Bài giảng quản trị học đại cương

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH QUẢNG BÌNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG BÌNH
..........

TS. TRẦN TỰ LỰC

Bài giảng

QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƢƠNG
(LƯU HÀNH NỘI BỘ)

Đối
ĐốiThủ
ThủMới
Mới
Tiềm
TiềmẨn
Ẩn

Nhà
Nhà
Cung
CungỨng
Ứng

Khách
KháchHàng
Hàng

Sản
Sản Phẩm

Phẩm
Thay
Thay Thế
Thế

QUẢNG BÌNH - 2016


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

Chƣơng 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ
1.1.1. Khái niệm
Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con ngƣời kết
hợp với nhau thành tập thể. Nếu một cá nhân tự mình sống và hoạt động thì
không có hoạt động quản trị. Các hoạt động quản trị phát sinh khi con ngƣời
kết hợp thành tập thể, nhƣ là sự cần thiết khách quan. Bởi vì, nếu không có
những hoạt động quản trị, thì mọi ngƣời trong một tập thể sẻ không biết làm gì,
làm lúc nào hay sẽ làm một cách lộn xộn không theo một hƣớng chủ định.
Nhƣ vậy, quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện
khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm thực hiện những
mục tiêu chung.
Từ khái niệm cho thấy, thuật ngữ quản trị dùng ở đây có nghĩa là một
phƣơng thức làm cho hoạt động hƣớng tới mục tiêu đƣợc hoàn thành với một
hiệu quả cao, bằng và thông qua những ngƣời khác. Phƣơng thức này bao gồm
những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng, đó là hoạch định, tổ chức,
điều khiển và kiểm tra.
1.1.2 Hiệu quả của quản trị
Hiệu quả đƣợc xác định trên cơ sở so sánh giữa kết quả đạt đƣợc với

những chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt đƣợc nhiều hơn so với chi
phí và ngƣợc lại. Nhƣ vậy, không biết cách quản trị cũng có thể đạt đƣợc kết
quả nhất định nhƣng nếu xét chi phí thì quá cao không chấp nhận đƣợc, lúc đó
ta nói có kết quả nhƣng không có hiệu quả.
Bảng 1.1 So sánh hiệu quả và kết quả trong quản trị
Hiệu quả:
- Gắn liền với phƣơng tiện
- Làm đƣợc việc (doing things right)
- Tỉ lệ thuận với kết quả (KQ) đạt đƣợc
- Tỷ lệ nghịch với phí tổn (PT) bỏ ra

Kết quả:
- Gắn liền với mục
tiêu thực hiện hoặc
mục đích.
- Làm đúng việc
(doing the right
KQ
O
; P  (P: năng suất, O: giá trị đầu ra, I giá things)
HQ 
I
PT
trị đầu vào). => P>1 càng tăng là hiệu quả càng cao
Trong thực tế hoạt động quản trị đƣợc xem là có hiệu quả khi đạt đƣợc
một trong những vấn đề sau:
- Giảm thiểu chi phí các nguồn lực đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản
lƣợng đầu ra.
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

-2-

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

- Giữ nguyên các yếu tố đầu vào mà gia tăng sản lƣợng đầu ra.
- Vừa giảm đƣợc các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lƣợng ở đầu ra.
Có rất nhiều cách so sánh giữa hiệu quả và kết quả. Chúng ta có thể
nghiên cứu sự so sánh qua bảng 1.1.
Trong nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp ngày càng tìm mọi cách
nâng cao hiệu quả bằng cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả. Từ phân tích
trên ta có thể thấy rằng: Lý do tồn tại của hoạt động quản trị trong một tổ
chức là vì muốn có hiệu quả và chỉ khi nào quan tam đến hiệu quả thì lúc
đó mới quan tâm đến những hoạt động quản trị.
1.1.3 Chức năng quản trị
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự phân chia các chức năng quản
trị. Theo Henri Fayol thì quản trị có năm chức năng là hoạch định, tổ chức, chỉ
huy, phối hợp và kiểm tra. Nhƣng vào thập niên 30 Gulick và Urwick lại cho
rằng có bảy chức năng quản trị là Hoạch định, tổ chức, nhân sự, chỉ huy, phối
hợp, kiểm tra và tài chính.
Vào cuối thập niên 80 trở lại đây, các nhà khoa học và quản trị Mỹ lại có
sự bàn luận về số chức năng quản trị. Theo James Stoner và Stephen Robbins
thì quản trị có bốn chức năng là hoạch địch, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.
Nhìn chung, mặc dù các quan điểm có sự khác nhau về số lƣợng các
chức năng. Tuy nhiên về nội dung đều nhằm diễn tả các công việc của nhà
quản trị. Vì vậy, trong bài giảng này chúng tôi đề nghị chia chức năng quản trị
thành bốn chức năng là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Trong đó
chức năng điều khiển sẽ bao gồm việc tuyển dụng, động viên, lãnh đạo và tạo

một mạng lƣới thông tin hữu hiệu nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.1.3.1 Hoạch định: Là chức năng có mục đích xác định tƣơng lai của tổ chức
mà thông qua đó ta nhận ra những cơ hội, rủi ro và trên cơ sở đó chúng ta xác
định các công việc phải làm để có hiệu quả. Nhƣ vậy, hoạch định là việc xác
lập những mục tiêu cần đạt đƣợc trong tƣơng lại và những phƣơng thức để đạt
đƣợc những mục tiêu đó. Nếu một tổ chức không có kế hoạch thận trọng và
không có phƣơng thức đúng đắn thì sẽ rất dễ dẫn đến thất bại trong quản trị.
Hoạch định cũng có nghĩa là đem nhân tài vật lực để khai thác cơ hội thời cơ
và ngăn chặn hữu hiệu những rủi ro, bất trắc của môi trƣờng.
1.1.3.2 Tổ chức: Là chức năng quản trị có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo
dựng một cơ cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để
thực hiện kế hoạch. Nó sẽ xác định xem ai sẽ hoàn thành nhiệm vụ nào, ở đâu
và khi nào thì xong. Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trƣờng nội bộ thuận lợi
thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì sẽ dẫn đến thất bại cho dù
hoạch định tốt.

Biên soạn: TS. Trần Tự lực

-3-

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

1.1.3.3 Điều khiển: Là chức năng quản trị nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức thông qua việc tác động, thúc đẩy và hƣớng dẫn thực hiện của các nhà
quản trị đến nguồn nhân sự. Thể hiện vai trò của ngƣời lãnh đạo thông qua
việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự. Sau đó là hoạt động thúc đẩy quan
hệ cá nhân và nhóm trong mối quan hệ quản trị nhằm xây dựng một bản sắc

văn hoá cho tổ chức. Cuối cùng là quá trình thông tin và truyền thông tin trong
tổ chức.
1.1.3.4 Kiểm tra: Là chức năng nhằm mục tiêu đo lƣờng những hoạt động, kết
quả hoạt động để xem xét kết quả thực hiện và mục tiêu đề ra. Trên cơ sở đó
tìm những nguyên nhân tích cực và tiêu cực để tìm giải pháp khắc phục và phát
huy nhằm mở ra một chu kỳ quản trị mới có hiệu quả hơn. Đây là chức năng
giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều chỉnh hoạt động, khi nào cần phải
hoạch định mới.
1.2. NHÀ QUẢN TRỊ
1.2.1. Một số khái niệm
Tổ chức là một tập hợp đƣợc sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một
mục tiêu nhất định. Trƣờng đại học là tổ chức, những doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh, cơ quan nhà nƣớc, một đội bóng đá,... là những tổ chức. Tất cả
chúng có ba đặc trƣng cơ bản.
- Thứ nhất, Chúng đều có một mục đích riêng biệt thể hiện thông qua
các mục tiêu cụ thể.
- Thứ hai, Mỗi tổ chức bao gồm nhiều ngƣời.
- Thứ ba, Các tổ chức đều phát triển thành một kiểu sắp đặt nhất định.
Kiểu sắp đặt đó định rõ và giới hạn hành vi của các thành viên, chẳng hạn nó
bao gồm việc đặt ra những luật lệ, chỉ định một số ngƣời giữ chức vụ thủ
trƣởng có một số quyền hành nhất định với một số ngƣời khác,..
Nhƣ vậy, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có những
thành viên và có một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống.
Nhà quản trị làm việc trong một tổ chức, nhƣng không phải bất cứ thành
viên nào trong tổ chức cũng là nhà quản trị. Nói chung trong tổ chức có hai
loại ngƣời: những nhà quản trị và những ngƣời thừa hành. Ngƣời thừa hành là
những ngƣời trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ và không có trách
nhiệm trông coi công việc của ngƣời khác. Ví dụ nhƣ một ngƣời hầu bàn, một
công nhân đứng máy tiện,... Trái lại, Nhà quản trị là những người có quyền
và có trách nhiệm điều khiển công việc của người khác, họ được bố trí vào

