Marketing quốc tế Case study MKT QT PVC

MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |1

(Tài liệu này thuộc Bộ tài liệu hướng dẫn học tập, sử dụng cho chương trình đào tạo đại học hệ chính quy)

Case study 1
XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU QUỐC TẾ CHO SẢN PHẨM VIỆT NAM

Vietfood là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong ngành thực phẩm chế biến sẵn, tương tự như
Vissan, Thực phẩm Cầu Tre... Là một doanh nghiệp có quy mô cỡ trung bình tại Việt Nam và thương hiệu
của công ty chưa được biết đến ở thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường Mỹ. Hơn hai năm vừa qua
công ty cũng đã thực hiện việc nghiên cứu thị trường Mỹ để xuất khẩu sang thị trường này trong thời gian
tới.
Một ngày nọ có một doanh nghiệp chuyên phân phối và tiêu thụ thực phẩm chế biến sẵn lớn của Mỹ đến
Việt Nam và muốn hợp tác với công ty Vietfood để xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Mọi việc được hai bên
bàn bạc và thỏa thuận xong nhưng duy nhất có một việc mà hai bên chưa thống nhất được đó là sản
phẩm xuất sang Mỹ và tiêu thụ phải mang tên thương hiệu công ty Mỹ. Nhãn mác, bao bì mang thương
hiệu công ty Mỹ, bên trong sản phẩm là của Vietfood. Nghĩa là Vietfood chỉ bán nguyên vật liệu chưa
thành phẩm chứ không bán thương hiệu. Vì thế, giá trị mang lại từ các hợp đồng này thấp.
Nội bộ doanh nghiệp của Vietfood có người đồng ý nhưng có người không đồng ý. Những người đồng ý
thì kỳ vọng những hợp đồng sắp tới sẽ mang về cho doanh nghiệp: lợi nhuận, doanh thu, giải quyết việc
làm cho người lao động và giải phóng hàng tồn kho. Những người không đồng ý vì cho rằng nếu hợp tác
với bên công ty Mỹ thì doanh nghiệp mình chỉ mãi mãi làm thuê cho họ, làm gia công cho họ. Thương
hiệu Vietfood sẽ không có chỗ đứng ở thị trường Mỹ. Nhưng nhóm người này cũng chưa biết phải làm
gì?.
Nếu đề nghị công ty Mỹ đính kèm tên Vietfood song hành với thương hiệu công ty Mỹ thì họ không đồng

ý (Doanh nghiệp Mỹ thường như vậy). Vì họ không muốn quảng bá thương hiệu miễn phí cho Vietfood.
Nhóm người đồng ý ký hợp đồng với công ty Mỹ thì cho rằng chưa đến lúc Vietfood tự đi trên chính đôi
chân của mình và việc trực tiếp tiêu thụ sang thị trường Mỹ là rủi ro, phải có nhiều điều kiện như: Tài
chính, hiểu thị trường Mỹ, mở văn phòng đại diện, có luật sư riêng... Tuy nhiên, những người ủng hộ thì
cho rằng đây là thời điểm thích hợp. Không phải ngẫu nhiên một doanh nghiệp phân phối lớn tại Mỹ lại
chọn sản phẩm của chúng ta. Họ cho rằng thị trường đã nghiên cứu; Tài chính có thể vay và lãi suất hiện
đang thấp; có luật sư riêng, văn phòng đại diện… không phải là vấn đề lớn.
(NGUỒN: Chương trình Chìa khóa thành công – CEO, Đài truyền hình VTV1)
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Nếu là nhà quản trị điều hành (CEO) của Vietfood, bạn sẽ quyết định như thế nào: Hợp tác hay không
hợp tác?
2. Nếu hợp tác với bên công ty Mỹ thì Vietfood được gì và mất gì?
3. Trong trường hợp ý kiến của bạn là Vietfood nên hợp tác với công ty Mỹ:
a. Bạn sẽ thuyết phục những người phản đối như thế nào?
b. Cần hợp tác với công ty Mỹ như thế nào? (mục đích, thời gian hợp tác…). Tại sao?
c. Vietfood sẽ học được gì sau những thương vụ này?


