Đề xuất phương án đổi mới phong cách làm việc tại NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH

MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

Báo cáo trình bày dự án đổi mới cần được xây dựng theo cấu trúc như sau:
- Cung cấp thông tin cô đọng về doanh nghiệp/tổ chức của bạn.
- Phát triển tầm nhìn đổi mới: Giải thích tại sao cần thay đổi một lĩnh vực nào đó
trong lĩnh vực hành vi tổ chức và tại sao mọi người cần tham gia thay đổi lúc này?
- Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức: Phân tích trọng tâm vào một trong số
các lĩnh vực môn học hành vi tổ chức mà bạn thấy có vấn đề hay cơ hội cần thay đổi
trong doanh nghiệp hay tổ chức của bạn. Bạn có thể khai thác các chủ đề theo gợi ý
sau:
• Phong cách lãnh đạo: nhiều nhà phân tích nhấn mạnh sự khác biệt giữa quản
lý và lạnh đạo. Ứng dụng trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn, hãy phân tích
và xem xét phong cách lãnh đạo có khác biệt với quản lý không? Bạn cần
diến giải cụ thể và ứng dụng các khái niệm, lý thuyết làm cơ sở.
• Văn hóa doanh nghiệp: được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức. Bạn hãy xác định các đặc điểm văn hóa của doanh
nghiệp/tổ chức của bạn, phân tích một cách biện chứng để dẫn dắt đến những
đề đạt đổi mới cần thiết giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp/tổ chức của bạn thông qua văn hóa doanh nghiệp.


• Quyền lực và xung đột: là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu
ích hoặc phá hủy một tổ chức. Bạn hãy xác định nguồn quyền lực và xung đột
trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn. Phân tích biện chứng và đề ra những giải
pháp thực tế.

• Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Bạn hãy phân tích vấn đề hay
cơ hội động viên khuyến khích nhân viên làm việc khi xác định, quan sát và
bình luận hiện trạng thái độ, năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp/tổ
chức của bạn.
- Phát triển các đề xuất có giá trị: Các ý tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng kiến đổi
mới của bạn cần được diễn giải cụ thể, tại sao các ý tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng
kiến đó quan trọng cho doanh nghiệp/tổ chức của bạn?
- Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới của bạn:
Thời gian thực hiện dự án đổi mới là bao lâu? Cần ai tham gia? Như thế nào? Xác
định giai đoạn thực hiện thên chốt?


Bài làm:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

- THÔNG TIN CÔ ĐỌNG VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH.
Ngân hàng An Bình (ABBANK) là một trong 10 ngân hàng TMCP có vốn điều lệ
lớn nhất VN hiện nay. Tính đến tháng 12/2010, vốn điều lệ của ABBANK đạt trên
3.830 tỷ đồng. Sau hơn 17 năm thành lập và phát triển, ABBANK đã trở thành cái
tên thân thuộc với gần 10.000 khách hàng doanh nghiệp và trên 100.000 khách hàng
cá nhân tại 29 tỉnh thành trên cả nước thông qua mạng lưới hơn 110 Chi nhánh và
Phòng giao dịch.
Tại ABBANK, khách hàng không chỉ hài lòng với chất lượng sản phẩm linh hoạt
hiện đại, với dãy sản phẩm đa dạng phong phú, mà còn bởi chất lượng phục vụ
chuyên nghiệp thân thiện. Với sự hỗ trợ từ cổ đông chiến lược trong nước là Tập

đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), đối tác chiến lược nước ngoài là Maybank - Ngân
hàng lớn nhất Malaysia, và các đối tác khác như Prudential, Tổng công ty bưu chính
Việt Nam (VNPost), Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel…, ABBANK đang
tiến gần hơn tới mô hình một “siêu thị tài chính” hiện đại.
Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBANK bao gồm: nhóm khách hàng
doanh nghiệp, nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng đầu tư.

- Phát triển tầm nhìn đổi mới trong lĩnh vực tài chính của Ngân Hàng An Bình.


