Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến lược tại tổng công ty 28 bộ quốc phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------------------

ĐỖ XUÂN THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THAM GIA
CỦA NHÂN VIÊN VÀO QUI TRÌNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY 28
BỘ QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------------

ĐỖ XUÂN THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THAM GIA
CỦA NHÂN VIÊN VÀO QUI TRÌNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY 28
BỘ QUỐC PHÒNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS.ĐINH CÔNG KHẢI

TP.Hồ Chí Minh năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Đỗ Xuân Thủy, sinh ngày 06/05/1968 tại Hưng Yên, là học viên
cao học Lớp Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp) – EMBA2, Trường
Đại học Kinh tế TP.HCM (MSSV: 7701250214E).
Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là sản phẩm của chính
tôi. Những nội dung có trích dẫn, tôi đều tuân thủ nghiêm túc quy định về trích dẫn
từ các nghiên cứu khác.
Người thực hiện

Đỗ Xuân Thủy


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............1
1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và Câu hỏi nghiên cứu .................................................... 2

1.3. Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu.................................................. 3
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................... 3
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................... 3
1.4.1. Phương pháp nghiên cứu định lượng ............................................................. 3
1.4.2. Phương pháp nghiên cứu định tính ................................................................ 4
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài ........................................................................... 4
1.6. Bố cục luận văn ................................................................................................. 4
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................... 6
2.1. Khái niệm, phân loại và quy trình xây dựng chiến lược ................................... 6
2.1.1. Khái niệm chiến lược ..................................................................................... 6
2.1.2. Phân loại chiến lược ....................................................................................... 9
2.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược .................................................................... 11
2.2. Sự tham gia của nhân viên vào quy trình xây dựng chiến lược ...................... 13
2.2.1. Khái niệm, vai trò của sự tham gia của nhân viên ....................................... 13
2.2.1.1. Khái niệm sự tham gia của nhân viên ....................................................... 13
2.2.1.2. Vai trò của sự tham gia của nhân viên ...................................................... 15
2.2.2. Nội dung tham gia của nhân viên................................................................. 16
2.2.3. Hình thức tham gia của nhân viên ............................................................... 17


2.2.4. Mức độ tham gia của nhân viên ....................................................................19
2.2.5. Các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên .....................................20
Tóm tắt Chương 2 ...................................................................................................27
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 28
3.1. Quy trình nghiên cứu .......................................................................................28
3.2. Các thang đo trong mô hình nghiên cứu ..........................................................28
3.3. Bảng khảo sát ...................................................................................................31
3.3.1. Thiết kế bảng khảo sát ..................................................................................31
3.3.2. Các phương pháp nghiên cứu .......................................................................32

3.3.2.1. Nghiên cứu định tính và thu thập thông tin ...............................................32
3.3.2.2. Nghiên cứu định lượng và thu thập thông tin định lượng..........................32
3.4. Kích thước mẫu và chọn mẫu ..........................................................................33
3.5. Quá trình thu thập dữ liệu ................................................................................34
3.6. Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................................34
3.6.1. Kiểm tra và làm sạch dữ liệu ........................................................................34
3.6.2. Kiểm tra độ tin cậy ........................................................................................34
Tóm tắt Chương 3 ...................................................................................................35
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................. 36
4.1. Mô tả khái quát về Tổng Công ty 28 ...............................................................36
4.1.1. Sự ra đời và lĩnh vực hoạt động ....................................................................36
4.1.2. Về nhân sự và Cơ cấu tổ chức ......................................................................38
4.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty .........................................39
4.2. Mô tả mẫu nghiên cứu .....................................................................................40
4.3. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích hệ số Cronbach’s
Alpha ......................................................................................................................42
4.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo yếu tố Giao tiếp .......................................43
4.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo yếu tố Sự tưởng thưởng...........................43
4.3.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo yếu tố Vai trò của lãnh đạo .....................44
4.3.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Quan hệ đồng nghiệp ..............................45
4.3.5. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Sự tham gia của nhân viên ......................45


4.4. Phân tích nhân tố (EFA) .................................................................................. 47
4.5. Phân tích mô tả các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên tại Tổng
Công ty 28 ............................................................................................................. 52
4.5.1. Tình hình tham gia của nhân viên vào hoạt động xây dựng chiến lược của
Tổng Công ty 28 ................................................................................................... 52
4.5.2 Các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên ..................................... 53
Tóm tắt Chương 4 .................................................................................................. 62

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................ 63
5.1. Kết luận ........................................................................................................... 63
5.2. Kiến nghị ......................................................................................................... 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1

BẢNG KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 2
BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN
PHỤ LỤC 3
KẾT QUẢ XỬ LÝ LÝ SỐ LIỆU