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |2

Case study 2
OREO: THẤT BẠI VÀ THÀNH CÔNG Ở TRUNG QUỐC

Oreo – nhãn hiệu bánh quy kem chủ lực của Kraft Foods – bắt đầu thâm nhập thị trường Trung Quốc vào

năm 1995. Tuy nhiên, doanh số của mặt hàng này lại rất thấp và đến năm 2005 thì hầu như ai cũng thấy
rằng hoạt động kinh doanh của nhãn hiệu bánh quy kem hàng đầu thế giới này là rất thất vọng, mặc dù
Trung Quốc là thị trường bán lẻ đang tăng trưởng rất nhanh.
Shawn Warren – người đứng đầu ngành bánh quy của Kraft Foods trong khu vực – và nhóm của ông nhận
thấy cần phải hành động quyết liệt, còn không sẽ đối mặt với rủi ro mặt hàng này thất bại ở thị trường
Trung Quốc.
THÁCH THỨC
Sau khi tăng trưởng chút ít trong năm 2003, doanh số bánh quy Oreo đã sụt giảm rất mạnh, ước tính năm
2005 giảm đến hơn 10%. Tệ hơn, Kraft Foods gần như thua lỗ trên mỗi chiếc bánh quy được bán ra. Thậm
chí việc gia tăng chi phí marketing lên hơn 40% cũng không thể giúp cải thiện doanh số!
Các nghiên cứu thị trường cho thấy Kraft Foods đã mắc sai lầm trong chiến lược định vị sản phẩm.
Thứ nhất là chiến lược bán hàng và tiếp thị được sao chép y chang từ thị trường Mỹ. Hoạt động quảng
cáo và trưng bày trên kệ được thực hiện trực diện, trong khi đóng gói sản phẩm và cấu trúc giá gần như
tương tự với thị trường Mỹ.
Thứ hai, Kraft Foods rất ít chú ý đến sở thích của người tiêu dùng Trung Quốc, chẳng hạn, bánh quy Oreo
dành cho thị trường này quá ngọt. Dường như đặc điểm của sản phẩm Oreo là do nhà sản xuất quyết
định, chứ không phải theo khẩu vị của thị trường.
Shawn Warren nhận thấy nếu không thay đổi chiến lược một cách căn bản, công ty có thể sẽ phải rút tất
cả các sản phẩm khỏi thị trường Trung Quốc. Shawn Warren và nhóm của ông sẽ phải tranh luận với trụ
sở chính ở Illinois (Hoa Kỳ) và thuyết phục ban lãnh đạo cấp cao để có chiến lược giúp Oreo phù hợp với
người tiêu dùng Trung Quốc hơn.
CHIẾN LƯỢC
Nhóm phụ trách Oreo ở Trung Quốc đã đưa ra một chiến lược đa mục tiêu:
(1) Giới thiệu sản phẩm bánh quy Oreo ít ngọt hơn với tên gọi LightSweet Oreo. Nhóm cũng thuyết phục
được hội sở chính thay đổi công thức của bánh Oreo nguyên bản (lần đầu tiên trong lịch sử 93 năm của
công ty này) để phù hợp hơn với thị hiếu người tiêu dùng ở Trung Quốc.
(2) Bánh được đóng trong các gói nhỏ hơn, đồng thời họ cũng đưa ra một hình thức đóng gói rất nhỏ để
người tiêu dùng có thể dùng được sản phẩm Oreo lần đầu với chi phí thấp. Hình thức gói nhỏ này khiến
các nhà máy sản xuất phải có sự thay đổi.
Tương tự, các chiến dịch khuyến mại tặng kèm (khi mua gói lớn) được thay bằng chương trình dùng thử

sản phẩm trong các cửa hàng.


