Phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH MTV cao su quảng trị (tt)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (154.87 KB, 25 trang )
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người luôn đóng vai trò trung tâm trong mọi hoạt động
của đời sống xã hội. Và đặc biệt trong các hoạt động kinh tế thì
nguồn nhân lực con người là chiếc chìa khóa dẫn đến thành công của
mọi tổ chức doanh nghiệp. Nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng và
là một trong những điểm mấu chốt của lực lượng sản xuất.
Định hướng của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị
trong những năm tới về nâng cao giá trị của sản phẩm cao su là phải
tập trung phát triển theo chiều sâu, hạn chế xuất khẩu cao su nguyên
liệu dạng thô. Tuy nhiên trong những năm qua, Công ty chỉ chú trọng
phát triển nguồn nhân lực về số lượng để đáp ứng yêu cầu mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình mà chưa coi trọng đến phát
triển chất lượng nguồn nhân lực. Điều đó đã đặt ra yêu cầu cấp thiết
cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV
Cao su Quảng Trị.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Phát
triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị”
làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn
nhân lực.
- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian đến.
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực
tiễn liên quan đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Công ty
TNHH MTV Cao su Quảng Trị.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung, luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề liên
quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV
Cao su Quảng Trị.
- Về không gian, nghiên cứu chỉ giới hạn trong Công ty
TNHH MTV Cao su Quảng Trị.
- Về thời gian, kết quả nghiên cứu có giá trị đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện việc nghiên cứu đề tài trên, luận văn sử dụng
các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng;
- Phương pháp phân tích chuẩn tắc;
- Các phương pháp điều tra, khảo sát, phân tích;
- Các phương pháp tổng hợp, so sánh, phương pháp khác…
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục,
luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian qua
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian đến.
3
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn
lực này gồm có thể lực, trí lực và nhân cách.
b. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể những tiềm năng của con
người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực,
trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh
nghiệp.
c. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể
về chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được biểu hiện ở
việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động nhằm đáp ứng
mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
- Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề
sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội.
- Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức.
- Về phía người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động.
1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Gia tăng số lượng nguồn nhân lực
4
- Gia tăng số lượng nguồn nhân lực chính là tăng số lượng
lao động cho doanh nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh
doanh của tổ chức.
- Phải gia tăng số lượng nguồn nhân lực để có thể bù đắp
những thiếu hụt về lực lượng lao động và đáp ứng yêu cầu mở rộng
quy mô sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
- Để gia tăng số lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, có thể
thực hiện các biện pháp sau:
+ Giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao.
+ Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài.
1.2.2. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh
thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác
giữa các bộ phận ấy trong tổng thể.
Công ty phải xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với yêu
cầu của chiến lược kinh doanh đã đề ra. Cơ cấu của nguồn nhân lực
có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau: Cơ cấu theo trình độ
chuyên môn, kỹ thuật; cơ cấu trong từng bộ phận, ngành nghề; theo
giới tính; cơ cấu trực tiếp, gián tiếp; cơ cấu theo nhóm tuổi…
Để xây dựng cơ cấu của nguồn nhân lực hợp lý, trước hết cần
phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Công ty, từ đó đánh giá
lại chất lượng nguồn nhân lực hiện có tại các đơn vị, bộ phận để xác
định cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty như vậy đã hợp lý, hiệu quả,
phù hợp hay chưa. Thông qua đó, có biện pháp để xây dựng cơ cấu
nguồn nhân lực hợp lý như: luân chuyển, điều động, bổ nhiệm, sa
thải, tuyển dụng, đào tạo lại…
1.2.3. Nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực
5
a. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Nâng cao trình độ kiến thức của nguồn nhân lực là trang bị cho
người lao động những kiến thức mới, nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ kỹ thuật cho người lao động.
Cần phải nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để người lao
động có thể bắt kịp sự phát triển của khoa học công nghệ, có đủ năng
lực cần thiết đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và
các hoạt động nghề nghiệp.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực chỉ có
được thông qua đào tạo và bồi dưỡng,
b. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
Kỹ năng nghề nghiệp là sự hiểu biết, nhuần nhuyễn, khéo léo,
tinh thông, thành thạo và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong
việc thực hiện các công việc.
