Đổi mới văn hóa làm việc tại sở giao dịch NHTMCP ngoại thương việt nam

Đổi mới văn hóa làm việc tại Sở Giao dịch NHTMCP Ngoại thương Việt
Nam
BÀI TẬP CÁ NHÂN
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC-OB

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và
nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.
Bài làm:
Với thâm niên 13 năm làm việc trong ngành Ngân hàng, trong đó 3 năm đầu
đảm nhiệm vị trí Phụ trách Phòng Thanh toán quốc tế NHTM CP Nhà Hà Nội
(Habubank) và 10 năm đã và đang công tác tại Sở Giao dịch NHTMCP Ngoại
thương Việt Nam (SGD Vietcombank) đảm nhiệm vị trí kiểm soát viên nghiệp
vụ, tôi tự thấy mình phần nào đã tích lũy được ít nhiều kinh nghiệm trong ngành
ngân hàng và đặc biệt có sự nhận thức sâu sắc rằng việc giải quyết mâu thuẫn,
xung đột giữa các cá nhân, các nhóm làm việc và việc tạo động lực cho nhân
viên phấn đấu làm việc vì mục đích chung của tổ chức là vô cùng khó khăn đối
với nhà quản trị ngân hàng nói riêng và các lĩnh vực hoạt động khác nói chung.
Ngoài ra, các nhà quản trị cũng nên coi trọng việc xây dựng, phát huy văn hóa
riêng của tổ chức, tạo dựng giá trị cốt lõi như một sự động viên về tinh thần,
phát huy và gắn kết các cá nhân tạo thành sức mạnh chung của tập thể. Giải
quyết được những vấn đề phức tạp trên, nhà quản trị coi như đã chạm tới thìa
khóa của sự thành công.
Sự nhận thức của tôi càng được củng cố nhiều hơn sau khi tôi được tham gia
nghiên cứu môn học Quản trị và hành vi tổ chức (OB) của chương trình Griggs.
Do đó, trong khuôn khổ bài tập cá nhân này, tôi xin được giới hạn đề cập đến
nội dung: Thực trạng và kiến nghị giải pháp trong việc giải quyết xung đột, tạo
động lực làm việc và duy trì văn hóa VCB tại Phòng Vốn & Kinh doanh ngoại
tệ, SGD Vietcombank.
Nguyên nhân lựa chọn: Phòng là đơn vị quản lý, quy mô thu nhỏ của tổ chức,
thực hiện một chức năng, nhiệm vụ cụ thể do tổ chức giao phó. Làm tốt công

GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

1


tác của từng phòng ban sẽ tạo thành kết quả chung cho sự phát triển của cả tổ
chức. Nghiên cứu tại đây sẽ là cơ sở điển hình nhân rộng ra các phòng ban khác
toàn SGD Vietcombank.
I. Tổng quan về SGD Vietcombank.
1. Sự hình thành và phát triển của SGD VCB.
Chính thức được tách ra từ Hội Sở Chính Ngân hàng TMCP Việt nam kể từ
cuối năm 2005, Sở giao dịch Vietcombank trở thành một chi nhánh hoạt động
độc lập với đầy đủ các nghiệp vụ ngân hàng, độc lập về tổ chức và hạch toán
thu chi lãi lỗ. SGD Vietcombank được sếp hạng chi nhánh đặc biệt của hệ
thống.
Kế thừa và phát huy danh hiệu Vietcombank-“Thương hiệu mạnh Việt Nam”
trong 9 năm liên tiếp, sau 6 năm hoạt động, SGD luôn giữ vững là Chi nhánh
đầu đàn của toàn hệ thống Ngân hàng Ngoại thương với tỷ trọng cao trong tổng
tài sản, nguồn vốn huy động, lợi nhuận lớn nhất, và cũng là chi nhánh đi đầu
trong việc thử nghiệm, thực thi các chính sách kinh tế vĩ mô cho toàn hệ thống
Vietcombank, thử nghiệm áp dụng các chương trình quản lý vi mô như nội quy
lao động, chế độ thu nhập, khen thưởng, kỷ luật… khá hiệu quả.
Kết quả đạt được sau 5 năm tách ra hoạt động độc lập của SGD Vietcombank
rất ấn tượng:
- Tổng tài sản từ khi tách ra đã tăng từ 25.000 tỷ đồng lên 47.000 tỷ đồng.
- Lợi nhuận hàng năm (trước thuế) đạt xấp xỉ 1.000 tỷ đồng.
- Mạng lưới với 20 Phòng giao dịch và 11 tổ, phòng ban nghiệp vụ.
- SGD đã trở thành chi nhánh huy động và cung ứng vốn chủ yếu cho cả hệ
thống Vietcombank với tổng nguồn huy động chiếm 1/3 doanh số huy
động của toàn Sở.

