ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN làm VIỆC tại VIETCOMBANK CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG

BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.
Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
----------------------------Bài làm
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
Một doanh nghiệp mới thành lập, một công ty có bề dày lịch sử hoạt động, một tổ công tác
xã hội hoạt động vì mục tiêu phi lợi nhuận, tất cả đề mang trong nội tại của tổ chức những vấn đề
của sự tồn tại và phát triển. Đó là: làm thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức mà lợi ích vật
chất, lợi ích tinh thần của cả tổ chức và cá nhân đều được thỏa mãn cùng với việc sử dụng nguồn
lực tối ưu. Lãnh đạo của tổ chức tìm cách hiểu những hành vi của nhân viên để đưa ra những
phương pháp tác động, quản lý cho phù hợp để khai thác triệt để các nguồn lực với mục đích ngày
càng gia tăng về lợi ích cho họ thông qua sự phát triển mở rộng của tổ chức. Về phía nhân viên, họ
cũng tìm cách hoàn thành công việc sao cho có lợi nhất đối với bản thân họ: sự ổn định, có việc
làm, tiền lương, tiền thưởng ngày nghỉ, sự thăng chức, khẳng định bản thân, sự ghi nhận. Trong
điều kiện thị trường lao động biến động và môi trường hoạt động đầy khó khăn, doanh nghiệp phải
có chính sách khuyến khích nhân viên, tạo động lực làm việc để có thể có nguồn lực con người đủ
mạnh trong cạnh tranh và phát triển.
Trong nội dung của bài luận, chúng ta sẽ xem xét mô hình quản lý nhân viên tại một ngân
hàng thương mại cổ phần nhà nước Việt Nam-Vietcombank, chi nhánh Chương Dương, nơi em
đang làm việc. Ngân hàng đang trong thời kỳ đầu của sự phát triển, với đội ngũ cán bộ đa phần trẻ,
hoạt động trong thị trường tài chính tiền tệ đầy tiềm năng của một quận mới. Với kiến thức khoa
học hành vi con người trong tổ chức được tiếp cận tại chương trình đào tạo của đại học Griggs và
thực tiễn công tác trong hệ thống Ngân hàng của mình, em nhận thấy việc đổi mới quản lý thông
qua việc động viên khuyến khích nhân viên là vấn đề mà Ngân hàng nên làm để tạo tiền đề tốt giai
đoạn phát triển tiếp theo.

Trang:

1/11


Vài nét về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam- Chi nhánh Chương Dương:
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, chi nhánh Chương Dương là một chi nhánh
ngân hàng nhỏ tại địa bàn Quận Long Biên, Hà Nội. Chi nhánh thành lập ngày 6 tháng 10 năm
2003 và chính thức hoạt động độc lập như một chi nhánh cấp 1 trực thộc Hội sở chính ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam(Vietcombank) từ tháng 12 năm 2006. Về hoạt động kinh doanh, từ
năm 2007 đến 2011, doanh số huy động của chi nhánh tăng gấp 6 lần so với khi thành lập, dư nợ
tăng với tốc độ tương đương. Các hoạt động dịch vụ ngân hàng tăng khoảng 40% về doanh số hàng
năm. Lợi nhuận tăng đều qua các năm. Có thể nói tình hình kinh doanh của ngân hàng hết sức khả
quan trong diễn biến phức tạp và đầy khó khăn của thị trường: lạm phát, tỷ giá hối đoái biến động,
các ngành sản xuất bị ảnh hưởng nghiêm trọng, cạnh tranh cao. Kết quả trên đạt được dựa trên sự
nỗ lực cố gắng rất lớn của đội ngũ nhân viên. Cơ cấu tổ chức nhân sự lúc thành lập gồm 22 người
gồm:
+Ban giám đốc: 1 giám đốc, 1 phó giám đốc,
+3 phòng nghiệp vụ: tín dụng và thanh toán quốc tế, dịch vụ ngân hàng, hành chính ngân
quỹ với 6 cán bộ quản lý cấp trung và 14 nhân viên.
Sau 5 năm, hiện tại nhân sự tăng lên gấp 5 lần, số phòng nghiệp vụ tại trụ sở là 5 phòng
gồm: khách hàng, kế toán, hành chính nhân sự, ngân quỹ dịch vụ ngân hàng và 06 phòng giao dịch
đặt ngoài trụ sở chi nhánh chủ yếu là hoạt động bán lẻ (huy động vốn và cho vay cá nhân). Tổng số
cán bộ quản lý là 24 người, nhân viên là 81 người. Mô hình cơ cấu tổ chức được bố trí theo dạng
tháp với các phòng chuyên môn được giao chỉ tiêu theo chuyên môn nghiệp vụ (chức năng công
việc), thực hiện báo cáo và phản hồi kết quả công việc với những mặt tích cực và hạn chế vốn có
của cơ cấu quản lý theo mô hình tháp.