những vị trí có tầm quan trọng khác nhau trong tổ chức. Ví dụ tổ trƣởng tổ
sản xuất, quản đốc phân xƣởng hay vị tổng giám đốc.
1.2.2. Cấp bậc quản trị
Các nhà quản trị trong một tổ chức thƣờng đƣợc chia thành 3 cấp: Nhà
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

-4-

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

quản trị cấp cao (Quản trị viên cấp cao), nhà quản trị cấp trung gian (Quản trị
viên trung gian) và nhà quản trị cấp cơ sở (Quản trị viên cấp cơ sở).
Lao động trong một tổ chức chia ra 2 loại, lao động trực tiếp và lao động
gián tiếp. Bộ máy điều hành tổ chức là lao động gián tiếp, lao động quản lý.
Tất cả những ngƣời chỉ huy trong bộ máy điều hành trong tổ chức đều
gọi là nhà quản trị (quản trị viên).
1.2.2.1 Quản trị viên hàng đầu (QTV cấp cao): Bao gồm giám đốc, chủ tịch
hội đồng quản trị, các phó giám đốc phụ trách từng phần việc; chịu trách
nhiệm về đƣờng lối, chiến lƣợc, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của
tổ chức. Nhóm quản trị viên này thƣờng đƣợc gọi là cấp điều khiển, với số
lƣợng nhỏ, có trách nhiệm chung về sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Công
việc của họ rất phức tạp và căng thẳng, đòi hỏi thời gian, sự sáng tạo và sự gắn
bó với tổ chức. Có thể nêu lên những nhóm công tác chính sau:
+ Xác định mục tiêu tổ chức từng thời kỳ, phƣơng hƣớng, biện pháp lớn.
+ Tạo dựng bộ máy quản trị của tổ chức: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức,
chƣơng trình hoạt động và vấn đề nhân sự nhƣ tuyển dụng, lựa chọn quản trị
viên cấp dƣới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lƣơng,...

+ Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.
+ Xác định nguồn lực và đầu tƣ kinh phí cho các hoạt động của tổ chức.
+ Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát nhƣ chế độ báo cáo,
kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả.
+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hƣởng tốt, xấu đến
doanh nghiệp.
1.2.2.2 Quản trị viên trung gian: Là những nhà quản trị ở giữa hệ thống, dƣới
các nhà quản trị cấp cao và chịu trách nhiệm về các nhân viên cấp dƣới. Họ có
thể là quản đốc phân xƣởng, trƣởng phòng, ban chức năng.
Đây là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực
hiện phƣơng hƣớng, đƣờng lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho
ngành mình, bộ phận chuyên môn của mình.
Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian
+ Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về
nhiệm vụ của ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu,
phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác.
+ Đề nghị những chƣơng trình, kế hoạch hoạt động, đƣa ra mô hình tổ chức
thích hợp, lựa chọn, đề bạt những ngƣời có khả năng vào những công việc phù
hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.
+ Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 ngƣời đảm nhận nhiều
công việc không liên quan gì với nhau.
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

-5-

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

+ Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử
dụng kinh phí ấy.
+ Thƣờng xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc.
+ Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vƣớng mắc theo
sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và
việc làm của nhân viên cấp dƣới.
Điều lưu ý đối với quản trị viên trung gian:
+ Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời cho cấp
trên biết về các hoạt động của đơn vị mình.
+ Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm
cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan.
+ Phải nắm vững lý lịch từng ngƣời trong đơn vị. Hƣớng dẫn công việc cho
mọi ngƣời và đánh giá đúng mức kết quả của từng ngƣời, động viên, khích lệ
họ làm việc.
1.2.2.3 Quản trị viên cấp cơ sở: Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng
trong hệ thống cấp bậc quản trị, họ chiếm số lƣợng lớn. Thông thƣờng họ là
những tổ trƣởng, trƣởng nhóm,... chịu trách nhiệm thi hành những kế hoạch
hành động do quản trị viên cấp giữa soạn thảo, họ kiểm tra, đôn đốc, chịu trách
nhiệm trƣớc kết quả hàng ngày của các nhân viên. Tuy nhiên do vị trí của mình
nhà quản trị cấp cở sở cũng thƣờng trực tiếp tham gia vào những hoạt động sản
xuất kinh doanh cụ thể nhƣ các nhân viên dƣới quyền của họ.
Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:
+ Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đầu hoàn thành nhiệm vụ đúng
kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lƣợng và chất lƣợng.
+ Luôn cải tiến phƣơng pháp làm việc, rèn lyện tinh thần kỷ luật lao động
tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc
gọn gàng, ngắn nắp sạch sẽ.
+ Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.
+ Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trƣởng đơn vị, có tinh thần
đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.

Các cấp bậc quản trị trong một tổ chức thƣờng đƣợc thể hiện qua hình 1.1
Cấp I
Cấp II
Cấp III
Ngƣời lao động
Hình 1.1: Các cấp bậc quản trị
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

-6-

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

I
II
III

Sơ đồ 1.1: Sự trùng lặp về chắc năng quản trị giữa 3 cấp quản trị
Sơ đồ trên chỉ ra rằng không thể có ranh giới tuyệt đối giữa 3 cấp. Trong
thực tế có thể một số công việc lẫn lộn giữa các cấp, tức là quản trị viên cấp
cao có một vài việc lấn xuống quản trị viên trung gian. Quản trị viên trung gian
lại có một số việc lấn xuống quản trị viên cơ sở và ngƣợc lại.
Những công việc của quản trị viên cấp cao không thể lấn xuống công việc
của quản trị viên cơ sở đƣợc. Cần quan tâm đến những chổ trùng hợp nhƣ vậy
để tránh sự dẫm chân lên nhau nhƣ có việc nhiều ngƣời cùng làm, ngƣợc lại có
việc lại không có ngƣời phụ trách.
1.2.3. Các kỹ năng của nhà quản trị
Để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của mình nhà quản trị cần

phải có một số kỹ năng cần thiết. Robert Katz đã trình bày 3 loại kỹ năng mà
mỗi nhà quản trị phải có và những kỹ năng đó ảnh hƣởng đến hoạt động của
doanh nghiệp mà nhà quản trị phụ trách, đồng thời cũng ảnh hƣởng đến sự
phát triển nghề nghiệp của nhà quản trị, ba kỹ năng đó là kỹ năng kỹ thuật, kỹ
năng nhân sự và kỹ năng tƣ duy.
- Kỹ năng kỹ thuật: Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công
việc cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị.
Ví dụ viết chƣơng trình điện toán, soạn thảo hợp đồng,... Nhà quản trị có đƣợc
những chuyên môn đó qua đào tạo ở các trƣờng hay qua bồi dƣỡng ở đơn vị.
- Kỹ năng nhân sự: Là những khả năng làm việc chung, động viên điều
khiển con ngƣời làm việc. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản
trị, việc quan hệ với những ngƣời khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự
hoàn thành công việc chung. Có thể nói bất cứ nhà quản trị nào, dù cấp cao hay
cấp thấp cũng cần có kỹ năng nhân sự vì xét đến cùng quản trị ở cấp nào cũng
phải tiếp xúc và làm việc với con ngƣời. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho
nhà quản trị là phải biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực
đến mọi ngƣời và khung cảnh làm việc, xây dựng không khí làm việc tích cực
thân ái, biết cách động viên những nhân viên dƣới quyền,...
- Kỹ năng tư duy: Là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản
trị, nhất là quản trị cấp cao. Kỹ năng này đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức
độ phức tạp của môi trƣờng, biết phân tích và giải quyết vấn đề một cách hệ
thống và biết cách giảm thiểu mức độ phức tạp đó xuống một mức độ có thể
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

