Phát triển nguồn nhân lực tại bưu điện tỉnh quảng ngãi (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chất lượng nguồn nhân lực hay tri thức mà doanh nghiệp sở hữu
chính là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giải pháp hàng đầu để doanh
nghiệp có đội ngũ lao động hùng mạnh về số lượng, vững vàng về
trình độ chuyên môn, thành thạo về tay nghề, nhạy bén về sự thay đổi
chính là đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực. Đầu tư cho phát triển
nguồn nhân lực là đầu tư cho tương lai, giúp cho doanh nghiệp tồn tại
và vươn lên trong cạnh tranh.
Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi, đơn vị thành viên trực thuộc Tổng
Công ty Bưu chính Việt Nam, là doanh nghiệp nhà nước kinh doanh
lĩnh vực bưu chính chuyển phát và ngành nghề khác được pháp luật
cho phép, thời gian qua đã có sự phát triển đáng kể về chất lượng
nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công tác phát triển nguồn nhân lực của
Bưu điện tỉnh vẫn còn tồn tại nhiều bất cập. Điều đó đặt ra yêu cầu cấp
thiết cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Quảng
Ngãi là xây dựng đội ngũ nhân viên có chất lượng cao đáp ứng các yêu
cầu phát triển ngày càng cao của ngành và hội nhập kinh tế quốc tế.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài Phát triển nguồn
nhân lực tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi làm luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện
tỉnh Quảng Ngãi.
- Đề xuất một số giải pháp về phát triển nguồn nhân lực của Bưu
điện tỉnh Quảng Ngãi trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.


2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động phát
triển nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi trong 4 năm từ 2008
- 2011 và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các nội dung nghiên cứu nêu trên, đề tài sử dụng
các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích
chuẩn tắc;
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;
- Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát;
- Các phương pháp nghiên cứu khác...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Luận văn đã nghiên cứu một cách hệ thống các vấn đề lý luận
về phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Qua đó, góp phần củng
cố thêm nền tảng lý luận cho vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong
tổ chức.
- Qua khảo sát, luận văn đã xem xét và đánh giá tổng thể bức
tranh phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi, cũng
như nguyên nhân và những vấn đề đặt ra đối với thực trạng đó.
- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích
cho các nhà quản lý của Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi trong việc xây
dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực.
6. Bố cục và nội dung nghiên cứu của đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn
được bố cục thành 3 chương như sau:

3
CHƯƠNG 1: Những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức.
CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của
Bưu điện Quảng Ngãi trong thời gian qua.
CHƯƠNG 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện
tỉnh Quảng Ngãi.
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhân lực
Nhân lực là bao gồm thể lực và trí lực của cong người, nó phản
ánh sức người và khả năng lao động của con người.
1.1.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là tổng thể những tiềm
năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao
động),bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người đáp ứng
sự đồi hỏi của một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp,
chính sách, biện pháp nhằm tạo ra sự thay đổi đáng kể về chất lượng
nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, nhân cách, phẩm chất đạo đức) đáp ứng
mục tiêu chung của tổ chức và nhiệm vụ kinh tế, chính trị của đơn vị.
1.1.4. Ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực
- Đối với xã hội, phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn
của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội.
- Đối với doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng
yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của tổ chức.

4
- Đối với người lao động, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
được nguyện vọng, nhu cầu học tập nâng cao và cơ hội phát triển,
thăng tiến trong nghề nghiệp của bản thân người lao động.
1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ
CHỨC
Nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực là nâng cao năng
lực và thúc đẩy động lực làm việc của người lao động
1.2.1. Xác lập cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu chiến lược
phát triển của tổ chức
Cơ cấu nguồn nhân lực phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận
nguồn nhân lực và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong
tổng số nguồn nhân lực của tổ chức.
Để xác định cơ cấu nguồn nhân lực có đáp ứng được yêu cầu
nhiệm vụ chiến lược, thông thường người ta sử dụng tiêu chí đánh
giá chất lượng nguồn nhân lực theo mức độ đáp ứng về cơ cấu ngành
nghề đào tạo.
1.2.2. Phát triển về mặt chuyên môn nghiệp vụ của người lao động
Phát triển về mặt chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động
thực chất là việc nâng cao trình độ đào tạo,nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, phát triển năng lực nghề nghiệp cho người lao động
nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến lược
trong tương lai của tổ chức.
Chỉ tiêu chủ yếu khi đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
người lao động là tỷ lệ % của từng cấp, bậc, trình độ đào tạo trong
tổng số lao động đã qua đào tạo.
1.2.3. Phát triển về mặt kỹ năng nghề nghiệp của người lao động
Phát triển kỹ năng nghề nghiệp là tìm cách nâng cao tay nghề,
mức độ thuần thục trong công việc, cũng như tạo điều kiện để người

lao động tích lũy các kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc.