- Số lượng nhân viên toàn Sở đến thời điểm này là 630 nhân viên, tăng gần
20% so với thời điểm mới ra đời.
2. Phòng Vốn & Kinh doanh ngoại tệ (Phòng V&KDNT)
Cùng với hoạt động chia tách SGD Vietcombank ra khỏi Hội Sở Chính từ cuối
năm 2005, cùng với sự ra đời của các Phòng ban khác, Phòng V&KDNT được
thành lập trên cơ sở 7 nhân viên từ hai bộ phận chính: Bộ phận giao dịch mua
bán ngoại tệ với khách hàng tổ chức, doanh nghiệp và bộ phận báo cáo thống
kê. Đến nay sau 6 năm hoạt động, số lượng nhân viên của Phòng tăng lên và ổn
GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

2


định ở con số 12 người với cơ cấu: 01 Trưởng phòng, 01 Phó phòng, 01 Kiểm
soát viên nghiệp vụ và 9 nhân viên.
Các mảng việc chính trong phòng được phân chia theo chức năng, nhiệm vụ của
Phòng do Ban Giám Đốc phê chuẩn và theo đó hình thành lên các bộ phận
nghiệp vụ đặc trưng:
- Bộ phận giao dịch vốn với Hội Sở Chính.
- Bộ phận quản trị rủi ro lãi suất và tỷ giá.
- Bộ phận giao dịch mua bán ngoại tệ với khách hàng.
- Bộ phận tổng hợp báo cáo thống kê có nhiệm vụ tham mưu tư vấn cho
Ban Giám Đốc kế hoạch định hướng, chính sách phát triển vốn, lãi suất,
tỉ giá ngoại tệ từng thời kỳ cụ thể.
Phòng thực sự có thể nói là “trung tâm huyết mạch vốn” của SGD, thực hiện
nhiệm vụ quản trị rủi ro vốn, tỷ giá, hiện thực hóa lợi nhuận thông qua lãi suất,
tỷ giá đầu vào và đầu ra. Hiện tại, tôi là Kiểm soát viên duy nhất của Phòng,
được Trưởng phòng trực tiếp phân công công việc có nhiệm vụ kiểm soát tất cả
các giao dịch nghiệp vụ phát sinh trong phòng (được cấp quyền duyệt các giao
dịch có hạn mức vô hạn).

3. Những mặt còn tồn tại của Phòng V&KDNT:
Mặc dù liên tục trong 5 năm liền, Phòng luôn đạt danh hiệu tập thể tiên tiến,
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao dựa vào sự đóng góp nỗ lực của các cá nhân
trong phòng song với vị trí Kiểm soát viên-phụ trách một mảng việc trong
phòng, chịu trách nhiệm sau lãnh đạo phòng kiểm duyệt các giao dịch phát sinh
hàng ngày, tôi nhận thấy vẫn còn những vấn đề còn tồn tại cần phải được thay
đổi, đó là:
- Vẫn có sóng ngầm trong việc xung đột trách nhiệm và lợi ích công việc
giữa các cá nhân, các nhóm làm việc trong phòng. Ngoài ra, nhân viên
của phòng cũng phải đương đầu với xung đột với các nhân viên ở phòng
ban khác do quy trình làm việc chưa được chuẩn hóa.
- Động lực làm việc vẫn chưa thực sự phát huy mạnh mẽ, đây đó vẫn còn
tồn tại tâm lý làm việc đối phó, chưa chủ động hết mình, giường như có
thỏa thậm ngầm “mình không động đến ai thì cũng không ai động đến
mình”.

GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

3


- Lãnh đạo phòng chưa đưa ra được các tiêu chí tính điểm V2 (lương phân
phối theo kết quả kinh doanh) hợp lý và thỏa đáng. Đây chính là nguyên
nhân gây lên tâm lý chưa thỏa mãn của các nhân viên trong phòng.
- Sự ghi nhận kết quả đóng góp của nhân viên chỉ dừng lại ở lời nói động
viên tinh thần chưa được thể hiện bằng khuyến khích cụ thể. Việc tăng
lương và đề bạt các cán bộ có năng lực chưa linh hoạt và kịp thời. Vẫn
biết Giám Đốc là người quyết định đề bạt nhưng ý kiến của lãnh đạo
phòng cũng vô cùng quan trọng khi nhìn nhận năng lực nhân viên của
phòng.

- Sự ra đời của Phòng trên cơ sở sát nhập 2 bộ phận mua bán ngoại tệ và tổ
phân tích báo cáo thống kê là nguyên nhân tạo lên mặt bằng nghiệp vụ
của nhân viên không đồng đều, mang tính vừa học vừa làm, thiếu chuyên
nghiệp.
- Môi trường làm việc, điều kiện làm việc về cơ bản là tốt song vẫn còn
thiếu những hỗ trợ mang tính kỹ thuật cao của chương trình tin học trong
việc tập hợp báo cáo, cơ sở của phân tích các số liệu liên quan đến vốn,
lãi suất, tỷ giá và các thông tin về khách hàng.
- Văn hóa VCB đã được phổ biến nhưng chưa được thấm nhuần trong hành
vi cư xử, lối suy nghĩ hàng ngày, mang tính lý thuyết suông.
Trên đây là một số những tồn tại căn bản của Phòng V&KDNT, vận dụng lý
thuyết khi tham gia nghiên cứu môn học OB phần giải quyết xung đột, tạo động
lực và văn hóa doanh nghiệp vào thực tế, tôi xin được đưa ra những biện pháp
hạn chế những tồn tại trên nhằm xây dựng một tập thể vững mạnh trong đó các
cá nhân đoàn kết, thực hiện nhiệm vụ xuất sắc vì sự phát triển vững mạnh của
SGD nói riêng và hệ thống Vietcombank nói chung.
II. Phân tích sâu về những vấn đề hành vi tổ chức tại Phòng V&KDNT.
1. Tồn tại xung đột:
Sự khác biệt về lợi ích giữa các cá nhân, các nhóm, các tổ chức khác nhau là
nguyên nhân nảy sinh xung đột. Xung đột là một quá trình trong đó một bên
nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương
hại bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tích cực hoặc
tiêu cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Xung đột có thể
xảy ra giữa các giữa các cá nhân trong một nhóm hoặc giữa các nhóm trong một
tổ chức…
GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

4

Xung đột nội bộ
Như đã trình bày ở trên, tại Phòng V&KDNT, do đặc thù về chức năng nhiệm
vụ, hình thành 4 bộ phận tương ứng với 4 nhóm nghiệp vụ đặc trưng: vay gửi
trung ương, quản lý rủi ro lãi suất và tỷ giá, mua bán ngoại tệ với khách hàng và
tổng hợp báo cáo thống kê. Trưởng phòng là người lãnh đạo cao nhất Phòng
được Giám Đốc Sở giao nhiệm vụ thay mặt Giám Đốc trực tiếp quản lý rủi ro
mảng vốn và ngoại tệ, tham mưu kịp thời cho Ban Giám Đốc ra những quyết
sách linh hoạt, phù hợp trong từng thời kỳ thậm chí xử lý các tình huống tức
thời phát sinh liên quan tới lãi suất huy động, lãi suất cho vay và tỷ giá.
Bên cạnh các nhóm nghiệp vụ chính trên, mỗi một cán bộ Phòng V&KDNT còn
phải đảm nhiệm quản lý và phát triển một khối lượng khách hàng nhất định.
Doanh số huy động vốn của nhóm khách hàng mình quản lý được xem là chỉ
tiêu tiên quyết, cơ sở chính cho việc đánh giá kết quả công việc của từng nhân
viên. Trong khi đó, bộ phận mua bán ngoại tệ với khách hàng từ trước đến nay
chủ yếu thực hiện các nghiệp vụ đơn thuần là hạch toán các giao dịch mua bán
ngoại tệ (mang tính chất kế toán) nhưng công việc lại không linh hoạt về thời
gian so với các nhóm còn lại. Do đó, cũng chưa được Lãnh đạo phòng xem xét
giao thêm công tác quản lý chăm sóc khách hàng để đạt được chỉ tiêu huy động
vốn.
Xung đột phát sinh từ đây. Những giao dịch hạch toán của các khách hàng
thuộc đối tượng quản lý của các nhân viên khác đều phải được thực hiện ở bộ
phận mua bán ngoại tệ nếu đó là các giao dịch liên quan đến ngoại tệ. Đôi khi
do khối lượng và cường độ công việc quá lớn hoặc do chủ quan trong suy nghĩ,
ngại việc vì đó không phải là khách hàng của mình chăm sóc nên việc xử lý các
giao dịch đó chậm chễ, hoặc thiếu chính xác ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ
khách hàng. Thực tế về mặt cá nhân là không có sự hưởng lợi gì từ việc phục vụ
khách hàng của các nhân viên khác quản lý, do chỉ tiêu huy động vốn đã được
ấn định. Đó là lý do chính khi nói vẫn còn có sóng ngầm trong việc xung đột
trách nhiệm và lợi ích công việc giữa các cá nhân, các nhóm làm việc trong
phòng. Song nếu nhìn nhận như vậy là quá thiển cận. Cần phải có sự điều chỉnh