Nhu cầu đổi mới:
Để đạt được kết quả kinh doanh khả quan như trên với nguồn lực con người đa phần thiếu

kinh nghiệm và được đào tạo chuyên ngành ít ỏi, trong bối cảnh cạnh tranh lãi suất hết sức khốc
liệt trên thị trường cũng như dòng chảy nhân sự rầm rộ phát sinh do sự xuất hiện ồ ạt của các Ngân
hàng tư nhân trên thị trường tiền tệ thì Ban giám đốc đã có những nỗ lực đáng kể để động viên
khuyến khích nhân viên làm việc như: Xác định sự quan trọng của yếu tố con người trong các
nguồn lực, từ đó mọi chính sách đều nhằm phát huy tối đa đóng góp của nhân viên. Tuyển chọn
nhân viên phù hợp và đảm bảo thu nhập thường xuyên ổn định, phân công công việc tương đối rõ
ràng. Công tác khen thưởng được duy trì,việc chăm lo đời sống cho cán bộ được quan tâm.

Trang:

2/11


Tuy vậy,khi so sánh với các ngân hàng khác trên địa bàn thì quy mô và doanh số hoạt động, lượng
khách hàng còn chưa tương xứng với tiềm năng về thương hiệu, số lượng nhân viên, cơ sở vật chất.
Sự gắn kết quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên chưa cao, ngân hàng vẫn còn có những tồn tại
cần phải tạo ra những chuyển biến như:
+ Chế độ lương, thưởng tuy đảm bảo thu nhập khá tốt đối với nhân viên nhưng vẫn chưa đủ cạnh
tranh đối với các ngân hàng khác và chưa linh hoạt, nhất là đối với nhân sự có chuyên môn cao, sự
khen thưởng có tính định kỳ. Sự phân biệt về chính sách đãi ngộ đối với từng nhóm cá nhân khác
nhau về năng lực chưa rõ ràng do đó chưa có tác động mạnh đến động cơ làm việc, tính sáng tạo
của họ.
+Các hình thức khuyến khích còn nghèo nàn về ý tưởng và cách tổ chức, chưa chú trọng đến yếu tố
thoả mãn có tính cá biệt của từng cá nhân. Hình thức đơn giản, đa số bằng tiền và có tính bình
quân.
+Nguồn tài chính dành cho việc khích lệ nhân viên còn hạn chế.
Do đó, việc tạo thay đổi hình thức và phương pháp trong việc khuyến khích nhân viên, tạo
tính gắn kết của các cá nhân, phòng chức năng trong ngân hàng và việc làm cần thiết tạo động lực
để nhân viên nỗ lực làm việc và nâng cao kỹ năng, qua đó tác động thay đổi hành vi của cá nhân
phù hợp với mục tiêu của ngân hàng trong quá trình phát triển và cạnh tranh của ngân hàng.

Động viên khuyến khích nhân viên:
Điều gì làm nhân viên cảm thấy được khuyến khích? Động cơ thúc đâỷ họ cố gắng làm việc
là gì? Chúng ta xem xét định nghĩa:
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của một người nhằm phát huy nỗ lực để đáp ứng
nhu cầu và mong muốn của bản thân” (Human Behavior in Organization (Rodney C.Vandeveer,
Michael L.Menefe 2nd edn, 2010, Chương 5,trang 59)
“Động lực là những mong muốn của cá nhân để cố gắng đạt được những mục tiêu của
công ty, xác định bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân.” (Tài liêu Quản trị hành vi tổ
chức, Chương trình GaMBA GRIGGS, tháng 8-2009, Chương 5, trang 72)
Nhiều nhà khoa học đã tìm cách xác định các mức độ tiến triển của nhu cầu để có thể hiểu
hành vi, nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu, qua đó tìm cách tác động kích thích cá nhân làm việc.Theo
thuyết nhu cầu của Maslow thì con người có 5 mức bậc tăng tiến từ 1 đến 5 (xếp theo thứ tự từ
thấp lên cao dần về độ thỏa mãn) của nhu cầu đó là:
5.Nhu cầu tự thể hiện