-7-

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

đối phó đƣợc. Kỹ năng tƣ duy khó tiếp thu nhất và không phải nhà quản trị nào
cũng đạt đƣợc mức độ tƣ duy cần thiết trong công việc. Tuy nhiên kỹ năng sẽ
đƣợc gia tăng trong quá trình làm việc và tiếp xúc với thực tế công việc.
Các nhà quản trị phải có đầy đủ các kỹ năng trên, nhƣng tầm quan trọng
của mỗi kỹ năng phụ thuộc theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Nói
chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần độ quan trọng khi lên cao dần trong hệ
thống cấp bậc của nhà quản trị. Ở cấp cao, các nhà quản trị cần có nhiều kỹ
năng tƣ duy chiến lƣợc hơn. Ở cấp thấp kỹ năng kỹ thuật là cần thiết vì tính
trực tiếp trong công việc. Kỹ năng nhân sự cần thiết cho mọi nhà quản trị ở tất
cả các cấp, vì ở cấp nào nhà quản trị cũng phải làm việc với con ngƣời. Tầm
quan trọng của các kỹ năng đối với các cấp quản trị đƣợc thể hiện qua hình
sau.
Kỹ năng tƣ duy
Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng kỹ thuật

Nhà Quản trị
cấp thấp

Nhà Quản trị
cấp giữa

Nhà Quản trị
cấp cao

Hình 1.2 Các kỹ năng của nhà quản trị
1.2.4. Vai trò của các nhà quản trị
Các nhà quản trị phải thể hiện vai trò của mình trong quá trình quản trị, thể
hiện ở các mặt sau:

1.2.4.1 Vai trò quan hệ với con người
Trước hết, nhà quản trị phải đóng vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ, ví
dụ giám đốc lễ tân tiếp đón khách quan trọng đến khách sạn mình. Nhà quản
trị này đang đóng vai trò đại diện cho tổ chức của họ. Xét trong mối tƣơng
quan giữa con ngƣời ở trong và ngoài tổ chức, vai trò này của nhà quản trị cho
thấy hình ảnh của tổ chức mà họ quản trị và ở một mức độ nhất định, cũng cho
thấy những nét cơ bản về tổ chức đó.
Thứ hai, vai trò của ngƣời lãnh đạo, đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và
kiểm tra công việc của nhân viên dƣới quyền. Vai trò này có thể đƣợc nhà
quản trị thực hiện trực tiếp hay gián tiếp. Việc tuyển dụng, đào tạo, và động
viên có thể là những việc mà nhà quản trị phải trực tiếp làm. Trái lại, khi ấn
định tiêu chuẩn chất lƣợng của công việc, phân chia chịu trách nhiệm, làm
quyết định, hay ấn định thời gian để cấp dƣới hoàn thành công việc, nhà quản
trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách gián tiếp đối với nhân viên.

Biên soạn: TS. Trần Tự lực

-8-

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

Thứ ba, vai trò liên lạc là khi nhà quản trị quan hệ với nhiều ngƣời khác, ở
trong hay ngoài tổ chức nhằm hoàn thành công việc đƣợc giao. Thí dụ, quản
đốc phân xƣởng điện thoại cho phòng vật tƣ yêu cầu chuẩn bị nguyên liệu kịp
thời cho công việc tuần sau. Nhà quản trị này đang làm vai trò liên lạc. Xét cho
cùng, vai trò liên lạc cho phép nhà quản trị phát triển hệ thống thu thập thông
tin bên ngoài hữu ích cho sự hoàn thành nhiệm vụ.

1.2.4.2 Vai trò thông tin
Thu thập, phổ biến thông tin và thay mặt cho tổ chức để phát biểu là những
vai trò thông tin của nhà quản trị. Vai trò này xuất phát từ vai trò quan hệ với
con ngƣời đã trình bày ở trên. Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với thuộc cấp
cũng nhƣ với cá nhân bên ngoài tổ chức nhà quản trị trở thành trung tâm đầu
não thông tin của tổ chức mà họ phụ trách. Với chức năng đó, nhà quản trị thu
thập, tiếp nhận và chuyển giao những thông tin liên quan đến sự hoạt động của
các thành viên trong đơn vị.
Vai trò thu thập thông tin bằng cách thƣờng xuyên xem xét, phân tích bối
cảnh chung quanh đơn vị để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những
sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động của đơn vị.
Công việc này đƣợc thực hiện qua việc đọc các báo chí, văn bản và qua trao
đổi, tiếp xúc với mọi ngƣời.
Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông tin liên
hệ đến ngƣời có liên quan, có thể là thuộc cấp, ngƣời đồng cấp, hay thƣợng
cấp.
Vai trò thông tin sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là thay mặt đơn
vị để cung cấp thông tin trong cùng một đơn vị, hay cho các cơ quan bên
ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để giải thích, bảo vệ
hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho đơn vị.
1.2.4.3 Vai trò quyết định
Vai trò cuối cùng của nhà quản trị bao gồm có 4 vai trò: vai trò doanh
nhân, vai trò ngƣời giải quyết xáo trộn, vai trò ngƣời phân phối tài nguyên và
vai trò nhà thƣơng thuyết.
- Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt
động của đơn vị. Việc này có thể đƣợc thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ
thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật
đang áp dụng.
- Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị kịp thời đối phó với
những biến cố bất ngờ nhằm đƣa đơn vị sớm trở lại sự ổn định.

- Vai trò của nhà phân phối tài nguyên: Nhà quản trị phải quyết định nên
phân phối tài nguyên cho ai và với số lƣợng nhƣ thế nào. Tài nguyên đó có thể
là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con ngƣời. Thông thƣờng, khi
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

-9-

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách
dễ dàng. Nhƣng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong
vấn đề này có thể ảnh hƣởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay
thậm chí, của toàn thể đơn vị.
- Vai trò của một nhà thương thuyết: Nhà quản trị khác chỉ có thể thƣơng
thuyết khi trong tay ngƣời đó có tài nguyên của đơn vị để có thể đem ra trao
đổi, chuyển nhƣợng. Vì vậy, nhà quản trị càng lên cao trong hệ thống cấp bậc
của các nhà quản trị, họ đóng vai trò thƣơng thuyết càng nhiều.
Tuy nhiên, sự phối hợp cũng nhƣ tầm quan trọng của các vai trò này thay
đổi tuỳ theo quyền hành và cấp bậc của nhà quản trị trong đơn vị. Nhƣng dù có
vai trò đƣợc nhấn mạnh hơn vai trò khác do tính chất của công việc, nhà quản
trị nào cũng nhiều ít đảm nhiệm các vai trò trên đây.
1.3. KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ
1.3.1 Quản trị là khoa học
Khoa học là một lĩnh vực tri thức gồm những kinh nghiệm đã đƣợc tổng
kết và khái quát hoá, nó có thể áp dụng tổng quát trong mọi trƣờng hợp. Khoa
học quản trị có mọi đặc tính cơ bản nhƣ các ngành khoa học, do đó có thể học
và áp dụng trong thực tế. Khoa học quản trị là một bộ phận tri thức đã đƣợc