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |3

(3) Mở rộng kênh phân phối từ các cửa hàng tổng hợp và đại siêu thị sang các cửa hàng tiện lợi – vốn
đang tăng trưởng nhanh. Siêu thị Carrefour ở Thượng Hải đề xuất bán Oreo theo ký để giúp khách hàng
kiểm soát được lượng hàng mua vào.
(4) Nhận thấy thị trường Trung Quốc rất thích bánh quế (wafer), nhóm đã tung ra thị trường sản phẩm
bánh quế que phủ sôcôla. Thuyết phục ban lãnh đạo đưa ra một sản phẩm mới là không hề dễ, nhưng sản
phẩm bánh quế que Oreo đã bán chạy như tôm tươi và nhanh chóng chiếm lĩnh tới 30% thị phần bánh
quế ở Trung Quốc. Sản phẩm này sau đó cũng được giới thiệu ở nhiều thị trường khác trên thế giới.
KẾT QUẢ
Sản xuất, đóng gói, phân phối và tiếp thị được tinh chỉnh cho phù hợp với thị trường Trung Quốc và
doanh số của dòng sản phẩm Oreo đã tăng mạnh từ mức 20 triệu USD vào năm 2005 lên đến hơn 400
triệu USD vào năm 2012.
Một thành tựu đáng kể khác là sự thay đổi trong nhận thức, từ việc phụ thuộc và làm theo mệnh lệnh từ
hội sở chính ở Mỹ chuyển sang tận dụng khai thác kiến thức về khách hàng và thị trường địa phương.
(NGUỒN: Srinivas Reddy – Giáo sư Marketing tại Trường Kinh doanh Lee Kong Chian, và Kevin Sproule cựu chuyên gia thuộc Đại học Quản lý Singapore (Singapore Management University).

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Chiến lược “đa mục tiêu” mà nhóm phụ trách Oreo ở Trung Quốc đã đưa ra là nhằm hướng đến
những mục tiêu nào?
2. Kinh nghiệm của nhãn hiệu Oreo cho thấy các công ty đa quốc gia khi thâm nhập vào một thị

trường mới sẽ gặp phải những khó khăn nào?


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |4

Case study 3
ROHTO: HÀNH TRÌNH LIPICE TỪ NHẬT BẢN ĐẾN VIỆT NAM

Lipice là một trong những sản phẩm đầu tiên mà Rohto Việt Nam giới thiệu tại Việt Nam sau khi đặt văn
phòng đại diện tại đây vào năm 1996. Theo đúng bài bản của công ty mẹ, son dưỡng môi Lipice là sản
phẩm dược chứ không phải là mỹ phẩm nên mang bày bán ở quầy thuốc. Sản phẩm này lần đầu tiên nhập
về khoảng 10000 sản phẩm và bán ở quầy thuốc. Kết quả bán không được, mỗi tháng chỉ bán được hơn
1000 sản phẩm. Trong khi đó, phải bán ít nhất 10.000 cây son mới đủ bù chi phí.
Đối tượng mua sản phẩm là các bé gái, tuổi từ 12-16 tuổi, là tuổi muốn khẳng định mình đã lớn, muốn
quẹt quẹt chút gì làm điệu. Ở Nhật, các trường học rất nghiêm khắc, hễ dùng son môi là bị phạt hoặc bị
đuổi ra ngoài. Son môi Lipice được làm để bán cho các bé gái đó, do Rohto Nhật đưa ra ý tưởng và Rohto
Mỹ hoàn thiện sản phẩm. “Bọn con gái” rất thích vì vẫn làm điệu được, mà không bị phạt do son dưỡng
môi này không có màu.
Trong hội nghị thường niên tại Bắc Kinh vào khoảng năm 1997, giám đốc Marketing của Rohto Việt Nam
lúc đó là Nguyễn Thành đem khó khăn này chia sẻ với các đồng nghiệp từ các quốc gia khác. Giám đốc
kinh doanh của Rohto Hồng Kong chia sẻ riêng đó là khó khăn họ cũng gặp phải trong thời gian đầu, vì son
dưỡng môi ở các quốc gia xứ lạnh, họ dùng để chống môi bị nứt nẻ. Ở Hồng Kong, cũng như Việt Nam, là
quốc gia nắng ấm, chừng nào mới bị nứt môi để xài.
Sau khi về nước, Lipice đã thay đổi tư duy. Họ không còn giới thiệu đây là sản phẩm có nguồn gốc Nhật