Trang:

3/11


4.Nhu cầu được tôn trọng
3.Nhu cầu xã hội
2.Nhu cầu an toàn
1.Nhu cầu tự nhiên
Theo học thuyết này thì 2 nhu cầu đề cập đầu tiên là nhu cầu biểu hiện ra bên ngoài và cần
thiết đáp ứng trước khi đáp ứng các nhu cầu nêu ra sau đó.Tuy nhiên khi con người thỏa mãn nhu
cầu cuối cùng trong học thuyết này thì dường như vẫn còn có động lực cho họ và nhu cầu vẫn cứ
tiếp tục được xuất hiện. Sau Maslow, Alderfer Erg đưa ra mô hình 3 loại nhu cầu : nhu cầu tồn tạinhu cầu về mối quan hệ-nhu cầu phát triển và tại mỗi thời điểm thì có hơn một nhu cầu tác động
đến hành vi của cá nhân. Cùng với thời gian, các học thuyết về nhu cầu ngày càng tiếp cận lý

thuyết về nhu cầu phức tạp và đầy đủ hơn,người ta cũng nghiên cứu nhu cầu nhằm phục vụ cho
mục tiêu của nhà quản lý. Chẳng hạn như thuyết X và thuyết Y của Mc GREGOR xem xét dưới
giác độ của nhà quản lý dưới 2 thái cực đối lập về qua điểm: thuyết X cho rằng con người bản năng
lười biếng và trốn việc và phải quản lý trực tiếp, còn thuyết Y thì cho rằng con người thích làm
việc không kém gì vui chơi do đó đưa ra các cách quản lý và thúc đẩy tương ứng. Thuyết sự kỳ
vọng của Victor Vroom lại cho rằng: “động lực là hàm số của giá trị các mối quan hệ giữa cố gắng
và quá trình thực hiện công việc và phần thưởng”
Trên thực tế, các tác động khuyến khích nhân viên làm việc của ngân hàng trong một số
trường hợp chưa hiệu quả là do đánh giá mức độ về nhu cầu chưa tốt và phương pháp chưa hữu
hiệu. Vậy những nhu cầu nào của nhân viên trong ngân hàng cần phải được khuyến khích:
-Nhu cầu đảm bảo cuộc sống: Ngân hàng là một trong những ngành có thu nhập tương đối
khá so sánh với các ngành nghề khác, tuy nhiên thu nhập ở Vietcombank Chương Dương chưa
thực sự hấp dẫn nhân viên, đặc biệt là các nhân sự ở vị trí quản lý.
-Nhu cầu có việc làm ổn định: Sự phát triển của ngân hàng là điều kiện bảo đảm ổn định
việc làm cho nhân viên, để họ yên tâm công tác tạo động lực khuyến khích người lao động.Công
việc có tính giấy tờ buồn chán của nhân viên thủ quỹ, kế toán khiến cho nhu cầu ổn định được đẩy
cao hơn là nhu cầu có công việc phù hợp với năng lực hơn mà vẫn ổn định trong ngân hàng.
-Nhu cầu phát triển nghề nghiệp: Nhu cầu này phát sinh do sự lớn mạnh của ngân hàng. Sự
mở rộng về quy mô sẽ tạo điều kiện tốt cho nhân viên phát triển nghề nghiệp.Tuy vây, công việc
ngân hàng bận rộn làm cho thời gian học tập phát triển kỹ năng còn hạn chế, vì thế ngân hàng cần
tập trung vào công tác đào tạo nhằm tạo nâng cao khả năng hơn cho nhân viên.

