Chiến lược phát triển thương hiệu TANDA của công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện đà nẵng (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Ngày nay, thực tiễn đã chứng minh “ Có một tên tuổi lớn được
xem như vũ khí cơ bản trong cạnh tranh” . Nhận thức được tầm quan
trọng của thương hiệu, Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng
đã sớm đăng ký quyền sở hữu nhãn hiệu trong nước cho xe buýt
TANDA từ năm 2000 và thực thi chiến lược xây dựng và phát triển
thương hiệu TANDA. Tuy nhiên, việc thực thi chiến lược mới chỉ tập
trung vào việc phát triển thương hiệu bên ngoài (mặc dù vẫn còn
nhiều hạn chế) chứ chưa thực sự quan tâm đến vấn đề cốt lõi là xây
dựng và phát triển thương hiệu bên trong nội bộ công ty. Chính vì
vậy, luận văn được thực hiện với đề tài: “ Chiến lược phát triển
thương hiệu TANDA của Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà
Nẵng” với mong muốn góp phần tạo dựng một thương hiệu mạnh và
thành công trên thị trường, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu
TANDA qua việc gia tăng giá trị thương hiệu.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Qua nghiên cứu thực tiễn tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện
Đà Nẵng cũng như nghiên cứu các mô hình quản trị thương hiệu trên
thế giới, đề tài chọn mô hình phát triển thương hiệu hội nhập của
Leslie de Chernatony để khắc phục những tồn tại hiện nay của
thương hiệu TANDA. Leslie de Chernatony đã ví thương hiệu như
một cái cây, gốc được hiểu là cội nguồn của thương hiệu bên trong,
cây được hiểu là hình ảnh thương hiệu bên ngoài và “gốc càng sâu
thì cây càng cao”. Tư tưởng mô hình hội nhập sẽ xuyên suốt toàn bộ
tiến trình chiến lược phát triển thương hiệu tại công ty. Đây chính là
kim chỉ nam để Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng vận


2

dụng trong hành trình làm gia tăng giá trị thương hiệu cho chính
mình và đảm bảo thương hiệu phát triển mạnh và bền vững.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Luận văn tập trung nghiên cứu công tác xây dựng và phát triển
thương hiệu TANDA của Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng
giai đoạn từ 2008 - 2010, phạm vi không gian nghiên cứu là thị
trường của công ty tại ba miền Bắc, Trung, Nam Việt Nam và sơ khởi
thị trường Lào.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để giải quyết tốt vấn đề nghiên cứu, đề tài sử dụng hai phương
pháp nghiên cứu chính: phương pháp nghiên cứu dựa trên lý thuyết và
phương pháp nghiên cứu thực nghiệm.
5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ TÍNH THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài đi sâu nghiên cứu các kiến thức cơ bản về thương hiệu;
kết hợp nghiên cứu thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu
TANDA tại công ty; đề tài đề xuất chiến lược phát triển thương hiệu
mới phù hợp hơn, cân đối hài hòa hơn giữa thương hiệu nội bộ bên
trong tổ chức và thương hiệu bên ngoài; đồng thời cũng đề xuất một
số giải pháp xoay quanh mô hình nhằm đảm bảo thực hiện đúng lời
hứa thương hiệu của tổ chức với khách hàng và các bên hữu quan.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Chương 1: Cơ sở lý luận về thương hiệu;
Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng và phát triển
thương hiệu TANDA tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà
Nẵng.
Chương 3: Chiến lược phát triển thương hiệu TANDA tại
Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng trong thời gian đến.
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

3
1.1 Tổng quan về thương hiệu
1.1.1 Khái niệm chung về thương hiệu
Thương hiệu đã xuất hiện cách đây hàng thế kỷ với ý nghĩa để
phân biệt hàng hoá của nhà sản xuất này với hàng hoá của nhà sản
xuất khác. Từ “brand” (thương hiệu) có nguồn gốc từ ngôn ngữ Na
Uy cổ - “brandr” nghĩa là “đóng dấu bằng sắt nung” (to burn). Trên
thực tế, từ thời xa xưa cho đến ngày nay, “brand” đã và vẫn mang ý
nghĩa chủ của những con vật nuôi đánh dấu lên các con vật của mình
để nhận dạng chúng, thông qua đó khẳng định giá trị hàng hoá và
quyền sở hữu của mình. [7, tr.17]
Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ: “ Thương hiệu là một cái
tên, từ ngữ, ký hiệu, biểu tượng, hình vẽ, thiết kế, hoặc một sự kết
hợp các phần tử đó nhằm nhận diện các hàng hoá hay dịch vụ của
một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với các
hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh”. [7, tr.17]
Theo quan điểm của nhiều chuyên gia marketing và thương
hiệu hàng đầu hiện nay như Philip Kotler, David Aaker v.v thì
thương hiệu là tổng thể của nhiều yếu tố tạo thành. Trước hết đó là
tên gọi, logo, biểu tượng, màu sắc, khẩu hiệu, nhạc hiệu, bao bì, kiểu
dáng và mẫu mã sản phẩm – là những dấu hiệu để nhận biết hàng
hóa, dịch vụ của doanh nghiệp giữa muôn vàn đối thủ cạnh tranh.
Những dấu hiệu còn là căn cứ để pháp luật bảo vệ quyền lợi chính
đáng của doanh nghiệp chống lại sự cạnh tranh không lành mạnh.
Pháp luật chỉ bảo hộ những dấu hiệu phân biệt (nếu đã đăng ký bảo
hộ) chứ không bảo hộ hình tượng về hàng hóa, dịch vụ của doanh
nghiệp. Như vậy, những dấu hiệu bên ngoài có thể gọi là “phần xác”
của thương hiệu. Tiếp theo, “phần hồn” của thương hiệu chính là
trạng thái mà thương hiệu cần đạt được trong tương lai dài hạn (tầm