tích luỹ qua nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp thừa hƣởng kết
quả từ các ngành khoa học khác nhƣ toán học, kinh tế học, điều khiển học,…
Khoa học quản trị nhằm:
- Cung cấp cho nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trƣớc các
vấn đề phát sinh, những phƣơng pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong
thực tiễn làm việc,…
- Cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích,
đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề. Từ đó hiểu biết và vận dụng chính
xác các quyết định để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế.
- Cung cấp cho các nhà quản trị những “Kỹ thuật” đối phó với các vấn
đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lƣu truyền và
giảng dạy cho các thế hệ sau,… Đồng thời cũng hình thành các phƣơng pháp
khoa học tạo nền tảng cho việc ứng dụng và cải tiến khoa học quản trị.
1.3.2 Quản trị là một nghệ thuật
Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là
một nghệ thuật và là một nghệ thuật sáng tạo. Nghệ thuật quản trị có đƣợc qua
kinh nghiệm, nghiên cứu và quan sát,… Nhà quản trị thực hiện nghệ thuật ấy
trong các công việc hàng ngày. Tất cả các nhà quản trị đều có thể bị nhầm lẫn
nhƣng nhà quản trị giỏi sẽ học hỏi đƣợc ngay từ những sai lầm của mình để
trau dồi những kỹ năng, kỹ xảo trong quản trị đây có thể gọi là nghệ thuật quản
trị của họ thông qua việc linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị trong tình
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 10 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

huống cụ thể. Nhà quản trị giỏi thƣờng tham gia tích cực vào hoạt động của tổ
chức, nghiên cứu những hoàn cảnh đặc thù, xây dựng lý thuyết riêng để giải
thích những biến cố và áp dụng những lý thuyết này trong quyết định. Thông
qua kinh nghiệm, thực hành, suy luận và trực giác nhà quản trị sẽ trở nên nhạy
cảm và thích nghi nhanh chóng với mọi hoàn cảnh, đó là nghệ thuật quản trị.

Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 11 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

Chƣơng 2
LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TƢ TƢỞNG QUẢN TRỊ
2.1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN
2.1.1 Vai trò của nghiên cứu lịch sử phát triển các tƣ tƣởng quản trị
Ta có thể thấy rằng một lý thuyết là một tập hợp những mối tƣơng quan
giữa những tƣ tƣởng vừa giải thích vừa tiên đoán nhữg hiện tƣợng xã hội. Lý
thuyết quản trị cũng vậy, quản trị đƣợc thực hành trong thế giới thực tại nên lý
thuyết quản trị cũng phải dựa trên thực tế và quản trị đã đƣợc nghiên cứu có hệ
thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ 19 đã để lại một di sản về quản trị đồ
sộ và phong phú mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hƣởng. Chính vì vậy
mà việc nghiên cứu lịch sử phát triến của tƣ tƣởng quản trị là cần thiết cho các
nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho cả hiện tại và tƣơng lai.
2.1.2 Lịch sử phát triển tƣ tƣởng quản trị
Có thể nói rằng hoạt động quản trị cùng ra đời và phát triển với văn
minh nhân loại. Từ ba nghìn năm trƣớc công nguyên, ngƣời Ai Cập với những

kim tự tháp là dấu tích của trình độ kế hoạch, tổ chức và kiểm soát một công
trình phức tạp; ngƣời Trung Hoa với những chế độ chính quyền chặt chẽ thể
hiện một trình độ tổ chức cao; ở Châu Âu, những kỹ thuật và phƣơng pháp
quản trị bắt đầu đƣợc áp dụng trong kinh doanh từ thế kỷ 16, khi hoạt động
thƣơng mại đã phát triển mạnh.
Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp với sự áp dụng của máy
móc cơ khí đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy. Với hình
thức tổ chức sản xuất mới, quy mô và độ phức tạp gia tăng đòi hỏi việc nghiên
cứu quản trị lúc này trở nên cấp bách. Nhƣng sự chú ý về quản trị cũng chỉ tập
trung ở khía cạnh kỹ thuật của sản xuất hơn là vào nội dung của quản trị.
Đến thế kỷ 19, sự quan tâm đến những hoạt động quản trị mới thực sự
sôi nổi, từ những nhà khoa học đến những ngƣời trực tiếp quản trị những cơ sở
sản xuất kinh doanh. Sự quan tâm vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh của sản
xuất, nhƣng đồng thời cũng chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị.
Đến cuối thế kỷ 19 những nỗ lực nghiên cứu nhằm đƣa ra những lý
thuyết quản trị đã đƣợc tiến hành rộng khắp thế giới. Chính Federick W Taylor
đầu thế kỷ 20 với tƣ tƣởng quản trị có khoa học của mình đã là ngƣời đặt nền
móng cho quản trị hiện đại và từ đó đến nay các lý thuyết quản trị đã phát triển
nhanh chóng, góp phần tích cực cho sự phát triển của xã hội loại ngƣời trong
những năm gần đây. Sự phát triển của các lý thuyết quản trị gắn liền với sự ra
đời và phát triển của các trung tâm kinh tế - chính trị trên thế giới, đồng thời
chính lý thuyết quản trị lại có những đóng góp tích cực cho sự phát triển xã
hội.
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 12 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương

Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

2.2. CÁC TRƢỜNG PHÁI QUẢN TRỊ
2.2.1 Trƣờng phái quản trị cổ điển
Trƣờng phái này bao gồm các tƣ tƣởng quản trị khoa học và tƣ tƣởng
quản trị tổng quát. Những tƣ tƣởng này dựa trên niềm tin là con ngƣời rất duy
lý, luôn chọn một đƣờng lối hành động một cách hợp lý để đạt hiệu quả kinh tế
nhất.
2.2.1.1 Trường phái quản trị khoa học
Quản trị khoa học là tiến hành hoạt động quản trị theo những nguyên tắc
khoa học dựa trên những dữ kiện có đƣợc do quan sát, thí nghiệm, suy luận có
hệ thống. Trƣờng phái này quan tâm đến năng suất lao động thông qua việc
quản lý và hợp lý hóa công việc.
 Các nhà tiên phong cho trường phái này
Charies Babbage (1792 - 1871): Ông là một nhà toán học Anh tìm cách
tăng năng suất lao động. Cùng với Adam Smith chủ trƣơng chuyên môn hóa
lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ƣu nhất.
Ông chủ trƣơng các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn
thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đƣa ra việc thƣởng
cho những công nhân vƣợt tiêu chuẩn. Ông cũng là ngƣời đầu tiên đề nghị
phƣơng pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và ngƣời quản
lý.
Federic W Taylor (1856 - 1915): Đƣợc coi là cha đẻ của phƣơng pháp
quản trị khoa học. Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí
nghiệp nhất là trong các xí nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mạnh
mẽ các nhƣợc điểm trong cách quản lý cũ. Theo ông, các nhƣợc điểm chính là:
- Việc thuê mƣớn công nhân không lƣu ý đến khả năng và nghề nghiệp.
- Công tác huấn luyện nhân viên hầu nhƣ không có, không có hệ thống
tổ chức học việc.
- Không có tiêu chuẩn cho công việc.

- Trách nhiệm và công việc đều giao cho công nhân.
- Nhà quản trị quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức
công việc.
- Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không đƣợc thừa nhận.
Các tƣ tƣởng chính của ông đƣợc tập trung trong tác phẩm nổi tiếng nhƣ
"Những nguyên tắc trong quản trị khoa học" đƣợc xuất bản tại Hoa kỳ, trong
đó ông chủ trƣơng "Mục tiêu chính của quản trị là bảo đảm sự thịnh vƣợng cho
chủ và sự sung túc cho công nhân". Trong tác phẩm của mình, ông nêu 4
nguyên tắc quản trị khoa học, đƣợc coi là nền tảng cho phƣơng pháp quản lý
Taylor, các nguyên tắc này trở thành nguyên tắc vàng trong quản trị đầu thế kỷ
20. Các nguyên tắc này thể hiện qua bảng sau:
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 13 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

Bảng 2.1: Các nguyên tắc Taylor
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TƢƠNG
ỨNG

NGUYÊN TẮC TAYLOR

1. Xây dựng cơ sở khoa học cho các Nghiên cứu thời gian và các thao tác
công việc với những định mức và các hợp lý nhất để thực hiện một công
phƣơng pháp phải tuân theo
việc.