Bản, giúp bảo vệ môi, chống khô môi, nứt môi nữa. Họ không còn bán sản phẩm là Lipice, họ bán cái đẹp,
bán phong cách. Ngô Mỹ Uyên, rồi nhóm Mắt Ngọc là những đại diện thương hiệu đầu tiên của Lipice.
Nhóm Mắt Ngọc được mô tả là rất dễ thương, hơi mắc cỡ và rụt rè khi tiếp xúc. Lúc nhạc được mở lên thì
họ hát họ nhảy như bị "điện giật" để quay TVC. Lên sân khấu là hết mình, bao nhiêu rụt rè tan biến hết.
Tới lúc này sản phẩm gặp khó khăn, vì khách hàng mục tiêu là các bạn gái độ tuổi từ 12-16, lứa tuổi đang
học cấp 2-3 chưa có tiền. Muốn mua chỉ có nước vòi mẹ. Sản phẩm lần đầu tiên bày bán là 22 nghìn, là số
tiền mà thiếu nữ ở nông thôn không dễ gì mua được. Tuy nhiên từ thời điểm này doanh số của Lipice
ngày càng cải thiện và chứng tỏ đi đúng hướng.
Định vị Rohto là công ty “nghiêm túc”, nên sản phẩm giá tương đối cao. Lipice có 4 mùi và không màu.
Tạo ra một mùi mới rất đơn giản, cũng vì lý do đó nên mới xuất phát với 4 mùi. Cứ 1 đến 2 năm, tùy vào
thời điểm Lipice sẽ đổi mùi, hoặc thêm mùi khác. Sau khi bán được một thời gian thì cho thấy Lipice
Chanh bán ế, nên Lipice phải bỏ loại này để thay bằng sản phẩm khác. Để giữ hình ảnh thương hiệu, tất
cả các sản phẩm đều phải hủy bỏ chứ không bán rẻ để lấy vốn. Có thời điểm phải hủy khoảng 11.000 sản
phẩm. Bạn thử nhân 11.000 x 22.000 = 242.000.000 đ. Đó là giá để giữ vững thương hiệu.
Sau khi bán một thời gian, qua nghiên cứu thị trường từ nhiều các công ty nghiên cứu cũng như phản hồi
từ đội ngũ PG (promotion girl), công ty phát hiện ra xu hướng thông thường là trị nứt môi (như thuốc),
cũng như dùng để bảo vệ môi.
Phân khúc bảo vệ môi là từ 22 tuổi đến 40 tuổi. Họ là người hiểu rằng môi cũng bị lão hóa, đây là phân
khúc cực kỳ lớn và mới. Khi phát hiện ra phân khúc này họ đổi từ các thần tượng tuổi teen sang nhân vật
mới, cho người lớn. Số liệu từ các công ty nghiên cứu cho thấy, nhân vật được chú ý nhất là Phương


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |5

Thanh. Sản phẩm mới này cứ bán chạy như tôm tươi, có thời điểm nhà máy phải chạy liên tục 3 ca, trong
khi trước đó chỉ chạy 1 ca.
Liên tục dùng các công ty nghiên cứu thị trường, thay đổi định kỳ hàng năm về màu sắc mùi vi đã giúp làm
mới sản phẩm và bán thành công sản phẩm tại Việt Nam. Ngân sách nghiên cứu thị trường trong những
năm đầu đều trên 100.000 USD. Doanh nghiệp nước ngoài hiểu người Việt Nam hơn cả doanh nghiệp
Việt Nam, hơn cả mình tưởng tượng. Đừng lấy cái mác tôi là người Việt mà cho đó là lợi thế, khi chúng ta
chi cho nghiên cứu thị trường còn ít hơn ăn sáng.
(NGUỒN: Vũ Văn Hiển Ghi)

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. ROHTO đã gặp phải những thách thức nào đối với sản phẩm Lipice tại thị trường Việt Nam?
2. Điều gì đã làm nên thành công cho Lipice tại thị trường Việt Nam?
3. Bài học gì có thể rút ra từ trường hợp của Lipice?


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |6

Case study 4
ADIDAS 1 - ĐI TRƯỚC THỜI ĐẠI?