5
Khi đánh giá kỹ năng nghề nghiệp người ta thường sử dụng các
công cụ đo lường định tính để xác định mức độ đáp ứng về kỹ năng
như: khả năng vận dụng kiến thức vào thao tác, sự thành thạo, kỹ
xảo, khả năng xử lý tình huống và các khả năng truyền đạt, thu hút sự
chú ý, ứng xử trong giao tiếp.
1.2.4. Nâng cao trình độ nhận thức của người lao động
Trình độ nhận thức của người lao động được phản ánh thông qua
các chỉ tiêu trình độ văn hóa, chính trị, xã hội, tự giác sáng tạo các
hành vi, thái độ đối với công việc, mối quan hệ cộng đồng, các giao
tiếp xã hội và khả năng nhận thức để có thể tiếp thu những kiến thức
một cách cơ bản của người lao động.
Nâng cao trình độ nhận thức có thể hiểu là một quá trình đi từ
kinh nghiệm thực tiễn đến nâng cao thành lý luận, từ trình độ nhận
thức thông tin đến trình độ nhận thức khoa học…
Tiêu chí để đánh giá trình độ nhận thức của người lao động đối
với tổ chức, gồm:
Một là, ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần tự giác và hợp tác.
Hai là, có trách nhiệm và niềm say mê nghề nghiệp, yêu nghề,
năng động trong công việc.
Ba là, thể hiện trong các mối quan hệ xã hội, thái độ trong giao
tiếp, ứng xử trong công việc và cuộc sống
1.2.5. Tạo động lực thúc đẩy cho người lao động
Động lực thúc đẩy là sự nỗ lực cố gắng khao khát và tự nguyện
của người lao động để thực hiện một công việc nào đó, mà qua đó họ
kỳ vọng đạt được (thỏa mãn) các mục tiêu cá nhân, đồng thời cũng qua
đó mà đạt được các mục tiêu của tổ chức. Do vậy tạo động lực thúc

đẩy cho nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi để người
lao động hoàn thành nhiệm vụ, tăng cường khuyến khích bằng vật chất


6
và phi vật chất để người lao động có thể phát huy hết khả năng của
mình phục vụ cho công việc.
Để tạo động lực thúc đẩy cho người lao động, cần phải:
- Thiết kế công việc, bố trí đúng người, đúng việc
- Có chế độ đãi ngộ, khen thưởng phù hợp.
- Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.3.1. Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Nhân tố kinh tế - chính trị - pháp luật
- Khung cảnh kinh tế.
- Hệ thống chính trị.
- Hệ thống pháp luật.
1.3.1.2. Nhân tố văn hóa - xã hội
- Chất lượng và số lượng lao động.
- Các chuẩn mực về đạo đức, phong tục, tập quán và sự thay đổi
lối sống.
1.3.1.3. Nhân tố cạnh tranh thị trường lao động
- Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh thị trường, sản phẩm
mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực.
- Nâng cao năng lực về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật,
phẩm chất đạo đức, có chính sách đãi ngộ phù hợp
1.3.2. Nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường làm việc và tính chất công việc.

- Xây dựng văn hóa học tập trong doanh nghiệp.
- Chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động.


7
1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
- Quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
- Sự kỳ vọng của người lao động về lương và các lợi ích khác.

- Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện mình và được sự tôn
trọng, thừa nhận.
1.4. ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ YÊU CẦU
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÀNH BƯU
CHÍNH VIỄN THÔNG

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH QUẢNG NGÃI
2.1. TỔNG QUAN VỀ BƯU ĐIỆN TỈNH QUẢNG NGÃI
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển Bưu điện tỉnh Quảng
Ngãi

- Các giai đoạn phát triển:
+ Giai đoạn trước 01/9/1989:
+ Giai đoạn từ 01/9/1989 đến 31/12/2007:
+ Giai đoạn từ 01/01/2008 đến nay:
- Chức năng, nhiệm vụ chính:
+ Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng lưới bưu chính
công cộng trên địa bàn tỉnh.
+ Cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích

+ Kinh doanh các dịch vụ bưu chính dùng riêng
+ Kinh doanh các dịch vụ bưu chính, chuyển phát, phát hành báo
chí, tài chính, ngân hàng trong và ngoài nước trên địa bàn tỉnh.