Người lao động cần phải nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Từ đó
có thể tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc, đáp ứng được
yêu cầu công việc ngày càng cao của tổ chức.
Để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực, cần
phải làm tốt các công tác sau:
- Công tác lập kế hoạch nghề và quản lý nghề nghiệp.
- Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực.
- Khuyến khích người lao động bằng cách tạo động lực thúc
đẩy nguồn nhân lực.
c. Nâng cao trình độ nhận thức
Nâng cao trình độ nhận thức chính là làm cho người lao động
nâng cao sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong sản
xuất kinh doanh.
6
Cần phải nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, bởi
trình độ nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá
trình độ phát triển nguồn nhân lực.
Để nâng cao trình độ nhận thức cần nâng cao toàn diện cả trình
độ kiến thức, phẩm chất đạo đức và năng lực công tác cho người lao
động.
1.2.4. Tạo động lực thúc đẩy
a. Công tác tiền lương
Tiền lương được hiểu là lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ
cấp, các khoản phúc lợi xã hội… Đây là những yếu tố con người cần
phải có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình.
Chính vì vậy, yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy để
kích thích tính tích cực của người lao động. Người lao động quan tâm
doanh nghiệp trả mức lương bao nhiêu, sẽ được hưởng những chế độ
gì khi họ làm việc tại đó và họ sẽ nhận được những gì nếu họ hoàn
thành xuất sắc công việc của mình.
Do đó, muốn động viên người lao động, trước hết người quản
lý phải đưa ra mức lương đủ có thể thuyết phục, thứ đến, phải xây
dựng chính sách, chế độ đảm bảo các quyền lợi họ và phải có cơ chế
thưởng, phạt rõ ràng.
b. Cải thiện điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ
tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản
xuất.
Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải làm thay đổi tính chất
công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực
hiện tốt các chính sách an toàn lao động.
7
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường
- Nhân tố thuộc về kinh tế;
- Nhân tố thuộc về chính trị, pháp luật;
- Nhân tố thuộc về công nghệ thông tin, kỹ thuật;
- Nhân tố thuộc về văn hóa, xã hội;
- Nhân tố thuộc về cạnh tranh.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp
- Chiến lược sản xuất kinh doanh;
- Môi trường làm việc và tính chất công việc;
- Các nội quy, quy định, quy chế quản lý nội bộ;
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực;
- Chính sách sử dụng cán bộ.
1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
- Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp;
- Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích;
- Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện, được tôn trọng và thừa
nhận.
8
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG TRỊ THỜI
GIAN QUA
2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG
TRỊ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức
a. Lịch sử hình thành
Công ty cao su Quảng Trị là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc
Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, tiền thân là Công ty cao su
Bình Trị Thiên. Theo lộ trình sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà
nước của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, đến tháng 5/2010,
Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam đã ra Quyết định về việc
chuyển đổi Công ty Cao su Quảng Trị thành Công ty TNHH MTV
Cao su Quảng Trị.
b. Chức năng, nhiệm vụ
Nhiệm vụ chủ yếu là trồng mới, chăm sóc, khai thác, chế biến
và tiêu thụ sản phẩm mủ cao su.
c. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty có:
- Hội đồng thành viên: 5 thành viên gồm Chủ tịch hội đồng
thành viên và các thành viên hội đồng.
- Ban kiểm soát: 2 thành viên.
- Ban tổng giám đốc: gồm tổng giám đốc và các phó tổng giám
đốc.
- Gồm có 10 phòng nghiệp vụ và 9 đơn vị trực thuộc.
9
2.1.2. Đặc điểm về các nguồn lực
a. Nguồn nhân lực
Công việc của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị chủ yếu
dựa vào sức lao động của con người, ít sử dụng máy móc. Vì vậy, cần
số lượng lao động lớn để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất của Công
ty. Lao động tại Công ty chủ yếu là lao động tay chân, đa phần lao
động khi mới tuyển vào là lao động phổ thông, được Công ty đào tạo,
huấn luyện tay nghề ngắn hạn về kỹ thuật chăm sóc và khai thác mũ
Cao su. Vì vậy, trình độ nhận thức và trình độ chuyên môn nghiệp vụ
còn thấp.
b. Nguồn lực tài chính
Trong những năm qua, mủ cao su xuất khẩu có giá cao, do vậy
Công ty đạt doanh thu và lợi nhuận tăng cao qua các năm. Điều này đã
làm cho nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty tăng cao.
c. Nguồn lực cơ sở vật chất
Nguồn lực cơ sở vật chất của Công ty được đầu tư và xây dựng
khá đầy đủ, phần nào đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty thời gian qua
Trong những năm qua, quy mô sản xuất kinh doanh của Công
ty tăng dần qua các năm. Sản lượng khai thác mủ cao su của Công ty
có chiều hướng tăng.
