Thuật Lãnh Đạo & Thay Đổi Tổ Chức (Leadership And Organizational Change)

THUẬT LÃNH ĐẠO
& THAY ĐỔI TỔ CHỨC
(LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CHANGE)

LƯU TRỌNG TUẤN
Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh
Tiến sĩ Ngôn ngữ học


TS Lưu Trọng Tuấn




Bạn hiểu đời sống trong tổ chức như thế nào?
1. Nhân viên hạnh phúc là nhân viên tạo ra nhiều
sản phẩm. Đ/S
2. Người ra quyết định có khuynh hướng tiếp tục
ủng hộ một tiến trình hành động dù rằng thông tin
cho thấy quyết định ấy không hiệu quả. Đ/S
3. Các tổ chức hiệu quả hơn khi ngăn được xung
đột giữa nhân viên. Đ/S
4. Tốt hơn là thương lượng một mình hơn là một
đội thương lượng. Đ/S
5. Các công ty hiệu quả hơn khi có văn hóa doanh
nghiệp mạnh. Đ/S
6. Nhân viên hoạt động tốt hơn nếu không bị
stress. Đ/S


7. Sự thay đổi hiệu quả trong tổ chức luôn bắt

đầu với việc xác định được nguyên nhân của các
vấn đề đang xảy ra trong tổ chức. Đ/S
8. So với lãnh đạo nam, lãnh đạo nữ thường để
nhân viên quyết định nhiều hơn. Đ/S
9. Người Nhật đánh giá cao sự hài hòa trong
nhóm và nhiệm vụ đối với nhóm (tính tập thể cao)
hơn là người Mỹ (tính tập thể thấp). Đ/S
10. Những quyết định hay nhất được đưa ra khi
không có tình cảm xen vào. Đ/S
11. Nếu nhân viên cảm thấy họ bị trả công không
công bằng, thì không có gì ngoài thay đổi mức
lương có thể làm giảm cảm giác bất công nơi họ.
Đ/S


Nói về tổ chức là nói về con người
Organizations are About People
“Lấy đi nhân viên của tôi, nhưng để lại nhà máy của tôi, thì chẳng bao lâu sau
cỏ sẽ mọc trong nhà máy. Còn lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để lại nhân viên
của tôi, thì chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ có một nhà máy mới tốt hơn”

Andrew Carnegie (1835-1919)


PHẦN 1

HÀNH VI CÁ NHÂN


Mô hình MARS về hành vi cá nhân

Những nhận thức
về vai trò
Giá trị
Tính cách

Động lực

Hành vi cá nhân
và những
hệ quả

Nhận thức
Cảm xúc
Thái độ
Căng thẳng

Năng lực
Những yếu tố
tình huống


Các loại hành vi trong tổ chức
Task
Performance

• Goal-directed behaviors under
person’s control

Thực hiện công việc

Những hành vi hướng theo mục tiêu
được kiểm soát

Organizational
Citizenship

• Performance beyond the required
job duties

Trách nhiệm công
dân trong tổ chức

Hoạt động vượt khỏi nhiệm vụ công
việc đòi hỏi

more


Các loại hành vi trong tổ chức
Counterproductive • Voluntary behavior that potentially
harms the organization
Work Behaviors
Những hành vi
phản tác dụng

Joining/staying
with the
Organization
Gia nhập và ở cùng
với tổ chức

Hành vi tự nguyện, có thể phương hại
đến tổ chức

• Goal-directed behaviors under
person’s control
Những hành vi hướng theo mục tiêu
được kiểm soát

Maintaining Work • Attending work at required times
Có mặt làm việc đúng thời gian qui
Attendance
Làm việc đúng giờ

định


Big Five Personality Dimensions
5 phương diện tính cách
Conscientiousness

Careful, dependable

Tận tụy

Agreeableness

Courteous, caring

Dễ chịu

Neuroticism

Anxious, hostile

Nhạy cảm

Openness to Experience
Sẵn sàng trải nghiệm

Extroversion
Hướng ngoại

Sensitive, flexible
Outgoing, talkative


Mô hình đặc trưng công việc
The Job Characteristics Model


Mô hình này cho rằng bất kỳ công việc nào cũng có thể được mô ta theo 5
phương diện chính:

• Tính đa dạng kỹ năng
• Nhận diện công việc
• Ý nghĩa công việc
• Quyền tự chủ trong công việc
• Những thông tin phản hồi

Điểm động lực tiềm năng
Motivating Potential Score (MPS)

Skill variety + Task Identity + Task significance
Tính đa dạng kỹ năng + Nhận diện công việc + Ý nghĩa công việc

MPS =

3
x Autonomy (Quyền tự chủ trong công việc)
x Feedback (Những thông tin phản hồi)