2. Chọn công nhân một cách khoa học
và sự phù hợp với công việc, huấn
luyện một cách tốt nhất để hoàn thành
công việc.

Dùng cách mô tả công việc để chọn
lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu
chuẩn và hệ thống huấn luyện chính
thức.

3. Khen thƣởng để bảo đảm tinh thần Trả lƣơng theo năng suất, khuyến
hợp tác, trang bị nơi làm việc một khích thƣởng theo sản lƣợng, bảo đảm
cách đầy đủ và hiệu quả.
an toàn lao động bằng các dụng cụ
thích hợp.
4. Phân nhiệm giữa quản trị và sản Thăng tiến trong công việc, chú trọng
xuất, tạo ra tính chuyên nghiệp của việc lập kế hoạch và tổ chức hoạt
nhà quản trị.
động.
Frank & Lilian Gillbreth: Frank (1868 -1924) và Lillian (1878 - 1972)
là những ngƣời tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát
triển lý thuyết quản trị. Hai ông bà phát triển một hệ thống thao tác để hoàn
thành công việc, đƣa ra một hệ thống xếp loại bao gồm các động tác nhƣ: cách
nắm đồ vật, cách di chuyển,...
Henry Grantt: Ông là một kỹ sƣ chuyên về hệ thống kiểm soát trong các
nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Grantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành
một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả
thời gian hoạch định và thời gian thực hiện.
 Một số đánh giá về trường phái quản trị khoa học
Đây là trƣờng có nhiều đóng góp có giá trị cho việc phát triển của tƣ

tƣởng quản trị. Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn
hóa quá trình lao động, hình thành đƣờng lối sản xuất dây chuyền. Họ là những
ngƣời đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân
viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất. Họ cũng là những ngƣời nhấn mạnh việc
giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phƣơng pháp có hệ thống và hợp
lý để giải quyết các vấn đề quản trị.
Tuy nhiên, trƣờng phái này cũng có những giới hạn nhất định. Trƣớc hết
trƣờng phái này chỉ áp dụng tốt nhất trong trƣờng hợp môi trƣờng ổn định, khó
áp dụng trong môi trƣờng phức tạp nhiều thay đổi. Họ quá đề cao bản chất
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 14 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

kinh tế và duy lý của con ngƣời mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện
của con ngƣời do vậy vấn đề nhân bản ít đƣợc quan tâm. Họ cố áp dụng những
nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không thấy tính đặc thù
của môi trƣờng và họ quá chú tâm tới khía cạnh kỹ thuật của quản trị.
2.2.1.2 Trường phải quản trị hành chính
Trong khi trƣờng phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công
việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trƣờng phái quản trị
tổng quát lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức,
chính vì thế trƣờng phái này còn đƣợc gọi là tƣ tƣởng quản trị tổ chức cổ điển.
 Các nhà tiên phong của trường phải này:
Henry Fayol (1814 - 1925) là một nhà quản trị hành chính ngƣời Pháp,
là ngƣời đầu tiên đề xuất quan điểm chức năng trong quản trị. Ông chia công

việc quản trị thành nhiều chức năng tƣơng ứng với các giai đoạn hoạt động.
Theo ông, công việc quản trị nằm trong 6 lĩnh vực:
+ Kỹ thuật chế tạo sản phẩm
+ Thƣơng mại mua bán
+ Tài chính - kiểm soát tƣ bản
+ An ninh - bảo vệ công nhân và tài sản
+ Kế toán - thống kê
+ Hành chính
Ông đƣa ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát và khuyến cáo rằng các
nguyên tắc này không đƣợc áp dụng cứng nhắc cho các vấn đề mà phải uyển
chuyển, tùy từng trƣờng hợp và phụ thuộc vào sự đa dạng của các yếu tố bao
gồm:
1. Sự phân chia công việc: Sự phân chia công việc, bảo đảm sự chuyên
môn hóa là rất cần thiết. Nó bảo đảm công việc đƣợc hoàn thành nhanh chóng
và có chất lƣợng cao.
2. Thẩm quyền và trách nhiệm: Thẩm quyền và trách nhiệm có quan hệ
mật thiết với nhau, gắn liền với nhau. Giao trách nhiệm mà không giao quyền
thì công việc không hoàn thành đƣợc. Có quyền quyết định mà không có trách
nhiệm về các quyết định đã đƣa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và những
hậu quả xấu.
3. Kỷ luật: Bao hàm sự tuân thủ và tôn trọng những thỏa thuận nhằm đạt
đến sự tuân lệnh. Ông cho rằng kỷ luật đòi hỏi có những nhà quản trị tốt ở mọi
cấp, chất lƣợng và hiệu quả cao trong kinh doanh. Kỷ luật cũng bao hàm quyền
trừng phạt công bằng.
4. Thống nhất chỉ huy: Nhân viên chỉ nhận đƣợc lệnh từ một thƣợng cấp
mà thôi.
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 15 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

5. Thống nhất điều khiển: Mỗi nhóm hoạt động có một mục tiêu cho
nhóm nhƣng tất cả phải có chung một kế hoạch hoạt động thống nhất để cùng
các nhóm khác hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
6. Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung: Quyền lợi của cá nhân phải
phù hợp với quyền lợi của tổ chức, điều đó bảo đảm sự hài hòa và tính khả thi
trong hoạt động của con ngƣời và tổ chức.
7. Thù lao xứng đáng: Cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại
sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ nhân và ngƣời thợ.
8. Tập trung và phân tán: Là mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập
trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến "năng suất
toàn bộ cao nhất".
9. Hệ thống quyền hành: Là thứ bậc từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất.
Phải bảo đảm từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải bảo đảm nguyên tắc,
không đƣợc đi lệch đƣờng dây. Sự vận dụng phải linh hoạt không cứng nhắc.
10. Trật tự: Ngƣời nào, vật nào cũng có chỗ riêng của nó cần phải đặt
đúng ngƣời đúng chỗ. Đây là nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp và sử
dụng con ngƣời và dụng cụ máy móc.
11. Công bằng: Sự công bằng trong cách đối xử với cấp dƣới và nhân
viên cũng nhƣ lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và
sự tận tụy của nhân với đối với tổ chức.
12. Ổn định nhiệm vụ: Sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong
quan trị. Nó bảo đảm cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện
chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi thƣờng kéo theo sự bất ổn và lãng phí.
13. Sáng kiến: Sáng kiến đƣợc quan niệm là sự suy nghĩ ra và thực hiện
công việc một cách sáng tạo. Ông khuyên các nhà quản trị nên "hy sinh lòng tự

kiêu cá nhân" để cho phép cấp dƣới thực hiến sự sáng tạo của họ, điều này rất
có lợi cho công việc.
14. Tinh thần đoàn kết: Đoàn kết là sức mạnh, đem lại những hiệu quả to
lớn.
Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học ngƣời Đức, có nhiều
đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu
bàn giấy là phƣơng thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan
liêu bàn giấy đƣợc định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ đƣợc xác định
rõ ràng, phân công phân nhiệm vụ chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống
quyền hành có tôn ti trật tự. Cơ sở tƣ tƣởng của ông là ý niệm thẩm quyền hợp
pháp và hợp lý. Ngay nay thuật ngữ "quan liêu" gợi lên một hình ảnh một tổ
chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó
hoàn toàn xa lạ với các tƣ tƣởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính
của chủ nghĩa quan liêu là:
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 16 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

1. Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm đƣợc quy định rõ
và đƣợc hợp pháp hóa nhƣ nhiệm vụ chính thức.
2. Các chức vụ đƣợc thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm
dƣới một chức vụ khác cao hơn.
3. Nhân sự đƣợc tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử,
huấn luyện và kinh nghiệm.
4. Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.