8
+ Hợp tác với các doanh nghiệp viễn thông cung cấp, kinh doanh
các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh.
+ Tư vấn nghiên cứu, đào tạo và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật trong lĩnh vực bưu chính, chuyển phát.
+ Tổ chức kinh doanh các ngành nghề khác theo qui định của
pháp luật được Tổng Công ty cho phép.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi
Bưu điện tỉnh bao gồm 04 phòng quản lý, 13 Bưu điện huyện và
01 Trung tâm Bưu điện thành phố; Tổng số cán bộ công nhân viên
tính đến thời điểm 31/12/2011 là 174 người.
2.1.3. Các nguồn lực của Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi
2.1.3.1. Nguồn nhân lực
Số lượng lao động của Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi được thể hiện
qua các năm như sau:
Bảng 2.1: Tình hình lao động qua các năm
Năm

Năm

Năm

Năm

2008

2009

2010

2011

Số lao động (người)

259

248

174

174

Tỷ lệ tăng, giảm (%)

-

- 4,25

- 29,84

0

Chỉ tiêu

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính

Theo bảng 2.1 ta thấy, trong 4 năm từ 2008 - 2011, số lao động
có xu hướng giảm dần, năm 2010 giảm nhiều nhất với 74 người
tương ứng 29,84%.
2.1.3.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật
- Mạng lưới gồm 25 bưu cục (trong đó 01 bưu cục cấp I, 14 Bưu
cục cấp II và 10 Bưu cục cấp III), 19 đại lý Bưu điện và 156/166 xã
có điểm Bưu điện Văn hóa xã.


9
- Có 05 Tuyến đường thư cấp 2, với tổng số km vận chuyển là
640 km, có 138 tuyến đường thư cấp 3 (xuống xã, phường) với tổng
số km vận chuyển là 2.931 km.
2.1.3.3 Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính của Bưu điện trong các năm qua, tổng tài
sản có xu hướng giảm dần do ít được đầu tư. Do vậy, trong những
năm tới, Bưu điện tỉnh cần tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, trang
bị thêm các trang thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại, điều này đòi
hỏi Bưu điện tỉnh phải xem xét đến yếu tố nguồn nhân lực để đáp
ứng được nhu cầu hoạt động kinh doanh.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Bưu điện tỉnh Quảng
Ngãi trong thời gian qua
Trong những năm vừa qua, do ảnh hưởng suy thoái của nền kinh
tế thế giới. Trong đó, có ảnh hưởng về giá cả thị trường, vì vậy, tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu điện tỉnh như: quy mô
sản xuất kinh doanh và doanh thu, thu nhập bình quân đầu người qua
các năm có chiều hướng tăng song không ổn định mà biến động bất
thường. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến việc phát triển nguồn
nhân lực của Bưu điện tỉnh trong thời gian tới.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH QUẢNG NGÃI THỜI GIAN QUA
2.2.1. Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực của Bưu điện Quảng
Ngãi
2.2.1.1. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ
- Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên: bao gồm các cán bộ,
chuyên viên, cán sự, nhân viên thuộc các cấp quản lý trong bộ máy tổ
chức của Bưu điện tỉnh


10
Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ đối với CBQL,CV

Năm

2008

2009

2010

2011

Số lượng
và tỷ lệ
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)

Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)

Tổng số

qua các năm

68

68

62

59

Trình độ đào tạo

Lý luận chính
trị
Trung
Cao
cấp
cấp

Sơ
cấp

Trung
cấp

Cao
đẳng

ĐH và
TĐH

4

20

8

38

6

2

5,8
8

29,41

11,76

55,88

8,82

2,94

5

21

6

36

7

2

7,3
5

30,88

8,82

52,94

10,3

2,94

6

12

9

35

7

4

9,6
7

19,35

14,51

56,45

11,29

6,45

5

12

9

33

7

4

8,4
7

20,33

15,25

55,93

11,86

6,77

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Qua bảng 2.2 cho thấy, trình độ trung cấp giảm dần, trình độ từ
cao đẳng, đại học trở lên có xu hướng tăng dần qua các năm.
- Đối với lao động trực tiếp sản xuất: bao gồm các giao dịch viên,
kiểm soát viên, công nhân khai thác bưu chính, phát hành báo chí,
công nhân lái xe vận chuyển bưu chính, bưu tá…
Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ đối với lao động trực tiếp
sản xuất qua các năm
Năm
2008

2009
2010

Số lượng
và tỷ lệ

Tổng
số

Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Tỷ lệ (%)

191
180
112

Sơ
cấp
148
77,48
139
77,22
78
69,64

Trình độ đào tạo

Trung
Cao
ĐH và
cấp
đẳng
TĐH
23
8
12
12,04
4,19
6,28
22
8
11
11,22
4,44
6,11
19
7
8
16,96
6,25
7,14


11
2011

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

115

77
66,95

23
20

8
6,95

7
6,08

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Qua bảng 2.3 cho thấy, trình độ đào tạo chủ yếu là công nhân
(chiếm trên 60%), số còn lại có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp.
Cơ cấu trình độ công nhân qua các năm tương đối ổn định ở mức cao.

