Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP sài gòn – hà nội chi nhánh đà nẵng (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thực tế tổ chức nào nguồn nhân lực phát triển thì nhiệm vụ
của tổ chức đó sẽ nhanh chóng hoàn thành và hiệu quả. Vì vậy các tổ
chức tìm cách hoàn thiện nguồn nhân lực của mình. Để nâng cao hiệu quả
nguồn nhân lực có nhiều cách, trong đó đào tạo luôn là biện pháp cơ bản
và lâu dài.
Do đó, trong quá trình hoạt động, SHB Đà Nẵng xác định công
tác đào tạo là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao
những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác
phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ sự phát
triển bền vững của SHB. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, bên
cạnh những thành công đạt được, công tác này còn nhiều khuyết
điểm, bất cập chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển trong tình hình
mới. Vì vậy, việc nghiên cứu, đánh giá một cách khoa học về công
tác đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên tại SHB Đà Nẵng sẽ có ý nghĩa
hết sức quan trọng, là cơ sở để hoạch định chiến lược đào tạo đội ngũ
cán bộ nhân viên có chất lượng. Xuất phát từ yêu cầu đó tác giả chọn
đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn thạc sỹ
của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận
liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) trong
thời gian qua. Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng trong thời gian đến.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: những

2
vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân
lực của SHB Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu: những vấn đề cơ bản
của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng qua các năm.
4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp duy
vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp logic và nghiên cứu so sánh,
phương pháp tổng hợp, hệ thống hóa số liệu và phân tích.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Vận dụng cơ sở khoa
học, kết hợp với thực trạng hiện tại, đề xuất một số giải pháp cơ
nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng trong
thời gian đến.
6. Cấu trúc của luận văn
Luận văn ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục các biểu
và danh mục tài liệu tham khảo được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong
các tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại SHB Đà
Nẵng thời gian qua
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại SHB Đà Nẵng thời gian đến.
**********
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Các khái niệm liên quan
- Nguồn nhân lực: được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào
khác của người lao động.

3
- Đào tạo nguồn nhân lực: là việc huấn luyện, tập huấn, giảng
dạy, cho các cá nhân, tổ chức làm cho họ trở thành người có năng lực
theo những tiêu chuẩn nhất định để thực hiện các chức năng, nhiệm
vụ của tổ chức.
1.1.2. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với các
tổ chức. Nó là động lực, chìa khóa mang lại lợi ích cho các tổ chức
và người lao động.
- Đối với tổ chức: giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao
động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc; được lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Đối với người lao động: Tạo ra được sự gắn bó giữa người
lao động và tổ chức; giúp người lao động có thái độ tích cực tự tin và
động cơ làm việc tốt hơn.
1.1.3. Đặc điểm của nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hoá đặc biệt là
tiền tệ và dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực của ngân hàng thương
mại (NHTM) có đặc điểm chung là am hiểu các kiến thức; năng lực
sáng tạo, năng động; phong cách đạo đức tốt.
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và xác định đối tượng đào tạo
1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
- Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa cái cần có và cái hiện có
để thực hiện có chất lượng công việc.
Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành phân tích tổ
chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên.
- Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: là phương pháp

4
dùng để xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm các phương pháp sau
đây: Phương pháp điều tra phỏng vấn, phương pháp phân tích dữ
liệu, phương pháp quan sát hiện trường
1.2.1.2. Xác định đối tượng đào tạo
Xác định đối tượng để đào tạo là lựa chọn những đối tượng cụ
thể, bộ phận nào và đang làm công việc gì để đào tạo.
Việc xác định đúng đối tượng đào tạo quyết định đến hiệu quả
thành công của công tác đào tạo.
Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng
ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên như sau: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân
viên; phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên; áp
dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan, xác định
nhu cầu đào tạo thực tế
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Để xây dựng một chương trình đào tạo, chúng ta cần phải xác
định mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích
đến, tiêu chuẩn cần đạt, những kết quả cần đạt được của người tham
gia đào tạo khi kết thúc chương trình đào tạo.
Để xác định mục tiêu đào tạo cần phải căn cứ vào công tác
hoạch định nguồn nhân lực và dựa vào kết quả của phân tích công
việc trong các tổ chức.
1.2.3. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn
phương pháp đào tạo
1.2.3.1. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Nội dung tiếp theo là xây dựng chương trình đào tạo. Xây
dựng chương trình đào tạo chính là xác định các ngành học, môn học,