trong nhận thức của tất cả các nhân viên vì một mục tiêu chung là hoàn thành
nhiệm vụ của Phòng do Ban Giám Đốc giao và vì sự phát triển của toàn SGD
Vietcombank.
Xung đột bên ngoài

GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

5


Phòng V&KDNT là một trong những mắt xích quan trọng trong quy trình thụ lý
một hồ sơ nghiệp vụ. Để tham mưu cho Ban Lãnh đạo ra quyết định ký duyệt
đối với một hồ sơ vay vốn, tài trợ thương mại (như mở L/C, chuyển tiền) hay
huy động một khoản vốn, Phòng V&KDNT được giao quyền nhiều nhất, thay
mặt Giám đốc ra các quyết định về cho vay, về quyết định mở L/C cho khách
hàng, về ấn định mức lãi suất huy động đặc biệt, khi có yêu cầu. Chính vì được
giao quyền lớn như vậy nên đã có sự xung đột giữa Phòng V&KDNT với các
Phòng ban khác, cụ thể:
-

Đối với Phòng Khách hàng, Phòng Tín dụng Doanh nghiệp vừa và nhỏ
(SME) được giao nhiệm vụ chính là cho vay vốn. Chỉ tiêu đánh giá kết
quả công việc của 2 phòng này là doanh số dư nợ. Xung đột nảy sinh
giữa một bên muốn tăng dư nợ càng nhiều càng tốt bao gồm cả dư nợ
ngoại tệ với một bên thực hiện nhiệm vụ đảm bảo an toàn rủi ro vốn và tỷ
giá. Phòng V&KDNT đã đề xuất ý kiến hạn chế cho vay ngoại tệ càng
nhiều càng tốt, chuyển hướng sang cho vay bằng đồng nội tệ để tránh rủi
ro biến động tỷ giá khi đến hạn trả nợ và đảm bảo khách hàng có khả
năng trả nợ vay đúng hạn. Mục đích quản trị rủi ro, an toàn vốn là
nguyên nhân của xung đột trên.

-

Đối với các Phòng Giao dịch được giao nhiệm vụ chính là tăng doanh số
huy động vốn. Chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc thể hiện ở doanh số
tiền gửi của các tổ chức và cá nhân. Xung đột nảy sinh giữa một bên là
các Phòng Giao dịch huy động vốn bằng mọi cách, mà không quan tâm
đến lợi nhuận với một bên là Phòng V&KDNT được giao quyền quyết
định nhận tiền gửi với lãi suất thỏa thuận có giá trị từ 1 tỷ đồng trở lên
với tiêu chí phải có lãi không được phép lỗ. Chính từ mục đích sinh lời
của tiền gửi mà Phòng đã gặp phải sự xung đột về lợi ích với các Phòng
giao dịch.