5. Quản trị phải tách rời sở hữu.
6. Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công
bằng và đƣợc áp dụng thống nhất cho mọi ngƣời.
Chester Barnard (1986 - 1961): Ông cho rằng một tổ chức là một hệ
thống hợp pháp của nhiều ngƣời với 3 yếu tố cơ bản:
1. Sự sẳn sàng hợp tác.
2. Có mục tiêu chung.
3. Có sự thông đạt.
Nếu thiếu một trong ba yếu tố này tổ chức sẽ tan vỡ, cũng nhƣ Weber
ông nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức nhƣng lại cho rằng nguồn
gốc của quyền hành không xuất phát từ ra lệnh mà xuất phát từ sự chấp nhận
của cấp dƣới. Sự chấp nhận đó chỉ có thể có với bốn điều kiện:
1. Cấp dƣới hiểu rõ mệnh lệnh
2. Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức.
3. Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích cá nhân của họ
4. Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
Lý thuyết này đƣợc ông gọi là lý thuyết về sự chấp nhận quyền hành và
ông cho rằng mục tiêu của hoạt động quản trị phải đem lại hiệu quả. Tuy
nhiên, hiệu quả đƣợc hiểu là sự thỏa mãn tâm lý và tinh thần của mọi ngƣời
trong tổ chức.
 Nhận xét về trường phái quản trị hành chính
Trƣờng phái này chủ trƣơng rằng năng suất lao động sẽ cao trong một tổ
chức đƣợc sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng nhƣ thực
hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tƣ tƣởng này vẫn còn áp dụng
ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy
quyền,... đang ứng dụng phổ biến ngày nay chính là sự đóng góp quan trọng
của trƣờng phái quản trị hành chính.
Giới hạn của trƣờng phái này là các tƣ tƣởng đƣợc thiết lập trong một tổ
chức ổn định, ít thay đổi quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con ngƣời
và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách

Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 17 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ
không phải là từ bỏ nguyên tắc đó.
2.2.2. Trƣờng phái tâm lý xã hội trong quản trị
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị là những quan niệm quản trị nhấn
mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con ngƣời
trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao
động quyết định, nhƣng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất
quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con ngƣời.
Trong những thập niên đầu thế kỷ 20, giới quản trị ở phƣơng tây giành
hết sự đam mê và tín nhiệm cho lý thuyết quản trị cổ điển. Vì vậy, ngay từ
những năm 20 của thế kỷ này đã có những tác giả nêu lên khía cạnh tâm lý
trong quản trị nhƣng bị lãng quên. Chỉ sau này, tƣ tƣởng đó mới phát triển
mạnh.
 Các nhà tiên phong của trường phái này:
Robert Owen (1771 -1858): Là kỹ nghệ gia ngƣời Anh, là ngƣời đầu
tiên nói đến nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền
ra phát triển máy móc nhƣng lại không cải tiến số phận của những "máy móc
ngƣời".
Hugo Munsterberg (1863 -1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong
môi trƣờng tổ chức, ông đƣợc coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp.

Trong tác phẩm nhan đề "Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp" xuất bản
năm 1913 ông nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của
con ngƣời để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt.
Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ
đƣợc nghiên cứu phân tích chu đáo và hợp lý với những kỹ năng cũng nhƣ tâm
lý của họ. Ông đề nghị những nhà quản trị dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để
tuyển chọn nhân viên và tìm hiểu tác phong con ngƣời trƣớc khi đi tìm những
kỹ thuật thích hợp để động viên họ làm việc. Những ý kiến đó lúc sinh thời của
ông đã không đƣợc chú ý thì ngày nay lại đƣợc ứng dụng rộng rãi.
Abraham Maslow (1908 - 1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý
thuyết về nhu cầu của con ngƣời. Sự quản trị hữu hiệu phải căn cứ vào nhu cầu
thực sự đang cần đƣợc thỏa mãn của con ngƣời. Lý thuyết của ông đƣợc gọi là
"Bậc thang nhu cầu", đƣợc ứng dụng rất rộng rãi trong quản trị từ giữa thế kỷ
20 đến nay.
Doulas MC Gregor (1960 - 1964): Chịu ảnh hƣởng của Mayo và
Maslow, ông phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị. Ông cho rằng các
nhà quản trị trƣớc đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thiết
sai lầm về tác phong của con ngƣời. Những giả thiết đó cho rằng phần đông
mọi ngƣời đều không thích làm việc, thích đƣợc chỉ huy hơn là tự chịu trách
nhiệm và hầu hết mọi ngƣời làm việc vì lợi ích vật chất và nhƣ vậy các nhà
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 18 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra

nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ.
Ông gọi những giả thiết đó là X và đề nghị một loại giả thiết khác là Y .
Thuyết Y cho rằng con ngƣời sẽ thích thú với công việc nếu có đƣợc những
thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Thay vì nhấn
mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối
hợp hoạt động.
Chris Argyris (1923): Nghiên cứu tƣ cách con ngƣời và các yếu tố đời
sống tổ chức và cho rằng một sự nhấn mạnh thái quá của nhà quản trị đối với
việc kiểm soát nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và
né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có
những thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris cho
rằng bản chất con ngƣời luôn muốn là ngƣời trƣởng thành, tức là muốn sự độc
lập, sự phong phú trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả
năng tự chủ. Nhà quản trị hữu hiệu là ngƣời biết tạo điều kiện cho nhân viên
ứng xử nhƣ những ngƣời trƣởng thành và điều đó sẽ có lợi cho tổ chức.
b) Nhận xét về trường phái tác phong trong quản trị
Tƣ tƣởng của trƣờng phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội đƣợc
quý trọng và tự thể hiện mình của ngƣời công nhân. Lý thuyết này bổ sung cho
lý thuyết cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỷ
thuật. Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức, xác
nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động. Điều đó thật sự đƣợc
nhận thấy và gây nên một phong trào rầm rộ đƣợc gọi là "phong trào quản trị
con ngƣời" trong thập niên 50 không kém gì "phong trào quản trị khoa học"
của Taylor trƣớc đây. Lý thuyết này có sự đóng góp to lớn trong lý luận và
thực hành quản trị. Nhờ có những đóng góp này mà ngày nay các nhà quản trị
hiểu rõ hơn về sự động viên của con ngƣời, về ảnh hƣởng của tập thể đối với
tác phong cũng nhƣ các vấn đề tâm lý quản trị.
Mặc dù có nhiều ý kiến phê phán lý thuyết tác phong là đã quá chú ý
đến yếu tố xã hội của con ngƣời khiến trở thành thiên lệch. Khái niệm "con
người xã hội" chỉ có thể bổ sung cho khái niệm "con người kinh tế" chứ không

thể thay thế. Không phải lúc nào những "con người thỏa mãn" đều là những
lao động có năng suất cao. Hơn nữa lý thuyết này coi con ngƣời là phần tử
trong hệ thống khép kín, điều đó không thể có trên thực tế. Mặc dù vậy, không
thể phủ nhận đóng góp của trƣờng phái này đối với lý thuyết quản trị. Trong
các yếu tố của quản trị thì con ngƣời là yếu tố khó sử dụng nhất và cũng
thƣờng gây lãng phí nhất. Lý thuyết này quan tâm đến con ngƣời cũng là
hƣớng về quan điểm: quản trị là hoàn thành công việc bằng và thông qua con
ngƣời.

Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 19 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

2.2.3 Trƣờng phái định lƣợng trong quản trị
Trƣờng phái quản trị định lƣợng với cơ sở là lý thuyết quyết định, áp
dụng thống kê vào quá trình làm quyết định và sự phát triển của mô hình toán
kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử. Trƣờng phái này dựa trên quan
điểm là tất cả vấn đề đều có thể giải quyết đƣợc bằng các mô hình toán và nó
có các đặc tính sau:
1. Chủ yếu tập trung vào làm quyết định vì cho rằng quá trình phân tích
làm quyết định đã bao hàm những hành vi quản trị.
2. Dựa trên lý thuyết quyết định kinh tế, lựa chọn phải mang lại lợi ích
kinh tế.
3. Dùng các mô hình toán học để giải quyết vấn đề.
4. Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các mô hình và

các bài toán quản trị.
Trƣờng phái này tiếp cận theo các hƣớng cơ bản sau:
- Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trƣờng phái
này là quản trị khoa học, cần phải phân biệt với tƣ tƣởng quản trị khoa học của
Taylor ra đời ở đầu thế kỷ này. Ở đây khoa học quản trị là đƣờng lối quản trị
dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống
kê, các mô hình toán học,... Khoa học quản trị có nguồn gốc sau chiến tranh
thế giới thứ 2 khi kỹ thuật chiến tranh phát triển cao, nhu cầu ứng dụng các
kiến thức định lƣợng và tối ƣu hóa ngày càng bức thiết. Hơn nữa các quá trình
sản xuất ngày càng phức tạp hơn so với phƣơng pháp quản trị truyền thống. Sự
liên kết giữa các phƣơng pháp tổ chức sản xuất trong lĩnh vực công nghiệp vũ
khí với sản xuất dân dụng là tiền đề xuất hiện theo hƣớng này.
- Quản trị tác nghiệp: Là áp dụng phƣơng pháp định lƣợng và công tác
tổ chức, kiểm soát hoạt động. Nó có nhiều ứng dụng trong công tác quản trị
hàng ngày. Quản trị hoạt động sử dụng nhiều kỹ thuật định lƣợng nhƣ tiên
đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ
thống,... Chính theo hƣớng này mở ra các phƣơng pháp quản lý hiện đại hiện
nay.
- Quản trị hệ thống thông tin: Là những chƣơng trình tích hợp thu thập
và sử dụng các thông tin giúp việc ra quyết định. Thông thƣờng các hệ thống
này đƣợc trợ giúp tích cực của hệ thống máy tính. Hệ thống thông tin là kết
quả hợp lý của việc ngày càng có sự công nhận sức mạnh và giá trị của những
thông tin và thông tin phải sẵn sàng dƣới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho
các nhà quản trị làm quyết định. Hệ thống thông tin không chỉ có máy tính mà
còn là con ngƣời, chƣơng trình, dữ liệu,... Do đó nhất thiết phải có sự quản trị
thích hợp hệ thống thông tin đó.
 Nhận xét về trường phái định lượng trong quản trị
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 20 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

Trƣờng phái này thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với
những kỹ thuật phức tạp. Khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ
thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại
ngày nay. Các kỹ thuật của trƣờng phái này đã đóng góp rất lớn trong việc
nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động.
Mặc dù các kỹ thuật định lƣợng đƣợc áp dụng rộng rãi nhƣng vẫn chƣa
giải quyết thỏa đáng khía cạnh nhân bản và tác phong con ngƣời trong xí
nghiệp. Các nhà quản trị cũng nhận xét rằng các khái niệm và kỹ thuật của lý
thuyết này tƣơng đối khó hiểu đối với các nhà quản trị. Trong thực tế chỉ có
các chuyên gia đƣợc đào tạo kỹ trong lĩnh vực này mới có thể sử dụng các kỹ
thuật đó trong thực tế. Bởi lẽ đó, chừng nào các kỹ thuật định lƣợng còn là một
lĩnh vực khoa học thuộc thẩm quyền tri thức riêng của các nhà "khoa học quản
trị" thì sự phổ biến lý thuyết này vẫn còn bị hạn chế. Tuy vậy, sang thế kỷ 21,
cùng với sự phát triển mạnh mẽ của tin học và máy tính điện tử thì các kỹ thuật
định lƣợng trong quản trị ngày càng đƣợc phổ biến. Sự kết hợp giữa kỹ thuật
tin học với các biện pháp quản lý khoa học ngày càng phát triển và có những
bƣớc tiến nhảy vọt.
2.2.4 Trƣờng phái hội nhập trong quản trị
Trƣờng phái này bao gồm nhiều lý thuyết phát triển, tạo ra nhiều trƣờng
phái rất đa dạng, thịnh hành trong thập kỷ 1960 - 1980.
- Trường phái "Quá trình quản trị"
Thực chất theo hƣớng nghiên cứu này đã đƣợc đề cập từ đầu thế kỷ 20
qua tƣ tƣởng của Henry Fayol, nhƣng chỉ thực sự phát triển mạnh từ năm 1960
do công của Harold Koontz và các đồng sự. Tƣ tƣởng này cho rằng quản trị là

một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức,
điểu khiển và kiểm soát. Các chức năng này đƣợc gọi là những chức năng
chung của quản trị. Bất cứ trong lĩnh vực nào, dù đơn giản đến phức tạp, dù
trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi
đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị.
Hình 2.1 Tƣ tƣởng quá trình quản trị
HOẠCH ĐỊNH

ĐIỀU KHIỂN

TỔ CHỨC

KIỂM SOÁT

Từ khi đƣợc Kootz phát triển thì theo hƣớng này đã trở thành một hƣớng
đƣợc chú ý nhất và đƣợc rất nhiều các nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành
ƣa chuộng.
- Trường phái "Ngẫu nhiên"
Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh
nhất định tùy thuộc vào bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó. Phƣơng thức
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 21 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

quản trị đúng hay tác phong quản trị trong một tình trạng lao động nhất định

phụ thuộc vào nhiều biến số. Quan điểm ngẫu nhiên lập luận rằng các hiện
tƣợng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà nhà quản trị có thể hiểu đƣợc,
nhƣng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trƣờng hợp vì mỗi vấn đề tự
nó đã là độc đáo. Nghiên cứu hƣớng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế
bằng một cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn
cảnh. Nó đƣợc xây dựng trên luận đề: Nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc
vào điều kiện Z, nhƣ vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. Những cố
gắng gần đây của hƣớng này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng những
yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh.
Theo hƣớng nghiên cứu này đƣợc cho là hợp lý theo trực giác vì những
tổ chức thì khác biệt nhau về kích thƣớc, mục tiêu, nhiệm vụ nên khó có thể có
những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.
- Trường phái "Quản trị hệ thống"
Hệ thống có thể đƣợc định nghĩa là một cơ cấu định hƣớng theo mục
tiêu, gồm các thành phần liên kết với nhau sao cho toàn hệ thống lớn hơn tổng
số các thành phần. Một hệ thống phải có 4 thành phần cơ bản: nhập lƣợng, quá
trình biến đổi, xuất lƣợng và phản hồi.
Nguyên lý cơ bản của lý thuyết hệ thống là hệ thống nào cũng gồm
những hệ thống nhỏ gọi là hệ thống con, giữa chúng có mối quan hệ tác động
hữu cơ với nhau, bất kỳ một thay đổi dù nhỏ của hệ thống con cũng có ảnh
hƣởng đến hệ thống và ngƣợc lại. Nếu quản trị phối hợp hữu hiệu những nổ
lực của hệ thống con thì kết quả sẽ lớn hơn tổng số những cố gắng độc lập, từ
là 1 + 1 > 2. Theo hƣớng này còn giúp ta nhận ra rằng tổ chức không phải là
tồn tại độc lập, mà nó phải dựa vào môi trƣờng hoạt động. Nhà quản trị phải
hiểu trách nhiệm của mình đối với môi trƣờng và những hạn chế mà môi
trƣờng đã áp đặt lên tổ chức.
MÔI TRƢỜNG
ĐẦU VÀO

BIẾN ĐỔI

ĐẦU RA

Hình 2.2 Theo hƣớng hệ thống
 Nhận xét về trường phái hội nhập
Hiện nay trƣờng phái hội nhập đã có những ứng dụng thiết thực trong
quản trị, nó cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn hệ thống đối với những vấn đề
nảy sinh trong quản trị. Các nhà quản trị đƣợc khuyến cáo là không có khuôn
mẫu chung để giải quyết tất cả các trƣờng hợp, lý thuyết ngẫu nhiên thì lƣu ý
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 22 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương


Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

nhà quản trị đến tính độc đáo của môi trƣờng, lý thuyết hệ thống thì chỉ ra sự
liên hệ giữa môi trƣờng và đơn vị. Quản trị quá trình xác định các chức năng
cơ bản mà các nhà quản trị phải thực hiện trong hoạt động quản trị của mình.
Chính trƣờng phái này đã có công hội nhập các tƣ tƣởng quản trị trƣớc nó vào
một tƣ tƣởng chung mang tính toàn vẹn và tổng quát.
2.2.5 Trƣờng phái quản trị hiện đại
Chính tính đa dạng hóa, đa phƣơng hóa và môi trƣờng toàn cầu của kinh
doanh ngày nay không cho phép các nhà quản trị suy nghĩ theo kiểu địa
phƣơng mà phải có suy nghĩ toàn cầu. Môi trƣờng kinh doanh hiện nay đòi hỏi
mọi nhà quản trị muốn thành công phải suy nghĩ trên tầm vóc quốc tế, cho dù
ông hoạt động ở địa phƣơng. Hậu quả là các phƣơng pháp quản trị phải đƣợc
xác định lại để hoạt động trong toàn cầu.