Trong qua trình hội nhập kinh tế toàn cầu, đứng trên bản đồ Thế Giới – Việt
Nam là một nước đang phát triển, các hoạt động kinh tế, đầu tư diễn ra sôi động.
Các Doanh nghiệp lớn luôn duy trì – phát triển – và mở rộng sản xuất, các Doanh
nghiệp vừa và nhỏ mọc lên như nấm sau mưa. Một Doanh nghiệp phát triển mạnh
và bền vững thì sự gắn kết với Ngân Hàng là một điều tất yếu. Chính vì lẽ đó mà
chất lượng dịch vụ Ngân Hàng cũng góp một phần không nhỏ vào sự thành công của
Doanh Nghiệp. Việc xây dựng một hệ thống TCTD vững mạnh năng động và một
cơ sở hạ tầng tài chính đủ năng lực đáp ứng nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng
ngày càng gia tăng của nền kinh tế, hội nhập sâu hơn với khu vực và quốc tế, tiến
lên ngang tầm với các quốc gia dẫn đầu nhóm nước có thu nhập trung bình trong
ASEAN là một mục tiêu mà chúng ta đang hướng tới.
Trong xu thế đó, để là người tiên phong trong sứ mệnh phục vụ, sự cạnh
tranh của các TCTD, Ngân Hàng cũng hết sức căng thẳng. Để có thể phát triển trong
môi trường đầy cạnh tranh như hiện nay, ABBANK hướng đến trở thành một ngân
hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo mô hình ngân hàng thương
mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất, với công nghệ hiện đại,
đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế đang hoạt động tại
Việt Nam. Với tôn chỉ hoạt động:
Phục vụ khách hàng với những sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả linh hoạt.
Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông.

Hướng tới sự phát triển toàn diện, bền vững của ngân hàng.
Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.

- PHÂN TÍCH SÂU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC:
Phong cách lãnh đạo:
Quản lý và Lãnh đạo là hai khái niệm khác nhau, và về hình thức cũng có sự
khác biệt. Sự khác biệt lớn nhất của nhà lãnh đạo và nhà quản lý nằm ở cách thức họ


khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những hành vi khác
của họ. Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo, vừa là
nhà quản lý. Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền
để mua được nhiều thứ trừ “trái tim” của người lao động, lại càng khó hơn để có thể
tập hợp những “trái tim” này cùng vượt qua một chặng đường dài, khi đó họ lựa
chọn cách làm của một nhà lãnh đạo. Chúng ta có thể nhận thấy những sự khác biệt
cơ bản giữa những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo:
Khả năng lãnh đạo vượt lên trên khả năng quản lý:
Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có nhiều
nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi. Chúng ta từng
bước tìm hiểu những phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo giỏi và nhà quản lý
giỏi để có thể nhận biết sự khác biệt này.
Nhà quản lý:
-Có khả năng tổ chức.
-Có tính kiên định.
-Có tính linh hoạt.
-Làm việc có hiệu quả.
Nhà lãnh đạo:
-Có tầm nhìn chiến lược.
-Có khả năng thúc đẩy hoạt động của tập thể.
-Có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên.

Một điểm khác biệt nữa giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý là: Một nhà quản
lý giỏi thì làm đúng công việc, còn một nhà lãnh đạo giỏi thì làm điều đúng: Làm
đúng ở đây có nghĩa là làm đúng một mục tiêu, một con đường, một ước mơ, một
phạm vi cần đạt đến. Quản lý có nghĩa là hiệu suất, còn lãnh đạo có nghĩa là hiệu
quả. Công việc quản lý bao gồm những hệ thống kiểm soát, quá trình, chính sách và
cấu trúc, còn Công việc lãnh đạo bao gồm cả việc tin tưởng người khác.