Chịu tác động trực tiếp của các xung đột trên là các nhân viên của các nhóm
nghiệp vụ trong Phòng, khi xung đột leo thang vượt thẩm quyền, nhân viên phải
báo cáo lên cấp trên quản lý trực tiếp là Lãnh đạo Phòng. Việc giải quyết các
xung đột, dung hòa các lợi ích phụ thuộc vào quyết định cao nhất của Giám
Đốc thông qua tờ trình của Phòng V&KDNT.
2. Động lực khuyến khích nhân viên làm việc
Con người là nhân tố chính quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ
chức. Nhưng để thúc đẩy con người làm có hiệu quả thì không thể không có các
GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

6


yếu tố động lực. Như vậy, động lực có thể được định nghĩa là sự sẵn lòng thể
hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Trên thực tế, trong các doanh nghiệp, người ta rất chú trọng đến khâu tuyển

dụng, đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có năng lực cao. Song,
điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp chỉ dừng lại ở đó là kiếm tìm được sự
thành công. Mà cốt lõi của vấn đề là phải thỏa mãn được những nhu cầu của họ
có nghĩa là việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp giữa khả năng và
sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực trở nên một quá
trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả các nhân viên. Rất dễ hiểu vì
sao một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc
một cách xuất sắc hơn là người không được kích thích.
Phòng V&KDNT cũng không nằm ngoài chính sách động viên khuyến khích
chung đang áp dụng trên toàn SGD Vietcombank cũng như trong toàn hệ thống.
Nhưng chính sách này mới chỉ chủ yếu tập trung khuyến khích nhân viên làm
việc bằng “tiền” thông qua chế độ lương, thưởng chứ chưa phát huy hết động
lực khuyến khích bằng tinh thần, lãnh đạo chưa thực sự truyền được “lửa” nhiệt
huyết làm việc đến cán bộ nhân viên.
Chế độ lương thưởng
Hiện nay, một cán bộ làm việc tại SGD Vietcombank được trả lương bao gồm
V1 (lương công việc tính theo mức lương cơ bản quy định của nhà nước (V1.1)
và lương công việc căn cứ vào vị trí công việc họ đảm nhận (V1.2)) và V2
(lương phân phối theo kết quả kinh doanh). V1 được tính trên cơ sở những tiêu
chí cụ thể và trả hàng tháng nhưng việc xác định được V2 cho từng nhân viên
trong phòng dựa trên việc đánh giá cụ thể khối lượng, chất lượng công việc của
họ thì quả là một vấn đề rất khó khăn với Lãnh đạo phòng. Mặc dù, đã có
những hướng dẫn ban hành chung trong toàn hệ thống nhưng việc áp dụng và
cụ thể hóa theo đặc điểm công việc của từng nhân viên trong phòng là khá khó
khăn. Đây là một trong những vấn đề mà Lãnh đạo phòng đang trăn trở. Việc
đánh giá V2 hiện nay ở phòng còn mang tính ước lệ chủ quan, chưa có những
tiêu chí cụ thể để phổ biến công khai cho các nhân viên trong phòng. Điều này,
dễ gây lên sự không thỏa mãn, dẫn đến xuất hiện tâm lý làm việc đối phó
giường như có thỏa thậm ngầm “mình không động đến ai thì cũng không ai
động đến mình” làm ảnh hưởng đến kết quả công việc chung.