- Lý thuyết Z
Đƣợc một giáo sƣ ngƣời Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sƣ William Ouchi xây
dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý
thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con ngƣời
trong tổ chức. Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn, quyết định
thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thƣởng chậm, kiểm soát kín đáo
bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên...
- Tiếp cận theo 7 - yếu tố (7'S)
Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng trong quản trị cần phải phối hợp hài
hòa 7 yếu tố quản trị có ảnh hƣởng lên nhau, khi một yếu tố thay đổi kéo theo
các yếu tố khác cũng bị ảnh hƣởng. Nhà quản trị phải là ngƣời thông thiểu và
sử dụng tốt trong quản trị, đó là:
+ Chiến lược: Là phân phối các nguồn tài nguyên của tổ chức và ấn
định đƣờng lối hoạt động của tổ chức đó.
+ Cơ cấu: Phân cấp trong tổ chức và xác định quyền hành.
+ Hệ thống: Các quy trình tổ chức, thủ tục báo cáo và làm các công việc
hàng ngày.
+ Nhân viên: Là những ngƣời hoạt động trong tổ chức, gắn bó và hƣớng
tới mục tiêu.
+ Phong cách: Cách thức quản trị để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
+ Kỹ năng: Trình độ chuyên môn của các nhân viên.
+ Mục tiêu phối hợp: Là hệ thống giá trị mà mọi ngƣời chia sẻ.
Lý thuyết này hình thành nhằm đáp ứng nhu cầu quản trị các công ty có
quy mô lớn, mang tính cạnh tranh toàn cầu.

Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 23 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương

Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

Chƣơng 3
MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
3.1. KHÁI NIỆM – PHÂN LOẠI MÔI TRƢỜNG
3.1.1 Khái niệm
Môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố từ bên
trong cũng nhƣ từ bên ngoài thƣờng xuyên tác động ảnh hƣởng đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp.
3.1.2 Phân loại môi trƣờng
3.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi và cấp độ của môi trường
a. Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
có ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài đƣợc
xác định theo cấp độ tác động, chia thành 2 cấp độ:
* Môi trường vĩ mô: là môi trƣờng tổng quát, đƣợc hình thành từ những
điều kiện chung nhất của một quốc gia nào đó. Bao gồm các yếu tố nhƣ: kinh
tế, chính trị, pháp luật, tự nhiên và công nghệ tác động đến doanh nghiệp.
* Môi trường vi mô: là môi trƣờng đặc thù, đƣợc hình thành tuỳ thuộc
vào những điều kiện sản xuất kinh doanh trong từng ngành và bởi đặc điểm
hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Môi trƣờng này thƣờng bao gồm các yếu tố
nhƣ: khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những ngƣời cung cấp, các nhóm áp
lực tác động đến doanh nghiệp.
b. Môi trường bên trong (môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp): Bao gồm
các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có tác động đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Các yếu tố này nhƣ: nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu và
phát triển của tổ chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hoá của tổ chức,…
MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
Môi trường vĩ mô:

1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố dân số
5. Các yếu tố tự nhiên
6. Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô:
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Những ngƣời cung cấp
4. Các nhóm áp lực

MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
1. Nguồn nhân lực
2. Khả năng nghiên cứu phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính kế toán
5. Marketing
6. Văn hoá của tổ chức

Sơ đồ 3.1 Phân loại môi trường theo phạm vi
3.1.2.2 Căn cứ theo mức độ phức tạp và biến động của môi trường
Theo tiêu thức này môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp đƣợc phân
thành 4 loại:
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 24 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương

Khoa Kinh tế - Du lịch, Trƣờng Đại học Quảng Bình

- Môi trường đơn giản ổn định: Là môi trƣờng có ít các yếu tố tác động và
các yếu tố tác động ít thay đổi.
- Môi trường đơn giản năng động: Là môi trƣờng có ít các yếu tố tác động
nhƣng các yếu tố biến động thƣờng xuyên.
- Môi trường phức tạp ổn định: Là môi trƣờng có nhiều yếu tố tác động
nhƣng các yếu tố lại ít thay đổi.
- Môi trường phức tạp năng động: Là môi trƣờng có nhiều các yếu tố và
các yếu tố biến động thƣờng xuyên.
Từ sự phân loại trên cho thấy, vấn đề quản trị sẻ trở nên đơn giản nếu ở
trong môi trƣờng loại a, b và ngƣợc lại nếu ở trong loại c, d. Trên thực tế, tuỳ
theo đặc điểm của từng ngành kinh doanh và tuỳ theo mục tiêu, chiến lƣợc
hoạt động của doanh nghiệp để có thể xác định đƣợc thuộc loại này hay loại
kia. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay môi trƣờng hoạt động của
doanh nghiệp ngày càng phức tạp và rất hiếm thấy những doanh nghiệp có môi
trƣờng hoạt động đơn giản ổn định, đơn giản năng động trái lại đang có xu
hƣớng chuyển sang môi trƣờng phức tạp năng động. Điều này cho thấy, ở
trong môi trƣờng này doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng phản
ứng nhanh với những thay đổi của môi trƣờng, nếu không sẽ thất bại.
Hai cách phân loại trên thƣờng đƣợc sử dụng kết hợp trong quá trình nghiên
cứu môi trƣờng của một doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trƣờng theo từng
yếu tố, ta sử dụng cách phân loại thứ nhất. Khi tổng hợp và nhận định chung
về môi trƣờng, có thể sử dụng cách phân loại thứ hai.
3.1.3 Phƣơng pháp nghiên cứu môi trƣờng
Để cho công tác nghiên cứu môi trƣờng có kết quả, các nhà quản trị cần
lƣu ý những vấn đề sau đây:
3.1.3.1 Nghiên cứu môi trường ở cả hai trạng thái tĩnh và động

Khi nghiên cứu môi trƣờng cần xem xét nó ở cả hai trạng thái tĩnh và
động. Ở trạng thái tĩnh cần xác định:
- Kết cấu của môi trường: Tức là xác định môi trƣờng của một doanh
nghiệp gồm những yếu tố tác động cụ thể nào?
- Tính chất và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đó đối với hoạt động
của doanh nghiệp và hiện trạng các yếu tố của môi trƣờng doanh nghiệp
Trên thực tế, môi trƣờng không đứng yên mà luôn vận động biến đổi.
Do đó, sẽ sai lầm, nếu không nghiên cứu môi trƣờng trong trạng thái động.
Việc nghiên cứu môi trƣờng trong trạng thái động có ý nghĩa quan trọng đối
với công tác hoạch định mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Nội dung
nghiên cứu ở trạng thái này cần là:
- Dự đoán đƣợc xu hƣớng vận động và biến đổi của từng yếu tố và từng
loại môi trƣờng.
Biên soạn: TS. Trần Tự lực

- 25 -

Bài giảng: Quản trị học đại cương