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG TRỊ THỜI GIAN
QUA
1.2.1.
ty
Thực trạng số lượng nguồn nhân lực tại Công
10
Trong thời gian qua, lao động tại Công ty có chiều hướng tăng
đều qua các năm. Tình hình lao động của Công ty thời gian qua được
thể hiện ở bảng 2.6.
Bảng 2.6. Tình hình lao động của Công ty thời gian qua
Chỉ tiêu
Tổng số lao động
Tăng trưởng
ĐVT
Người
Năm
2007
2008
2009
2010
2011
1.389
1.423
1.474
1.514
1.552
2,45
3,58
2,71
2,51
%
Trong đó:
Khối gián tiếp bao gồm:
Người
58
60
61
63
66
Ban tổng giám đốc
Người
3
3
3
3
3
Văn phòng Đảng - Công đoàn
Người
4
4
4
4
5
Phòng tài chính kế toán
Người
5
5
5
5
6
Phòng tổ chức lao động-Tiền lương
Người
4
4
4
4
5
Phòng kế hoạch đầu tư
Người
3
3
3
4
4
Phòng kỹ thuật
Người
4
4
4
5
5
Phòng kinh doanh
Người
10
12
12
12
12
Phòng xây dựng cơ bản
Người
2
2
3
3
3
Phòng cơ khí chế biến
Người
4
4
4
4
4
Phòng thanh tra - Bảo vệ - Quân sự
Người
12
12
12
12
12
Phòng hành chính quản trị
Người
7
7
7
7
7
Người
1.331
1.363
1.413
1.451
1.486
Xí nghiệp chế biến cơ khí
Người
111
111
116
119
120
Xí nghiệp sản xuất tổng hợp
Người
51
51
56
59
60
Nông trường cồn tiên
Người
323
328
343
353
363
Nông trường Bảy Tư
Người
297
302
317
322
332
Nông trường Trường Sơn
Người
171
176
186
193
198
Nông trường Dốc Miếu
Người
213
218
218
220
223
Nông trường Bến Hải
Người
71
76
76
80
84
Khối trực tiếp bao gồm:
11
Nông trường Quyết Thắng
Người
82
87
87
90
91
Trung tâm Y tế
Người
12
14
14
15
15
(Nguồn: Tổng hợp tại Phòng tổ chức lao động - Tiền lương công ty)
2.2.2. Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty
Quy mô diện tích vườn cây kinh doanh và lao động tại các
nông trường tính đến 31/12/2011 được thể hiện ở bảng 2.10.
Bảng 2.10. Quy mô diện tích vườn cây kinh doanh và lao động tại
các nông trường tính đến 31/12/2011
Diện tích
Đơn vị
vườn cây kinh
doanh (ha)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
lao động
Tỷ trọng
(người)
(%)
Nông trường cồn tiên
879
26,4
363
28,1
Nông trường Bảy Tư
815
24,5
332
25,7
Nông trường Trường Sơn
227
6,8
198
15,3
1.034
31,1
223
17,3
Nông trường Bến Hải
209
6,3
84
6,5
Nông trường Quyết Thắng
164
4,9
91
7,1
3.328
100
1.291
100
Nông trường Dốc Miếu
Cộng
(Nguồn: Tổng hợp tại Phòng tổ chức lao động - Tiền lương, phòng kế hoạch
Công ty)
Qua bảng 2.10 có thể thấy, cơ cấu nguồn nhân lực tại các đơn
vị, bộ phận còn nhiều bất cập. Việc bố trí số lượng lao động tại các
nông trường không phù hợp với diện tích vườn cây kinh doanh.
2.2.3. Thực trạng về năng lực của nguồn nhân lực tại Công ty
a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn
nhân lực tại Công ty
Trình độ chuyên môn của lao động tại Công ty TNHH MTV
Cao su Quảng Trị được thể hiện ở bảng 2.13.
