Đổi mới phương pháp đánh giá giá trị công việc của ban phát triển ngân hàng bán lẻ

Đề án: Đổi mới phương pháp đánh giá giá trị công việc của Ban phát
triển ngân hàng bán lẻ

I. THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC HIỆN NAY
TẠI BAN PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG BÁN LẺ

Tháng 9/2008, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính thức chuyển
đổi mô hình tổ chức kinh doanh, theo đó mục tiêu chính của việc chuyển đổi
mô hình tổ chức là hướng tới cung cấp sản phẩm theo từng đối tượng khách
hàng; Khách hàng được phân loại thành từng nhóm khách hàng bao gồm:
khách hàng tổ chức và khách hàng bán lẻ (cá nhân, hộ gia đình) nhằm chủ
động trong việc quản lý, chăm sóc khách hàng và bán toàn diện các sản phẩm
dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả, thỏa mãn nhu cầu đa đạng của
khách hàng và đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ.
Theo mô hình tổ chức mới, Ban phát triển Ngân hàng bán lẻ có chức năng
nhiệm vụ:
•

Xây dựng cơ chế và chính sách phát triển sản phẩm ngân hàng bán lẻ.

•

Tổ chức triển khai bán sản phẩm ngân hàng lẻ: phát triển kênh phân
phối (chi nhánh-kênh phân phối truyền thống; Mobile và Internet
Banking – kênh bán hàng điện tử) và kế hoạch marketing bán lẻ;

•

Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát và đánh giá hoạt động của các kênh
phân phối đối các sản phẩm ngân hàng bán lẻ;

Với chức năng nhiệm vụ nêu trên cho ta thấy, cán bộ tại Ban phát triển Ngân
hàng bán lẻ không phải là người trực tiếp bán hàng, mà là người xây dựng cơ
chế, chính sách, các công cụ để bán sản phẩm. Trên cơ sở cơ chế chính sách
được ban hành, cán bộ tại các chi nhánh là người trực tiếp bán sản phẩm dịch
vụ cho khách hàng.


Mỗi cán bộ trong Ban được giao phụ trách phát triển, quản lý một hay một vài
sản phẩm, kênh phân phối; ví dụ: cán bộ A được giao quản lý sản phẩm cho
vay mua nhà ở và một số chi nhánh thuộc khu vực Hà Nội; theo mảng công
việc được giao quản lý, cán bộ A thực hiện công việc dựa trên bản mô tả công
việc của cán bộ.
Hiện nay, bản mô tả công việc đang thực hiện theo chức danh của nhóm công
việc: quản lý sản phẩm tín dụng có bản mô tả công việc của cán bộ sản phẩm
tín dụng; quản lý sản phẩm huy động vốn có bản mô tả công việc của cán bộ
sản phẩm huy động vốn; Marketing có bản mô tả công việc của cán bộ
Marketing ……Tuy nhiên, nội dung của các bản mô tả công việc đang mô tả
chung theo chức năng nhiệm vụ của một chức danh hay nói cách khác nó chỉ
ra rằng người gọi là cán bộ tín dụng sẽ có chức năng nhiệm vụ gì (có đến hơn
20 đầu công việc-vị trí công việc khác nhau), trong khi đó một cán bộ chỉ
được giao cũng như có khả năng làm một số đầu công việc trong số đó. Trong
khi đó chưa có một tiêu chí cụ thể nào để đánh giá giá trị công việc của những
cán bộ đó thực hiện; do vậy người lãnh đạo sẽ rất khó so sánh, đánh giá giá trị
công việc của cán bộ thực hiện công việc này so với cán bộ thực hiện công
việc khác.
Việc đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ mang tính chủ quan của
lãnh đạo nhiều hơn, nó chưa tạo được sự hợp lý, công bằng giữa các vị trí với
nhau, cũng như tạo được sự nhất quán trong việc đánh giá cán bộ; vì thế khi
đánh giá cán bộ lãnh đạo sẽ nghiêng về việc cào bằng nhiều hơn. Đây
chính là yếu tố làm giảm động lực làm việc, không thúc đẩy tính sáng tạo

vươn lên của những cán bộ có năng lực và tạo ra tính ỳ của cán bộ, hiệu quả
làm việc của cán bộ không cao.
Từ những bất cập nêu trên, chúng ta cần thiết phải nghiên cứu làm thế nào để
“Đổi mới phương pháp đánh giá giá trị công việc”
II. ĐỀ XUẤT ĐỔI MỚI PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC


Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công phụ thuộc lớn vào trình độ thực hiện
nhiệm vụ của người lao động. Kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm
vụ của người lao động được xác lập bởi 3 yếu tố: năng lực, điều kiện làm việc
và mức độ động viên. Để thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả người lao
động phải biết cách giải quyết công việc, phải có môi trường làm việc thuận
lợi và phải tích cực, nhiệt tình giải quyết công việc.
Nếu yếu tố về điều kiện làm việc được tạo ra bởi tổ chức thì hai yếu tố năng
lực và sự nhiệt tình là ở người lao động. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc
vào việc tổ chức có hay không một đội ngũ những người lao động có năng lực
và sự nhiệt tình cao.
Động viên người lao động nhằm giải quyết yếu tố “ muốn làm việc”. Trong
nghiên cứu hành vi tổ chức động viên là chủ đề được quan tâm do thực chất
của quản trị là việc khuyến khích tính tích cực, chủ động, sáng tạo của các
thành viên trong tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu của tổ chức.
Động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu của tổ
chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng nỗ lực của họ. Định nghĩa đề cập đến 3 yếu tố quan trọng là sự cố gắng,
mục tiêu của tổ chức và nhu cầu. Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen
ngợi, ta sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ lực để thỏa mãn cho được. Từ đó,
chúng ta sẽ có những hành vi phù hợp để được khen như làm việc chăm chỉ,
tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất, thể hiện sự hài lòng trong công việc. Khi
mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta được thỏa mãn,
áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể

xây dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu.

Lý thuyết mong đợi cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng
những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn. Ví dụ, chúng ta
cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi; từ đó, tổ chức sẽ khen


thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trong công việc.. và sự
khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta (được khen thưởng, thăng
tiến..).

Mô hình học thuyết mong đợi được trình bày dưới đây cho thấy yếu tố quan
trọng nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ lực, đồng thời thể
hiện các mối quan hệ:
• Quan hệ giữa cố gắng-kết quả thực hiện công việc: mỗi cá nhân tự
nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ
nhất định nào đó.
• Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng: cho biết
nhận thức của các cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại
cho họ phần thưởng như thế nào.
• Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân: cho biết mức độ hài
lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục
tiêu hay nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng
này đối với cá nhân.
Mối quan hệ

Mục tiêu

Áp dụng
Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ

năng như yêu cầu.

Cố gắng kết quả
thực hiện
công việc.

Tăng niềm tin về
khả năng thành
công trong công
việc của nhân
viên.

Đào tạo theo yêu cầu,có bảng mô tả công
việc rõ ràng.
Cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian
Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dần
cho đến khi nhân viên trở nên thông thạo
công việc.


Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực
hiện thành công nhiệm vụ của mình.
Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự
tin.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính
Tăng lòng tin
Kết quả

trong nhân viên

thực hiện

về kết quả thực

công việc và hiện công việc tốt
khen

sẽ nhận được

thưởng.

phần thưởng có
giá trị.

xác Giải thích rõ ràng về phần thưởng từ kết
quả thực hiện công việc.
Công khai mức khen thưởng của nhân viên
dựa trên kết quả thực hiện công việc trong
quá khứ.
Nêu gương những nhân viên làm việc tốt
nhận được phần thưởng cao.

Khen

Tăng kỳ vọng về

thưởng -

phần thưởng từ

mục tiêu
cá nhân

Đặt ra những phần thưởng mà nhân viên cho
là có giá trị .

kết quả thực hiện Cá nhân hóa khen thưởng.
công việc như
mong muốn

Giảm thiểu sự chênh lệch giữa khen thưởng
và kỳ vọng.

Như lý thuyết trên đã chỉ ra, cũng như mong muốn của đề án là để động viên
khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả có tác dụng tích cực, việc cần thiết
của chúng ta phải:
✓ Bố trí người đúng việc: Để tạo ra sự phù hợp giữa công việc và con
người, cách tiếp cận đơn giản và phổ biến là thiết kế công việc xong rồi
tìm người phù hợp để bố trí vào.
✓ Bố trí việc đúng người: để đảm bảo sự phù hợp con người công việc
là thiết kế những công việc phù hợp với những con người cụ thể mà tổ
chức có.