Năm
2008

2009

2010

2011

Số lượng
và tỷ lệ
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)

Tổng số

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo bậc công nhân qua các năm

148
139

78

77

Bậc công nhân (Bậc thợ)
1/5

2/5

3/5

4/5

5/5

Lái
xe

4

14

32

20

72

6

2,7

9,46

21,62

13,51

48,64

4,05

3

11

25

20

74

6

2,1
5

7,91

17,98

14,38

53,23

4,41

3

9

11

16

35

4

3,8
4

11,53

14,10

20,51

44,87

5,12

6

5

12

21

39

4

7,7
9

6,49

15,58

27,27

50,65

5,19

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Từ bảng số liệu 2.4 cho thấy, cơ cấu thợ bậc thấp (bậc 1, bậc 2 và
bậc 3) chiếm tỷ trọng thấp so với tổng số, cơ cấu giữa thợ bậc thấp và
cao vẫn chưa hợp lý (thợ bậc cao chiếm tỷ trọng khá cao trên 77%),
trong khi số công nhân bậc cao (bậc 4,5) hầu hết đã lớn tuổi, được đào
tạo từ những năm trước đây, khả năng tiếp thu, nắm bắt nghiệp vụ mới,
qui trình khai thác mới, sử dụng công nghệ thông tin vào khai thác
nghiệp vụ hạn chế, dẫn đến bất cập trong việc trả lương.


12

2.2.1.2. Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi năm 2011(ĐVT: người)
TT
1

1.1
1.2
2

3

Chức danh
Cán bộ quản lý
Chiếm tỷ lệ (%)
tổng CBQL
Cấp cao
Cấp cơ sở
Nhân viên gián
tiếp (Chuyên
viên, cán sự)
tỷ lệ (%)
Lao động trực
tiếp (CNTT)
tỷ lệ (%)
Tổng cộng
Tỷ lệ (%)/Tổng
CBCNV

Giới tính

Nam
Nữ
15
9

<30
-

Tuổi đời
30-39
40-49
11
4

50-60
9

Tổng
cộng
24

62,50

37,50

-

45,83

16,67

37,50

3
12

9

-

1
10

4

2
7

3
21

13

24

11

11

11

4

37

35,13

64,86

29,73

29,73

29,73

10,81

25

88

13

64

28

8

113

22,12
53

77,87
121

11,50
24

56,63
86

24,77
43

7,08
21

174

30,46

69,54

13,79

49,42

24,71

12,06

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
- Về độ tuổi: Người lao động có độ tuổi bình quân tương đối thấp
so với các doanh nghiệp khác có đặc thù tương tự, tuổi đời dưới 30
chiếm 13,79% và tuổi đời 30 - 39 chiếm 49,42%.
- Về giới tính: Do đặc điểm của ngành Bưu chính, lao động là nữ
chiếm tỷ trọng khá lớn trong công việc, chiếm tỷ lệ 69,54%.
2.2.2. Thực trạng về phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ
của người lao động
- Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên (CBQL,CV):
Bảng 2.6: CBQL, CV được đào tạo qua các năm (ĐVT: lượt người)
Nội dung
Đào tạo dài ngày các lớp chính qui, tại chức

2008
3

2009
2

2010
3

2011
5


13

Đào tạo ngắn ngày các lớp nghiệp vụ
quản lý
Tham gia hội thảo chuyên đề
Tổng số

16

14

30

32

28
47

26
42

32
65

28
65

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Qua bảng số liệu cho thấy số lượt người tham gia đào tạo tăng
qua các năm. Trong đó hình thức đào tạo ngắn ngày các lớp nghiệp
vụ và hội thảo chuyên đề rất được quan tâm tổ chức, chiếm tỷ lệ
tương đối cao (chiếm 92,3%) .

- Đối với lao động trực tiếp sản xuất (TTSX):
Bảng 2.7: Lao động TTSX được đào tạo qua các năm (ĐVT: lượt người
Nội dung
Đào tạo nghề thi nâng bậc
Đào tạo ngắn ngày các lớp nghiệp vụ
do đơn vị tổ chức
Tham gia các lớp đào tạo ngắn ngày
về nghiệp vụ do Tổng Công ty tổ chức
Tham gia hội thảo chuyên đề
Tham quan học tập trong nước
Tổng số

2008
34

2009
26

2010
23

2011
22

46

63

97

115

5

3

7

12

85

92

15
142

21
11
181

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Qua bảng số liệu cho thấy, số lượt người được đào tạo tăng dần qua
các năm; nội dung đào tạo cũng khá phong phú, trong đó, đào tạo định kỳ
cho công nhân thi nâng bậc chiếm 12% và đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ
để hoàn thiện hơn trong công việc chiếm tỷ lệ khá cao chiếm 70% trong
tổng số lượt đào tạo trong năm.
Mức độ phù hợp giữa bố trí công việc với trình độ đào tạo nguồn nhân lực
Qua kết quả điều tra cho thấy, có tới 86,37% người được hỏi trả
lời rằng: công việc hiện tại phù hợp với trình độ chuyên môn được