12
Bảng 2.13. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn của lao động toàn
Công ty tính đến 31/12/2011
Lao động theo trình độ chuyên môn
Tổng số
Bộ phận
Trên đại học
Đại học
Trung cấp,
Công nhân
cao đẳng
kỹ thuật
lao động
(người)
Số
Tỷ
Số
Tỷ
Số
lượng
trọng
lượng
trọng
lượng
(người)
(%)
(người)
(%)
(người)
Lao động gián tiếp
66
Lao động trực tiếp
1486
1
Lao động công ty
1552
1
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
39
59,1
19
28,78
8
12,12
0,07
41
2,76
44
2,96
1400
94,21
0,06
80
5,15
63
4,06
1408
90,73
(Nguồn: Tổng hợp tại Phòng tổ chức lao động - Tiền lương Công ty)
Qua số liệu bảng 2.13 có thể thấy, việc bố trí, sử dụng lao
động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật, thuộc hai khối lao động gián
tiếp và lao động trực tiếp, mặc dù số lượng lao động qua các năm có
tăng lên song chất lượng nguồn nhân lực vẩn còn rất thấp. Trình độ
chuyên môn kỹ thuật không đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty. Mối quan hệ giữa các loại trình độ mất
cân đối, chưa phù hợp với thực tế. Số lao động trên đại học quá ít,
trong khi lao động có trình độ công nhân kỹ thuật quá lớn.
Để đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, người
viết đã thực hiện điều tra mẫu với số mẫu là 250, bằng khoảng hơn
16% tổng số lao động. Cuộc điều tra tiến hành trên phạm vi toàn
Công ty bao gồm các nông trường và cơ quan Công ty. Kết quả tổng
kết cho thấy:
Mức độ thiết thực của các chương trình đào tạo và bồi dưỡng
các kỹ năng cho người lao động được thể hiện ở bảng 2.14.
Bảng 2.14: Mức độ đánh giá của người lao động về sự thiết thực
13
của các chương trình được đào tạo
Mức độ
Tỷ lệ %
Rất thiết thực
17
Thiết thực
18
Không thiết thực lắm
24
Không thiết thực
32
Rất không thiết thực
9
(Nguồn: Xử lý từ số liệu điều tra)
Qua bảng 2.14 có thể thấy, gần hai phần ba người lao động
cho rằng các chương trình đào tạo của Công ty không mang lại những
kiến thức, kỹ năng thiết thực và cần thiết cho người lao động trong
việc áp dụng vào thực hiện công việc của Công ty. Vì vậy hiệu quả
mang lại từ công tác đào tạo chưa cao.
b. Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực tại
Công ty
Cơ cấu theo giới tính và sử dụng đúng nghề của lao động
toàn Công ty được thể hiện ở bảng 2.20.
Bảng 2.20. Cơ cấu theo giới tính và sử dụng đúng nghề của lao
động toàn Công ty tính đến 31/12/2011
Tổng số
Bộ phận
lao động
(người)
Trong đó:
Lao động sử dụng đúng
Lao động nam
nghề
Số lượng
Tỷ trọng
Số lượng
Tỷ trọng
(người)
(%)
(người)
(%)
Lao động khối gián tiếp
66
50
75,75
36
54,54
Lao động khối trực tiếp
1.486
943
63,46
1.235
83,1
Tổng số lao động toàn Công ty
1.552
993
63,98
1.271
81,89
(Nguồn: Tổng hợp tại Phòng tổ chức lao động - Tiền lương Công ty)
14
Qua số liệu ở bảng 2.20, có thể thấy lực lượng lao động nam
so với lao động toàn Công ty chiếm tỷ trọng 63%. Đây là điều thuận
lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Lực lượng lao
động sử dụng đúng nghề toàn công ty chiếm tỷ trọng 81,89% là quá
thấp, vừa gây lãng phí nguồn nhân lực, không tạo điều kiện để người
lao động phát huy hết khả năng, năng lực của mình, đồng thời làm
giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
c. Thực trạng về trình độ nhận thức của nguồn nhân lực tại
Công ty
Việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động trong
Công ty chỉ mang tính tự phát, thiếu đâu bổ sung đó chứ chưa có kế
hoạch cụ thể và lâu dài. Vì vậy, trình độ nhận thức của đa
phần người lao động trong Công ty còn rất thấp. Phần
lớn, người lao động còn theo thói quen sản xuất củ,
thiếu năng động, sáng tạo, chưa mạnh dạn tiếp thu và
áp dụng những cách làm mới, ý thức, tác phong và văn
hoá khi tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh
còn rất thấp. Qua đó chưa đáp ứng được yêu cầu phát
triển ở hiện tại cũng như trong thời gian đến của Công
ty.