cấp bậc học và kết cấu chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu


5
cần đạt. Như vậy, ứng với từng mục tiêu nhất định cần chương trình
đào tạo nhất định. Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét và chuyển
đổi các mục tiêu cụ thể của nguồn nhân lực cần đào tạo thành những
yêu cầu nhất định về chương trình đào tạo nhằm cung cấp các kiến
thức cần có của người lao động để họ bổ sung trong tương lai.
Xác định chương trình cần đào tạo cần phải căn cứ vào kết quả
của phân tích công việc và phân tích nhân viên trong các tổ chức.
1.2.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo là cách thức để tiến hành đào tạo. Hay
nói cách khác, đó là phương thức cụ thể để truyền tải kiến thức cần
đào tạo cho người được đào tạo để đạt được mục tiêu cho trước một
cách hiệu quả.
Các phương pháp đào tạo chủ yếu hiện nay gồm:
- Các phương pháp đào tạo trong công việc: gồm phương
pháp kèm cặp và chỉ bảo, phương pháp luân phiên công việc.
- Các phương pháp đào tạo ngoài công việc: gồm phương
pháp gửi đi học, phương pháp tình huống, phương pháp đào tạo từ xa.
1.2.4. Kinh phí cho đào tạo
Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ những chi phí diễn ra trong
quá trình người lao động tham gia khóa học và những chi phí khác
liên quan đến quá trình đào tạo. Kinh phí đào tạo bao gồm: Chi phí
cho việc học , chi phí cho việc giảng dạy.
1.2.5. Đánh giá kết quả công tác đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo là giai đoạn cuối cùng của công tác
đào tạo. Đánh giá cho chúng ta biết mục tiêu đào tạo đã đạt được ở
mức độ nào để có những điều chỉnh cần thiết phù hợp cho công tác

đào tạo.
Đánh giá là một quá trình thu thập và phân tích dữ liệu một


6
cách khoa học để đưa ra những quyết định. Về bản chất, đánh giá
chính là việc so sánh những kết quả đạt được với mục tiêu đề ra từ
trước. Việc đánh giá chú trọng đến xem hình thức và nội dung đào
tạo có tác động ảnh hưởng đến quan điểm và văn hóa tổ chức như thế
nào, nó có đóng góp gì đối với sự phát triển của tổ chức trong những
năm tới.
Việc đánh giá kết quả đào tạo có thể sử dụng hế thống đánh giá
của Kirkpatrick, được xây dựng vào năm 1959, bao gồm 4 cấp độ
(bảng 1.1):
- Cấp độ 1 - Phản ứng (Reation): Học viên có hài lòng với
khóa học mà họ tham dự không?
- Cấp độ 2 - Kết quả học tập (Learning): Học viên học được
những gì từ khóa học?
- Cấp độ 3 - Ứng dụng (Transfer): Học viên có ứng dụng được
những gì từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học
họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?
- Cấp độ 4 - Kết quả (Result): Chương trình đào tạo có ảnh
hưởng như thế nào đối với tổ chức.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Nhân tố môi trường bên ngoài: Toàn cầu hóa và hội nhập
đang là xu thế khách quan tác động đến tất cả các nước và mọi mặt
đời sống kinh tế - xã hội của đất nước. Sự cạnh tranh diễn ra ngày
càng quyết liệt không những trong lĩnh vực kinh tế, khoa học – công
nghệ... mà còn trong lĩnh vực đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

1.3.2. Nhân tố thuộc về bản thân tổ chức: Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp; Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp; Quan điểm của nhà quản trị về công tác đào tạo nguồn nhân lực.


7
1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người được đào tạo: Quyết
định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp; Nhu cầu tự khẳng định, được
tôn trọng và thừa nhận; Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân, năng lực
**********
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA
2.1. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ SHB ĐÀ NẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
SHB Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số 312/QĐHĐQT ngày 04/12/2006 của Hội đồng Quản trị, được NHNN chấp
thuận mở Chi nhánh Đà Nẵng theo Công văn số 7709/NHNN-DNA
ngày 22/12/2006. SHB có trụ sở làm việc tại 89 – 91 Nguyễn Văn
Linh Đà Nẵng.
Tính đến thời điểm 31/10/2012, có 01 Chi nhánh và 06 phòng
giao dịch trực thuộc
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Kể từ khi thành lập đến nay, cơ cấu tổ chức SHB Đà Nẵng
được thay đổi theo từng thời kỳ và từng bước được củng cố hợp lý,
tạo cơ sở để bố trí, sử dụng NNL phù hợp từng giai đoạn phát triển
của SHB Đà Nẵng. Cơ cấu gồm : Ban Giám đốc; các Phòng ban
CMNV và các Phòng giao dịch.
2.1.3. Tình hình, kết quả kinh doanh
2.1.3.1. Kết quả kinh doanh
Qua 04 năm hoạt động (2007 – 2010), SHB Đà Nẵng đã có sự

tăng trưởng khả quan với các chỉ tiêu: Tốc độ nguồn vốn tăng bình
quân 43%/năm (từ 812 tỷ đồng năm 2008 đến 1.463 tỷ đồng năm
2010); dư nợ tăng bình quân 65%/năm (từ 484 tỷ đồng năm 2008 đến