Năm 2005, sau ba năm phát triển sản phẩm, Adidas công bố sự ra mắt của Adidas-1, sản phẩm dày chạy
giá 250$ có sử dụng một cảm biến máy tính ở gót chân để điều chỉnh số lượng đệm trong thời gian thực
1000 lần mỗi giây. Giám đốc điều hành Adidas ngây ngất:
“Ban lãnh đạo Adidas tin rằng chiếc giày giờ có thể trở thành iPod của người dùng, một công

nghệ để sẵn sàng cho giai đoạn cao điểm và có thể được thích ứng với giày bóng đá và giày bóng
rổ của công ty và cuối cùng là thâm nhập thành công để trở thành đôi giày thể thao trong giới trẻ
thành thị. Erich Stamminger, CEO của Adidas Bắc Mỹ đầy hy vọng: “Đây là điều lớn nhất để có thể
đạt được ngành công nghiệp này trong nhiều thập kỷ”.
Những dấu hiệu đầu tiên là tích cực, trong đó có cả sự chứng thực bởi Runner’s World’ s Warren Greene.
Tuy nhiên, đã có những mối quan ngại, bao gồm giá cả, cao hơn so với giày thể thao đắt nhất hiện nay
trên thị trường hơn 50%. Ngoài ra, công nghệ này làm cho đôi giày nặng thêm, là vấn đề lớn cho người
chạy. Với công nghệ này, Adidas đã đạt được một lợi thế hơn so với các đối thủ gần nhất của mình là Nike
và Reebok, các hãng cũng đã tuyên bố phát triển được công nghệ cảm biến. Tuy nhiên, vào năm 2006, đã
có dấu hiệu trục trặc. Nike ra mắt Air Max 360, với công nghệ đế hơi duy nhất đã được sử dụng từ 20
năm, với giá 160$. Như một nhà bình luận trong ngành công nghiệp đã lưu ý:
“Đẩy giá lên thêm 100$ so với trước là một rủi ro. Từ vận động viên marathon chuyên nghiệp cho
đến những người mới, họ đã cưỡng lại được sự hào nhoáng của marketing đã cho phép các công
ty giày định giá cao hơn cho các đôi giày bóng rổ, nơi mục tiêu hướng đến là các chàng trai tuổi
teen bị hấp dẫn bởi các ngôi sao bóng rổ như LeBron James. Thay vào đó, vận động viên tập trung
vào sự thoải mái và vừa vặn, và thường bị ám ảnh bởi việc phải dính vào một thương hiệu. Hơn
nữa, họ đều đồng tình rằng cần phải mua giày mới sau vài trăm dặm, mức họ đạt đến chỉ trong
vài tháng hoặc hơn. Điều đó làm cho các đôi giày chạy đắt tiền trở nên khó bán hơn”.
Có lẽ để đáp ứng được các vấn đề này, Adidas đã công bố kế hoạch khởi động cho năm 2007 với hai
phiên bản rẻ hơn của Adidas-1 để “thúc đẩy bán hàng và thu hút một lượng khách hàng đông đảo hơn”.
Các mẫu mới, Adidas-1 Runner và Adidas Runner DLX, được thiết kế nhẹ hơn so với mẫu ban đầu và bán
lẻ với giá 150$. Tính đến năm 2008, Adidas được ngưng sản xuất, dù hàng tồn kho còn lại vẫn có thể mua
được từ các nhà bán lẻ như Amazon và Overstock. Sau những ầm ĩ với các nhà đầu tư, giới báo chí cũng
như ngành công nghiệp , không một đề cập nào về Adidas-1 hoặc công nghệ cảm biến của họ có thể được
tìm thấy trên trang web của Adidas.

(NGUỒN: Hawkins 2010, Consumer behavior - Building Marketing Strategy, McGraw-Hill, p. 167-168)


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |7

CÂU HỎI THẢO LUẬN
4. Adidas-1 đã thực hiện loại đổi mới nào?
5. Phân tích sự đổi mới của Adidas-1 bằng cách sử dụng bảng dưới đây làm cơ sở. Những sự thật
ngầm hiểu (insight) nào đã chỉ ra những đổi mới đó dẫn đến thất bại của Adidas-1?