Thêm một khác biệt vô cùng quan trọng giữa lãnh đạo và quản lý: Quản lý có
nghĩa là gây ra, đạt được, có trách nhiệm đối với cái gì, chỉ đạo. Còn lãnh đạo có
nghĩa là ảnh hưởng, hướng dẫn trong đường lối hành động.
Thường thường ở các tổ chức nhỏ, các việc lãnh đạo và quản lý hay được qui
làm một, do cùng một người (ví dụ như chủ một doanh nghiệp nhỏ) đảm nhiệm. Tuy
nhiên, đối với các tổ chức lớn, thì sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý là rất cần
thiết. Có những người có khả năng làm cả hai công việc lãnh đạo và quản lý, và
trong các tổ chức lớn cũng có những vị trí đòi hỏi phải làm cả hai việc. Tuy nhiên,
hai công việc này đòi hỏi những loại kỹ năng khác nhau.
Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là một con người có tư
cách tốt nói chung) là: Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong không phục thì khó
lãnh đạo, nếu mất uy tín với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo); có trình
độ cao, tầm nhìn xa trông rộng, để có thể đưa ra những định hướng và quyết định
đúng đắn; biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý.
Người quản lý thì không nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm
nhìn xa trông rộng như người lãnh đạo, nhưng ngược lại cần những đức tính như:
Hiểu được và tuân theo các quyết định của lãnh đạo; có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ,
nắm sát các chi tiết (người lãnh đạo có thể không mạnh những điểm này). Và tùy
lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ chuyên môn tương ứng nhất định.
Ứng dụng trong tổ chức của bản thân: Một người làm trưởng phòng hành
chính (một chức vụ quản lý) ở Ngân Hàng An Bình, thì cũng có thể chuyển sang
làm trưởng phòng hành chính ở một công ty khác, mà không nhất thiết phải là một

Ngân hàng khác, vì làm hành chính thì ở đâu cũng gần giống nhau, đòi hỏi cùng một
loại kỹ năng. Nhưng một người làm Giám Đốc Điều Hành ở Ngân hàng An Bình
(một chức vụ lãnh đạo) cần có kiến thức sâu rộng về thị trường tài chính, thì chưa
chắc có thể chuyển sang làm tốt được vị trí Giám Đốc Điều Hành của Công ty
Unilever Việt Nam (Cần có kiến thức sâu rộng về thị trường hàng tiêu dùng).


Văn hóa doanh nghiệp:
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn
lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có
một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát,
sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn
ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó
đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên
đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị
văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào
hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ
thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng
làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ
thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao
và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
Đối với hoạt động của doanh nghiệp thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
có vai trò rất quan trọng. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là xây dựng sự tồn tại và
phát triển lâu dài của doanh nghiệp, cụ thể là: Văn hóa doanh nghiệp làm nên sự
khác biệt của tổ chức này với tổ chức khác, đây chính là yếu tố cơ bản để xây dựng

nên thương hiệu cho một doanh nghiệp. Ngày nay, văn hóa của một tổ chức được
coi là yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của một thương hiệu. Bản sắc văn hóa của
mỗi doanh nghiệp góp phần tạo nên bản sắc thương hiệu của doanh nghiệp đó. Đây
cũng là điểm quan trọng tạo nên sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời
kỳ hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới.


Tuy nhiên, chúng ta có thể liên hệ thực tế đến thực trạng văn hóa doanh
nghiệp ở Việt Nam: Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các
cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền
văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác
ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn;
chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên
nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp;
chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào
tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng
chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới
như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong
kiến.
Hình ảnh văn hóa của một doanh nghiệp nói chung và của ABBANK nói
riêng không chỉ có cơ sở vật chất to đẹp, không chỉ là tọa lạc trong tòa nhà đắt tiền
khang trang, những cán bộ, nhân viên có những bộ trang phục công sở đẹp đẽ bắt
mắt lịch sự, rồi tiện nghi trang bị hiện đại hoàn hảo, tất cả những yếu tố đó mới chỉ
là điều kiện cần nhưng chưa đủ. Văn hóa ABBANK không dừng lại ở chỗ có thương
hiệu tên tuổi, thân thiện, có rất nhiều sản phẩm hữu ích để phục vụ cá nhân hay tổ
chức nào đó, mà còn là nhiều hoạt động an sinh xã hội, từ thiện, tấm lòng vàng, nối
vòng tay lớn...Vì ABBANK là một tập hợp liên kết của các tổ chức khác nhau:
MayBank, EVN nên văn hóa ABBANK rất phong phú và đa dạng.
Quyền lực và xung đột:
Quyền lực và xung đột là hai yếu tố không thể tách rời ra khỏi mọi doanh

nghiệp, nó là nguồn gốc phát triển, nhưng cũng có thể phá hủy doanh nghiệp/tổ chức
nếu chúng ta không thể kiểm soát nó. Để làm rõ vấn đề này, chúng ta sẽ tìm hiều
nguồn gốc của quyền lực và xung đột:
Nguồn gốc của quyền lực:


-Quyền lực khen thưởng. Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên.
Tuy nhiên, nếu dùng sai có thể tạo nên các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần làm
việc, không kịp thời khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho
người được ưu thích.
-Quyền lực cưỡng bức. Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có quyền ra mệnh
lệnh buộc nhân viên phải chấp hành. Lạm dụng quyền này có thể nhanh chóng dẫn
để mất uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối trong nhân viên.
- Quyền lực nhân cách. Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân là người được
nhân viên yêu mên và ngưỡng mộ về nhân cách, có ảnh hưởng đối với những người
xung quanh. Nhân viên sẽ chủ động thay đổi hành vi chiều theo ý muốn của người
lãnh đạo, Khi nhận được các yêu cầu và tín hiệu. Nhân viên vẫn hoàn toàn độc lập
với lãnh đạo, họ chỉ thực hiện một tự nguyện và theo bản năng.
-Quyền lực chuyên gia. Người lãnh đạo có khả năng chuyên gia hướng dẫn
cách thực hiện công việc cho cấp dưới. Nhân viên quan sát và tự quyết định họ có
thể làm theo như vậy hay không. Năng lực và khả năng chuyên gia là cội nguồn của
quyền lực. Người lãnh đạo không có năng lực thực sự sẽ không duy trì được quyền
lực.
Nguồn gốc của xung đột: Với những mâu thuẫn hay xung đột thì có những
nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn xung đột theo tính chất Lợi – Hại thường xuất
hiện từ vấn đề năng lực – tình cảm. Còn mâu thuẫn xung đột theo bộ phận thường
xuất hiện từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu.
-Mâu thuẫn xung đột lợi: là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá
nhân, những người có khả năng làm việc tốt hơn thường mâu thuẫn với những người
có khả năng làm việc kém hơn.

-Mâu thuẫn xung đột hại: thường xuất hiện do sự mâu thuẫn, không hợp nhau,
đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.


-Mâu thuẫn xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền
hạn, trách nhiệm không đều giữa các phòng ban tương trợ lẫn nhau dẫn đến xung
đột.
-Mâu thuẫn xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu
thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng một lúc họ phải
đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc
trong giờ theo quy định, nhưng có thể Sếp của Sếp nhân viên này lại nghĩ rằng đó là
sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên phải làm việc tăng ca nhiều hơn.
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những
tác động tiêu cực tới doanh nghiệp, hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ
suy giảm. Vậy chúng ta phải làm thế nào để giải quyết những xung đột đó? Chúng ta
cần có những biện pháp cụ thể như thế nào? Dưới đây là năm phương pháp giúp
chúng ta có thể giải quyết xung đột tùy theo từng trường hợp cụ thể:
-Cạnh tranh: Đây là một phương pháp quyết đoán nhưng không mang nhiều
tính hợp tác, bởi nó là cách giải quyết thiên về hướng quyền lực, cá nhân theo đuổi
quyền lợi của chính họ đối với vấn đề tài chính của người khác. Phương pháp này sử
dụng tốt nhất trong những tình huống đòi hỏi có quyết định nhanh chóng mang tính
sống còn, ví như trong trường hợp khẩn cấp.
-Lảng tránh: Đây là phương pháp vừa không quyết đoán vừa không hợp tác.
Những người sử dụng cách này sẽ không giải quyết triệt để được xung đột. Nó
thường được áp dụng với những vấn đề ít mang tầm quan trọng, thông thường hoặc
với những vấn đề quan trọng hơn cần được giải quyết. Do vậy, chi phí để giải quyết
xung đột nói trên thường cao hơn số tiền được trợ cấp để giải quyết nó.
-Giúp đỡ: Đây là phương pháp không dứt khoát nhưng lại mang tính hợp tác
và nó đối lập với phương pháp cạnh tranh. Những lãnh đạo sử dụng phong cách này
có thể bỏ qua quyền lợi của chính họ để thoả mãn nhu cầu của người khác. Phương