8
1.720 tỷ đồng năm 2012). Tỷ lệ nợ xấu là 2,1% năm 2010 dưới mức
quy định.
2.1.3.2. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính
Tổng thu nhập, chi phí của SHB Đà Nẵng qua các năm đều
tăng. Thu nhập năm 2010 tăng 437% so với năm 2008. Thu nhập từ
hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng lớn và tăng qua các năm. Năm
2008 thu về hoạt động tín dụng đạt 73.797 triệu đồng chiếm 90,9%
tổng thu nhập; năm 2009 là 152.155 triệu đồng chiếm 86,34%; năm
2010 là 425.481 triệu đồng chiếm 97,56%.
Chi phí năm 2010 tăng 459% so với năm 2008, Chi phí chủ
yếu là chi hoạt động tín dụng, năm 2008 là 38.645 triệu đồng chiếm
52,23%; năm 2009 là 116.620 triệu đồng chiếm 69,93%; năm 2010 là
369.626 triệu đồng chiếm 89,2%.
2.1.3.3. Hệ thống sản phẩm mới
Hệ thống sản phẩm mới với nhiều dịch vụ điện tử tiện ích như
thanh toán VNPT, cước Sông Thu, thanh toán hóa đơn, thanh toán trả
trước tiền điện thoại, chuyển khoản nội bộ, chuyển khoản liên ngân
hàng, chuyển khoản từ thẻ qua thẻ …
2.1.3.4. Năng lực quản trị rủi ro, quản lý Tài sản Nợ - Tài
sản Có
Mô hình quản lý Tài sản Nợ - Tài sản Có cũng đang được
triển khai; theo đó, danh mục tài sản của ngân hàng được quản lý tập
trung, điều chỉnh bởi các công cụ điều hành như chính sách giá điều
chuyển vốn nội bộ, hạn mức hoạt động của từng bộ phận, đơn vị, chỉ

tiêu lợi nhuận đối với từng sản phẩm và kênh bán hàng. Mọi rủi ro về
lãi suất, về thanh khoản đều được tập trung và điều chỉnh bởi TSC.
2.1.3.5. Trình độ công nghệ và hiện đại hoá ngân hàng


9
Từ tháng 04/2010, SHB Đà Nẵng đã chính thức triển khai
thành công chương trình phần mềm hiện đại hóa ngân hàng
(Intellect). NH lõi Intellect được triển khai nhằm đổi mới toàn diện
nền tảng và hệ thống công nghệ.
2.1.3.6. Đối tác chiến lược
Cuối năm 2010, SHB Đà Nẵng đã có quan hệ hợp tác chiến
lược với các tổ chức kinh tế như Công ty TNHH Vinacapital, công ty
TNHH một thành viên sản xuất và lắp ráp điện lạnh Trường Hải,
công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng, Ban quản lý dự án các công trình
điện Miền Trung, Ban điều hành dự án xây dựng thi đấu Đà Nẵng
thuộc tổng công ty cổ phần Sông Hồng…
2.1.4. Đặc điểm lao động tại SHB Đà Nẵng
2.1.4.1. Cơ cấu lao động theo đối tượng
Năm 2010 cán bộ quản lý điều hành chỉ chiếm 2,4%; cán bộ
quản lý cấp trung gian chiếm 13,7%; nhân viên nghiệp chiếm 83,9%,
chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu lao động theo đối tượng, phản ánh họ là
những người thực hiện công việc tác nghiệp hàng ngày, thực hiện các
chỉ tiêu hoạt động kinh doanh.
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ
Lao động tạo SHB Đà Nẵng hầu hết đã được đào tạo. Tỷ lệ lao
động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao và có xu hướng ngày càng
tăng qua các năm. Tuy nhiên trình độ lao động cao đẳng, trung cấp và
lao động phổ thông chưa qua đào tạo cũng còn nhiều do nhu cầu
tuyển dụng tại các vị trí không cần đòi hỏi nhiều về trình độ chuyên

môn như ngân quỹ, lái xe.
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Tỷ lệ lao động nam và nữ tăng đều qua các năm trong đó tỷ lệ
lao động nữ luôn luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với tỷ lệ lao động nam.


10
Do đó chứng tỏ tích chất công việc có ảnh hưởng đến giới tính lao
động.
2.1.4.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Tỷ lệ lao động trong độ tuổi từ dưới 26 và từ 26 đến 30 là rất
lớn, tỷ lệ tăng qua các năm. Ở độ tuổi này người lao động có sức
khỏe tốt và là điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực quy
hoạch trong tương lai của đơn vị. Tuy nhiên, đối với lượng lao động
trẻ kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng sẽ có những hạn chế, do đó
Chi nhánh cần phải đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn
nhân lực.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN VỪA QUA
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo
2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng chủ yếu
dựa trên thông tin phản hồi cho các yêu cầu, đề xuất chủ quan của
Trung tâm đào tạo do các đơn vị gửi đến. Các hình thức xác định nhu
cầu như sau:
- Các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức: Căn cứ vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ công việc, những nhiệm vụ phải
thực hiện trong năm tới…Trung tâm đào tạo sẽ lập kế hoạch đào tạo
cho cả năm rồi gửi công văn xuống cho Chi nhánh thông báo các lớp
do Trung tâm tổ chức. Sau khi tiếp nhận được công văn của Trung

tâm đào tạo, Phòng Hành chính Quản trị Chi nhánh gửi cho các
phòng ban để đăng ký đào tạo, phòng Hành chính Quản trị tổng hợp
trình Giám đốc Chi nhánh duyệt, sau đó gửi Trung tâm đào tạo.
Khi có lớp học Trung tâm đào tạo gửi công văn thông báo cho
SHB Đà Nẵng nếu Chi nhánh bố trí được người thì cử đi học nếu