2.2.4. Thực trạng về tạo động lực thúc đẩy nguồn nhân lực tại
Công ty
a. Thực trạng về chính sách tiền lương
- Đối với cách xác định quy mô quỹ tiền lương của Công ty
Tổng quỹ tiền lương của Công ty được xác định trên cơ sở quỹ
tiền lương của bộ phận lao động gián tiếp và bộ phận lao động trực tiếp
sản xuất.
15
+ Quỹ tiền lương của bộ phận lao động gián tiếp được xác định
dựa vào tiền lương bình quân theo kế hoạch và số lượng lao động gián tiếp
trong toàn Công ty theo kế hoạch.
+ Quỹ tiền lương của bộ phận lao động trực tiếp sản xuất
được xác định căn cứ vào đơn giá tiền lương và sản lượng theo kế
hoạch.
- Đối với kết cấu tiền lương của Công ty
Kết cấu tiền lương bao gồm các khoản: tiền lương; phụ cấp;
tiền thưởng và phúc lợi.
- Đối với các hình thức trả lương tại Công ty
+ Đối với bộ phận lao động gián tiếp, tiền lương được tính
dựa vào mức lương khoán cho từng vị trí công việc theo quy định của
Công ty.
+ Đối với bộ phận lao động trực tiếp sản xuất được áp dụng
hình thức trả lương theo sản phẩm.
b. Thực trạng về điều kiện làm việc
Trong những năm qua, Công ty chưa chú trọng, quan tâm
đúng mức đến tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm
việc. Các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên
dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh cho người
lao động bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp, việc nghiên cứu cải
tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ
thuật mới cho quá trình lao động chưa được quan tâm. Vì vậy, đã làm
cho sức khỏe người lao động ngày một đi xuống, năng suất lao động
giảm, tỷ lệ sai sót tăng.
2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC TỒN TẠI TRONG PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
2.3.1. Chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực
16
Trong những năm qua, Công ty chưa có chiến lược phát triển
nguồn nhân lực cụ thể, chủ yếu căn cứ vào nhu cầu nguồn nhân lực
hàng năm dựa trên việc mở rộng diện tích cây trồng cây cao su, nên
chỉ chú trọng vào việc tăng số lượng lao động đáp ứng kịp thời nhu
cầu sản xuất kinh doanh trước mắt mà không có kế hoạch phát triển
nguồn nhân lực cho dài hạn.
2.3.2. Nguồn kinh phí đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực chưa
phù hợp
Ngân sách đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực chỉ chiếm
khoảng 0,5% tổng đầu tư dài hạn cho sản xuất, là chưa phù hợp với
nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Có nhiều người lao
động có nhu cầu được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ, phục vụ tốt hơn cho công việc của Công ty, song vì nguồn kinh
phí dành cho công tác phát triển nguồn nhân lực quá ít, mà tự bỏ chi
phí ra để đi học thì không thể nên không được đào tạo nâng cao trình
độ. Có một số trường học, trung tâm bồi dưỡng nghiệp vụ đến liên hệ
với Công ty để tổ chức các lớp bồi dưỡng về trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, tay nghề cho người lao động, song vì nguồn kinh phí dành
cho công tác phát triển nguồn nhân lực quá ít, nên không thể đưa
người lao động đi tham gia các lớp trên.
2.3.3. Trình độ, nhận thức của cán bộ làm công tác quản
lý nguồn nhân lực còn thấp
Quan điểm của quản trị hiện đại xem người lao động là tài
sản quý giá nhất của doanh nghiệp thì bộ phận nhân sự có vai trò rất
lớn trong việc đầu tư vào nguồn nhân lực cho sự phát triển chung của
Công ty. Song cán bộ làm công tác quản lý nguồn nhân lực của Công
ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác phát triển nguồn
17
nhân lực, chưa tham mưu cho lãnh đạo kế hoạch, chiến lược phát
triển nguồn nhân lực lâu dài, cụ thể.