pháp này có thể phát huy hiệu quả tốt nhất khi vấn đề cần giải quyết trở nên đặc biệt


quan trọng với người khác hơn là bản thân bạn, hoặc khi bạn đặt tiêu chí duy trì sự
hoà đồng và hài hoà trong tổ chức lên hàng đầu.
-Cộng tác: Cách này vừa kiên quyết vừa mang tính hợp tác, nó đối lập với
phong cách lảng tránh. Khi cộng tác, cá nhân thường cố gắng hợp tác với người còn
lại để tìm ra giải pháp sao cho cả hai bên đều cảm thấy hài lòng. Nó thường được sử
dụng trong tình huống cả hai bên đều có những quyền lợi rất quan trọng cần thoả
hiệp.
-Thỏa hiệp: Đây là cách giải quyết mang tính trung gian của sự quyết đoán và
hợp tác. Nó nằm ở giữa sự cạnh tranh và giúp đỡ. Do đó cách này hay được áp dụng
khi mục đích người ta đặt ra ở mức độ vừa phải và điều cốt yếu là phải nhanh chóng
đi tới giải quyết.
Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
-Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu:
Vị trí, địa điểm làm việc không những phải thoải mái về mặt không gian mà cần
phải đáp ứng được những nhu cầu tối thiểu của người lao động, chẳng hạn như gần
nhà ăn giữa ca, căng tin, nhà vệ sinh, … Những thứ đó tưởng rằng không liên quan
trực tiếp đến công việc nhưng lại ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần làm việc cũng
như năng suất lao động của nhân viên.
Lãnh đạo, cần chú ý đến môi trường làm việc của người lao động qua việc thăm dò
ý kiến của chính họ. Nếu họ cho rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu
nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó.
-Xác định rõ bạn cần khuyến khích gì ở người lao động?
Khi Lãnh đạo đã quyết định đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên, cần cân nhắc
xem nên khuyến khích gì ở họ. Dành thời gian nói chuyện với các nhân viên và cho
họ biết bạn mong muốn điều gì ở họ. Tỏ ra sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên
nào đó cảm thấy khó khăn trong công việc. Tuy nhiên, hãy luôn nhớ rằng mọi thông
tin được phản ánh phải đảm bảo rõ ràng và chính xác, nếu không sẽ gây ra tư tưởng

ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên.


-Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên
Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong công việc, từ đó khẳng
định trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Hãy cho họ thấy là một tập thể đồng nhất và
đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra.
Nói với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của từng cá
nhân, và ngược lại.
-Động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo
Nên nhớ rằng tiền không phải là phương tiện duy nhất để động viên nhân viên làm
việc hăng say và hiệu quả hơn. Một nhân viên kinh doanh có thể sẵn sàng làm việc
ngoài giờ mà chả cần được tăng lương. Một nhân viên kỹ thuật sẵn lòng thức suốt
đêm cho công việc dang dở dù không nhận được lời hứa hẹn nào từ giám đốc.