Tái thiết kế công việc


Luân chuyển công việc (Job Rotation) – chuyển định kỳ một nhân viên
từ công việc này sang công việc khác



Thêm công việc (Job Enlargement)



Thêm trách nhiệm và quyền lợi trong công việc (Job Enrichment)


Expectancy Theory of Motivation

Thuyết kỳ vọng về động cơ làm việc
E-to-P
Expectancy

P-to-O
Expectancy

Outcomes
& Valences
Kết quả & Giá trị

Outcome 1
Kết quả 1
+ or -

Effort

Performance

Nỗ lực

Hoạt động

Outcome 2
+ or -

Outcome 3
+ or -

Increasing E-to-P Expectancy
Tăng kỳ vọng E-to-P


Train employees
Đào tạo nhân viên



Select people with required competencies
Chọn nhân viên có năng lực phù hợp



Provide role clarification
Giải thích rõ vai trò của nhân viên



Provide sufficient resources
Cung cấp đủ nguồn lực/trang thiết bị cho nhân viên



Provide coaching and feedback
Huấn luyện và góp ý


Increasing P-to-O Expectancy
Tăng kỳ vọng P-to-O



Measure performance accurately
Đo hiệu quả hoạt động chính xác



Describe outcomes of good and poor performance
Mô tả kết quả từ hoạt động hiệu quả hay không
hiệu quả



Explain how rewards are linked to past
performance
Giải thích mối quan hệ giữa phần thưởng và hiệu
quả hoạt động


Increasing Outcome Valences
Tăng giá trị của kết quả


Ensure that rewards are valued
Đảm bảo phần thưởng được đánh giá cao



Individualize rewards
Phần thưởng phải cụ thể ở từng cá nhân



Minimize countervalent outcomes
Giảm thiểu những hệ quả tiêu cực (như áp lực từ
đồng nghiệp có thể khiến cho nhân viên thực hiện
công việc ở chuẩn tối thiểu cho dù những phần
thưởng và chính công việc thúc đẩy họ làm việc ở
mức hiệu quả cao hơn)


Thuyết nhu cầu qua học hỏi
Learned Needs Theory



Một số nhu cầu có thể học được
Nhu cầu thành tích

• Khát khao thử thách và những mục tiêu hơi mạo
hiểm, những góp ý, được công nhận



Nhu cầu hòa nhập

• Khát khao tìm kiếm sự đồng thuận, thích nghi, và
tránh xung đột
• Cố thể hiện một hình ảnh thuận lợi về bản thân



Nhu cầu quyền lực

• Khát khao kiểm soát môi trường quanh mình
• Quyền lực cá nhân hóa (biểu tượng địa vị) và quyền
lực xã hội hóa (là phương tiện để giúp người khác)


PHẦN 2

ĐỘNG LỰC ĐỘI


Bí thư Tỉnh ủy Lê Vĩnh Tân dẫn đầu đoàn cán bộ và nông dân tiêu biểu của
tỉnh đi học tập kinh nghiệm sản xuất nông nghiệp tại Thái Lan


Đội là gì?


Là những nhóm từ hai
người trở lên



Tồn tại để đạt đến một mục
đích



Dựa vào nhau – tương tác
và ảnh hưởng nhau



Cùng nhau chịu trách
nhiệm về sứ mệnh đạt đến
mục tiêu chung



Nhận thức được chính họ
là một thực thể xã hội


Nhóm và Đội


Tất cả các đội là nhóm



Một số nhóm chỉ là những người tập họp lại
với nhau



Đội phải có yếu tố dựa vào nhau trong công
việc, trong khi đó nhóm không có đặc trưng

này (ví dụ như nhóm nhân viên thích ăn trưa
chung với nhau)


Tại sao phải dựa vào đội


So với những người làm việc một mình, đội có khuynh hướng:

• Ra quyết định hay hơn
• Tạo nên sản phẩm và dịch vụ tốt hơn do
hội tụ kiến thức và chuyên môn
• Nâng lòng nhiệt tâm của nhân viên


Mô hình hiệu quả của đội
Môi trường của
tổ chức và đội

Thiết kế đội

Hiệu quả của đội

•Đặc trưng công việc
•Kích cỡ đội
• Hệ thống thưởng

•Thành phần đội

• Hệ thống thông tin

• Không gian làm việc
• Môi trường làm việc
• Cơ cấu tổ chức
• Phong cách lãnh đạo

Qui trình đội
•Phát triển đội
•Các chuẩn mực của đội
•Vai trò trong đội
•Gắn bó giữa các
thành viên

• Đạt được mục tiêu
tổ chức
• Thỏa mãn nhu cầu
thành viên
• Duy trì đội