11
không bố trí được người đi học thì thông báo bằng văn bản không cử
cán bộ đó đi học gửi cho Trung tâm đào tạo.
- Với các chương trình đào tạo do Chi nhánh tổ chức: căn
cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ phức tạp của công
việc, đòi hỏi của công việc, phát sinh trong kinh doanh để tổ chức
xác định nhu cầu đào tạo theo quy trình đào tạo nội bộ của Chi
nhánh, căn cứ theo các kế hoạch của SHB dưới sự chỉ dẫn của Trung
tâm đào tạo Chi nhánh sẽ tổ chức học cho CBNV.
- Và với các chương trình do các tổ chức bên ngoài tổ chức:
Đầu năm các phòng ban căn cứ vào các lớp học mà tổ chức đào tạo
bên ngoài dự kiến tổ chức trong năm để xác định có nghiệp vụ, kiến
thức nào cần thiết cho công việc mà Trung tâm đào tạo SHB không tổ
chức được. Các phòng kiến nghị với lãnh đạo của Chi nhánh và
phòng Hành chính Quản trị tập hợp đưa vào kế hoạch đào tạo năm
của Chi nhánh. Khi một cơ sở đào tạo gửi thư giới thiệu chương trình
đào tạo cho SHB Đà Nẵng, phòng Hành chính Quản trị nhận thấy
nằm trong kế hoạch đào tạo trong năm sẽ gửi cho Giám đốc và các
phòng ban, Giám đốc phê duyệt gửi người đi học hoặc cá nhân tự
thấy cần thiết thì làm đơn đăng ký trình Giám đốc phê duyệt để đi
học. Giám đốc xét thấy cần thiết và không có ảnh hưởng đến công
việc của Chi nhánh do cán bộ đó đảm nhận thì sẽ ký đồng ý cho cá
nhân đó đi học.

Tóm lại, việc xác định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh còn
mang tính chất chung chung và thiếu tính chủ động. Các thông tin dùng
xác định nhu cầu đào tạo thiếu chính xác vì phần lớn không phải là kết
quả điều tra chính xác vì vậy nhu cầu mà Trung tâm đào tạo tổng hợp
hàng năm để xây dựng kế hoạch đào tạo không chuẩn.
2.2.1.2. Xác định đối tượng


12
Việc xác định đối tượng đào tạo là công việc của các phòng
ban dưới sự trợ giúp của Phòng Hành chính - Quản trị. Thực trạng
việc xác định đối tượng đào tạo vẫn còn chung chung.
Theo quy trình xác định nhu cầu đào tạo đã đề cập ở trên, việc
xác định đối tượng đào tạo là theo sự chỉ định về đối tượng đào tạo
do Trung tâm gửi về cho Chi nhánh, trên cơ sở đó Chi nhánh sẽ cử
người đi học. Việc xác định đối tượng đi học còn mang nhiều cảm
tính, bị các quan hệ cá nhân chi phối vì vậy kết quả đào tạo không đạt
được mục tiêu như mong muốn. Trên thực tế, có đối tượng chưa cần
thiết phải đào tạo thì lại bắt buộc, trong khi nhiều đối tượng khác cần
được đào tạo lại không được tham gia. Hơn nữa, việc phân biệt đối
tượng đào tạo chưa rõ ràng nên chương trình đào tạo không phù hợp
với đối tượng.
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo theo một chiều từ Trung tâm
đào tạo gửi cho Chi nhánh chưa có phản hồi từ Chi nhánh gửi cho
Trung tâm đào tạo.
Như vậy, mục tiêu đào tạo của Chi nhánh chủ yếu được xác
định một cách cụ thể cho từng chương trình, chưa quan tâm đến việc
xây dựng kế hoạch tổng hợp của toàn bộ quá trình đào tạo nguồn
nhân lực. Thông thường mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của Chi

nhánh một năm được xác định như sau:
- Nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động trong Chi nhánh
nhằm hoàn thành tốt công việc được giao.
- Tăng năng suất lao động của người lao động.
- Hoàn thành kế hoạch kinh doanh đặt ra trong năm.
2.2.3. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn
phương pháp đào tạo


13
2.2.3.1. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Việc xây dựng chương trình đào tạo được thực hiện dưới xác
hình thức sau:
- Đối với các chương trình do Trung tâm đào tạo tổ chức
Trung tâm sẽ mời các cán bộ giỏi nghiệp vụ, có học vị cao
tham gia xây dựng chương trình đào tạo. Các chương trình học được
xác đinh một cách cụ thể đến từng nội dung, kiến thức, kỹ năng mà
chương trình sẽ cung cấp cho học viên. Các tài liệu phục vụ cho việc
học tập được cung cấp bởi Trung tâm đào tạo.
- Đối với chương trình đào tạo do Chi nhánh tổ chức
Chi nhánh sẽ mời các các bộ, các chuyên viên của SHB đang
công tác tại các đơn vị thuộc hệ thống SHB có trình độ cao, có khả
năng truyền đạt hoặc các giảng viên từ các trường đại học, học viên,
các trung tâm đào tạo về giảng dạy tại Chi nhánh. Các giảng viên
được mời tự xây dựng chương trình phù hợp với nội dụng yêu cầu
cần truyền đạt. Phòng Hành chính Quản trị của Chi nhánh tổng hợp
dưới dạng văn bản trình giám đốc Chi nhánh phê duyệt, sau đó tiến
hành giám sát thực hiện
2.2.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Tùy thuộc vào nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo của Chi