18
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG TRỊ THỜI GIAN ĐẾN
3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty
Công ty tiếp tục đầu tư, thâm canh, nâng cao năng suất, chất
lượng vườn cây hiện có, đầu tư phát triển ngành công nghiệp chế
biến cao su nhằm tận dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ, tạo ra giá trị
gia tăng, tạo việc làm, sản xuất ra nhiều sản phẩm tiêu dùng phục vụ
thị trường nội địa và xuất khẩu.
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV
Cao su Quảng Trị trong thời gian tới là bảo đảm đủ số lượng và chất
lượng nguồn nhân lực kịp thời đáp ứng với sự thay đổi và yêu cầu
mở rộng sản xuất kinh doanh về quy mô cũng như các lĩnh vực,
ngành nghề mới khác.
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp
- Phát triển nguồn nhân lực phải lấy mục tiêu của Công ty
làm tiêu chí định hướng cho mọi hoạt động để có các biện pháp,
chính sách phù hợp.
- Phát triển nguồn nhân lực phải tập trung vào nguồn nhân
lực chất lượng cao.
- Phát triển nguồn nhân lực phải chú ý đến công bằng, hợp
lý, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động ngày được nâng
cao.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ
3.2.1. Phát triển số lượng nguồn nhân lực
19
- Có chính sách giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao
+ Công ty cần phải giữ chân nhân tài ngay từ khi mới tuyển
dụng vào và phải hướng dẫn cho nhân viên mới hội nhập nhanh
chóng, chứ không nên đợi đến khi người lao động nộp đơn xin nghỉ,
mới tìm cách níu chân.
+ Công ty cần xây dựng một quy chế lương, thưởng hợp lý,
đúng đối tượng.
+ Công ty phải tạo ra những giá trị văn hóa, môi trường làm
việc khiến người tài cũng như các nhân viên khác cảm thấy yêu thích
và gắn bó với Công ty.
+ Bên cạnh đó, Công ty cần chú ý quan tâm, đãi ngộ đối với
gia đình người tài.
- Có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên
ngoài
+ Danh tiếng Công ty là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi
bên ngoài đồng thời giữ người giỏi bên trong.
+ Có chính sách để thu hút sinh viên tốt nghiệp loại giỏi các
trường đại học.
3.2.2. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
- Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Xí nghiệp chế biến
cơ khí và Xí nghiệp sản xuất tổng hợp, căn cứ vào nhu cầu thực tế
nguồn nhân lực của 2 đơn vị trên, chỉ giữ lại nguồn nhân lực chất
lượng cao, phù hợp với công việc. Số lao động còn lại, căn cứ vào
năng lực, nguyện vọng của người lao động và mục tiêu mở rộng diện
tích cây cao su của Công ty, có kế hoạch đào tạo lại để bố trí công
việc phù hợp.
20
- Sắp xếp, tinh gọn bộ máy của khối lao động gián tiếp thông
qua việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực. Căn cứ vào nhu cầu
thực tế nguồn nhân lực tại khối lao động gián tiếp, chỉ giữ lại nguồn
nhân lực chất lượng cao, phù hợp với công việc. Số lao động còn lại,
căn cứ vào năng lực, nguyện vọng của người lao động và mục tiêu
mở rộng diện tích cây cao su của Công ty, có kế hoạch đào tạo lại để
bố trí công việc phù hợp hoặc vận động những cán bộ đã lớn tuổi về
nghĩ hưu sớm, có cam kết sẽ ưu tiên nhận con, em họ vào công tác
khi Công ty có nhu cầu tuyển dụng.
- Cần có sự luân chuyển lao động từ Nông trường Dốc Miếu
đến các Nông trường khác trong Công ty cho phù hợp. Cần đánh giá
lại nguồn nhân lực, căn cứ vào nhu cầu thực tế nguồn nhân lực tại
Nông trường Dốc Miếu. Chỉ giữ lại nguồn nhân lực phù hợp với công
việc, có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Nông trường.
3.2.3. Làm tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực
a. Dự báo nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty trong những
năm đến được thể hiện ở bảng 3.4.