6. Khi Adidas thực hiện giảm giá cho mùa 2007, họ cho là quá trình ra quyết định của người mua là
như thế nào?
7. Giả sử bạn được Adidas thuê để làm “hồi sinh” Adidas-1 và công nghệ cảm biến của nó. Lần này
họ muốn tránh những sai lầm quá khứ và tiến xa hơn đưa một công nghệ mới thành sản phẩm
hàng loạt trên thị trường. Phân tích thị trường cho Adidas-1 và công nghệ cảm biến của nó khi
bạn chuyển từ Công nghệ sáng tạo đến Sớm được chấp nhận đến Thị trường đại chúng.
a. Hãy chi tiết các nhóm người dùng thị trường sẽ hay nên bao gồm (VD: chuyên nghiệp với
nghiệp dư, thể thao, loại giày…) ở từng giai đoạn.
b. Bạn nghĩ như thế nào sẽ là một sản phẩm tối ưu cho mỗi nhóm, về giá cả, kiểu dáng…
c. Xây dựng một chiến lược bán lẻ cho Adidas để di chuyển từ Công nghệ sáng tạo đến Sớm
chấp nhận, và cuối cùng, đến Thị trường đại chúng.


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |8

Case study 5
GOOGLE: TÁI CẤU TRÚC VỚI CHIẾN LƯỢC “ĐA THƯƠNG HIỆU”

Việc chia tách thành những công ty khác nhau giúp Google và những dự án của hãng trở nên tập trung
hơn, giảm thiểu những rủi ro mà thương hiệu đem lại.
Google là một trong những thương hiệu giá trị nhất thế giới. Năm 2014, trên bảng xếp hạng của
Interbrand, thương hiệu này được định giá 107 tỷ USD, chỉ xếp sau Apple (119 tỷ USD)
Một câu hỏi đặt ra rằng, khi Google đang rất nổi tiếng như vậy, tại sao Larry Page lại khiến mọi thứ trở
nên hỗn độn, tái cấu trúc, rồi thành lập công ty mẹ Alphabet? Câu trả lời có thể được tìm thấy qua hai ví
dụ Starbucks và Virgin.
Starbucks
Câu chuyện Starbucks mang tính cảnh tỉnh cho những hãng nào đang pha loãng thương hiệu, mở rộng
kinh doanh những sản phẩm đi quá xa so với ấn tượng ban đầu mà thương hiệu mang lại.
Đầu thế kỷ này, sau hơn hai thập kỷ tăng trưởng mạnh mẽ, Starbucks bắt đầu nhìn nhận hãng không chỉ
là một thương hiệu cà phê, hay trải nghiệm uống cà phê, mà hơn thế là đại diện cho một lối sống. Từ
điểm nhìn này, hãng tích cực mở rộng mặt hàng kinh doanh, ví dụ đầu tư vào một công ty mới thành lập
để bán vật dụng nhà bếp qua Internet.
Lo ngại về việc công ty thiếu tính tập trung, nhà đầu tư Phố Wall đổ xô bán cổ phiếu. Trong một ngày, cổ
phiếu của hãng rớt 28% - tương đương 2 tỷ USD vốn hóa. Nghe theo lời khuyên các chuyên gia tài chính,
Starbucks quay lại cốt lõi cơ bản của mình, tập trung vào kinh doanh cà phê, cải thiện trải nghiệm khách
hàng, do đó vẫn giữ được mức giá cao và lợi nhuận biên lớn trong suốt thời kỳ kinh tế trầm lắng.
Một thập kỷ qua đi, Starbucks lại có những quyết định sai lầm. Dùng cà phê gói thay vì cà phê tươi, không
còn pha chế trực tiếp trước mắt khách hàng, không cho phép họ xem một ly cà phê được làm ra như thế
nào. Điều này khiến mối liên hệ giữa khách hàng và người pha chế giảm sút đáng kể. Thất bại trong việc
mang lại những “trải nghiệm cảm xúc cao nhất có thể”, khiến doanh thu Starbuck liên tục giảm, khách
hàng bỏ đi, chọn những hãng cà phê khác.
Một lần nữa, Starbucks quay lại điểm cốt lõi cơ bản, đưa ra hàng loạt cải tiến. Hãng giới thiệu máy pha cà

phê mới, tiếp tục bán các sản phẩm kèm theo cà phê, bán cà phê rang-xay, và hương vị mới “Pike Place &
Blond”. Đầu năm 2008, hãng đóng cửa 7.100 cửa hiệu trong vòng ba giờ để đào tạo lại người pha chế.
Như nhà sáng lập Howard Schultz từng nói “Chúng tôi mất đi sự tập trung chúng tôi từng có, đó là khách
hàng”. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, Starbucks đã học được rằng cần phải tập trung và thực hiện
những cam kết thương hiệu.
Virgin
Virgin thực hiện một chiến lược hoàn toàn khác với Starbucks, liên tục mở rộng thương hiệu tới nhiều
ngành công nghiệp đa dạng. Về cơ bản, Virgin kinh doanh dựa trên những ngành nghề chính như giải trí,
sức khỏe, tài chính, du lịch, nghỉ dưỡng, công nghệ và viễn thông. Trong bất kỳ ngành nào, giá trị mà