✓ Đa dạng hóa công việc: để đảm bảo mở rộng thêm công việc cho
người lao động trách công việc bị đơn điệu, tẻ nhạt tạo nên sự nhàm
chán.
✓ Đánh giá kết quả thực hiện công việc: một cách chính xác, rõ ràng.
✓ Phần thưởng cho kết quả công việc: phải công khai minh bạch.
Để thực hiện được các yêu cầu trên chúng ta cần phải xây dựng phương pháp

đánh giá giá trị công việc, nó giúp xử lý những nét tương đồng hiện có giữa
các công việc với nhau; giúp đưa ra quyết định nhất quán trong việc xếp loại
công việc; đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách chính xác rõ ràng.
Những công việc cần triển khai khi thực hiện đánh giá giá trị công việc:
• Xây dựng bản mô tả công việc: bản mô tả công việc được xây dựng
theo vị trí công tác (công việc cụ thể) chứ không phải theo chức danh
như hiện nay. Vi dụ: mô tả công việc phát triển sản phẩm, công việc
quản lý chi nhánh, công việc xây dựng cơ chế chính sách, công việc
báo cáo, công việc hỗ trợ ….tại mỗi vị trí sẽ xác định cụ thể yêu cầu về
trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, tính nhanh nhạy
….
• Xếp hạng toàn bộ công việc: Xây dựng tiêu chí để đánh giá giá trị
tương ứng của các công việc. Các tiêu chí đo lường công việc được xây
dựng trên 6 yếu tố:
+ Kinh nghiệm và kiến thức: Kiến thức/kinh nghiệm chuyên môn cần
có cho công việc. Yếu tố này cần có để người đảm nhận vị trí công việc
hoàn thành được các mục tiêu công việc một cách hiệu quả ở mức độ
bình thường. Yếu tố này không những chỉ liên quan đến ngành học
chính mà còn liên quan đến kiến thức hoặc kỹ năng khác cần bồi dưỡng
thêm để thực hiện công việc.
+ Mối quan hệ nhân sự: yếu tố này đo lường kỹ năng quản lý mối quan
hệ về nhân sự bao gồm những cuộc tiếp xúc trong và ngoài tổ chức.


Mối quan hệ nhân sự được thể hiện ở nhiều cấp độ như giao tiếp cơ bản
và thông thường giữa các cá nhân với nhau hoặc những cuộc tiếp xúc
với mục đích tạo ảnh hưởng trực tiếp. Mối quan hệ nhân sự cũng bao
gồm việc quản lý nhân sự, khả năng khuyến khích và phát huy khả
năng của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
+ Trách nhiệm và chủ động trong công việc: Yếu tố này đo lường mức

độ chủ động thực hiện công việc nhằm hoàn thành mục tiêu công việc.
Việc thực hiện công việc được xác định dựa trên trách nhiệm thực hiện
công việc, chi tiết công việc được giao, mức độ ưu tiên và thời hạn cuối
cùng phải hoàn thành công việc, các giai đoạn cần ra quyết định để
hoàn thành công việc.
+ Mức độ cải tiến và sáng tạo: Yếu tố này đánh giá mức độ cải tiến và
sáng tạo trong việc điều chỉnh, thay đổi các hướng dẫn, thủ tục, qui
trình làm việc, sản phẩm nhằm đạt được mục tiêu công việc.
+ Mức độ phức tạp: Yếu tố này đo lường sự phức tạp của công việc.
Những tình huống khó khăn và các vấn đề phát sinh trong quá trình
thực hiện công việc cần được phân tích, đánh giá và đưa ra giải pháp.
+ Mức độ đóng góp: Mức độ đóng góp của công việc đo lường tác
động của công việc lên hoạt động của phòng/Ban trên phương diện cả
chiều rộng và chiều sâu; đồng thời, mức độ đóng góp cũng thể hiện giá
trị của công việc đó đối với tình hình hiện tại của phòng/Ban.