PHÁT TRIỂN CÁC ĐỀ XUẤT CÓ GIÁ TRỊ:
Trong hoạt động lĩnh vực kinh doanh, để tồn tại và phát triển, tổ chức cần phải
khuyến khích và áp dụng những ý tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng kiến đổi mới và
tối ưu để có thể đánh bại đối thủ. Dưới đây là một số điểm cần lưu ý để giành chiến
thắng với các ý tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng kiến đổi mới.
-Các công ty cạnh tranh bằng bộ não chứ không phải cơ bắp:
Ngày nay, để sống sót được trên thương trường, doanh nghiệp luôn phải suy nghĩ
nhanh hơn và đánh bại các đối thủ. Có thể nói, các công ty giành chiến thắng với các
ý tưởng, sáng kiến đổi mới. Có thể lấy ví dụ từ công ty UNILEVER VN. Đây là một
công ty luôn luôn phát triển và đưa ra ý tưởng sáng kiến mới lạ về Marketing, PR,
đặc biệt là các chương trình quảng cáo quảng cáo. Sự thu thập và nắm bắt kịp thời
thông tin, phát triển ý tưởng sáng kiến đổi mới được đưa vào trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của tổ chức, bản thân nó sẽ ăn sâu vào cách thức quản lý. Những
sáng kiến này sẽ được thảo luận và theo dõi ít nhất mỗi tháng một lần trong các cuộc
họp của ban quản lý, lãnh đạo. UNILEVER không chỉ bàn luận về các ý tưởng, sáng

kiến đổi mới, mà còn đặc biệt khuyến khích chúng, và kết quả là UNILEVER luôn


đi đầu trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, và là 1 trong 100 thương hiệu nổi tiếng nhất
Thế giới.
-Những ý tưởng, sáng kiến đổi mới lớn đều có 3 nguyên tắc chủ đạo
Tất cả các ý tưởng, sáng kiến đổi mới đều có chung 3 mục tiêu là: cải tiến hiệu suất
(làm việc đúng), nâng cao tính hiệu quả (làm đúng việc), và đổi mới trong sản phẩm
hoặc quá trình. Khi bạn làm đúng, thì có nghĩa là bạn đã làm đúng việc, hay bạn làm
một điều gì mới. Thương mại điện tử là một ví dụ điển hình. Sự tồn tại và phát triển
của các công ty dotcom đã chứng minh được khía cạnh hiệu suất - một mục tiêu
đang rất phát triển trong môi trường kinh tế hiện nay.
-Không có ý tưởng, sáng kiến đổi mới thực sự mới.
Mỗi một ý tưởng, sáng kiến đổi mới mới đều bắt nguồn từ những ý tưởng, sáng kiến
đổi mới liên quan trước đó. Ví dụ, những yếu tố chủ đạo của phương pháp tái cơ cấu
(Reengineering) thực tế đã tồn tại từ trước đó, chỉ có điều là trước đây các yếu tố
này chưa được kết hợp lại với nhau. Dĩ nhiên, những người thực hiện ý tưởng, sáng
kiến đổi mới nên tránh việc chỉ ra rằng ý tưởng, sáng kiến đổi mới to lớn kế tiếp sẽ
chỉ là một sự xáo trộn của các ý tưởng, sáng kiến đổi mới khác. Một trong những
sức ép mà người bán ý tưởng, sáng kiến đổi mới cần phải quản lý được đó là họ phải
thu hút được sự quan tâm của mọi người. Sự đổi mới cần phải thực sự mới và gây
được sự hứng thú.
-Đổi mới đến từ nơi trực tiếp thực hiện và ban lãnh đạo quyết định mức độ
quan trọng.
Ban lãnh đạo của Hewlett-Packard thường khuyến khích nhận thức về sự đổi mới
cần phải được tác động từ cấp dưới lên. HP là tổ chức sớm áp dụng các khía cạnh về
chất lượng, một phạm trù vốn bắt nguồn từ Nhật Bản. Với các hoạt động như quản
lý sự thay đổi, tái cơ cấu, hậu cần, HP thực sự là một phòng thí nghiệm của sự đổi
mới. Trở lại giai đoạn HP đang theo đuổi dự án quản lý tri thức, HP đã thực hiện nó
ở cấp độ đơn vị kinh doanh; sau đó họ xây dựng một số cách thức để chia sẻ ý