4
nhìn), và vai trò, nhiệm vụ của thương hiệu với khách hàng, cổ đông
và cộng đồng (sứ mệnh). Thêm vào đó, nếu thương hiệu không được
khách hàng biết đến và hiểu đúng sứ mệnh của nó thì thương hiệu
không còn mang ý nghĩa đầy đủ về mặt giá trị. [3, tr.24]
1.1.2 Bản chất của thương hiệu
Bản chất của thương hiệu là “núi băng thương hiệu” với 15%
nhìn thấy được ở trên mặt nước và 85% không nhìn thấy được ở dưới
mặt nước. Phần nhìn thấy của thương hiệu chính là tên thương hiệu,
logo, bao bì và truyền thông marketing. Phần không nhìn thấy được
đó chính là năng lực cốt lõi, chiến lược định vị thương hiệu, chiến
lược nhân cách thương hiệu và văn hoá tổ chức. Điều quan trọng là
mọi người bên trong tổ chức phải hiểu chính xác thương hiệu của
công ty đại diện cho cái gì và đảm bảo sức mạnh của thương hiệu
không bị làm loãng bởi hàng loạt các hoạt động bên trong thiếu phối
hợp. [9, tr.15]
1.1.3 Các đặc tính của thương hiệu và hình ảnh thương
hiệu
1.1.3.1 Các đặc tính thương hiệu
Đặc tính của thương hiệu theo quan điểm của David Aaker
được xem xét ở bốn khía cạnh gồm: thương hiệu như một sản phẩm;
thương hiệu như một tổ chức; thương hiệu như một con người; và
thương hiệu như một biểu tượng.
1.1.3.2 Đặc tính thương hiệu và hình ảnh thương hiệu
Hình ảnh thương hiệu cho ta biết cách thức công chúng giải
mã các dấu hiệu của thương hiệu thông qua các sản phẩm, dịch vụ và
các chương trình truyền thông, quảng cáo của nó. Ngược lại, đặc tính
thương hiệu lại được xét từ phía người gửi thông điệp, phía công
ty.Từ góc độ quản trị thương hiệu, đặc tính thương hiệu phải được

5
xác định trước và thông qua truyền thông tạo nên hình ảnh thương
hiệu.
1.1.4 Giá trị thương hiệu
David Aaker cho rằng giá trị thương hiệu là một tập hợp các tài
sản mang tính vô hình gắn liền với tên và biểu tượng của một thương
hiệu, góp phần làm tăng thêm (hoặc giảm đi) giá trị của một sản
phẩm hoặc dịch vụ đối với công ty và các khách hàng của công ty.
Các thành phần chính của tài sản này bao gồm: nhận biết về tên
thương hiệu, lòng trung thành đối với thương hiệu, chất lượng được
cảm nhận và các liên hệ thương hiệu.
1.1.5 Định vị hoặc tái định vị thương hiệu
1.1.5.1 Định vị thương hiệu
* Khái niệm định vị thương hiệu
Philip Kotler cho rằng định vị thương hiệu là thiết kế sản
phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được
một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
[10, tr.173]
* Quá trình định vị thương hiệu
PGS.TS Nguyễn Quốc Thịnh đã đưa ra mô hình năm bước
định vị thương hiệu gồm: xác định nhận diện nòng cốt; xác định
khuôn khổ cạnh tranh; xác định cấu trúc tri thức hiện đại: phân tích
cạnh tranh; xác định kế hoạch hành động; và triển khai kế hoạch định
vị.
* Các lựa chọn định vị thương hiệu
Theo Philip Kotler, việc lựa chọn định vị được tiến hành thông
qua bốn nguyên lý lựa chọn cơ bản sau: lựa chọn định vị rộng cho
thương hiệu sản phẩm; lựa chọn định vị đặc thù cho thương hiệu sản

phẩm; lựa chọn định vị giá trị cho thương hiệu sản phẩm; và triển


6
khai các chủ trương tổng giá trị cho thương hiệu sản phẩm [6, tr.117135]
1.1.5.2 Tái định vị thương hiệu
Tái định vị là một chiến lược thay đổi vị trí cảm nhận về
thương hiệu trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
1.2 Chiến lược thương hiệu và chiến lược phát triển thương hiệu
1.2.1 Khái niệm chiến lược
Chandler trong tác phẩm “Chiến lược và cấu trúc” (Strategy
and structure) đã định nghĩa chiến lược là việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu này. [2, tr.9]
1.2.2 Khái niệm chiến lược thương hiệu
Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich trong tác phẩm “Những
vấn đề cốt yếu của quản lý” (Essential of management) đã định nghĩa
chiến lược thương hiệu là một chương trình hành động nhằm hướng
đến đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc sử dụng các nguồn
lực cần thiết của công ty. Chiến lược thương hiệu được xây dựng
nhằm xác định hai điều: thứ nhất, đâu là nhóm khách hàng tiềm năng
của công ty và thứ hai là công ty sẽ đem lại cho họ những gì mà
chúng ta cho là tiềm năng ? Chiến lược thương hiệu được xây dựng
cần đảm bảo hai điều: một là, lôi kéo nhận thức và mong muốn của
khách hàng về công ty; hai là, tạo lập một hệ thống bao gồm sự kết
hợp giữa cam kết và thiết lập hình tượng trong nhận thức khách
hàng, cùng với việc chuyển tải và thực hiện cam kết đó. [4, tr.38]
1.2.3 Khái niệm phát triển thương hiệu
Phát triển thương hiệu là quá trình đưa thương hiệu đó đến với