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |9

thương hiệu Virgin cam kết là “chiến thắng khách hàng” – khai thác những ngách thị trường, đáp ứng nhu
cầu khách hàng chưa thỏa mãn.
Tuy nhiên thực tế, việc thực hiện những cam kết này là cực kỳ khó thể hiện qua những thất bại mà
thương hiệu Virgin đã gặp phải với nhiều sản phẩm như Virgin Cola, Virgin Vodka, Virgin Clothing, Virgin
Digital… Những nguy hiểm mà thương hiệu này gặp phải khi liên tục vi phạm những cam kết thương hiệu
sẽ khiến khách hàng cảm thấy nghi ngờ và qua đó làm giảm sự gắn kết giữa họ và thương hiệu.
Nhìn từ góc độ tài chính, khi Virgin thành công một thương vụ, hãng sẽ thu về được rất nhiều lợi nhuận
như Virgin Megastores, Virgin Atlantic và Virgin Mobile. Tuy nhiên nếu không cẩn thận, những tổn thất từ
một thương hiệu con sẽ ảnh hưởng lớn tới toàn bộ hệ thống Virgin. Vụ nổ tàu vũ trụ VSS Enterprise trong
lần phóng thử tháng 10/2014 của Virgin Galactic là một ví dụ điển hình.
Google

Google đã thực hiện một bước đi khôn ngoan khi học hỏi từ Virgin và Starbucks khi áp dụng chiến thuật
“đa thương hiệu”, khi tách rời Google khỏi những thương hiệu khác như Fiber, Nest, Sidewalk Labs và
Calico… Trong khi đó tập trung Google vào những mảng truyền thống của hãng như hệ điều hành
Android, bản đồ, quảng cáo, tìm kiếm.
Trương hợp này, Google đảm bảo vẫn giữ được cam kết bây lâu nay mà hãng vẫn giữ đó là “sắp xếp lại
thông tin dữ liệu của thế giới, khiến nó được truy cập và sử dụng rộng rãi”. Tính năng tìm kiếm Google
Search, Google Maps… của hãng thể hiện những gì mà hãng cam kết.

Khi Google tiến xa hơn trong cuộc phiêu lưu tới những lĩnh vực như xe tự vận hành, đầu tư mạo hiểm và
y tế, sự liên kết với thương hiệu hầu như không còn hoặc rất ít. Google đã bị pha loãng và khiến khách
hàng và những nhà phân tích tài chính cảm thấy bị rối trí.
Với việc tái cấu trúc, thành lập công ty mẹ Alphabet, Larry Page và Sergey Brin đã tạo điều kiện cho
Google và những dự án của hãng có thể tự do phát triển, tiến xa hơn trên những lĩnh vực mới.
Nest tập trung phát triển nhà thông minh, Sidewalk Labs tập trung giải quyết các vấn đề đô thị. Google sẽ
tập trung hơn vào nhiệm vụ và sứ mệnh ban đầu, và qua đó đáp ứng được yêu cầu mà nhà đầu tư đòi


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 10

hỏi. Nếu một thất bại xảy ra đối với những dự án khác đang triển khai cũng sẽ không gây tổn hại tới
thương hiệu Google.
Nguồn: Đức Anh (Theo Harvard Business Review)

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Đâu là giá trị cốt lõi của các thương hiệu StarBucks, Virgin, Google?
2. Phân tích những thuận lợi và khó khăn mà Virgin và Google gặp phải với chiến lược đa thương hiệu
của mình?
3. Bằng quan sát của mình, hãy liệt kê một số doanh nghiệp Việt Nam sử dụng chiến lược đa thương
hiệu (như Google đã thực hiện) (nếu có).


