.
- Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning
(ERP): là công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phối
Vinamilk trên cả nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống
online hoặc offline. Các nhà phân phối có thể kết nối trực tiếp vào hệ thống qua đường
truyền Internet sử dụng chương trình SAP, hoặc kết nối theo hình thức offline sử dụng
phần mềm Solomon của Microsoft. Riêng các đại lý sử dụng phần mềm được FPT
phát triển cho PDA để ghi nhận các giao dịch. Các nhân viên bán hàng sử dụng PDA
kết nối với hệ thống tại nhà phân phối để cập nhật thông tin. Thông tin tập trung sẽ
giúp Vinamilk đưa ra các xử lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch.
Việc thu thập và quản lý các thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp
thời, đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn. Quá trình này đã hỗ trợ
các nhân viên nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin
thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin được chia sẻ trên toàn hệ thống.Vinamilk
cũng quản lý xuyên suốt các chính sách giá, khuyến mãi trong hệ thống phân phối.
Trong khi đó, đối tượng quan trọng của doanh nghiệp là khách hàng đầu cuối cũng
được hưởng lợi nhờ chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện.
Nhờ ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk đã quản lý có hiệu quả các kênh
phân phối sản phẩm, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ cho nhân viên, đáp ứng kịp thời
và ngày càng cao nhu cầu của người tiêu dùng. Năm 2008, Vinamilk đã đạt doanh thu
8.380 tỷ đồng, tăng 25,5% và lợi nhuận sau thuế đạt 1.230 tỷ đồng, tăng 27,7% so với
năm 2007.
Cho đến nay hệ thống đã đáp ứng được các yêu cầu đặt ra của công ty khi xây
dựng dự án. Sau khi triển khai và vận hành tại 48 nhà phân phối, Vinamilk đã mở rộng
hệ thống đến toàn bộ 187 nhà phân phối từ cuối tháng 7-2008.

* Xây dựng mạng lưới phân phối
- Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, VNM đã mở 14 phòng trưng bày sản
phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
- Vinamilk có kế hoạch mở thêm các chiến dịch marketing đồng thời phát triển
thêm các điểm bán lẻ để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng lưới phân phối trong nước,
công ty còn có các nhà phân phối chính thức tại Hoa Kỳ, châu Âu, Úc và Thái Lan.
Trong tương lai tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối tại Campuchia và các nước láng
giềng khác.
Và Vinamilk tập trung làm ra những sản phẩm có chất lượng quốc tế, luôn hướng
tới sự đáp ứng hoàn hảo nhất cho người tiêu dùng, luôn thỏa mãn và có trách nhiệm
với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an
toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân
theo luật định. Bất chấp cuộc chạy đua lợi nhuận của các hãng sữa ngoại, Vinamilk
vẫn duy trì giá bán ổn định từ giữa năm 2008 đến nay. Hiện giá bán của Vinamilk trên
thị trường chỉ bằng khoảng 1/3 so với giá sữa ngoại.
Như vậy, với việc định vị sản phẩm Sữa Vinamilk thì khách hàng hoàn
toàn có thể yên tâm về giá cả và chất lượng khi mua sản phẩm.
Như vậy để đứng vững trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm
việc với năng suất cao hơn cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi và “nếp nghĩ mới” thì
chắc chắn sẽ đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương
“xanh biếc” kế tiếp nhau. Một chiến lược không thể quyết định thành bại của một
doanh nghiệp và một chiến lược “tỉnh táo” sẽ giúp doanh nghiệp luôn đi đúng hướng,
tiết kiệm “sức” trong môi trường cạnh tranh. Thực tế đã chứng minh, không phải lúc
nào cũng cạnh tranh để giành cho kỳ được vị trí số 1 trong thị trường cũng là sáng
suốt. Để có vị trí số 1 không ít doanh nghiệp đã phải “đổ máu” để chiếm thêm 1% hay
2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng gáy” người dẫn đầu và người thách thức đã phải
bỏ ra nhiều khoản chi phí cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi còn
phải hy sinh tiềm năng phát triển trong tương lai. Trong khi còn rất nhiều các “đại

dương xanh” đang sẵn sàng chào đón.


Tài liệu tham khảo:
- Marketing Management Textbook
- Web site: www.vinamilk.com.vn
- />- Slide bài giảng môn học Quản trị Marketing
- Tài liệu tham khảo trên các website.
- Nghiên cứu thị trường thực tế của học viên.