người tiêu dùng, mục tiêu cuối cùng của phát triển thương hiệu chính


7
là tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu. Quá
trình phát triển thương hiệu bao gồm nhiều hoạt động liên tục gắn bó
với nhau nhằm nuôi dưỡng, bảo vệ hình ảnh thương hiệu trong tâm
trí khách hàng, tạo cơ hội để thu hút ngày càng nhiều khách hàng biết
đến, chấp nhận, ghi nhớ và có thái độ tích cực đối với sản phẩm
mang thương hiệu của doanh nghiệp. [1, tr.102]
1.2.4 Khái niệm chiến lược phát triển thương hiệu
Chiến lược phát triển thương hiệu là định hướng và tầm nhìn
của doanh nghiệp trong dài hạn nhằm phát triển thương hiệu. Định
hướng và tầm nhìn trong việc phát triển thương hiệu của doanh
nghiệp được xây dựng dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp có,
giúp doanh nghiệp đạt được những lợi thế nhất định trong thị trường
cạnh tranh, đồng thời đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và các
nhà đầu tư. [8]
1.2.5 Qui trình xây dựng chiến lược tổng quát
Qui trình xây dựng chiến lược tổng quát gồm năm bước chính:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân
tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; (3)
Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức; (4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm
kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để phát triển nó
nhằm hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên
ngoài; (5) Thực thi chiến lược. [2, tr.31]
1.2.6 Các mô hình chiến lược thương hiệu
Chiến lược thương hiệu cá thể; chiến lược thương hiệu gia
đình; chiến lược thương hiệu công ty (hay thương hiệu mẹ); và chiến

lược thương hiệu toàn cầu. [10, tr. 77-90]
1.3 Tiến trình chiến lược phát triển thương hiệu tổng quát


8
Phân đoạn thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu
Định vị hoặc tái định vị thương hiệu
z

Nghiên cứu môi trường
(môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ)
Xác định chiến lược phát triển thương hiệu
Quảng bá, duy trì và phát triển thương hiệu
Hình 1.3 Tiến trình chiến lược phát triển thương hiệu tổng quát [6,tr.159]

1.4 Quan điểm phát triển thương hiệu hội nhập của Leslie De
Charnatony
Thương hiệu hội nhập là thương hiệu đại diện cho sự tương tác
năng động, hài hòa giữa hành động tổ chức và sự hiểu của khách
hàng.
Xây dựng và phát triển thương hiệu bên trong liên quan đến tổ
chức cần phải được cấu trúc như thế nào để chuyển lời hứa cố hữu
vào trong bản chất thương hiệu. Vấn đề quan trọng trong giai đoạn
này là quyết định loại hình hệ thống chuyển giao phải đảm bảo các
giá trị chức năng và các giá trị cảm xúc.
Văn hóa tổ chức theo định hướng thương hiệu đóng vai trò cực
kỳ quan trọng trong sự phát triển của thương hiệu. Văn hoá tổ chức
phù hợp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu.
Công tác quản trị nguồn nhân lực là trung tâm thương hiệu và
phải luôn song hành, phù hợp với văn hóa công ty.

9
Truyền thông nội bộ cũng rất quan trọng đối với thành công của
thương hiệu, đảm bảo mọi người trong tổ chức đều có cùng cách hiểu
về thương hiệu, cùng nỗ lực hành động vì thương hiệu và cùng cam
kết sống vì thương hiệu.
Hoạt động
quản trị
nguồn nhân
lực là trung
tâm thương
hiệu
Truyền
thông
thương hiệu

Lãnh đạo
thương hiệu

Văn hóa
tổ chức

Cam kết thương
hiệu

Cấu trúc tổ chức

Hiểu biết
nhân viên

Hành vi
thương
hiệu

Thương hiệu
mạnh

Nguồn lực
sẵn có

Hình 1.4 Mô hình phát triển thương hiệu nội bộ hội nhập
của Leslie de Charnatony (1998)
Xây dựng và phát triển thương hiệu bên ngoài là việc thiết kế
hệ thống nhận diện thương hiệu (các yếu tố hữu hình) và truyền
thông ra bên ngoài nhằm khắc sâu hình ảnh thương hiệu và giá trị
thương hiệu trong tâm trí khách hàng; tiếp đến là sử dụng nhân viên
để gầy dựng mối quan hệ đặc trưng với các bên hữu quan mà trong
đó đặc tính khách hàng là nền tảng. Mục tiêu cuối cùng của xây dựng
thương hiệu bên ngoài là đạt được vị trí thương hiệu trong tâm trí
khách hàng (*) và các bên hữu quan. Vị trí đó có được khi khách
hàng và các bên hữu quan nhận thức, liên tưởng, có thái độ và hành

Thương hiệu
mạnh


10
động tích cực đối với thương hiệu của công ty. Đó chính là lúc
thương hiệu mới thực sự hội nhập hoàn toàn. [9, tr. 12 – 24]

Ghi chú: (*): (5) = (1) + (2) + (3) + (4)
(5)

Nhân viên

(2)

Khách hàng

(1)
(4)

Hiệu
ứng
nội bộ

Toàn bộ
trải
nghiệm
của

(3)
Các
yếu
tố
hữu
hình

Truyền
thông

bên
ngoài

Văn
hóa
công
ty

Hoạt
động
nhân sự

Uy tín
ban
quản trị

Truyền
thông nội
bộ công
khai

Hình 1.5 Mô hình truyền thông các giá trị thương hiệu thành công
đến khách hàng và nhân viên công ty của Leslie de Charnatony
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ
PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU TANDA TẠI CÔNG TY
2.1 Tổng quan về Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh của công ty
* Tầm nhìn: “DAMECO sẽ trở thành một trong những
thương hiệu có uy tín tại khu vực Đông Nam Á và dẫn đầu thị trường