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các cách tiếp cận về sự tham gia của nhân viên ......................................22
Bảng 3.1 Thang đo yếu tố Giao tiếp giữa các bên ....................................................29
Bảng 3.2. Thang đo yếu tố Sự tưởng thưởng ............................................................30
Bảng 3.3. Thang đo yếu tố Vai trò lãnh đạo .............................................................30
Bảng 3.4. Thang đo yếu tố Quan hệ đồng nghiệp .....................................................30
Bảng 3.5. Thang đo yếu tố Sự tham gia của nhân viên.............................................31
Bảng 4.1: Thống kê các đối tượng khảo sát ..............................................................41
Bảng 4.2: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Giao tiếp ................................42
Bảng 4.3: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Sự tưởng thưởng ...................43
Bảng 4.4: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Vai trò của lãnh đạo ..............44
Bảng 4.5: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Quan hệ đồng nghiệp ............45
Bảng 4.6: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo Sự tham gia của nhân viên ....45
Bảng 4.7: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích độ tin cậy................46
Bảng 4.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s test các nhân tố ........................................47
Bảng 4.9: Tổng phương sai trích các biến ................................................................47
Bảng 4.10: Phân tích mô hình ma trận ......................................................................49

Bảng 4.11: Phân tích mô hình ma trận (sau loại biến) ..............................................50
Bảng 4.12: Tổng kết quả phân tích nhân tố EFA các nhân tố ..................................51
Bảng 4.13: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và nhân tố mới sau khi phân tích
EFA ...........................................................................................................................52
Bảng 4.14. Sự tham gia của nhân viên ......................................................................52
Bảng 4.15. Bảng phân tích mô tả của biến Giao tiếp ................................................53
Bảng 4.16. Vấn đề cập nhật thông tin và mục tiêu của Tổng Công ty .....................55
Bảng 4.17. Vấn đề forum giao tiếp của Tổng Công ty .............................................55
Bảng 4.18. Tình hình khảo sát ý kiến và sự hài lòng của nhânviên ..........................56
Bảng 4.19. Tình hình xử lý và phản hồi cho nhân viên trong Tổng Công ty ...........56
Bảng 4.20. Phân tích về vai trò của lãnh đạo trong Tổng Công ty ...........................57
Bảng 4.21. Phân tích về quan hệ giữa đồng nghiệp trong Tổng Công ty .................58


Bảng 4.22. Phân tích về yếu tố tưởng thưởng trong Tổng Công ty ......................... 59
Bảng 4.23. Phân tích về yếu tố Trợ cấp phúc lợi trong Tổng Công ty .................... 59
Bảng 4.24. Phân tích về yếu tố Khen thưởng trong Tổng Công ty .......................... 59
Bảng 4.25. Phân tích về yếu tố Khen thưởng cho ý kiến trong Tổng Công ty .........60


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Sự tham gia vào các khía cạnh vận hành, điều hành và ra quyết định......17
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................26
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................28
Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty 28........................................................38


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
GT

: Giao tiếp

VTLĐ

: Vai trò của lãnh đạo

STT

: Sự tưởng thưởng

QHĐN

: Quan hệ đồng nghiệp

STG

: Sự tham gia của nhân viên


TÓM TẮT
Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung Hoa đã nhận định: “Có chiến lược mà
không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà
không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận”.
Trong nghệ thuật quân sự Việt Nam cũng đã chỉ ra rằng nếu có một chiến
lược tốt kết hợp với một chiến thuật phù hợp thì sẽ có một chiến dịch thắng lợi; thực
tiễn qua thắng lợi của Chiến dịch Điện Biên Phủ và Chiến dịch Hồ Chí Minh lịch sử
đã minh chứng cho điều đó.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế
giới trong xu hướng toàn cầu hóa, khi mà “thương trường trở thành chiến trường”
thì thuật ngữ chiến lược lại càng được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Những

nhà quản lý đã thực sự đánh giá được vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị
của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra. Đặc biệt, trong bối
cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi một doanh nghiệp cần xây
dựng được một chiến lược kinh doanh của riêng mình để có thể đứng vững được
trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ.
Tổng Công ty 28 - Bộ Quốc phòng hoạt động ở bốn lĩnh vực là đảm bảo
quân trang cho quân đội; dệt may; kinh doanh xăng dầu, và phát triển hạ tầng khu
công nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập, để nâng cao hơn nữa, năng lực cạnh tranh,
Tổng Công ty cần tập trung vào xây dựng chiến lược có chất lượng, theo đó cần có
sự tham gia của nhân viên vào quá trình này. Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự
tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28 Bộ Quốc phòng” đã đặt ra hai câu hỏi nghiên cứu:
(1) Các yếu tố nào tác động đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây
dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28?;
(2) Giải pháp nào để tăng cường sự tham gia của nhân viên trong qui trình
xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28?
Theo lý thuyết nghiên cứu thì sự tham gia của nhân viên vào quá trình hoạch
định chiến lược bị chi phối bởi bốn yếu tố: sự giao tiếp, sự tưởng thưởng, vai trò