Trang:

4/11


-Nhu cầu khẳng định bản thân: Mỗi nhân viên ngân hàng với trình độ nhất định đều có nhu
cầu tự thể hiện mình, khi yếu tố cạnh tranh trong công việc tăng lên, kết quả công việc đạt được
những thành công thì ngân hàng cần phải có những cách ghi nhận phù hợp làm kích thích động cơ

tự khẳng định của nhân viên
-Nhu cầu về quyền lực: Nhân viên ngày càng có xu hướng muốn tham gia vào quá trình xây
dựng, thực hiện và đánh giá thực hiện mục tiêu của ngân hàng vì quyền lợi của bản thân.Tri thức
và sự tương đồng về kỹ năng và cơ hội đạt được những vị trí quản lý cũng tạo thêm sự mong muốn
về quyền lực.
-Nhu cầu liên kết: Công việc ngày càng khó khăn, mục tiêu kinh doanh cao tạo áp lực đối
với nhân viên khiến nhu cầu được chia sẻ, có các mối quan hệ xã hội và gia nhập các nhóm ngày
càng cần thiết.Tạo dưng văn hoá doanh nghiệp với sự phản hồi thông tin lành mạnh để đoàn kết
nhân viên cho họ động lực làm việc.
Từ sự cố gắng của mỗi cá nhân để thoả mãn nhu cầu trong thực hiện các công việc có định
hướng theo mục tiêu của ngân hàng thì các mục tiêu của ngân hàng mới đạt được, tiếp theo, sự
thành công của ngân hàng sẽ đem đến lợi ích cho mỗi cá nhân. Về phía cá nhân, quyền lợi của họ
có thể được đảm bảo thông qua trình tự trên, cũng có thể họ chỉ cần trục lợi cá nhân (hành vi tiêu
cực không quan tâm đến kết quả của tổ chức) nhưng hiển nhiên việc này sẽ không đảm bảo quyền
lợi cho họ một cách bền vững.Xét về bản chất thì con người sẽ có sẵn mong muốn cố gắng hoàn
thành công việc của mình vì lợi ích, nhu cầu trước tiên của bản thân. Tuy nhiên, nhiệm vụ của ngân
hàng là đưa những nỗ lực cố gắng đó theo định hướng nhằm thực hiện mục tiêu. Vậy động cơ làm
việc của nhân viên có vấn đề gì cần phải tác động, chúng ta xem xét các biểu hiện sau về mặt hành
vi: Một số giao dịch viên chưa niềm nở và thân thiện, sự nỗ lực học hỏi để nâng cao trình độ của
nhân viên chưa cao, sự sáng tạo còn hạn chế, tâm lý e dè trong việc đưa các ý kiến cá nhân vẫn còn
tồn tại, sự chủ động và dám nhận thêm nhiệm vụ còn hạn chế. Những hành vi trên thể hiện sự thiếu
tích cực của nhân viên. Động cơ làm việc của họ gặp phải lực cản có thể từ nội tại hoặc từ hoàn
cảnh.
Nguyên nhân từ bản thân người nhân viên:
+ Sự tự thoả mãn với các nhu cầu hiện tại của bản thân: Sinh viên tốt nghiệp ra trường có một việc
làm ổn định, thu nhập khá, công việc ít cạnh tranh trong nội bộ khiến cho sự yên tâm công tác biến
thành sức ỳ trong công việc.
+ Khả năng, năng lực bị hạn chế do nhu cầu học tập không được quan tâm đúng mức.
+ Bản tính cá nhân hài lòng, dễ thoả hiệp. Một số khác có tham vọng ngại thể hiện bản thân do sợ
chỉ trích.

Trang:

5/11


Nguyên nhân từ môi trường làm việc: Một phần cơ bản hơn là môi trường làm việc chưa kích
thích được nhu cầu tiềm tàng trong họ hoặc tạo cơ hội để họ làm việc để có mong muốn và tham
vọng hơn trong việc định hình và tạo lập các nhu cầu tăng tiến hơn:
+Đặc tính công việc: có một số công việc trong ngân hàng tương đối đơn điệu và gò bó về thời
gian, ít có cơ hội tiếp xúc với bên ngoài: kho quỹ, kế toán, giao dịch tiết kiệm làm ảnh hưởng tới sự
tích cực làm việc.
+ Cơ hội để thay đổi công việc không nhiều, do đó việc khẳng định giá trị công việc sẽ có tác động
tốt đến những nhân sự thuộc loại công việc này.
+ Sự đãi ngộ chưa hiệu quả để có thể tạo ra một tác động đủ mạnh nhằm thay đổi hành vi.
+Cơ cấu tổ chức theo mô hình tháp, các nhóm không đồng nhất ít được hình thành, sự tham gia
vào quá trình ra quyết định của nhân viên chưa cao.