Việt Nam trong ngành cơ khí ô tô và thiết bị điện”.
* Sứ mệnh: “DAMECO cam kết mang đến cho khách hàng
những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá cả hợp lý nhất và dịch vụ
khách hàng tốt nhất nhằm mang lại giá trị thặng dư cho công ty, lợi


11
ích thiết thực cho cán bộ công nhân viên và góp phần phát triển cộng
đồng”.
* Triết lý kinh doanh của công ty: phục vụ khách hàng bằng
sự tin cậy, thành công của khách hàng là thành công của công ty;
chất lượng sản phẩm là văn hóa, là đạo đức của người sản xuất; nỗ
lực mang đến cho khách hàng giá cả hợp lý nhất; không ngừng hoàn
thiện chất lượng hậu mãi nhanh, chính xác và đúng hẹn; xây dựng
môi trường làm việc thân thiện, năng động, công bằng và sáng tạo;
kết hợp hài hòa giữa lợi ích khách hàng, lợi ích công ty, lợi ích nhân
viên và lợi ích cộng đồng.
2.1.3 Đặc điểm sản phẩm
2.1.4 Tình hình tiêu thụ xe buýt TANDA từ 2008 – 2010
2.1.5 Thị phần xe buýt TANDA của công ty tại các thị
trường trong nước và quốc tế
2.1.6 Doanh thu của xe buýt TANDA từ 2008 – 2010.
2.2 Thực trạng công tác xây dựng và phát triển thương hiệu
TANDA của Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng trong
thời gian qua
2.2.1 Tiến trình xây dựng và phát triển thương hiệu TANDA
tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng trong thời gian qua
2.2.1.1 Công tác định vị thương hiệu, xác định hệ thống
nhận diện thương hiệu và thiết kế thương hiệu TANDA trong thời
gian qua của công ty

a. Định vị thương hiệu: chất lượng tốt nhất; giá cả hợp lý
nhất; và dịch vụ sau bán tốt nhất.
* Tuyên bố định vị (slogan): “TANDA - chất lượng tốt nhất,
giá cả hợp lý nhất và dịch vụ bảo hành tốt nhất” .


12
* Cam kết thương hiệu (giống như triết lý kinh doanh của công
ty đã nêu trên).
b. Xác định hệ thống nhận diện thương hiệu
- Đặc tính thương hiệu: thương hiệu TANDA được xác định
như một con người với các cá tính “vững chãi, đúng mực, tận tâm”.
- Giá trị thương hiệu: lợi ích về mặt chức năng là chất lượng
tốt nhất; lợi ích về tinh thần là cảm giác tiện dụng, thoải mái khi ngồi
trên xe buýt TANDA; lợi ích gia tăng là chăm sóc khách hàng với
dịch vụ bảo hành tốt nhất..
- Niềm tin thương hiệu: thể hiện qua uy tín của công ty và mối
quan hệ đầy tôn trọng, có trách nhiệm cao của công ty trước nhân
viên và cộng đồng.
c. Thiết kế thương hiệu
- Tên gọi thương hiệu: TANDA.
- Logo:

Hình 2.3 Logo hiện nay của thương hiệu TANDA
- Màu sắc: sử dụng hệ thống qui ước, chẳng hạn như xe buýt
kinh doanh vận tải khách chạy trong nội thị có sự kết hợp của ba màu
sắc chủ đạo là trắng, vàng, đỏ; xe buýt đưa đón cán bộ, công nhân
viên của các tổ chức và doanh nghiệp là sự kết hợp giữa màu ghi với
màu đà; xe buýt kinh doanh lữ hành là phối màu giữa trắng và xanh
(xanh nước biển hoặc xanh lá cây đậm) hoặc trắng và đỏ.

d. Đánh giá công tác định vị thương hiệu, xác định hệ thống
nhận diện thương hiệu và thiết kế thương hiệu TANDA tại Công ty cơ
khí ô tô và thiết bị điện Đà Nẵng trong thời gian qua


13
- Công ty sớm đăng ký bảo hộ nhãn hiệu, tiến hành định vị
thương hiệu, tuyên bố định vị thương hiệu và cam kết thương hiệu
theo đúng qui trình. Tuy nhiên, công ty đã thật sự tham vọng khi lựa
chọn định vị quá rộng cho thương hiệu TANDA trong khi không đủ
tiềm lực tài chính lẫn nguồn nhân lực để dẫn đầu cùng một lúc trong
ba lĩnh vực.
- Câu khẩu hiệu thể hiện đầy đủ định vị thương hiệu. Tuy
nhiên, khi được truyền thông có thể sẽ mang đến tác dụng ngược bởi
sự hồ nghi, quan ngại của công chúng liệu TANDA có thực sự dẫn
đầu cùng một lúc trên cả ba lĩnh vực hay không.
- Cam kết của thương hiệu TANDA quá nhiều và quá rộng
nhằm tương ứng với định vị thương hiệu đã được xác định.
- Thể hiện khá sát hợp và rõ nét đặc tính thương hiệu như một
con người với các cá tính “vững chãi, đúng mực, tận tâm” đại diện
cho ba giá trị cốt lõi của thương hiệu “chất lượng tốt nhất, giá cả
hợp lý nhất và dịch vụ bảo hành tốt nhất” mặc dù định vị thương
hiệu quá rộng như đã phân tích ở trên.
- Tên thương hiệu TANDA đơn giản, dễ đọc, dễ nhớ và ý
nghĩa. Tuy nhiên, không có khả năng liên tưởng và đã quá “lỗi thời”
trước lịch sử của công ty.
- Logo được thiết kế với hình ảnh rõ ràng, khả năng liên tưởng
và nhận diện sản phẩm cao. Các màu sắc và các hình vẽ trên logo
đều chứa đựng ẩn ý, truyền tải những thông điệp rất ý nghĩa, do đó
gia tăng nhận thức và hình ảnh của công chúng về công ty.