nhánh mà lựa chọn phương pháp đào tạo. Chi nhánh thường áp dụng
hai phương pháp đào tạo: trong công việc và ngoài công việc
Đối với những nhân viên mới vào, để họ thích ứng với công
việc, Chi nhánh áp dụng theo phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
công việc giúp họ làm quen với công việc sắp phải làm.
Đồng thời Chi nhánh cử người tham gia các lớp đào tạo do
Trung tâm đào tạo tổ chức, tổ chức tham gia hội nghị, hội thảo, đi
học tập tham quan khảo sát thực tế để học hỏi kinh nghiệm quản lý,


14
khoa học kỹ thuật tiên tiến, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại
về áp dụng vào thực tế Chi nhánh.
2.2.4. Dự tính kinh phí đào tạo
Quy định về kinh phí đào tạo theo quyết định 127A/QĐ-TGĐ
nêu rõ: Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo của SHB bao gồm: Kinh
phí do SHB duyệt cho công tác đào tạo hàng năm; thu học phí; tiền
nhà ở; tiền tài liệu, dụng cụ học tập; các khoản thu khác.
Đối với các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức: Trung tâm chi
theo văn bản số 910/QĐ-TGĐ ngày 17/03/2005 của Tổng Giám đốc,
sau khi đào tạo Trung tâm báo nợ về Chi nhánh.
Chi đào tạo trong nước gồm: Tiền thuê hội trường học; Chi phí
giảng viên mời, bồi dưỡng đối với giảng viên kiêm chức; Tiền giáo
trình, tiền tài liệu học tập (không tính tài liệu tham khảo); Tiền văn
phòng phẩm phục vụ như bút dạ, loa đài, đèn chiếu…; Tiền nước
uống cho giảng viên và học viên; Tiền tham quan, khảo sát thực tế
cho khoá học (nếu có); Tiền nhà ở cho học viên; Tiền quà tặng (nếu
có); Thưởng cho học viên suất sắc (nếu có); Chi khác.
Việc dự trù kinh phí phụ thuộc vào: quỹ cho hoạt động đào tạo,
chương trình đào tạo, quy định của SHB. Chi nhánh chi trả hầu hết

các hoạt động đào tạo của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh.
2.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo
Sau tất cả các khóa đào tạo (các lớp đào tạo do Trung tâm đào
tạo và do Chi nhánh tổ chức), học viên điều được kiểm tra những
kiến thức đã học được, nếu qua, học viên sẽ được cấp chứng chỉ đào
tạo.
Việc đánh giá kết quả đào tạo tại Chi nhánh có thể dựa trên
đánh giá về số lượng và đánh giá về chất lượng.
* Đánh giá về số lượng


15
Để đánh giá công tác đào tạo dựa trên số lượng ta có thể xét về
số lượng học viên tham gia, số lớp học, số ngày học.
* Đánh giá về chất lượng
Việc đánh giá chất lượng đào tạo dựa trên % cán bộ nhân viên
xếp loại khá giỏi, trung bình và kết quả thăm dò ý kiến về chất lượng
phục vụ khách hàng của Chi nhánh.
2.2.6. Nhận xét chung về công tác đào tạo của SHB Đà Nẵng
- Ưu điểm: Chương trình đào tạo của Chi nhánh đã thiết kế
một cách có hệ thống, khá chặt chẽ và thực hiện công tác đào tạo
thống nhất do các bước trong quy trình đào tạo đều có sự kết hợp của
các phòng, và được sự giúp đỡ của Trung tâm đào tạo nên chương
trình đào tạo khá phù hợp giữa mục tiêu của Chi nhánh, với chương
trình đào tạo.
- Nhược điểm: Mục tiêu đào tạo xác định còn chung chung,
chưa cụ thể đối với từng đối tượng lao động trong công ty. Trong quá
trình xác định nhu cầu đào tạo chưa chú ý đến phân tích công việc và
việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Xác định nhu
cầu lao động còn thiếu tính chủ động.

2.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB ĐÀ NẴNG
2.3.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài: Môi trường chính trị pháp luật; Môi trường văn hoá - xã hội; Môi trường khoa học công nghệ; Thị trường lao động; Đối thủ cạnh tranh; Đặc điểm
ngành nghề.
2.3.2. Nhân tố thuộc về bản thân tổ chức: Kế hoạch đào tạo của
SHB ; Chiến lược kinh doanh của SHB Đà Nẵng giai đoạn 20102015; Quan điểm về đào tạo của SHB Đà Nẵng.
2.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động: chủ yếu là lao