Sự nhìn nhận
GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

7


Phòng V&KDNT có vị trí là “trung tâm huyết mạch” của SGD, có nhiệm vụ
quản trị rủi ro vốn với mục tiêu bảo toàn nguồn vốn của ngân hàng sinh lời và
có lãi. Do đó, các nhân viên trong phòng đòi hỏi phải đảm bảo một trình độ và
năng lực xuất phát tương đối cao và đồng đều. Ghi nhận làm việc ở đây có
những cá nhân thể hiện khá xuất sắc trong công việc song sự ghi nhận chỉ dừng
lại ở lời nói động viên tinh thần chứ chưa được thể hiện bằng những khuyến
khích cụ thể. Việc tăng lương và đề bạt các cán bộ có năng lực chưa linh hoạt
và kịp thời. Lãnh đạo phòng chưa thể hiện được vai trò trong vấn đề này khi đề
xuất lên cấp trên.
Sự không đồng đều về trình độ chuyên môn
Kế thừa lịch sử, Phòng V &KDNT ra đời trên cơ sở sát nhập 2 bộ phận mua bán
ngoại tệ và tổ phân tích báo cáo thống kê là nguyên nhân tạo lên mặt bằng
nghiệp vụ của nhân viên không đồng đều, mang tính vừa học vừa làm, thiếu
chuyên nghiệp. Bên cạnh những nhân viên có trình độ cao, chịu va chạm cọ xát
với những công việc mới, không ngại học hỏi vẫn còn có những nhân viên còn
hạn chế nhất định về trình độ và kỹ năng tiếp thu những công việc mới. Đây
cũng là một rào cản cho ý tưởng đảo đổi, luân phiên công việc trong phòng
nhằm tạo sự mới mẻ, chánh sự nhàm chán trong công việc. Mục tiêu của phòng
là đào tạo những nhân viên “đa di năng”, có thể đáp ứng đòi hỏi công việc của
bất kể vị trí nào. Đây cũng là một động lực khuyến khích nhân viên tự học hỏi,
hoàn thiện phát triển ở những vị trí công việc phức tạp hơn, đòi hỏi trình độ cao
hơn.
Qua gần 6 năm thành lập Phòng nhưng con số những khóa học đào tạo nâng cao
nghiệp vụ mà các nhân viên Phòng V&KDNT được tham ra rất ít. Phần nhiều là

do các nhân viên tự tìm hiểu và học hỏi lẫn nhau, học hỏi từ lãnh đạo phòng và
đặc biệt rút kinh nghiệm từ những lần xử lý các tình huống thực tế.
Môi trường làm việc
Về cơ bản, điều kiện làm việc tại SGD nói chung và Phòng V&KDNT nói riêng
là khá tốt Một trong những nhiệm vụ quan trọng của Phòng là tham mưu cho
Giám Đốc ra những quyết sách phù hợp về quản trị vốn trong từng thời kỳ vì
vậy việc tập hợp số liệu báo cáo, cơ sở của phân tích liên quan đến vốn, lãi suất,
tỷ giá và các thông tin về khách hàng được khai thác tại các thời điểm yêu cầu
là vô cùng quan trọng. Nhưng thực tế, công tác tin học vẫn chưa đáp ứng được
hoàn toàn các yêu cầu này. Nhiều số liệu, chỉ tiêu phải tập hợp, tính toán bằng
GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

8


tay, mất nhiều thời gian để ra quyết định. Điều này cũng tạo nên sự ngại ngần
trong công việc và làm giảm năng suất lao động của nhân viên.
3. Văn hóa doanh nghiệp chưa mang tính phổ biến cao.
Văn hóa doanh nghiệp là hình mẫu cơ bản của các giả thuyết, giá trị và niềm tin
chung chi phối các suy nghĩ và hành động với các vấn đề và các cơ hội mà
doanh nghiệp đang phải đối mặt. Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp người ta
thường nói đến những nét văn hóa chi phối những giá trị được đa số thành viên
chấp nhận và được giải mã trực tiếp thông qua các biểu tượng, dấu hiệu có thể
quan sát được, như cách đón tiếp khách, cách bài trí trụ sở và các biểu tượng,
thưởng phạt nhân viên như thế nào. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn được
thể hiện ở các câu chuyện và giai thoại, các nghi thức và các buổi lễ, ngôn ngữ
thường dùng trong doanh nghiệp…
Tin cậy-Chuẩn mực-Sẵn sàng đổi mới-Bền vững-Nhân văn là 5 giá trị cốt lõi
của văn hóa Vietcombank. Kế thừa truyền thống hơn 40 năm trưởng thành và
lớn mạnh, hệ thống Vietcombank nói chung và SGD Vietcombank nói riêng đã