- Qui ước hệ thống định dạng màu sắc cho từng chủng loại xe
buýt có tính chất mặc định giúp công chúng dễ dàng nhận diện được
công ty và sản phẩm xe buýt mang thương hiệu TANDA.


14
2.2.1.2 Chiến lược phát triển thương hiệu TANDA tại công ty
trong thời gian qua
Chiến lược thương hiệu gia đình với việc mở rộng chuỗi các
dòng sản phẩm xe buýt TANDA sang nhiều kích cỡ, mẫu mã và công
năng khác nhau (line extension).
2.2.1.3 Các hoạt động quảng bá, duy trì và phát triển thương
hiệu TANDA trong thời gian qua tại Công ty cơ khí ô tô và thiết bị
điện Đà Nẵng
* Các hoạt động quảng bá thương hiệu
- Truyền thông tĩnh: logo hiện hữu trên thư tín kinh doanh, sách
quảng cáo, tờ rơi, tờ gấp, các văn bản nội bộ của công ty, namecard.
- Truyền thông động: quảng cáo trên truyền hình, tham gia hội
chợ kỹ thuật toàn quốc, triển lãm thương mại, tài trợ các chương
trình và sự kiện, hoạt động quan hệ công chúng v.v.
* Tạo giá trị tăng thêm khi tiêu dùng thương hiệu
- Khuyến mãi bán hàng: dành cho cả khách hàng, nhân viên và
các đại lý dưới nhiều hình thức phong phú. Tuy nhiên, mức chiết
khấu theo số lượng bán chỉ từ 3 – 3,5% cho tất cả các đại lý trên toàn
quốc, thấp hơn các đối thủ cạnh tranh là 4 – 4,5% nên khó lòng tạo
được động lực cho kênh bán hàng gián tiếp này.
- Tạo điều kiện cho khách hàng được khẳng định và được
công nhận: khách hàng trung thành được tham gia phỏng vấn trên
truyền hình tại các chương trình PR do công ty tổ chức, được trình
bày tham luận tại các hội nghị khách hàng.

* Đầu tư cho thương hiệu
- Nguồn nhân lực chuyên trách về công tác thương hiệu của
công ty còn rất mỏng. Phòng Marketing gồm 05 người chuyên trách
cả công tác kinh doanh, thị trường và thương hiệu.


15
- Độ bao phủ của các điểm bán, điểm dịch vụ sau bán khá
mỏng trên toàn quốc nên hạn chế sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng
khi cần thiết.
- Sử dụng ngân sách chủ yếu cho các hoạt động BTL (xúc
tiến bán, tài trợ, tổ chức sự kiện) nhằm đẩy nhanh doanh số bán.
2.2.2 Phân tích đánh giá của khách hàng và cán bộ công
nhân viên công ty về thương hiệu TANDA
2.2.2.1 Đánh giá của khách hàng về thương hiệu TANDA
Điều tra 100 khách hàng truyền thống và 100 khách hàng tiềm năng
bằng phương pháp gửi phiếu điều tra qua đường bưu điện; xử lý
thông tin bằng phần mềm SPSS kết quả cho thấy:
* Những mặt tích cực: TANDA có chất lượng tốt, giá cả hợp
lý, sở hữu lợi thế khác biệt là tính thích nghi với mọi địa hình phức
tạp, tạo được niềm tin và sự trung thành của khách hàng truyền
thống.
* Những mặt tồn tại: mức độ nhận biết TANDA còn rất thấp;
khách hàng rất thất vọng về chất lượng dịch vụ sau bán của công ty
mặc dù đã cam kết “dịch vụ bảo hành tốt nhất”; tuyên bố định vị quá
rộng và không đúng như thực tế những gì TANDA cam kết mang
lại cho khách hàng; TANDA không phải là lựa chọn đầu tiên khi
khách hàng có ý định mua sắm xe buýt.
2.2.2.2 Đánh giá công tác xây dựng và phát triển thương hiệu
TANDA qua nhận thức của cán bộ công nhân viên công ty

Phỏng vấn Ban lãnh đạo công ty gồm 04 người và 200
CBCNV từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến gián tiếp, xử lý số liệu
bằng công cụ phần mềm SPSS, kết quả cho thấy:
* Những mặt tích cực: tất cả CBCNV đều hiểu rõ cam kết của
công ty đối với khách hàng; công ty đảm bảo cơ bản lương và phúc


16
lợi xã hội, điều kiện làm việc, chính sách và qui trình làm việc, đào
tạo cho CBCNV; tạo được mối quan hệ thân thiết giữa lãnh đạo với
nhân viên và giữa nhân viên với nhau; môi trường làm việc tốt.
* Những mặt tồn tại: chưa hiểu và chưa xây dựng được văn
hóa công ty; nhân viên không thực hiện đúng cam kết ở chất lượng
dịch vụ sau bán; không chia sẻ truyền thông nội bộ; nhân viên ít hiểu
về thương hiệu nên hành động thiếu định hướng; nhân viên không
thấy tự hào lắm về thương hiệu và về công ty.
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU
TANDA TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ
ĐIỆN ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN
3.1 Phân tích môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ của
công ty
3.1.1 Phân tích môi trường cạnh tranh
3.1.1.1 Phân tích ngành và cạnh tranh
Các thương hiệu cạnh tranh với TANDA là các thương hiệu
của những doanh nghiệp sản xuất xe buýt có 100% vốn trong nước
như SAMCO, THACO, TRASINCO, BAHAI và HAECO. Phân tích
theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter cho thấy
bình diện cạnh tranh ngành ngày càng gay gắt nhưng cũng hé mở rất
nhiều cơ hội.
3.1.1.2 Phân tích nhóm chiến lược