đào tạo, 13,63% số người được hỏi cho rằng công việc hiện tại ít và
không phù hợp .
Bảng 2.8: Mức độ phù hợp giữa trình độ đào tạo của người lao động
với công việc đang làm hiện tại
Mức độ
Số ý kiến điều tra

Tỷ lệ (%)


14
Rất phù hợp
Phù hợp
Ít phù hợp
Không phù hợp

14
81
06
09

12,73
73,64
5,45
8,18

Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành
chính
2.2.3. Thực trạng về phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao
động

Số lao động trực tiếp sản xuất có độ tuổi dưới 40 sử dụng đúng
ngành nghề là 77 người, chiếm tỷ lệ khá cao 44,25%, tỷ lệ này cũng
gây ra những tác động nhất định đến hoạt động SXKD của Bưu điện
tỉnh. Trước hết là những tác động tích cực, nhờ đó mà Bưu điện tỉnh
có đội ngũ lao động trẻ, năng động và sáng tạo. Tuy nhiên, lực lượng
lao động trực tiếp sản xuất có độ tuổi dưới 30 là 13 người chiếm
7,47% là những người còn ít kinh nghiệm trong sản xuất, Bưu điện
tỉnh phải mất một khoản chi phí để đào tạo, đào tạo lại.
2.2.4. Thực trạng về trình độ nhận thức của người lao động
Việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động trong Bưu
điện tỉnh còn mang tính tự phát, thiếu đâu bổ sung đó. Vì vậy, trình
độ nhận thức của đa phần người lao động trong Bưu điện tỉnh còn rất
thấp. Phần lớn, người lao động còn theo thói quen sản xuất theo kiểu
cũ, thiếu chủ động, sáng tạo, tư duy kinh doanh còn hạn chế, chậm
nhạy bén, phong cách làm việc chưa hiện đại, chưa mạnh dạn tiếp
thu và áp dụng những cách làm mới… Qua đó, chưa đáp ứng được
yêu cầu phát triền của Bưu điện tỉnh trong giai đoạn tới.
2.2.5. Thực trạng về tạo động lực thúc đẩy người lao động
2.2.3.1. Chính sách tiền lương và khen thưởng
a) Tiền lương
- Đã mạnh dạn áp dụng hình thức trả lương hợp lý cho người lao


15
động
- Việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc còn mang tính
chủ quan, cảm tính chưa có cơ sở khoa học.
b) Khen thưởng
- Bưu điện tỉnh đã áp dụng nhiều hình thức khen thưởng như:
thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm…

- Việc khen thưởng cho các đối tượng trực tiếp sản xuất còn hạn
chế, chủ yếu khen cho các đối tượng là cán bộ quản lý.
2.2.3.2. Chính sách thu hút, đề bạt bố trí và bổ nhiệm
- Qua khảo sát vẫn có ý kiến cho rằng, họ sẽ thay đổi công ty nếu
có điều kiện.
- Chưa có tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong việc đề bạt cán bộ.
- Việc xem xét kỹ năng, hiệu quả của nhân viên cũng như cân nhắc
các nhân viên sau khi đào tạo đã hoàn thành tốt công việc được giao thì
chưa được quan tâm trong việc bổ nhiệm các cương vị quản lý.
- Chưa có mô hình phát triển nhằm khuyến khích, thúc đẩy nhân
viên phấn đấu vươn lên.
2.2.6. Đánh giá những thành tựu và hạn chế của việc phát triển
nguồn nhân lực trong thời gian qua
2.2.6.1. Những thành tựu đạt được
- Cơ cấu nguồn nhân lực đã dần từng bước đáp ứng được yêu cầu
các nhiệm vụ chiến lược của Bưu điện tỉnh.
- Định kỳ hàng năm tổ chức thi nâng bậc nghề cho công nhân,
các hội thi tay nghề.
- Mạnh dạn áp dụng hình thức trả lương phù hợp cho người lao
động chỉ bao gồm phần lương khoán
2.2.6.2. Những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực


16
- Công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ còn mang
nặng tính áp đặt, chủ quan.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn mang nặng
tính hình thức, chưa dự báo được nhu cầu đào tạo, xác định đúng đối
tượng đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo chưa phù hợp.
- Cơ cấu lao động còn bất hợp lý ở tại một số đơn vị, phòng

- Chưa có chính sách tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.
- Chưa có cơ chế khuyến khích văn hóa học tập trong đơn vị.
2.3. NGUYÊN NHÂN TỒN TẠI CỦA CÔNG TÁC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH TRONG
THỜI GIAN QUA
- Thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực;
- Chưa làm tốt công tác qui hoạch;
- Chưa chú trọng đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho nguồn nhân lực
- Bố trí, sử dụng và luân chuyển cán bộ chưa hợp lý;
- Chưa tạo động lực thúc đẩy cho nguồn nhân lực;
- Chưa xây dựng được nền văn hóa học tập trong đơn vị;
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH QUẢNG NGÃI
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Chiến lược phát triển của Tổng Công ty Bưu chính Việt
Nam đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020
- Định hướng phát triển tổng thể
- Định hướng về nâng cao năng lực và hiện đại hóa mạng lưới
- Định hướng về đổi mới mô hình tổ chức quản lý và điều hành
sản xuất kinh doanh