của lãnh đạo và mối quan hệ giữa đồng nghiệp. Các nghiên cứu trước đây cho rằng
bốn yếu tố này tác động thuận chiều đến sự tham gia.
Sau khi kiểm định độ tin cậy và giá trị của số liệu thu thập, tác giả rút ra một
số kết quả nghiên cứu quan trọng: tất cả các yếu tố tác động đến sự tham gia của
nhân viên ở Tổng Công ty đều có điểm số trung bình rất thấp; cho thấy rằng hiện tại
các yếu tố này chưa giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút sự tham gia của nhân
viên vào quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty. Ở yếu tố giao tiếp, các
kênh thông tin nội bộ không hiệu quả; việc cập nhật thông tin về mục tiêu và định
hướng của Tổng Công ty chưa được chú ý; chưa có forum giao tiếp, tương tác giữa
mọi người trong cơ quan và thiếu hẳn sự khảo sát thường xuyên về hài lòng của
nhân viên. Vai trò của người lãnh đạo chưa phù hợp để thu hút sự tham gia của

nhân viên. Không những vậy, kết quả khảo sát còn cho thấy trong Tổng Công ty
không có sự tồn tại của các nhóm làm việc. Sự tưởng thưởng cũng chưa được chú
trọng phù hợp để thúc đẩy sự tham gia của nhân viên.
Từ đó, tác giả đưa ra một số giải pháp giúp thúc đẩy sự tham gia của nhân
viên. Những giải pháp này tác động đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của
nhân viên. Những giải pháp này bao gồm thúc đẩy các kênh giao tiếp hiệu quả; phát
huy vai trò của lãnh đạo; hình thành văn hóa làm việc nhóm; xây dựng chế độ tưởng
thưởng và thậm chí là thay đổi quy trình xây dựng chiến lược.
Mặc dù đã cố gắng nhưng luận văn vẫn còn một số hạn chế nhất định như
kích thước mẫu nghiên cứu còn ít, nhiều khía cạnh khác liên quan đến sự tham gia
của nhân viên chưa được xem xét; và tính đặc thù của một Công ty quân đội chưa
được thảo luận và nghiên cứu sâu. Những hạn chế này, cũng là những hướng nghiên
cứu tiếp theo sau này.


1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
‘Tôi buộc phải nói rằng ta không thể vượt được đối thủ cạnh tranh chỉ bằng
việc có được chiến lược xuất sắc mà những chiến lược xuất sắc này phải được thực
hiện một cách hoàn hảo nhất.”
Lou Gerstner, former CEO IBM.
Trong Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, gồm các
phần sau: lý do nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu của đề tài, kết cấu đề tài.
1.1. Lý do chọn đề tài
Tổng Công ty 28 - Bộ Quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực đảm bảo quân
trang cho quân đội và sản xuất, kinh doanh các mặt hàng Dệt – May xuất khẩu, kinh
doanh xăng dầu và phát triển hạ tầng khu công nghiệp. Trong hơn 40 năm hình

thành và phát triển, Tổng Công ty không ngừng lớn mạnh và hiện là một trong
những doanh nghiệp Dệt – May lớn của cả nước (Top 5 – 2015). Tuy nhiên, đứng
trước yêu cầu hội nhập, cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu hóa, Tổng Công ty
cần có chiến lược hoạt động phù hợp. Để làm được điều đó, quá trình xây dựng
chiến lược hoạt động của Tổng Công ty cần phải thay đổi để tạo điều kiện cho nhân
viên tham gia nhiều hơn vào quy trình hoạch định chiến lược này.
Xây dựng chiến lược có sự tham gia là quá trình xây dựng chiến lược của
Tổng Công ty với sự tham gia của nhân viên từ các bộ phận theo quy trình từ dưới
lên và giúp thu được nhiều ý kiến, đóng góp từ nhân viên. Đồng thời, cách thức xây
dựng chiến lược có sự tham gia làm tăng tính đoàn kết, sự gắn bó giữa nhân viên
với Tổng Công ty, vì nhân viên ý thức rằng chính họ đã và đang đóng góp vào sự
phát triển chung của Tổng Công ty.
Thế nhưng, hiện nay, quy trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty chủ
yếu được thực hiện theo quy trình từ trên xuống, với rất ít sự tham gia của nhân
viên. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng chiến lược của Tổng Công ty.
Nếu không có sự tham gia của nhân viên, các ý kiến đóng góp sẽ ít đi làm giảm chất