Nhóm tạo sự khác biệt và chất lượng sản phẩm là SAMCO,
THACO và TANDA. Mỗi thương hiệu chiếm ưu thế với dòng sản
phẩm riêng: SAMCO nổi tiếng với xe buýt nhỏ lưu hành nội thị,
THACO nổi tiếng với xe buýt cao cấp phục vụ lữ hành du lịch,
TANDA chỉ mới định vị chất lượng chung chung. Chính vì vậy, công


17
ty nên hoạch định lại chiến lược định vị của mình nhằm tạo dựng lối
đi riêng cho thương hiệu TANDA.
3.1.2 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty cơ khí ô tô và
thiết bị điện Đà Nẵng tác động đến phát triển thương hiệu
* Điểm mạnh: nguồn nhân lực của công ty tương đối trẻ, có
trình độ, có kinh nghiệm; công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả;
khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) luôn đáng giá và có tính
tiên phong tạo nên lợi thế cạnh tranh; khả năng đàm phán với các nhà
cung cấp tốt nên luôn nhận được mức giá ưu đãi.
* Điểm yếu: thiếu hẳn nét văn hóa công ty trong nội bộ
doanh nghiệp, đồng nghĩa với việc công ty mất đi một lợi thế cạnh
tranh cực kỳ quan trọng; quan hệ phối hợp phát triển thương hiệu
giữa các phòng chức năng rời rạc; chưa có cùng cách hiểu về thương
hiệu; chưa nỗ lực hết mình vì thành công chung của thương hiệu;
quản trị quan hệ khách hàng, đặc biệt là giai đoạn sau bán rất yếu gây
tổn hại đến danh tiếng thương hiệu.
3.2 Phân khúc thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu
Sử dụng tiêu thức phân đoạn thị trường theo địa lý để chia thị
trường trong nước thành ba đoạn: thị trường miền bắc, miền trung và
miền nam. Thị trường quốc tế mới thử nghiệm tại thị trường
CHDCND Lào. Thị trường mục tiêu của TANDA sẽ là nơi TANDA
có thể phát huy được lợi thế cạnh tranh “thích ứng nhất với mọi địa

hình đường bộ phức tạp” như núi cao hiểm trở hoặc đồng bằng sình
lầy. Khách hàng mục tiêu của công ty tại thị trường trong nước được
xác định là các công ty vận tải khách lưu hành tại các vùng trung du
và miền núi phía bắc; vùng cao nguyên Trung Bộ (Tây Nguyên); và
vùng đồng bằng nam bộ. Khách hàng mục tiêu tại thị trường


18
CHDCND Lào là các công ty vận tải khách lưu hành tại các vùng cao
nguyên.
3.3 Tái định vị thương hiệu
3.3.1 Quyết định tái định vị thương hiệu
Chiến lược định vị mới cho TANDA sẽ là định vị đặc thù với
slogan có thể là: “TANDA sản phẩm chất lượng cao thích ứng nhất
với mọi địa hình đường bộ phức tạp”.
√ Cam kết thương hiệu
(1) Đáp ứng khách hàng vượt trội bằng chất lượng và tính
năng sản phẩm khác biệt với phương châm “thành công của khách
hàng là thành công của công ty”; (2) Xây dựng môi trường làm việc
thân thiện, năng động, sáng tạo, công bằng và đảm bảo ổn định cho
tất cả cán bộ công nhân viên; (3) Quan tâm đến lợi ích cộng đồng.
3.3.2 Xác định hệ thống nhận diện thương hiệu
- Đặc tính thương hiệu: thương hiệu TANDA được xác định
như một con người với các cá tính “chắc chắn và linh hoạt”.
- Giá trị thương hiệu: thể hiện qua các lợi ích mà TANDA
mang đến cho khách hàng: chất lượng tốt, thích nghi với mọi địa
hình phức tạp; cảm giác tiện dụng, thoải mái khi ngồi trên xe buýt
TANDA; được khẳng định và được công nhận qua mối quan tâm của
công ty đối với khách hàng trung thành, v.v.
- Niềm tin thương hiệu: thể hiện qua văn hóa của công ty, uy

tín của công ty, trách nhiệm cao của công ty trước nhân viên và cộng
đồng.
3.3.3 Thiết kế thương hiệu
- Tên thương hiệu: chọn phương án giữ nguyên tên thương
hiệu.


19
- Logo: mặc dù logo hiện nay đã có tên công ty lẫn tên thương
hiệu TANDA nhưng vẫn rất cần thiết kế thêm tên thương hiệu của
công ty là DAMECO. Tên thương hiệu công ty hiện diện trên logo sẽ
có tác dụng quảng bá đồng thời thương hiệu công ty lẫn thương hiệu
sản phẩm; đồng thời cũng hoàn toàn phù hợp với chiến lược thương
hiệu công ty lựa chọn sau này. Hình ảnh logo sau khi thiết kế lại
được mô phỏng như sau:

- Màu sắc: công ty nên duy trì hệ thống màu sắc như cũ để
đảm bảo mức độ nhận diện TANDA trong mắt khách hàng.
3.4 Xác định chiến lược phát triển thương hiệu công ty
3.4.1 Cơ sở để lựa chọn chiến lược phát triển thương hiệu
3.4.1.1 Căn cứ chiến lược trong tương lai của công ty về
thị trường: nhắm đến chiếm lĩnh thị trường trong nước, sau đó mở
rộng thị trường ra khu vực Đông Nam Á mà trước mắt là thị trường
CHDCND Lào.
3.4.1.2 Căn cứ chiến lược trong tương lai của công ty về
sản phẩm: phát triển đa dạng các chủng loại xe buýt hiện có và các
sản phẩm xe cơ giới khác như xe ô tô con, xe tải, xe cứu thương, xe
công nông.
3.4.2 Lựa chọn chiến lược phát triển thương hiệu
Chiến lược thương hiệu công ty (thương hiệu mẹ); Chiến lược mở

rộng thương hiệu; Chiến lược thương hiệu toàn cầu.
3.5 Quảng bá, duy trì và phát triển thương hiệu TANDA