17
3.1.2. Kế hoạch phát triển của Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi đến
năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020
3.1.2.1. Mục tiêu tổng thể
- Ưu tiên tăng doanh thu, tăng lợi nhuận nhằm hỗ trợ cho việc cung
cấp các dịch vụ Bưu chính công ích và thực hiện các nhiệm vụ công ích
khác, đến hết năm 2013 cân bằng thu chi và tiến tới có lãi.

- Củng cố, mở rộng mạng lưới bưu chính, tăng cường số điểm
phục vụ, đến năm 2015, 100% số xã có điểm phục vụ.
- Triển khai cung cấp các dịch vụ mới, dịch vụ cộng thêm.
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch 2012-2015 (ĐVT: 109VNĐ)
Giai đoạn 2012-2015
Đến
Dịch vụ
2012 2013 2014 2015 2020
Bưu chính chuyển phát

10,94

12,35

14,92

16,69

22,67

Tài chính Bưu chính

5,54

8,80

12,13

15,60

25,23

Dịch vụ đại lý VT và CNTT
Tổng cộng

17,21
33,69

19,19
40,34

20,47
47,52

21,52
53,81

27,47
75,36

Nguồn: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh
- Nhóm dịch vụ Bưu chính chuyển phát
- Nhóm dịch vụ tài chính bưu chính
- Nhóm dịch vụ đại lý Viễn thông - Công nghệ thông tin
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi phát triển nguồn
nhân lực tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi
- Phát triển nguồn nhân lực là cần thiết khách quan.
- Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của Bưu điện tỉnh và
yêu cầu của người lao động.

- Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cần phải khả thi.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ


18
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược phát
triển của đơn vị
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác quy hoạch nguồn nhân lực
- Phải xác định rõ cơ cấu tổ chức và xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cho
từng chức danh trên cơ sở phương hướng, nhiệm vụ SXKD của đơn vị.
- Trong công tác xây dựng quy hoạch cán bộ, cần phải thiết lập
danh sách cán vị trí chức danh công việc cần quy hoạch và xác định
số người cần dự bị cho từng vị trí.
- Quá trình xây dựng quy hoạch phải vừa “mở”, vừa “động”, tức là
mở rộng nguồn cán bộ quy hoạch, không chỉ khép kín trong phạm vi
đơn vị, một chức danh
- Tiến hành lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận
thông qua việc xác định các nội dung, chương trình đào tạo, bồi
dưỡng.
3.2.1.2. Bố trí, sử dụng, và luân chuyển cán bộ hợp lý
a) Về bố trí và sử dụng cán bộ
- Căn cứ bản mô tả chức danh công việc, yêu cầu công việc ,
đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực, đối chiếu tiêu chuẩn để bố
trí cán bộ đảm nhận công việc phù hợp với yêu cầu công việc.
- Cần xem xét bố trí, sử dụng cán bộ một cách hiệu quả từ tuyển
dụng, thu hút đến bố trí, sử dụng, đánh giá cán bộ, có chính sách đãi
ngộ hợp lý.
- Tăng cường công tác dự báo nhằm bổ sung nguồn nhân lực
quản lý có chât lượng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật cao.
b) Về công tác luân chuyển cán bộ

- Xây dựng kế hoạch điều động luân chuyển cán bộ trong phạm
vi giữa các đơn vị thành viên
- Cần có kế hoạch luân chuyển công việc giữa nội bộ nhân viên
trong phòng đảm nhận công việc của nhau trong một thời gian


19
- Chỉ lập danh sách điều động luân chuyển những cán bộ có
phẩm chất đạo đức, tư cách tốt, có năng lực làm việc, luôn luôn hoàn
thành nhiệm vụ được giao.
- Công tác luân chuyển cán bộ phải tiến hành đồng bộ và kết hợp
chặt chẽ giữa các khâu của công tác cán bộ;
- Hằng năm, doanh nghiệp cần tổ chức sơ kết, rút kinh nghiệm về
luân chuyển cán bộ lãnh đạo và quản lý trong hội nghị cán bộ chủ chốt
Quá trình tiến hành phải chuẩn bị kỹ lưỡng, thận trọng, rộng dân
chủ, có bước đi thích hợp.
3.2.2. Phát triển về mặt chuyên môn nghiệp vụ của người lao động
- Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo: Phải xuất phát từ chiến
lược phát triển của đơn vị và đánh giá nguồn nhân lực hiện có để xác
định mục tiêu đào tạo, theo tiêu chí
+ Có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực để hoàn thành
nhiệm vụ kinh doanh và đạt mục tiêu đề ra.
+ Xây dựng kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ
+ Nâng cao nhân lực cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, cán bộ
quản lý để dần dần xây dựng nguồn nhân lực đủ mạnh, năng động,
chuyên nghiệp
- Hoàn thiện nội dung kiến thức đào tạo: Nội dung kiến thức phải
gắn lý thuyết với thực tế, phải bù đắp những kỹ nắng, kiến thức còn
thiếu của người lao động.
+ Đối với lao động trực tiếp sản xuất: Nội dung kiến thức bao