2

lượng của chiến lược phát triển của Tổng Công ty. Nếu không có sự tham gia của
nhân viên họ không tham gia nhiệt tình vào việc thực hiện chiến lược. Ngoài ra, nhờ
tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược mà nhân viên hiểu hơn về chiến lược
và thực hiện tốt hơn. Thêm nữa, do thiếu sự tham gia của nhân viên, chất lượng và
mức độ đầy đủ của thông tin đầu vào cho chiến lược không đảm bảo, làm cho
những phân tích tình hình thực tế và dự báo của Tổng Công ty thiếu chính xác. Vấn
đề này càng cấp thiết trong bối cảnh hội nhập, bởi vì muốn đứng vững thì Tổng
Công ty phải có hướng đi vững chắc với những dự báo đúng đắn. Hay nói cách khác
Tổng Công ty cần phải thu hút sự tham gia của nhân viên vào quá trình hoạch định
chiến lược để có một chiến lược có chất lượng tốt.

Để có thể tạo ra một chiến lược tốt, cần thu hút sự tham gia của nhân viên.
Vấn đề đặt ra là “Tổng Công ty 28 làm thế nào để thu hút sự tham gia của nhân
viên vào qui trình xây dựng chiến lược?”. Để trả lời cho câu hỏi nghiên cứu chính
này, cần xem xét các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên vào quá trình
xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty. Theo đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu là
“Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây dựng chiến
lược tại Tổng Công ty 28 – Bộ Quốc phòng”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và Câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự
tham gia của nhân viên trong quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28.
Đề tài xem xét cụ thể sự ảnh hưởng của yếu tố giao tiếp, vai trò của lãnh đạo, yếu tố
quan hệ giữa đồng nghiệp, và yếu tố sự tưởng thưởng đến sự tham gia của nhân
viên vào quy trình tham gia xây dựng chiến lược.
Ngoài mục tiêu quan trọng nhất vừa trình bày, đề tài hướng đến ba mục tiêu
khác như sau:
- Nhận diện được quy trình xây dựng chiến lược trong Tổng Công ty 28.
- Tổng quan tại lài liệu để hình thành khung lý thuyết liên quan đến sự tham
gia và các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên.


3

- Đề tài đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường, phát huy sự tham gia của
nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty.
Với mục tiêu nghiên cứu này, đề tài hướng đến các câu hỏi nghiên cứu sau:
(1) Các yếu tố nào tác động đến sự tham gia của nhân viên vào qui trình xây
dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28?
(2) Giải pháp nào để tăng cường sự tham gia của nhân viên trong qui trình
xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28?
1.3. Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến sự tham gia của
nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28.
Đối tượng khảo sát là lãnh đạo và nhân viên làm việc trong Tổng Công ty 28.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu chiến lược của Tổng Công ty 28 trong giai đoạn 2011-2015,
2016-2020 được tiến hành từ tháng 11/2016 đến tháng 3/2017.
Phạm vi về không gian: Tổng Công ty 28.
Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung vào sự tham gia của nhân viên vào quá
trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Do tính đặc thù của đề tài nên tác giả sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên
cứu là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
1.4.1. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Tác giả sử dụng khảo sát bằng bảng câu hỏi, phân tích độ tin cậy Cronbach’s
Alpha, độ giá trị (validity) thông qua kiểm định EFA và sau đó là phân tích thống
kê mô tả nhằm đánh giá mức độ của các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của các
nhân viên vào quá trình hoạch định chiến lược tại Tổng Công ty 28.


4

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác xuất lấy mẫu thuận tiện và dữ
liệu sau khi thu thập sẽ được thực hiện phân tích bằng phần mềm SPSS.
1.4.2. Phương pháp nghiên cứu định tính
Bên cạnh phương pháp định lượng, luận văn còn sử dụng phương pháp định
tính. Phương pháp định tính trước hết được dùng để hoàn chỉnh các thang đo các
yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia nhân viên, ngoài ra luận văn còn sử dụng phương
pháp phỏng vấn nhằm xác định nguyên nhân thực trạng vấn đề tham gia của nhân
viên vào quá trình xây dựng chiến lược tại Tổng Công ty 28 từ đó đưa các kiến nghị

giải pháp nhằm thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến
lược tại Công ty.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
Qua kết quả nghiên cứu, đề tài góp phần đánh giá các yếu tố tác động đến sự
tham gia của nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả góp phần bổ sung thêm luận cứ khoa học, qua
đó có thể giúp cho lãnh đạo của Tổng Công ty nhận dạng vấn đề và đề ra giải pháp
để nhân viên công hiến hết mình, phụng sự cho tổ chức và tham gia nhiều hơn vào
quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty.
1.6. Bố cục luận văn
Luận văn này gồm 5 chương
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa một số khái niệm như: chiến lược, sự
tham gia và các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu và các thước đo để thu thập dữ
liệu. Ngoài ra, Chương 3 cũng nêu lên cách thức xử lý dữ liệu bao gồm: Đánh giá


5

độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, độ giá trị (validity), và
phân tích mô tả.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày kết quả về đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, và
phân tích mô tả để nhìn nhận về mặt thực tế các yếu tố tác động đến sự tham gia của
nhân viên vào quá trình xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 28.
Chương 5: Kết luận và Giải pháp

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và
trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản trị kinh doanh. Ngoài ra,
phần kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo từ nghiên cứu này.