16
động trẻ, đã qua đào tạo.
**********
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC SHB ĐÀ NẴNG
TRONG THỜI GIAN ĐẾN
3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Các thách thức của môi trường bên ngoài: Những thách
thức của quá trình hội nhập và sự phát triển vũ bão của khoa học
công nghệ, nhất là công nghệ cao đã đẩy nhanh tốc độ phát triển của
thị trường sức lao động.
Đồng thời, hiện nay trên địa bàn Đà Nẵng có rất nhiều Ngân
hàng được thành lập mới, đây là một điểm gây bất lợi đối với hoạt
động kinh doanh của SHB Đà Nẵng. .
3.1.2. Quan điểm của SHB và Chi nhánh Đà Nẵng
SHB coi đào tạo NNL là mục tiêu quan trọng của mình vì sự
thịnh vượng và phát triển của ngân hàng trong tương lai. Do đó, toàn
thể ban lãnh đạo của Ngân hàng luôn thống nhất các quan điểm sau:
Một là phát huy sức mạnh tổng hợp để phát triển NNL SHB;
phối hợp giữa các trường cao đẳng, đại học có đào tạo sinh viên

chuyên ngành ngân hàng và SHB, giữa trung tâm đào tạo trong và
ngoài nước.
Hai là đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng về số lượng, kết cấu
hợp lý, về trình độ NNL phát triển SHB.
Ba là tiết kiệm và hiệu quả.
Bốn là tổ chức hợp lý các cơ sở đào tạo, Trung tâm đào tạo của
SHB theo hướng tập trung và triển khai thống nhất.
3.1.3. Định hướng về đào tạo NNL của SHB và của Chi nhánh


17
Đà Nẵng đến năm 2015
(1). Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho
tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vực hoạt
động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ
cập, hiện đại.
(2). Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến
thức, kỹ năng, từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ có chất lượng cao.
(3). Tạo bước chuyển biến căn bản trong đào tạo, bồi dưỡng trí thức.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHB ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng
đào tạo
3.2.1.1. Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu
cầu đào tạo và đối tượng theo định hướng phát triển của Chi
nhánh
Chi nhánh phải tiến hành các hoạt động phân tích công việc,
bảng mô tả công việc và bảng phân giao kế hoạch, bảng đo khối
lượng – năng suất lao động. Thực hiện phân tích công việc để xây
dựng hồ sơ công việc cho mỗi bộ phận trong Chi nhánh.

3.2.1.2. Đánh giá quá trình thực hiện công việc theo các loại
lao động để đưa ra các chương trình đào tạo thích hợp
Trên cơ sở bảng mô tả công việc, Chi nhánh xây dựng bảng
giao nhiệm vụ/kế hoạch công việc từng thời kỳ ; bảng đo khối lượng,
năng suất lao động. Từ đó lập phiếu đánh giá nhân sự . Sau đó, trên
cơ sở đánh giá của các nhân viên, từng phòng ban chuyên môn tổng
hợp đánh giá nhân sự.
3.2.1.2. Phối hợp với Trung tâm đào tạo để xác định nhu cầu
đào tạo và đối tượng đào tạo


18
Chi nhánh cần tăng cường phối hợp với Trung tâm đào tạo để
xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo để đảm bảo nhu cầu
đào tạo phù hợp với thực tế của Chi nhánh. Như vậy, việc xác định
nhu cầu đào tạo đã có sự phản hồi hai chiều.
3.2.2. Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo
Công tác đào tạo cần nhắm tới hoàn thiện các mục tiêu:
- Phát triển năng lực và nâng cao khả năng làm việc thực tế.
- Giúp CBCNV luôn phát triển để có thể đáp ứng được nhu cầu
nhân lực trong tương lai của tổ chức.
- Giảm thời gian học tập, làm quen với công việc mới của
CBCNV do thuyên chuyển, đề bạt, thay đổi nhiệm vụ và đảm bảo
cho họ có đầy đủ khả năng làm việc một cách nhanh chóng và tiết
kiệm.
3.2.3. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo và phương
pháp đào tạo
3.2.3.1. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo
Với các khoá nội bộ, cần tạo lập một đội ngũ chuyên làm tài
liệu phục vụ đào tạo. Bộ phận này có trách nhiệm liên hệ giảng viên

và thường xuyên theo dõi thực tế của Ngân hàng và bên ngoài để có
thế xây dựng tài liệu phong phú hơn, nhiều tình huống hơn và tăng sự
phấn khích với CBNV đi học. Khi xây dựng nội dung chương trình
đào tạo CBCNV cần chú trọng đào tạo đạo đức nghề nghiệp.
3.2.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp
Do đặc thù công việc và trình độ công chức chuyên môn khác
nhau nên cần phải có hình thức và phương pháp đào tạo cho thích
hợp với từng đối tượng. Ngoài ra đối với từng chương trình học sử
dụng các phương pháp đào tạo phù hợp nhằm mang lại hiệu quả.
Đồng thời, chi nhánh khuyến khích tự đào tạo.