gồm: Quy trình thể lệ thủ tục khai thác các nghiệp vụ bưu chính, viễn
thông; Kiến thức về sản phẩm mới.
+ Đối với lao động gián tiếp mới tuyển dụng: Kiến thức pháp luật
lao động; Các chính sách tiền lượng, chế độ đối với người lao động;
Cơ hội làm việc và thăng tiến.


20
+ Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, cán bộ quản lý. Kỹ
năng chuyên môn nghiệp vụ; Kỹ năng làm việc, kỹ năng quản lý, kỹ
năng giao tiếp.
- Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo
Việc lập kế hoạch đào tạo trước tiên phải dựa vào mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Bưu điện tỉnh, phải
dựa và nhu cầu đào tạo của nguồn nhân lực hiện có.
- Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
- Xác định đối tượng đào tạo
- Hoàn thiện phương pháp đào tạo
+ Đối với lao động quản lý: Những khoá học ngắn ngày, tổ
chức tại đơn vị hoặc tại các cơ sở đào tạo tại địa phương.
Đối với các lao động quản lý cấp thấp có thể cho theo học
những khoá đào tạo dài hạn trong nước và nước ngoài để nâng cao
trình độ, bằng cấp, làm nguồn cho công tác tổ chức cán bộ sau này.
+ Đối với lao động trực tiếp sản xuất: Đối tượng lao động này
phù hợp với các khoá học ngắn ngày, đào tạo tại chỗ.
Việc lựa chọn đúng đắn hình thức đào tạo, chương trình đào tạo
sẽ giúp hoạt động đào tạo của Bưu điện tỉnh đi vào trọng tâm, không
dàn trải, mang lại kết quả cao đồng thời tiết kiệm chi phí.
- Lập kinh phí đào tạo: Kinh phí đào tạo được lập phải thể hiện
được các chi phí sau: kinh phí cho việc phân tích nhu cầu ; biên soạn

tài liệu; thuê giảng viên ; cho các phương tiện nghe nhìn và Chi phí
hành chính khác.
- Đánh giá kết quả đào tạo
+ Tổ chức kiểm tra cuối khóa đào tạo
+ Đánh giá khóa học của học viên
+ Báo cáo kết quả đào tạo


21
3.2.3. Giải pháp nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của người lao động
Muốn phát triển kỹ năng nghề nghiệp thì người lao đồng cần
phải thực hiện tốt việc lập kế hoạch nghề cho bản thân và Bưu điện
tỉnh cần tổ chức quản lý tốt nghề nghiệp của người lao động.
- Đối với người lao động cần phải biết xác định mục tiêu nâng
cao kỹ năng nghề nghề của mình thông qua các vấn đề như sau:
+ Cần hiểu biết chính mình, biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu.
+ Tự đặt câu hỏi: “bản thân mình mong muốn điều gì?”, “niềm
say mê, hứng thú của mình là ở lĩnh vực nào?”.
+ Xác định mục tiêu nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của mình
(ngắn hạn và dài hạn) mong muốn, nhưng lưu ý là những mục tiêu này
cần phù hợp với cả sở thích, niềm đam mê và năng lực của cá nhân.
- Đối với Bưu điện tỉnh thực hiện các vấn đề sau:
+ Tuyển chọn những người lao động có kỹ năng nghề nghiệp của
các doanh nghiệp khác.
+ Tổ chức đánh giá khả năng thực hiện công việc của từng nhân viên.
+ Lựa chọn công việc phù với những kỹ năng nghề nghề của
từng nhân viên chính là nhân tố giúp cho nhân viên nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp của mình
+ Nếu Bưu điện tỉnh có mục đích giữ chân những nhân viên có
giá trị nhất và thay thế những vị trí đang trống do về hưu, rời bỏ đơn

vị, thăng tiến từ trong đơn vị…
3.2.4. Giải pháp về nâng cao trình độ nhận thức của người lao
động
- Đối với đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên nên thực hiện theo
các hướng sau:
+ Được cử đi đào tạo theo các chương trình chính quy ở một cơ
sở nào đó trong hay ngoài nước theo đúng chuyên ngành.