6

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 giới thiệu cơ sở lý thuyết được rút ra từ các tài liệu về quản lý
chiến lược, sự tham gia và các yếu tố tác động đến sự tham gia của nhân viên và
quá trình xây dựng chiến lược. Từ cơ sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình và các giả
thuyết nghiên cứu.
2.1. Khái niệm, phân loại và quy trình xây dựng chiến lược
2.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược xuất hiện và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau
đó được vận dụng và trở nên phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh và quản lý, với
nhiều cách hiểu khác nhau. Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này (Chandler, 1962).
Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách,
và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ (Quinn, 1980).
Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên
hữu quan (Johnson và Scholes, 1999). Theo đó, có các cách hiểu về chiến lược như
sau:
Chiến lược được hiểu là một hệ thống các biện pháp do các nhà quản lý cao
cấp đề ra và thực thi nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Yusoff, 2008, trang 22).
Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hành động và thực tế của chiến lược. Chiến

lược là những biện pháp, hành động để đạt được mục tiêu của tổ chức. Thông qua
chiến lược mà các mục tiêu của tổ chức được thực hiện. Nói cách khác yếu tố quan
trọng trong khái niệm này là thiết lập hướng đi trong dài hạn, hệ thống các hành
động cho phù hợp với hướng đi trong dài hạn để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Cũng tương đồng với quan niệm trên, Chandler (1962) cho rằng chiến lược
còn được hiểu là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh


7

nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Theo ông, chiến lược thực chất là một định
hướng dài hạn trong tương lai với những hoạch định, chuẩn bị trước về nguồn lực
nhằm hướng đến sự phát triển bền vững và lâu dài của công ty.
Một cách tiếp cận khác về chiến lược là gắn chiến lược với môi trường cạnh
tranh của tổ chức. Để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức; doanh nghiệp, tổ chức
đó phải phát huy thế mạnh của họ, hiểu rõ đối thủ cạnh tranh để có thể làm tốt hơn
đối thủ của họ (Mintzberg 1994). Khái niệm này cho rằng chiến lược phải giúp
doanh nghiệp xác định được những cơ hội trong môi trường để tiếp cận các nguồn
lực và sức cạnh tranh cũng như giành ưu thế trong từng tình huống. Theo đó,
Johnson & Scholes (2002) đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và quy mô
trong dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được lợi thế trong môi trường thường
xuyên biến động bằng cách xác định lại nguồn lực và năng lực cạnh tranh của tổ
chức để đáp ứng mong đợi của các bên có liên quan”.
Cách tiếp cận thứ ba về chiến lược là tách bạch hai khía cạnh của chiến lược là
nội dung chiến lược và quy trình chiến lược (Yusoff 2008, trang 28). Về mặt nội
dung, chiến lược trả lời cho câu hỏi “điều gì sẽ được thực hiện”. Chiến lược hướng
tới việc đưa ra định hướng dài hạn, định vị tổ chức, xác định phạm vi của tổ chức,
làm cho tổ chức phù hợp với môi trường và mở rộng phát triển. Từ cách tiếp cận nội
dung, chiến lược chủ yếu tập trung vào việc: (1) Kết nối giữa tổ chức và môi trường

mà nó đang tồn tại trong đó; (2) Khai mở khả năng và nguồn lực của tổ chức; (3)
Phát triển năng lực cạnh tranh và tính đặc thù của tổ chức để cung cấp các dịch vụ,
sản phẩm tốt hơn (Yusoff 2008, trang 28).
Về mặt quy trình, chiến lược trả lời cho câu hỏi “để thực hiện điều đó, cần tới
quy trình nào”. Chiến lược tập trung vào việc phát huy, mở rộng cách thức ban hành,
thực thi, kiểm soát của tổ chức; hướng tới “cách nào” để đạt được cái mà tổ chức
muốn đạt được.
Theo Porter (2013), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt
động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành
tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Điểm cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn


8

cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm
và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy
nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng
định vị cơ bản. Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là
sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ
sở phân đoạn các hoạt động kinh doanh. Định vị dựa trên nhu cầu (needs based):
Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở phân đoạn
thị trường. Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí
địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Tóm lại, chiến lược là một công cụ giúp tổ chức xác định hướng đi lâu dài
trong mối tương quan với môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ

chức.
Mile và Snow (1984 dẫn theo Park 2015) cho rằng có ba loại chiến lược: chiến
lược tự vệ, chiến lược tấn công và chiến lược phân tích. Chiến lược tự vệ ít quan
tâm đến sản phẩm theo xu hướng thị trường (Park 2015, trang 37). Những tổ chức
theo dạng chiến lược này tập trung vào phát huy hiệu quả và hiệu suất của các hoạt
động điều hành đang vận hành hơn là tìm kiếm công nghệ, cách thức tổ chức và
phương pháp vận hành mới. Ngược lại, chiến lược tấn công lại không ngừng tìm
kiếm những sản phẩm mới cho thị trường và tạo ra sự thay đổi (Mile 1978 dẫn theo
Park 2015). Những tổ chức này sử dụng sáng kiến, sáng tạo trong sản phẩm đến
chiếm lĩnh lợi thế cạnh tranh so với các công ty, tổ chức khác. Chiến lược phân tích
nằm ở giữa chiến lược phòng thủ và chiến lược tấn công. Họ phản ứng hết sức
nhanh nhạy một khi sản phẩm mới của một công ty nào đó tung ra thị trường. Nói
cách khác, cải tiến là tiêu chí quan trọng để phân loại chiến lược.
Trong ba loại chiến lược này, sự tham gia của nhân viên phù hợp và phát triển


9

tốt nhất trong mô hình chiến lược tấn công. Bởi vì loại chiến lược này yêu cầu và
tìm cách để nhân viên sáng tạo, cải tiến và phát kiến thông qua kiến thức, kỹ năng
và kinh nghiệm của họ. Để làm được điều đó, nhân viên cần nhiều tự do và quyền
lợi hơn trong các quyết định liên quan đến công việc mà họ đang đảm trách.
Từ những phân tích trên, có thể thấy rằng, chiến lược tốt là chiến lược mà tạo
ra sự sáng tạo, phát huy hết kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên vào sự
phát triển của công ty. Chiến lược tốt phải tạo ra được môi trường thuận lợi cho sự
tham gia, và ngược lại, sự tham gia đến lượt nó tạo ra một chiến lược tấn công hiệu
quả.
Chiến lược tốt của công ty được đo lường bởi hai câu hỏi giành cho nhà quản
lý (Park 2015). Câu hỏi thứ nhất liên quan đến ba vấn đề quan trọng liên quan đến
chiến lược của tổ chức mà Miles và Snow (1984, dẫn theo Park 2015) đã phát triển:

(1) Công ty có thường phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhanh hơn, sớm hơn so
với các đối thủ cạnh tranh, nhờ đó giữ vai trò dẫn đầu (leader) trong thị trường; (2)
Công ty có phản ứng nhanh nhạy với sự dẫn đầu của công ty dẫn đầu và lựa chọn
tham gia vào dòng sản phẩm, dịch vụ mới ngay sau khi xem xét tính khả thi của sản
phẩm, dịch vụ đó; (3) Công ty không có chủ động, cố gắng phát triển sản phẩm
hoặc dịch vụ mới bởi vì nó đã hoàn toàn tồn tại ổn định trên thị trường. Ba tiêu chí
đánh giá này được sử dụng rộng rãi và được xem là phù hợp (Park 2015).
Câu hỏi thứ hai liên quan đến mức độ cải tiến trong lý thuyết của Miles và
Snow (1984 dẫn theo Park 2015). Mức độ cải tiến được đo lường bởi số lượng cải
tiến được áp dụng trong một khoảng thời gian nhất định (Park 2015). Theo đó, bảng
khảo sát sẽ hỏi nhà quản lý, “Trong 3 năm gần đây, công ty ông/bà đã phát triển bao
nhiêu sản phẩm/dịch vụ mới?”. Câu trả lời dao động từ mức 1 (không có) đến mức
05 (rất nhiều). Công ty càng cải tiến thì càng nhiều điểm.
2.1.2. Phân loại chiến lược
Về phân loại chiến lược, tuỳ theo tiêu chí phân loại khác nhau có nhiều loại
chiến lược khác nhau. Có thể kể ra một số tiêu chí phân loại như cấp ban hành, tính
chất và nội dung chiến lược, và theo cách thức đối phó với cạnh tranh.