19
3.2.4. Dự trù kinh phí đào tạo
Dự trù kinh phí cần đảm bảo tính đúng và đủ, đảm bảo mức
chi phí bỏ ra cho đào tạo hợp lý để thu được kết quả cao nhất. Chi phí
đào tạo phải tính gồm cả chi phí tài chính và chi phí cơ hội.
3.2.5. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Chi nhánh cần xây dựng được hệ thống bảng biểu nhằm lưu
trữ, theo dõi chương trình đào tạo, tính toán các chỉ tiêu về năng suất
lao động trước và sau khoá đào tạo, thống kê và tính toán chi phí của
khoá đào tạo hàng năm và thực hiện một cách thường xuyên. Phòng
Hành chính Quản trị ghi lại các chương trình đào tạo đã diễn ra. Xây
dựng được hệ thống đánh giá sau đào tạo hoàn chỉnh, phù hợp với
các bước của mô hình lý thuyết.
Như việc xây dựng nên các bản câu hỏi điều tra, những bài
kiểm tra, bài thi hay tình huống giả, thực hiện đo lường về kết quả
thực hiện công việc một cách thường xuyên định kỳ hàng tháng sau
khoá đào tạo, trong vòng 3 đến sáu tháng, hay phân tích các chi phí
của Chi nhánh bỏ ra và lợi ích đạt được sau khoá đào tạo. Ví dụ phiếu

điều tra thông tin phản hồi của học viên dưới đây.Tiếp đến chương
trình xây dựng hệ thống biểu, bảng nhằm lưu trữ các thông tin, và kết
quả đánh giá của tất cả các chương trình học của Chi nhánh.
Sau khi chương trình đánh giá sau đào tạo, Chi nhánh tiến
hành xây dựng hoàn chỉnh hệ thống biểu, bảng tiếp đến thực hiện tổ
chức thi sau đào tạo nghiêm túc đánh giá đúng được thực lực và kiến
thức tiếp thu của học viên. Với việc ghi chép đầy đủ các chương trình
học, việc thống kê đầy đủ các đánh giá về hiệu quả sau đào tạo của
Chi nhánh là điều thuận lợi. Tuy nhiên với việc thu thập, đánh giá các
thông tin phản hồi về học viên, hay thực hiện tiến hành thi, kiểm tra
với các tình huống giả định thì cũng chỉ thực hiện đánh giá được hiệu


20
quả sau đào tạo tương ứng ở bước 1, bước 2 trong mô hình của
Kirpatrick Chi nhánh cần tiến tới hoàn thiện đánh giá hiệu quả ở
bước 3, bước 4 trong mô hình này bằng cách hoàn thiện chương trình
quản lý sau đào tạo, và hệ thống giám sát, theo dõi kiểm tra đánh giá
thực hiện công việc đều đặn, trong một thời gian từ bốn đến sáu
tháng sau khoá đào tạo và tiến hành tính toán các chỉ tiêu như năng
suất lao động sau đào tạo, chi phí đào tạo cho từng học viên và tốc độ
tăng của chúng.
Giải pháp của chương trình với việc tiến hành các đánh giá ở
bước 4 trong mô hình là phức tạp và tốn kém nên doanh nghiệp nên
cố gắng thực hiện đến bước 3 của mô hình này, với giải pháp đã nêu
ra là đánh giá thực hiện công việc sau đào tạo phải được tiến hành
một cách có hệ thống, đồng bộ và thực hiện đánh giá thường xuyên
có định kì kiểm tra kết quả thực hiện công việc và so sánh với trước
khi đào tạo để thấy được việc ứng dụng các kiến thức đã học của học
viên vào thực tế, thực hiện giải pháp này cán bộ làm công tác đào tạo

cần quan tâm đến việc hợp tác với quản lý trực tiếp của học viên, và
đề nghị họ tiến hành đánh giá những thay đổi của học viên sau khi
đào tạo thường xuyên vào các bảng đánh giá thực hiện công việc.
Bước cuối của đánh giá sau đào tạo chương trình cần tổng hợp
các thông tin và phân tích, lý giải quan tâm đến các yếu tố nào ảnh
hưởng mạnh đến kết quả đào tạo để có biện pháp can thiệp và rút ra
được bài học cho chương trình đào tạo sau. Về đánh giá định lượng
hiệu quả sau đào tạo cần chú ý đến không chỉ dựa vào một tiêu chí là
tốc độ tăng của năng suất lao động trên tiêu chí tổng nguồn vốn huy
động được mà cần căn cứ cả vào các tiêu chí như tốc độ tăng năng
suất lao động tính trên tiêu chí lợi nhuận thuần, lợi nhuận sau thuế


21
năm sau so với năm trước, và so với mức độ tăng của chi phí đào tạo
qua các năm tương ứng.
3.2.6. Giải pháp khác
Tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động
và tích cực. Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân
viên làm việc đang trở thành một vấn đề quan trọng và cần thiết
cho chiến lượt kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy Chi
nhánh cần có một chính sách khuyến khích nhân viên thích hợp.
Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng
nghề nghiệp cho nhân viên. Nhân viên sẽ có động lực làm việc khi
biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả
công việc: việc này sẽ giúp cho nhân viên có thêm động lực trong
công việc. Cần cho nhân viên nhận thức được họ sẽ có mức tiền
thưởng xứng đáng với những nỗ lực họ bỏ ra để hoàn thành tốt
công việc.