Bảng 3.4: Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty thời
gian đến
(ĐVT: Người)
Năm
Chỉ tiêu
2012
2013
2014
2015
2016
2017
1. Lao động trực tiếp
364
825
886
860
722
516
Công nhân VCKTCB
95
479
534
458
316
166
21
Công nhân VCKD
254
297
301
352
364
328
- Khác
15
49
51
50
42
22
2. Lao động gián tiếp
13
46
48
47
36
19
- Tổ trưởng
8
22
23
22
17
9
- Khác
5
24
25
25
19
10
377
871
934
907
758
535
Tổng
b. Đối tượng, nội dung, hình thức và thời gian đào tạo
Đào tạo lao động trực tiếp
Đào tạo công nhân khai thác
Nên áp dụng hình thức đào tạo ngay tại nơi làm việc, do bộ
phận kỹ thuật và những công nhân lành nghề, có kinh nghiệm của
Công ty cùng với trường dạy nghề thực hiện việc đào tạo. Thời gian
đào tạo 30 ngày (5 ngày lý thuyết, 25 ngày thực hành)
Đào tạo công nhân ở bộ phận chế biến mủ
- Công ty nên lựa chọn và gửi đi đào tạo tập trung ở trường
dạy nghề có chuyên ngành đào tạo phù hợp. Thời gian đào tạo dưới 6
tháng. Đào tạo ngay tại dây chuyền sản xuất.
Đào tạo công nhân chăm sóc vườn cây kiến thiết cơ bản
Nên áp dụng hình thức đào tạo ngay tại nơi làm việc, do bộ
phận kỹ thuật và những công nhân lành nghề, có kinh nghiệm của
Công ty cùng với trường dạy nghề thực hiện việc đào tạo. Thời gian
đào tạo 30 ngày (5 ngày lý thuyết, 25 ngày thực hành).
Đào tạo lao động gián tiếp
Đào tạo nhân viên chuyên môn
22
Đối với nhân viên bộ phận tổ chức lao động tiền lương: Cần
thiết đào tạo các kiến thức và kỹ năng về quản trị nguồn nhân lực.
Đối với nhân viên kỹ thuật: Cần thiết đào tạo, cập nhật kiến
thức, kỹ thuật mới trong việc trồng, chăm sóc và chế biến cao su.
Đối với nhân viên kinh doanh: Cần thiết đào tạo các kiến
thức về marketing, ngoại ngữ, tin học, kỹ năng đàm phán, lập hợp
đồng kinh tế và hiểu biết về công nghệ, sản phẩm của công ty.
Đối với nhân viên tài chính - kế toán: Thường xuyên đào tạo,
bồi dưỡng và cập nhật các kiến thức liên quan đến chương trình kế
toán, tin học, xử lý số liệu… đảm bảo sử dụng thành thạo phần mềm
kế toán.
Đào tạo nhà quản trị cấp thấp và cấp trung
Thực hiện tiêu chuẩn hoá theo chức danh, tiếp tục đào tạo và
đào tạo lại một cách toàn diện về lý luận chính trị, chuyên môn, trình
độ quản lý, các kiến thức và kỹ năng quản lý nguồn nhân lực.
Hình thức đào tạo: Tiến hành đào tạo ngoài nơi làm việc.
3.2.4. Nâng cao nhận thức cho người lao động
- Nâng cao nhận thức cho người lao động thông qua
công tác đào tạo, bồi dưỡng cho họ những kiến thức.
- Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục pháp luật, nhất là
Bộ luật Lao động để nâng cao nhận thức về quyền, nghĩa vụ của
người lao động, người sử dụng lao động.
- Công ty cần vạch ra kế hoạch cụ thể và lâu dài để nâng cao
nhận thức cho người lao động, không làm theo kiểu chắp vá, tự phát,
thiếu đâu bổ sung đó.
3.2.5. Tạo động lực thúc đẩy nguồn nhân lực
a. Làm tốt công tác tiền lương
Hoàn thiện cách xác định quy mô quỹ tiền lương
23
- Đối với việc xác định quỹ tiền lương của bộ phận lao động
gián tiếp
+ Xác định quỹ lương theo công việc của từng bộ phận
không theo mức bình quân chung.
+ Xác định theo biên chế chặt chẽ của Công ty không theo số
lượng lao động thực tế tại các đơn vị.
+ Xác định dựa trên sản lượng khai thác, chế biến và tỷ lệ
quỹ tiền lương của bộ phận trực tiếp.
- Xác định quỹ lương của bộ phận lao động trực tiếp
+ Làm tốt công tác định mức lao động, đảm bảo chính xác, rõ
ràng cụ thể đối với từng loại công việc.