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 11

Case study 6
ĐỊNH VỊ YARIS

Toyota đang cố gắng tạo dựng một vị trí trong người tiêu dùng trẻ tuổi với thương hiệu Yaris. Họ hi vọng
sẽ thu hút được 30% thị phần của nó (Yaris) cho nhóm khách hàng từ 18 đến 34 tuổi. Khi ra mắt thương
hiệu Yaris nhiều năm trước đây, Toyota đã xác định rõ ràng rằng họ muốn cung cấp một thương hiệu có
cá tính. Hơn cả sự đặc biệt, họ mong muốn chiếc xe phải có sự “táo bạo, tinh nghịch” để phù hợp với
phong cách của nó. Khi làm như vậy, Toyota đã nói về Yaris:
“Chúng tôi đã cho chiếc xe này một tiếng nói, chúng tôi đã cho nó một tính cách và tạo ra một thế giới
cho nó. Chúng tôi biết rằng, thay vì chỉ nói chuyện với khách hàng của mình, chiếc xe phải hành xử như
một trong số họ”.
Ngoài ra, Toyota hình dung ra một chiến dịch tích hợp giữa truyền hình truyền thống với mobile
marketing, internet marketing, mạng xã hội. Các phương tiện truyền thông mới được coi là chìa khóa để
tiếp cận nhóm đối tượng khách hàng trẻ mà Yaris đang hướng tới. Bản đồ nhận thức khách hàng có thể là
một công cụ quan trọng trong việc xác định làm thế nào để những nỗ lực làm việc của công ty có thể đạt

được vị trí mà họ mong muốn.
Bản đồ nhận thức khách hàng sau đây cung cấp một cái nhìn cơ bản về thị trường ô tô, nhưng không bao
gồm Yaris. Các thương hiệu được lên bản đồ như là cảm nhận của khách hàng về Sự sang trọng (Luxury) –
Tính kinh tế (Economy) theo chiều dọc, và Sự hứng thú (Exciting) – Sự buồn tẻ (Dull) theo chiều ngang.
Các phân khúc thị trường được đánh dấu bằng hình tròn trên bản đồ với vị trí tương ứng, và kích thước
hình tròn thể hiện phần thị trường của phân khúc này.1

(Nguồn: M. Graser, “Toyota Hits Touch Points as It Hawks Yaris to Youth,” Advertising Age , 1/5/2006)
1

Các dữ liệu trên bản đồ nhận thức được đưa ra dựa trên nhận định của tác giả bài viết.


MARKETING QUỐC TẾ |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 12

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Hãy xây dựng một bảng câu hỏi để đánh giá vị trí cảm nhận của Yaris trên bản đồ trên dựa trên hai
tiêu chí của bản đồ. Thực hiện bảng hỏi với 5 đối tượng trong nhóm khách hàng mục tiêu của Yaris
và vẽ vị trí lên bản đồ. Sau đó thực hiện với 5 người thuộc nhóm tuổi 45-65.
Gợi ý: Bạn có thể sử dụng thang đo từ -5 đến +5 với -5 là Sự buồn tẻ và +5 là Sự hứng thú, trung
lập là 0, tương tự cho Sự sang trọng và Tính kinh tế.
2. Từ bản đồ nhận thức, lý giải tại sao Yaris muốn có một chiếc xe thú vị có tính kinh tế (exciting
economy). Theo kết quả của bạn ở câu 1, liệu Yaris đã đạt được mục tiêu của mình ở vị trí đó? Liệu
điều này có phụ thuộc vào nhóm tuổi hay không?

3. Nếu câu trả lời của bạn cho câu 2 là KHÔNG cho nhóm khách hàng trẻ, hãy phát triển một chiến lược
marketing để tái định vị lại Yaris.
4. Hãy kiểm tra các trang web mà Yaris đang hiện diện, từ website của nó cho đến các mạng xã hội. Bạn
có nghĩ rằng Yaris đang làm tốt trong việc tận dụng các kênh online để tiếp cận nhóm người tiêu
dùng trẻ để đạt được vị trí của mình hay không?
5. Vị trí trên bản đồ nhận thức nói gì về Saturn Astra? Saturn nên làm gì và sử dụng những chiến lược
marketing gì để đạt được mục tiêu của mình?