22
+ Tham gia các chương trình tập huấn ngắn hạn đặc biệt do Tập
đoàn, Tổng Công ty tổ chức hoặc Bưu điện tỉnh tổ chức mời các
chuyên gia về giảng dạy.
+ Tham gia các buổi hội thảo do Bưu điện tỉnh tổ chức.
+ Ngoài ra, cán bộ quản lý, chuyên viên phải xây dựng cho mình
văn hóa tự học tập.
- Đối với đội ngũ nhân viên giao dịch, khai thác viên, bưu tá,
nhân viên bán hàng, tiếp thị trực tiếp, bộ phận trả lời khiếu nại...
+ Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng của nhân viên
trong quá trình cung cấp dịch vụ.
+ Nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng cho các đối
tượng nhân viên này.
3.2.5. Giải pháp về tạo động lực thúc đẩy người lao động
3.2.5.1. Tạo môi trường làm việc hiệu quả
- Tạo mọi điều kiện thuận lợi để họ phát huy hết khả năng và tự
khẳng định mình.
- Rà soát bố trí lại công việc phù hợp với khả năng của từng
người để phát huy hết sở trường của họ.
- Đưa ra các quy tắc, quy trình rõ ràng làm việc trong đơn vị
- Xây dựng giá trị văn hóa tốt đẹp, tôn trọng những đóng góp và

ghi nhận những lợi ích mà họ đã đóng góp cho đơn vị
- Giúp người lao động hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn
thành công việc một cách hiệu quả.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.
3.2.5.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương và các chế độ đãi ngộ
đối với người lao động
- Đổi mới chính sách và cơ chế trả lương
Bưu điện tỉnh cần đưa ra một số chính sách đãi ngộ về tiền lương


23
phù hợp và được xây dựng mức độ phức tạp công việc để làm căn cứ
trả lương khoán cho người lao động. Mức độ phức tạp công việc dựa
trên 4 nhóm yếu tố ở bảng sau:

Bảng 3.2: Các yếu tố của mức độ phức tạp công việc
TT
1
2
3
4

Nhóm yếu tố
Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
Mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ
Trách nhiệm tầm quan trọng
Điều kiện lao động
Tổng cộng

Điểm

0 - 25
0 - 40
0 - 25
0 - 10
100

- Hoàn thiện công tác khen thưởng
Việc xây dựng và sử dụng các hình thức khuyến khích cho nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ của mình tốt hơn yêu cầu là rất quan trọng.
Bưu điện tỉnh nên có chế độ khen thưởng một cách hợp lý và
phù hợp sao cho đúng người đúng của. Khen thưởng phải dựa trên
những kết quả thực tế mang lại cho nên việc khen thưởng phải được
công bố rộng rãi và cụ thể cho mọi người biết. Có như vậy mới khích
lệ được tinh thần làm việc và khả năng cống hiến của họ cho đơn vị.
3.2.6. Giải pháp xây dựng văn hoá học tập trong đơn vị
- Cần phải xây dựng văn hóa học tập trong đơn vị, Hình thành
thói quen tự học tập, tự nghiên cứu trong nhân viên.
- Xây dựng được quĩ khuyến học trong đơn vị.
- Cần có chính sách khuyến khích cá nhân tự học.


24
KẾT LUẬN
Trên đây là tóm tắt kết quả nghiên cứu của tác giả. Qua thời gian
nghiên cứu tác giả đưa ra một số kết luận sau:
1. Đề tài đã nghiên cứu và vận dụng khá nhiều lý luận về các vấn
đề Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, những nội dung cơ bản
trong công tác phát triển nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng
đến sự phát triển đó.
2. Luận văn đã điều tra, phân tích thực trạng công tác phát triển

nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi trong thời gian qua, từ
đó rút ra những nhận xét đánh giá khách quan về những thành tựu
cũng như hạn chế cần khắc phục trong thời gian đến.
3. Luận văn đã đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi đến năm 2015, tầm nhìn 2020. Những giải
pháp được nêu ra trong luận văn có mối quan hệ tác động, hỗ trợ nhau,
gắn kết với nhau thành thể thống nhất, trong đó mỗi giải pháp mang tính
độc lập tương đối về khả năng phát huy tác dụng ở từng thời điểm, điều
kiện cụ thể, cần phải thực hiện, không thể bỏ một giải pháp nào.
Luận văn được thực hiện với sự cố gắng của bản thân nên không
thể tránh khỏi những hạn chế nhất định, tác giả rất mong nhận được
sự thông cảm và góp ý bổ sung để được hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng, tác giả chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình
của thầy giáo TS. Đào Hữu Hòa, sự quan tâm giúp đỡ của các thầy cô
giáo trong quá trình giảng dạy, Ban đào tạo sau đại học Đại học Đà
Nẵng, Phòng đào tạo sau đại học Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng, Ban giám đốc Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi và các đồng
nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành luận văn này.