10

Phân loại chiến lược theo cấp ban hành
Chiến lược hướng đến việc trả lời hai câu hỏi quan trọng Where (ở đâu) và
How (như thế nào). Với câu hỏi Where, công ty xác định không gian hoạt động của
mình trong tương lai. Câu hỏi How giúp xác định cách thức công ty cạnh tranh
trong tương lai. Chiến lược của công ty (corporate strategy) hướng đến trả lời câu
hỏi Where trong khi đó, chiến lược kinh doanh (business strategy) giúp doanh
nghiệp trả lời câu hỏi How. Nói cách khác, chiến lược được phân thành hai loại,
chiến lược cấp công ty và chiến lược kinh doanh.
Một số tài liệu về chiến lược chia chiến lược thành ba loại tương ứng với ba

cấp trong quản lý: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; chiến
lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp công ty thường hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong
phạm vi của cả công ty” (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt 2011, trang 31).
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công
trên các thị trường cụ thể (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt 2011, trang 31).
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộ phận chức năng như: Marketing,
dịch vụ khách hàng, logistics, tài chính, v.v. (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt
2011, trang 32).
Phân loại theo tính chất và nội dung của chiến lược
Fred (2007) đưa ra 14 loại chiến lược, và được nhóm thành 4 nhóm: nhóm kết
hợp; nhóm chuyên sâu; nhóm mở rộng hoạt động; và các chiến lược khác.
Nhóm chiến lược kết hợp gồm chiến lược kết hợp về phía trước; chiến lược
kết hợp về phía sau; chiến lược kết hợp theo chiều ngang. Nhóm chiến lược chuyên
sâu bao gồm ba chiến lược: chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường
và phát triển sản phẩm. Nhóm chiến lược mở rộng bao gồm: chiến lược đa dạng hoá
hoạt động đồng tâm; đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang; đa dạng hoá hoạt
động kiểu kết nối. Nhóm chiến lược khác bao gồm: chiến lược liên doanh, thu hẹp
bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, chiến lược hỗn hợp.


11

Phân loại theo cách thức đối phó với tác động cạnh tranh
Porter (2013, trang 44) sau khi phân tích năm tác động cạnh tranh, đã đưa ra
ba chiến lược tổng quát của công ty, bao gồm: chiến lược chi phí thấp; chiến lược dị
biệt hoá sản phẩm và dịch vụ; chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
nhất định. Chiến lược chi phí thấp là loại chiến lược làm sao đạt được mức tổng chi
phí bao gồm chi phí sản xuất và điều hành thấp nhất trong một ngành. Chiến lược dị
biệt hoá sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty cung cấp là nhằm tạo ra được cái mà

toàn ngành nghề đều phải xem là độc nhất vô nhị. Dị biệt hoá sản phẩm có nhiều
hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng. Chiến
lược tập trung vào một phân khúc thị trường là tập trung vào một nhóm người mua,
một phân đoạn của ngành hàng, hoặc một thị trường về mặt địa lý.
2.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Về quy trình xây dựng chiến lược, Trương Văn Tuấn (2013) đưa ra quy trình
xây dựng chiến lược với các bước cơ bản: xác định sứ mệnh, viễn cảnh và các mục
tiêu của công ty; phân tích môi trường kinh doanh, phân tích ngành và cạnh tranh;
phân tích bên trong, và các loại hình chiến lược của công ty. Tương tự như vậy còn
có cách tiếp cận khác bằng việc trình bày tương đối chi tiết quy trình xây dựng
chiến lược. Bước đầu tiên của quy trình là xác định sứ mệnh, tầm nhìn với các khái
niệm quan trọng về sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi. Bước thứ hai là xác định
mục tiêu của chiến lược. Bước thứ ba là phân tích chiến lược với những công việc
như: (i) Xây dựng năng lực cốt lõi và định vị ngành; (ii) Ðánh giá năng lực cạnh
tranh; (iii) Phân tích môi trường chiến lược; (iv) Phát hiện cơ hội chiến lược. Bước
thứ tư là xây dựng chiến lược với các chỉ số thực thi KPIs. Bước cuối cùng là đánh
giá, điều chỉnh và cải tiến liên tục chiến lược. Điểm khác nhau giữa hai cách tiếp
cận này là số bước, là cách phân chia các bước nhỏ lớn khác nhau, tuy nhiên về nội
dung, 02 quy trình của các tác giả này không có sự khác biệt.
Theo Bryson (2004) thì quy trình quản trị chiến lược chính là các bước để kết
nối giữa quá trình hoạch định, thực thi và quản lý tổ chức một cách có chiến lược
(Bryson 2004, trang 31). Quy trình quản trị chiến lược theo Bryson (2004, trang
32-51) gồm 10 bước:


12

Bước 1. Xây dựng quy trình quản trị chiến lược trong tổ chức. Mục đích của
bước này là tạo ra một quy trình quản trị chiến lược gồm các bước cụ thể để làm
định hướng cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.