tạo dựng cho mình hình ảnh và giá trị thương hiệu vững chắc, uy tín và được
đánh giá cao trên thế giới. Được thừa hưởng giá trị này, Sở giao dịch mới gần 6
năm hoạt động độc lập nhưng cũng đã xây dựng được nét văn hóa riêng của
mình ngay trong lòng VCB. Nói đến SGD Vietcombank là nói đến thế mạnh
huy động vốn và thanh toán quốc tế, được thường xuyên nhắc đến đối với các
nhân viên mới. Sự đoàn kết và trân trọng những cống hiến của những lớp nhân
viên gắn bó với VCB là cũng những nét văn hóa đặc trưng.
Cuốn sổ tay Văn hóa Vietcombank đã được ra đời kịp thời, đúc kết những giá
trị, niềm tin, quy định những chuẩn mực trong hành vi đạo đức, ứng xử của
người Vietcombank, trách nhiệm đối với khách hàng, trách nhiệm đối với đồng
nghiệp, đối với cấp trên và đối với cộng đồng. Tuy nhiên, đôi lúc hay đâu đó
vẫn còn tồn tại những hành vi ứng xử chưa thực sự mang phong cách VCB, còn
tồn tại chủ nghĩa cá nhân đặt lợi ích cá nhân, nhóm lên cao hơn lợi ích của tập
thể.
Tại Phòng V&KDNT, bộ phận mua bán ngoại tệ thường xuyên giao tiếp với
khách hàng hàng ngày, song đôi khi do sao nhãng hoặc chịu ảnh hưởng bởi các
yếu tố cá nhân nên thanh toán viên đôi lúc chưa giữ được hình ảnh thân thiện
trong con mắt khách hàng. Sự nhiệt tình, chu đáo kết hợp với nhanh gọn, chuẩn
xác trong thao tác nghiệp vụ là yêu cầu hàng đầu đối với mỗi thanh toán viên.
Do đó, cần phải xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc mới xóa bỏ được
GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

9


các xung đột và tạo môi trường làm việc thân thiện, củng cố niềm tin, tăng uy
tín đối với khách hàng.
III. Đề xuất các giải pháp
Qua nghiên cứu, phân tích những tồn tại trong hành vi tổ chức tại Phòng
V&KDNT, SGD Vietcombank nơi tôi đang công tác, tôi đã chủ động đưa ra

những đề xuất mang tính xây dựng đối với Lãnh đạo phòng, không nằm ngoài
mục đích là thực hiện suất sắc nhiệm vụ được Ban Giám Đốc giao phó, cụ thể:
1. Giảm xung đột về lợi ích
- Đối với các xung đột nội bộ, cần phải quán triệt tinh thần hợp tác, tương trợ
lẫn nhau của các nhân viên giữa các bộ phận nghiệp vụ khác nhau trong phòng.
Mục tiêu là phục vụ khách hàng chung của SGD VCB một cách tốt nhất. Lãnh
đạo phòng xem đây là một trong những tiêu chí đánh giá kết quả V2 phân phối
lương kinh doanh hàng năm đối với từng nhân viên.
- Đối với các xung đột liên quan đến các phòng ban khác, Lãnh đạo phòng chủ
động làm rõ cùng các lãnh đạo phòng ban liên quan hướng tới mục đích cân
bằng giữa yêu cầu tăng quy mô và yêu cầu về hiệu quả kinh tế; cân bằng giữa
yêu cầu mở rộng tín dụng với đảm bảo an toàn hệ số rủi ro về tỷ giá và lãi suất.
Để làm tốt điều này, tôi kiến nghị phải chuẩn hóa quy trình làm việc giữa các
phòng ban, quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm liên quan. Trong đó, nhấn
mạnh trách nhiệm của Phòng V&KDNT là cảnh báo và ngăn chặn các rủi ro có
thể xảy ra.
2. Tăng khả năng hiện thực hóa những động lực khích lệ nhân viên
- Lãnh đạo Phòng nên cụ thể hóa các tiêu chí chấm điểm V2 phù hợp với đặc
điểm riêng của phòng và phải đảm bảo tính khách quan, minh bạch trên cơ sở
lấy ý kiến góp ý của các nhân viên. Việc đánh giá chính xác sự đóng góp của
từng nhân viên sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say hơn nữa.
- Lãnh đạo Phòng nên chú trọng đến việc ghi nhận kết quả của những nhân viên
xuất sắc, đề bạt với cấp trên, trao cho họ những trọng trách lớn hơn ở những vị
trí cao hơn. Ghi nhận và thăng tiến là điều mà nhân viên giỏi nào cũng mong
muốn bên cạnh những khuyến khích bằng vật chất.
- Trước mắt, Lãnh đạo phòng nên đề xuất những khóa học nâng cao nghiệp vụ
để cải thiện mặt bằng trình độ chung của các nhân viên trong phòng, hạn chế sự
chênh lệch trình độ giữa các nhóm. Về lâu dài, phải xây dựng chuẩn hóa các
tiêu chuẩn tuyển dụng đối với nhân viên Phòng V&KDNT và chế độ đãi ngộ
GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