20
Các kế hoạch hoạt động của giai đoạn này sẽ được thiết kế
dựa trên tư tưởng “Phát triển thương hiệu hội nhập của Leslie de
Charnatony”.
3.5.1 Phát triển thương hiệu bên trong
Phát triển thương hiệu bên trong liên quan đến tổ chức cần
phải được cấu trúc như thế nào để chuyển lời hứa cố hữu vào trong
bản chất thương hiệu. Vấn đề quan trọng trong giai đoạn này là quyết
định loại hình hệ thống chuyển giao phải đảm bảo các giá trị chức
năng và các giá trị cảm xúc.
* Các giá trị chức năng: thể hiện qua chiến lược sản phẩm
như gia tăng chất lượng sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm.
* Các giá trị cảm xúc: thể hiện qua văn hóa công ty theo
định hướng thương hiệu, làm nền tảng quyết định chính sách quản trị
nguồn nhân lực.
3.5.1.1 Gia tăng “giá trị chức năng” của sản phẩm cho
khách hàng thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm và tính
năng khác biệt hóa của sản phẩm
Tất cả các bộ phận trong công ty đều phải đảm bảo chất
lượng (áp dụng ISO 9000 và các phiên bản kế tiếp, chính sách quản
lý chất lượng toàn diện TQM); tạo sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh
thông qua đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời áp dụng
triết lý “Kaizen” (cải tiến không ngừng) trong toàn tổ chức.
3.5.1.2 Gia tăng giá trị cảm xúc cho khách hàng thông qua
gia tăng giá trị cảm xúc cho nhân viên theo triết lý “nhân viên thỏa
mãn làm cho khách hàng thỏa mãn” dựa trên nền tảng văn hóa

doanh nghiệp và trọng tâm công tác quản trị nguồn nhân lực theo
định hướng thương hiệu


21
Trước hết, xác định hệ thống các giá trị văn hóa “trọng chữ
tín về chất lượng, cải tiến sáng tạo không ngừng, đoàn kết và chia
sẻ”. Tiếp theo, đòi hỏi sự vào cuộc không chỉ của các nhà lãnh đạo
và bộ phận phụ trách thương hiệu mà còn cả bộ phận quản trị nhân
sự để thổi hồn văn hóa thấm sâu và rộng khắp doanh nghiệp. Mô
hình “công dân thương hiệu” có thể là sự tham khảo hữu dụng cho
công ty nhằm định hướng cho toàn thể cán bộ công nhân viên rèn
luyện những hành vi tích cực để hỗ trợ cho việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp.
Việc tuyển dụng nhân viên cũng cần chú trọng đến yếu tố
phù hợp giữa các giá trị của nhân viên tiềm năng và các giá trị
thương hiệu trong tháp thương hiệu nhằm đảm bảo khả năng thành
công của thương hiệu.
Công ty cũng cần phải đảm bảo các giá trị cảm xúc cho nhân
viên thông qua việc trao quyền cho nhân viên và khuyến khích họ
thiết lập các mối quan hệ với các bên hữu quan: dành một khoản quỹ
riêng tối thiểu mà nhân viên có thể tiếp cận và sử dụng để giữ chân
khách hàng; được cung cấp đầy đủ thông tin về tổ chức và thị trường;
được phát triển các kỹ năng làm việc nhóm; được tham gia thiết lập
mục tiêu, hoạch định chiến lược và cả tiến trình ra quyết định.
Công ty cần phải có những chính sách phù hợp để gắn kết
nhân viên nói chung, đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng nói riêng để họ thật sự là những “đại sứ thương hiệu” tâm huyết
với công ty, nỗ lực hết sức mình hành động vì “màu cờ sắc áo” của
thương hiệu: đề bạt vượt cấp đối với những nhân viên có sáng kiến

đột phá mang lại lợi nhuận rất cao và ổn định cho công ty; nâng
lương trước thời hạn hoặc thưởng đối với những nhân viên hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ; trả lương và hoa hồng tương xứng với


22
doanh số bán của nhân viên bán hàng; trao các giải thưởng vì trải
nghiệm của khách hàng, giải thưởng cho những nhóm nhân viên
cùng cấp bậc, giải thưởng cho nhóm suất xắc, hay “đại sứ thương
hiệu”, v.v.
3.5.1.3 Tập trung vào uy tín và khả năng lãnh đạo của ban
quản trị cấp cao .
Vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng đối với tổ chức
nhằm thống nhất, lôi cuốn mọi người trong tổ chức cùng nỗ lực thực
hiện mục tiêu, sứ mệnh thương hiệu. Mô hình “Thương hiệu người
chủ lao động” cần được phát triển.
3.5.1.4 Truyền thông nội bộ công khai
Toàn thể cán bộ công nhân viên ở các phòng ban đều phải
được phổ biến và tham gia vào tất cả các tiến trình xây dựng và phát
triển thương hiệu. Truyền thông nội bộ được phổ biến dưới các hình
thức sau: tài liệu thương hiệu, tài liệu hữu hình, website, tổ chức các
hội nghị, hội thảo về thương hiệu v.v. Khi toàn bộ tổ chức đều có
cùng cách hiểu về thương hiệu, cùng cam kết hành động vì thương
hiệu thì lúc đó sẽ sản sinh ra các hành vi thương hiệu tích cực có tác
dụng duy trì và phát triển thương hiệu.
3.5.1.5 Đầu tư toàn diện cho thương hiệu cả về tài chính lẫn
nguồn nhân sự để “nuôi sống” thương hiệu
Trước mắt, công ty nên xúc tiến ngay việc thành lập bộ phận
chuyên trách về thương hiệu. Nếu cần thiết, công ty vẫn phải đi thuê
chuyên gia tư vấn từ bên ngoài để hỗ trợ chính sách phát triển thương