tưởng, sáng kiến đổi mới này trong toàn đơn vị. Việc thử nghiệm thực sự đối với


một ý tưởng, sáng kiến đổi mới đó chính là liệu mọi người trong toàn tổ chức không chỉ các CEO - có bị thu hút hay không. Trong HP, những người thực hiện ý
tưởng, sáng kiến đổi mới thực sự phải hiểu được động cơ thay đổi - đó là nơi có nhu
cầu - và đảm bảo rằng ý tưởng, sáng kiến đổi mới đó nằm trong mục tiêu chiến lược
của lãnh đạo.
-Một sáng kiến mới đều cần có một nhà vô địch.
Đằng sau tất cả các ý tưởng, sáng kiến đổi mới đều cần sự say mê - đó là những
người hiểu được rằng các sáng kiến cải tiến kinh doanh là điều kiện sống còn đối
với sự thành công của một doanh nghiệp. Những người áp dụng ý tưởng, sáng kiến
đổi mới sẽ là cầu nối quan trọng giữa ý tưởng, sáng kiến đổi mới và hành động. Một
trong những ưu điểm của họ đó chính là họ thiếu sự hoài nghi. Họ công nhận ý niệm
về môi trường làm việc đương thời, và họ có năng lực nhìn thấu suốt vấn đề của các
ý tưởng, sáng kiến đổi mới kinh doanh mới đối với tiềm năng thực sự của họ. Họ có
niềm tin rằng con người và tổ chức có thể thay đổi. Các kinh nghiệm kinh doanh vài
thập kỷ trước đây đã dạy cho họ biết liệu việc giới thiệu một ý tưởng, sáng kiến đổi
mới mới khó khăn đến mức nào.

XÁC ĐỊNH CÁC BƯỚC HÀNH ĐỘNG CHI TIẾT VÀ CỤ THỂ TRONG DỰ
ÁN ĐỔI MỚI CỦA BẢN THÂN:
ABBANK luôn định hướng phát triển trở thành một ngân hàng bán lẻ thân
thiện, tiến tới trở thành Ngân Hàng TMCP hàng đầu tại Việt nam. Trên mục tiêu đó,
ABBANK luôn xác định con người là một yếu tố quan trọng, khẳng định được giá
trị cốt lõi của ABBANK. Chỉ có quy tụ được những người hiền tài, nỗ lực làm việc
và gắn bó với ABBANK thì mới thực hiện được mục tiêu này.
Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các Ngân hàng cũng vậy.
Sự khác biệt về sản phẩm giữa các ngân hàng là không nhiều, giá cả cũng không
phải là một sự khác biệt đáng chú ý. Vì vậy chất lượng dịch vụ, cung cách phục vụ
sẽ được xem là yếu tố then chốt giúp cho tổ chức giành phần thắng. Và một lần nữa

chúng ta lại khẳng định yếu tố con người (ở đây là nhân viên) là cực kỳ quan trọng.
Vậy làm thế nào để có thể khai thác được nhân tố đó một cách có hiệu quả nhất?
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là một việc rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành bại của Tổ chức. Dựa trên những lý thuyết và cơ
sở thực tiễn, ta có thể đưa ra những bước đi cụ thể sau:
-Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua
đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp. Ví dụ: người có trình
độ thấp thì người quản lý phải quan tâm để ý và động viên bằng giao tiếp nhiều hơn.
-Tuyển nhân viên phù hợp với công việc, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
Vì nếu không phù hợp thì dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc
bị stress.
-Thiết lập các mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn
khi có thử thách, nhưng thử thách đó phải có thể làm được.
-Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau của các nhân viên
trong công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân. Ví dụ: người có trình
độ cao cần được giao nhiêm vụ và ủy quyền nhiều hơn, thử thách,…người có nhu
cầu thăng tiến thì phần thưởng chính là bổ nhiệm, còn người có nhu cầu về tiền thì
phần thưởng có thể bằng cách tăng lương hoặc thưởng tiền mặt.
- Khen thưởng là một yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên.
Mỗi phần thưởng cần phải căn cứ vào kết quả công việc đạt được, khen thưởng theo
hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với sự cố gắng
của nhân viên.
-Tiền là lý do chính mà con người ta phải làm việc. Do đó không thể bỏ qua
yếu tố này trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên tiền không
phải là yếu tố thúc đẩy riêng biệt, và nếu sư dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.


Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên,

khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất
khó và phức tạp mà chúng ta cần phải luôn cố gắng.