10


tốt đối với các cán bộ của Phòng. Cụ thể, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên vào
Phòng Vốn và Kinh doanh ngoại tệ là ưu tiên tốt nghiệp ngành tài chính ngân
hàng, thông thạo và hiểu biết về kinh tế vĩ mô, trong đó đặc biệt chú trọng tới
sự thông thạo chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước. Định kỳ sát hạch,
kiểm tra trình độ chuyên môn của nhân viên, đảo đổi công việc tránh sự nhàm
chán, tăng sự hiểu biết nắm bắt công việc chung trong phòng, nâng cao khả
năng ứng phó với mọi tình huống.
- Lãnh đạo phòng cần trao đổi cụ thể các chỉ tiêu báo cáo thống kê đối với
Phòng Tin học nhằm thiết kế các phần mềm hữu ích hỗ trợ cho công tác phân
tích báo cáo, tham mưu kịp thời cho Ban Giám Đốc.
4. Xây dựng và duy trì môi trường làm việc văn hóa tại Phòng V&KDNT
- Lãnh đạo phòng nên tổ chức các cuộc họp định kỳ hàng tháng thông báo tình
hình thực tế việc thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh của Phòng, lắng nghe báo
cáo công việc của từng nhóm, khuyến khích trao đổi thông tin hai chiều giữa
lãnh đạo và nhân viên, thông báo công khai các trường hợp xung đột về lợi ích
giữa các cá nhân, các nhóm, giữa nội bộ Phòng với các Phòng ban khác để kịp
thời xử lý và rút kinh nghiệm.
- Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hoạt động văn hóa
giao lưu với các bộ phận, phòng ban khác trong toàn ngân hàng, tham gia các
cuộc thi nghiệp vụ và thi tìm hiểu về văn hóa Vietcombank.
IV. Kết luận
Bất kể những vướng mắc nào trong một tổ chức đều có thể giải quyết được
thông qua việc phân tích, lý giải các nguyên nhân còn tồn tại, từ đó đưa ra các
giải pháp thích hợp trên quan điểm của OB. Nghiên cứu tình huống cụ thể tại
Phòng Vốn & Kinh doanh ngoại tệ-Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam là một ví dụ điển hình cho quan điểm trên.

Trong bài này, xuất phát từ những thực tế đang tồn tại cho thấy lý do cần phải
có sự thay đổi về căn bản trong lĩnh vực hành vi tổ chức, giảm thiểu đi đến xóa
bỏ dần các yếu tố nảy sinh xung đột, tạo động lực khuyến khích và hạn chế sự
không thỏa mãn của các nhân viên trong công việc, duy trì và phát triển văn hóa
Vietcombank thấm nhuần trong nhận thức và thể hiện thành những hành vi tích
cực trong mối quan hệ với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với khách hàng.
Qua việc nghiên cứu trên, tôi cũng đã mạnh dạn đưa ra những đề xuất cụ thể
của mình với Lãnh đạo phòng, với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé của
GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

11


mình vào việc xây dựng một tập thể Phòng V&KDNT vững mạnh, trong đó các
nhân viên làm việc nỗ lực vì một mục tiêu chung. Tất cả đều hướng tới sự phát
triển chung của một ngôi nhà Vietcombank với sứ mệnh Ngân hàng hàng đầu
vì Việt Nam thịnh vượng. The leadding bank for Vietnamese prosperity
Tài liệu tham khảo:
Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức (OB) – Chương trình ĐT MBA ĐH Griggs
-

Giáo trình OB-Nguyễn Hữu Lam, MBA-Khoa QTKD ĐHTK TP HCM

Báo cáo hoạt động kinh doanh từ 2006 đến 2009 và nguồn thông tin nội
bộ của Sở giao dịch Vietcombank.
-

Sổ tay văn hóa Vietcombank.

GAMBA 0211– OB –Bài tập nhóm số 1- Nhóm 6

12