hiệu. Trong giai đoạn tái định vị thương hiệu, rất cần ưu tiên ngân
sách vào truyền thông ATL để tăng mức độ nhận biết về hình ảnh
thương hiệu trong tâm trí khách hàng và lôi kéo khách hàng. Khi đã
khắc họa rõ nét tính cách của thương hiệu trong tâm trí khách hàng,


23
bước tiếp theo cần tập trung ngân sách cho các hoạt động BTL nhằm
thiết lập mối quan hệ trực tiếp giữa những người làm thương hiệu với
khách hàng. BTL có tác dụng “đẩy”, kích thích tăng doanh số bán
hoặc trong giai đoạn có cạnh tranh cao. Ngoài ra, ban lãnh đạo công
ty cũng cần thống nhất quan điểm đầu tư xây dựng và phát triển
thương hiệu là một hoạt động đầu tư dài hạn, nghĩa là các khoản chi
phí bỏ ra để đầu tư thương hiệu là những chi phí cố định.
3.5.2 Phát triển thương hiệu bên ngoài
3.5.2.1 Đẩy mạnh công tác quảng bá thương hiệu thông
qua việc lựa chọn các phương tiện truyền thông phù hợp và thực
hiện chiến lược truyền thông marketing tích hợp (IMC).
Một số hình thức quảng bá rất hữu dụng trong thị trường B2B:
quảng cáo qua thư trực tiếp kèm với gửi quyển giới thiệu, catologue,
bản tin, tài liệu, báo giá; quảng cáo trên internet; quảng cáo theo
dòng; quảng cáo qua danh bạ công nghiệp; tham gia hội chợ triển
lãm kỹ thuật; quan hệ công chúng (PR) như marketing sự kiện và tài
trợ, khai thác các sự kiện văn hóa, âm nhạc, thể thao v.v để phổ biến
thương hiệu dưới dạng trực tiếp tham gia hoặc tài trợ cho đối tượng
tham gia; các hoạt động cộng đồng v.v sẽ giúp công ty duy trì được
hình ảnh đẹp trong mắt công chúng. Đặc biệt là xây dựng bộ tài liệu
truyền thông (media kit). Bộ tài liệu này bao gồm tất cả các thông tin
giới thiệu về công ty; thông tin giới thiệu về các sản phẩm, dịch vụ;
các tờ rơi; các thông cáo báo chí; báo cáo thường niên và các thông

tin khác mà công ty muốn gửi tới công chúng. Ngoài ra, công ty
cũng nên xây dựng chiến lược truyền thông marketing tích hợp (IMC
- Integrated marketing communication).
3.5.2.2 Tạo dựng sự trung thành của khách hàng đối với
thương hiệu thông qua chiến lược quản trị mối quan hệ khách hàng


24
(CRM) nhằm thu hút và duy trì phát triển khách hàng bằng cách tập
trung nguồn lực của công ty vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ
chăm sóc khách hàng, đặc biệt tập trung khắc phục yếu điểm của
dịch vụ sau bán nhằm khôi phục niềm tin của khách hàng.
3.5.2.3 Đăng ký bảo hộ thương hiệu để tránh rủi ro bị đánh
cắp thương hiệu khi mở rộng thị trường ra nước ngoài.
KẾT LUẬN
Để trở thành một thương hiệu mạnh là mơ ước của tất cả các
doanh nghiệp trên thế giới. Phát triển thương hiệu đồng nghĩa với
duy trì và nuôi dưỡng các giá trị mà doanh nghiệp tạo lập trong lòng
khách hàng và xã hội. Phát triển thương hiệu cần có sự đầu tư ổn
định, bền bỉ và chiến lược rõ ràng nhằm tích hợp, đồng bộ mọi hoạt
động của doanh nghiệp để tạo ra nguồn sức mạnh tổng hợp. TANDA,
thương hiệu đã gắn bó suốt 11 năm với nhiều tuyến đường xa xôi của
Tổ quốc mà đến nay vẫn chưa được công nhận “thương hiệu mạnh
hàng đầu” trên bản đồ ngành công nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô
nước nhà. Gốc rễ cội nguồn sâu xa chính là TANDA được nuôi
dưỡng và lớn lên trong chiếc nôi thiếu cân bằng giữa phát triển
thương hiệu “bên trong” và “bên ngoài”. Trên nền tảng tiến trình
chiến lược phát triển thương hiệu tổng quát, tư tưởng “thương hiệu
hội nhập” của Leslie de Chernatony đã mang đến “phần hồn” bổ
sung cho “phần xác” của tiến trình nhằm đưa TANDA trở thành một

thương hiệu hội nhập hoàn toàn. “Thương hiệu hội nhập” cung cấp
định hướng cơ bản nhằm khắc phục những điểm yếu của TANDA
trước đây. Hy vọng rằng với chiến lược phát triển thương hiệu hội
nhập, TANDA sẽ có diện mạo mới, mạnh mẽ hơn và vững chắc hơn
bởi nó được xây dựng từ “cái gốc” của thương hiệu nội bộ mạnh,
nhất quán và hài hòa./.