+ Xác định đơn giá tiền lương nên căn cứ vào mức hao phí
lao động, yêu cầu về trình độ, kỹ năng để thực hiện công việc.
+ Phân tích sự biến động về giá, doanh thu và lợi nhuận để
xác định quỹ lương phù hợp nhằm tạo động lực kích thích người lao
động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Điều chỉnh kết cấu tiền lương hợp lý hơn
- Để tạo động lực kích thích tăng năng suất lao động, cải tiến
kỹ thuật các đơn vị nên tăng quỹ tiền thưởng đến mức tối đa theo quy
định của Công ty (10%) và sử dụng hợp lý.
- Cần tăng khoản phụ cấp độc hại cho các đơn vị sản xuất và
chế biến mủ cao su.
Cải tiến hình thức trả lương
- Đối với bộ phận lao động gián tiếp, nên chuyển từ hình
thức trả lương khoán cho từng cá nhân sang hình thức trả lương
khoán cho từng phòng ban, bộ phận kết hợp với mức độ hoàn thành
kế hoạch công việc của toàn đơn vị.
24
- Đối với bộ phận lao động trực tiếp nên áp dụng hình thức
tiền lương theo sản phẩm có thưởng kết hợp với hệ số thưởng phạt về
kỷ thuật và hệ số về mức độ đảm bảo ngày công.
b. Cải thiện điều kiện làm việc
- Xây dựng giá trị văn hóa tốt cho Công ty, tạo bầu không khí
gia đình, giúp người lao động gắn kết, thân thiện với nhau hơn;
- Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ và có chất lượng; đầu tư áp
dụng "công nghệ sản xuất sạch"; Chế tạo các thiết bị, cơ cấu an toàn
để che chắn cho các máy móc công nghệ tại các vị trí có thể gây ra tai
nạn lao động và bệnh nghề nghiệp; cải thiện môi trường làm việc như
trồng và chăm sóc cây xanh, ứng dụng các hệ thống hút bụi, hơi khí
độc tại vị trí nguồn phát sinh, xử lý tiếng ồn, đảm bảo hệ thống ánh
sáng, an toàn hóa chất, kỹ thuật phòng ngừa nhiễm độc hóa chất
trong sản xuất. Đồng thời, kết hợp đẩy mạnh công tác tuyên truyền
giáo dục nâng cao nhận thức về công tác an toàn vệ sinh lao động cho
người lao động, người sử dụng lao động, thông tin cho người lao
động đầy đủ tính chất, mức độ độc hại, biện pháp phòng tránh của
các loại hóa chất mà họ tiếp xúc trong quá trình sản xuất. Qua đó,
từng bước cải thiện điều kiện làm việc, môi trường làm việc trong
Công ty, giảm thiểu số vụ tai nạn thương tâm và đáng tiếc xảy ra mà
chịu thiệt thòi nhiều nhất chính là người lao động.
- Tôn trọng ý kiến của người lao động, khuyến khích người
lao động sáng tạo, cải tiến trong công việc, kịp thời động viên và trao
thưởng, tạo ra các cơ hội thăng tiến trong Công ty.
- Giáo dục và tuyên truyền người lao động giũ gìn vệ sinh
chung, hồ sơ sổ sách phải lưu trữ gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.
- Phát động phong trào thi đua “xanh, sạch, đẹp” tại nơi làm
việc.
25
KẾT LUẬN
Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và ngày
nay trong công cuộc hội nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu,
nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”, Đảng ta luôn xác
định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống
yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có khả
năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng
nhất - nguồn năng lực nội sinh.
Định hướng của ngành Cao su Việt Nam và Công ty TNHH
MTV Cao su Quảng Trị trong những năm tới về nâng cao giá trị của
sản phẩm cao su là phải tập trung phát triển theo chiều sâu, hạn chế
xuất khẩu cao su nguyên liệu dạng thô. Vì vậy, phát triển nguồn nhân
lực là một trong những công tác quan trọng nhất để đáp ứng những
yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra trước mắt và lâu dài, thực hiện mục tiêu,
định hướng của Công ty đồng thời cũng là điều kiện quyết định sự
tồn tại và phát triển của Công ty.
Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH
MTV Cao su Quảng Trị” đã giải quyết một số vấn đề về lý luận và
thực tiễn như sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn
nhân lực.
- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty
TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian đến.