Bước 2. Xác định những quy định bắt buộc mà tổ chức phải thực hiện. Đây là
bước xem xét những ràng buộc về mặt pháp lý đối với tổ chức; những gì tổ chức có
thể làm và không thể làm theo quy định của pháp luật.
Bước 3. Làm rõ nhiệm vụ và giá trị của tổ chức. Ở bước này, tổ chức phải xác
định rõ nhiệm vụ và giá trị của tổ chức hướng tới là gì.
Bước 4. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức. Đây là giai đoạn nhận diện những gì mà tổ chức
đang có, những gì đang diễn ra ở môi trường xung quanh như thế nào, từ đó có
được những hướng đi phù hợp để tận dụng được “nội lực”, và khai thác được
“ngoại lực”. Đây là khâu quan trọng và tốn nhiều công sức nhất trong toàn bộ quy
trình quản trị chiến lược.
Bước 5. Xác định các vấn đề có tính chiến lược mà tổ chức đang gặp phải.
Vấn đề có tính chiến lược của tổ chức là vấn đề chất lượng cung ứng dịch vụ, sản
phẩm; tăng khả năng xuất khẩu; cải tổ bộ máy; hay vấn đề cạnh tranh với các doanh
nghiệp trong và ngoài nước, v.v.
Bước 6. Xây dựng phương án để giải quyết vấn đề có tính chiến lược đó. Bước
này tập trung vào việc đề xuất các phương án phù hợp để giải quyết được vấn đề có
tính chiến lược đã được xác định ở bước 5.
Bước 7. Xem xét kế hoạch triển khai chiến lược. Ở bước này, nhóm triển khai
chiến lược sẽ xem xét một kế hoạch triển khai chiến lược đó với những bước triển
khai cụ thể, cũng như những hành động và nguồn lực để triển khai chiến lược.
Bước 8. Thiết lập tầm nhìn của tổ chức. Ở bước này cần phát triển một bản mô
tả ngắn gọn về hình ảnh trong tương lai của tổ chức mình sau khi chiến lược được
thực thi.
Bước 9. Thực thi. Đây là bước đưa chiến lược vào thực tế. Là khâu quyết định
sức sống của chiến lược.


13

Bước 10. Xem xét lại chiến lược và quy trình chiến lược. Tuy được tách thành
một bước nhưng việc xem xét này nên được tiến hành song song với quá trình thực
thị chiến lược, để có những điều chỉnh cần thiết.
Đây được xem là quy trình tương đối hoàn chỉnh trong quản trị chiến lược. So
với một số quy trình quản trị chiến lược khác (đa số gồm ba giai đoạn: hoạch định,
thực thi, đánh giá và điều chỉnh), quy trình của Bryson còn chú trọng đến cả việc
thiết lập quy trình chiến lược chuẩn cho tổ chức. Theo ông, công việc đầu tiên là tổ
chức phải thảo luận để xác định quy trình mà tổ chức sẽ dùng trong quản trị chiến
lược. Nói cách khác, những quy chuẩn về quản trị chiến lược phải được đặt ra và
phải được thảo luận để đi đến thống nhất. Ngoài ra, quy trình “chuẩn” này cũng cần
phải được xem xét lại để có những điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn quản trị
chiến lược của tổ chức.
Ưu điểm của cách tiếp cận này là giúp cho tổ chức ý thức được việc hình
thành các quy định, cơ chế, hành lang chuẩn cho việc hoạch định và xây dựng chiến
lược. Theo đó, các bộ phận trong tổ chức có thể dễ dàng hiểu được trách nhiệm và
những việc cần phải làm trong quá trình hoạch định chiến lược.
2.2. Sự tham gia của nhân viên vào quy trình xây dựng chiến lược
2.2.1. Khái niệm, vai trò của sự tham gia của nhân viên
2.2.1.1. Khái niệm sự tham gia của nhân viên
Khác với đa số các nghiên cứu về chiến lược ở Việt Nam là chỉ tập trung vào
các bước của quy trình xây dựng chiến lược mà ít quan tâm, hoặc bỏ qua sự tương
tác giữa các chủ thể trong quy trình đó, Mulay (2011, trang 2) cho rằng, vấn đề tuân
thủ các bước của quy trình thì rất đơn giản, nhưng làm sao để điều phối được sự
tham gia của các chủ thể vào quy trình đó để tạo ra một chiến lược thật sự hữu ích
lại là vấn đề vô cùng khó khăn. Khó khăn bởi nhiều lý do như: sự căng thẳng giữa
hai xu hướng áp đặt từ trên xuống và nhu cầu lấy ý kiến từ dưới lên; trong tổ chức
có nhiều cấp độ khác nhau với các chủ thể cùng những mục tiêu khác nhau; các
mục tiêu hiện tại và tương lai nhiều khi khó xác định; và môi trường luôn luôn biến
động làm cho các mục tiêu ở trạng thái thường xuyên thay đổi (trang 2). Những lý