Các tiêu chí đánh giá dựa trên 6 yếu tố trên được xây dựng thành hệ
thống thang bảng điểm cụ thể.
• Phân loại toàn bộ công việc: Trên cơ sở hệ thống thang bảng điểm,
tiến hành đánh giá xác định điểm cho từng vị trí công tác và sắp xếp
các nhóm công việc có đặc điểm giống nhau vào cùng một cấp bậc, thứ
hạng. Có thể kết cấu cấp bậc với hệ thống lương.


• Xây dựng Tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc:
Tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc phải tính đồng nhất, có thể áp
dụng đối với mọi vị trí công việc, có thể xây dựng trên một số tiêu chí
cơ bản sau:
o Số lượng đầu công việc đã thực hiện
o Mức độ phức tạp của công việc

o Hệ sô qui đổi độ phức tạp của công việc
o Tiên độ hoàn thành công việc
o Kết quả bán hàng sản phẩm do phạm vi cán bộ quản lý (mục đích
gắn kêt quả sản phẩm với người xây dựng sản phẩm).
o Kết quả hoạt động của chi nhánh do cán bộ quản lý
o …..
Các tiêu chí trên cũng được xây dựng thành hệ thống thang bảng điểm,
trong đó lưu ý do không phải là đơn vị bán hàng trực tiếp điểm về kết
quả bán hàng chỉ nên có trọng số không quá 15% tổng số điểm.
• Nguyên tắc đánh giá hoàn thành công việc:
Xây dựng mức độ điểm để xác định là hoàn thành công việc.
Xây dựng các mức độ hoàn thành công việc: có thể chia làm các mức
A, B, C, D.
Xác định B là mức độ hoàn thành chuẩn, Khoảng giãn cách giữa các
mức độ là 20%; có thể áp dụng hệ số này trong việc xem xét thưởng
cho nhân viên.
Với việc xây dựng Phương pháp đánh giá giá trị công việc với các tiêu
thức, tiêu chí nêu trên theo hướng số hóa sẽ giúp cho việc đánh giá việc thực
hiện công việc của cán bộ mang tính khách quan, công bằng hơn cũng như tạo
được sự nhất quán trong việc đánh giá cán bộ; nó có thể gắn việc đánh giá cán


bộ với lương, thưởng và các chính sách động vên khuyến khích người lao
động tại đơn vị; là yếu tố động lực làm việc, thúc đẩy tính sáng tạo vươn lên
của những cán bộ có năng lực và hiệu quả làm việc.
III.

Thời gian triển khai xây dựng đề tài dự kiến:

Các bước thực hiện

Phân tích công việc

Thời gian

Người tham

Cách thức

thực hiện

gia thực hiện

thực hiện

15 ngày

Toàn bộ cán bộ Phương pháp
liệt kế công
việc

Thiết kế mô tả công việc

7 ngày

Nhóm xây

Tổng hợp

dựng đề tài

Xây dựng các tiêu thức đánh 15 ngày

Nhóm xây

Xây dựng tiêu

giá giá trị công việc

dựng đề tài

thức

Nhóm xây

Căn cứ tiêu

dựng đề tài

thức phân loại

Phân loại công việc

7 ngày

công việc
thực hiện
Test các tiêu thức đánh giá 7 ngày

Nhóm xây

Thực hiện

giá trị công việc và phân loại

dựng đề tài

theo các tiêu

công việc

Toàn Cán bộ

thức đã xây
dựng

Hiệu chỉnh tiêu thức

3 ngày

Nhóm xây
dựng đề tài

Xây dựng tiêu chí hoàn thành 3 ngày

Nhóm xây

Xây dựng tiêu

công việc

dựng đề tài

chí

Test các tiêu chí hoàn thành 3 ngày

Nhóm xây

Thực hiện

công việc

dựng đề tài

theo các tiêu


Hiệu chỉnh tiêu thức

1 ngày

Toàn thể cán

chí đã xây

bộ

dựng.

Nhóm xây

dựng đề tài

Tổng hợp thành các qui định

3 ngày

Nhóm xây
dựng đề tài

Bố trí lại nhân sự
Triển khai thực hiện

5 ngày

Toàn bộ cán bộ

Tổng hợp


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo thạc sĩ
Quản trị kinh doanh quốc tế
2. Giáo trình Hành vi tổ chức-Nguyễn Hữu Lam- NXB Hồng Đức
3. Tham khảo thông tin trên mạng Internet.