Một trong những lý do khiến nhân viên không tin rằng có sự
gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà
họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chính
xác những yêu cầu của nhà quản lý. Và như vậy họ sẽ không biết
cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc.
Vì vậy cần phải thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc
Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ
ngược lại rằng nhân viên phải biết cách thực thi công việc thế nào
là tốt và thế nào là không tốt. Vì vậy các nhà quản lý cần đưa ra
được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng
như tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo


22
các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch để nhân
viên có thể có động lực hoàn thành tốt công việc.
Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả
năng và năng lực của họ.
Cần tạo ra sự tin tưởng của nhà quản trị đối với mỗi nhân
viên khi giao viêc. Khi nhân viên nhận thấy được sự tin tưởng của
cấp trên vào công việc được giao cho mình nhân viên sẽ nỗ lực
hơn trong công việc.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
Để chương trình đào tạo của Chi nhánh được thực hiện một
cách hiệu quả và hoàn thiện dần tác giả xin được đưa ra các kiến nghị
sau đây:
Kiến nghị với SHB: Cần xây dựng và ban hành quy định
điều chỉnh các mối quan hệ giữa đào tạo với sử dụng, đãi ngộ theo
quy hoạch. Cán bộ trong diện quy hoạch phải đạt kết quả tốt trong
các chương trình đào tạo bắt buộc mới được xem xét đề bạt, bổ

nhiệm. Có cơ chế đền bù kinh phí đào tạo để nâng cao trách nhiệm
của người được đào tạo và hạn chế hiện tượng “chảy chất xám” đang
có nguy cơ trở thành phổ biến.
Kiến nghị với Trung tâm đào tạo
- Nên để Chi nhánh tự chủ tiến hành các chương trình đào tạo
của mình để các chương trình đào tạo được diễn ra một cách hiệu quả
hơn và quản lý tốt hơn hiệu quả đào tạo.
- Cần xây dựng quy trình và hướng dẫn thực hiện quản lý đào
tạo và sau đào tạo cho các Chi nhánh để tiến hành các chương trình
đào tạo hiệu quả hơn.
Kiến nghị với lãnh đạo và bộ phận chuyên trách của Chi
nhánh.


23
- Xác định chiến lược đào tạo nguồn nhân lực một cách dài hạn
để làm căn cứ cho việc xác định mục tiêu đào tạo một cách chuẩn
xác.
- Kết hợp với Trung tâm đào tạo xây dựng hệ thống các bản
phân tích công việc một cách hoàn chỉnh để phục vụ cho các chương
trình đào tạo của Chi nhánh.
- Thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực, cần đào tạo, xây
dựng được đội ngũ nhân viên kế cận đủ năng lực đảm nhiệm được
các công việc của Chi nhánh, ngoài ra Chi nhánh cũng nên chú ý đặc
biệt đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn
đáp ứng được công việc của Chi nhánh.
- Thực hiện tốt các chương trình đào tạo bắt buộc theo quy
định của SHB.
- Quan tâm đến chính sách tiền lương, thưởng đãi ngộ thoả
đáng đối với các giảng viên kiêm chức, và cán bộ thực hiện đào tạo

để giữ họ ở lại với Chi nhánh.
***********
KẾT LUẬN
Trong những năm vừa qua, SHB Đà Nẵng đã có rất nhiều tiến
bộ trong công tác đào tạo NNL. Có thể kể ra một số tiến bộ như: chất
lượng đội ngũ cán bộ nhân viên đã được nâng cao rõ rệt; các chương
trình đào tạo có nội dung thiết thực, gắn với nhu cầu thực tế; đã có sự
đầu tư nhất định vào công tác đào tạo…
Tuy nhiên, bên cạnh những điểm đã đạt được, công tác đào tạo
NNL vẫn còn nhiều điểm chưa đáp ứng được nhu cầu hoạt động của
Chi nhánh như: nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên nhiều thông
tin còn chưa đáng tin cậy chương trình học chỉ mới ở mức độ căn


24
bản, chưa nâng cao, phương pháp học còn dập khuân, thiếu sáng tạo,
phương pháp đánh gia kết quả thiếu chính xác, nhiều nơi còn mắc
bệnh thành tích trong đánh giá kết quả đào tạo…
Những bất cập trên đòi hỏi Chi nhánh cần xây dựng chiến lược
đào tạo cụ thể, thiết thực hơn nữa làm cơ sở để xác định nhu cầu,
chương trình học; nâng cao nhận thức của toàn thể cán bộ nhân viên
trong Chi nhánh; xây dựng chương trình học phù hợp, đánh giá kết
quả đào tạo chính xác hơn. Có như vậy, công tác đào tạo NNL tại
Chi nhánh mới được thực hiện tốt, đào tạo giúp Chi nhánh có được
đội ngũ cán bộ nhân viên có chất lượng tốt đảm bảo cho sự phát triển
lâu dài và bền vững của Chi nhánh trong tương lai.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để có thể đạt được những kết quả
nghiên cứu như đã trình bày, song do trình độ còn hạn chế nên luận
văn không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, tác giả rất mong nhận
được ý kiến đóng góp của các nhà khoa học và những người quan

tâm để luận văn được hoàn thiện thêm. Nhân dịp này, tác giả xin chân
thành cảm ơn sự hướng dẫn rất nhiệt tình của PGS.TS Bùi Quang
Bình. Bên cạnh đó, tác giả cũng xin bày tỏ lời cảm ơn đến các thầy
cô giáo và các bạn đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ trong suốt quá
trình làm luận văn.