Đề xuất đổi mới phương pháp khuyến khích nhân viên:
Phương pháp thực hiện: Kịp thời-công bằng-có mục tiêu cụ thể- cá nhân hóa sự khuyến khích là
yêu cầu đối với các phương pháp tác động. Chúng ta có thể áp dụng các phương pháp khích lệ
nhân viên như:
1. Chính sách thu nhập có phân biệt: Việc khuyến kích với các chuyên gia và nhân viên bình
thường phải có chính sách riêng biệt. Chính sách lương hiện đang áp dụng đưa ra các mức lương
“cứng” công việc khác nhau đối với từng loại công việc và lương kinh doanh căn cứ vào sự đóng
góp của mỗi công việc trong kết quả chung tuy nhiên vẫn có yếu tố thâm niên công tác. Cần có
chính sách nhằm bồi dưỡng và giữ gìn nguồn nhân lực kỹ thuật cao tương xứng với đóng góp của
họ: áp dụng mức lương cao, tăng trước thời hạn, tăng vượt nhiều bậc khi họ có những đóng góp
quan trọng vào kết quả kinh doanh.Chi phí của ngân hàng cũng không bị ảnh hưởng do hợp lý hoá
các khoản chi lương có tính chất bình quân.

2. Chế độ thưởng công bằng, cá nhân hoá và linh hoạt:
Xây dựng cơ chế khen thưởng theo chiều hướng công bằng và chú ý đến người được khen thưởng:
+ Khen thưởng kịp thời theo mục tiêu ngoài sự khen thưởng có tính chất định kỳ hàng năm.Thực
tiễn trong thời gian năm 2011, khi tình hình cạnh tranh về huy động vốn gay gắt trên thị trường
tiền tệ thì chế độ khen thưởng công khai, cụ thể có chỉ tiêu đánh giá rõ ràng đã phát huy tốt tác
dụng.

Trang:

6/11


+ Giao chỉ tiêu kinh doanh có tham vọng nhưng phải trong khả năng thự hiện cho các cá nhân, bộ
phận, xác định luôn hình thức và điều kiện khen thưởng, điều này có tác động tích cực trong việc
tạo hưng phấn làm việc.
+ Phân tích nhu cầu cá nhân để có hình thức khen thưởng phù hợp với nhu cầu riêng biệt như:
. Xây dựng Bảng vàng thành tích cá nhân, danh hiệu nhân vật của tháng, của năm: ở vị trí
trang trọng trong cơ quan để chi nhận đóng góp, tạo sự tự hào về bản thân, thể hiện sự khác biệt và
khích lệ sự cạnh tranh lành mạnh.
. Tặng biểu tượng riêng của ngân hàng cho những người có thời gian công tác lâu dài: 5
năm, 10 năm.. nhằm xây dựng niềm tin bền vững, giá trị tinh thần cho nhân viên.
. Tổ chức “Kỳ nghỉ của toàn bộ nhân viên trong bộ phận” tạo sự đoàn kết, dễ chia sẻ thông
tin, tăng khả năng làm việc nhóm, sự hỗ trợ công việc trong tương lai.
. Tổ chức đào tạo chuyên sâu trong và ngoài nước hưởng nguyên lương và đài thọ toàn bộ
chi phí nhằm nâng cao nhận thức, tạo năng lực cá nhân đáp ứng sự phát triển của bản thân và ngân
hàng.
. Thưởng sáng kiến, thưởng theo doanh số và hiệu quả do tăng huy động vốn, cho vay, số
lượng khách hàng….: tác động rõ rệt của sự khuyến khích khi đạt được mục tiêu.
3. Nhân viên là người chủ thực sự: Tặng cổ phiếu cho nhân viên sẽ là động lực trực tiếp khích lệ
họ đóng góp cho công viêc. Phương pháp này cần có sự đồng thuận từ Hội sở chính.

4. Sự thăng tiến trong nghề nghiệp: Mạnh dạn giới thiệu và đề xuất những nhân viên có năng lực
thực sự vào vị trí công việc chủ chốt để tạo bước phát triển mạnh cho ngân hàng.
5. Tạo diễn đàn nội bộ: Thông tin hoạt động hàng ngày dưới dạng diễn đàn nội bộ để họ phản hồi
thông tin, tự thể hiện mình, đề xuất ý thưởng, công bố những điển hình tích cực, hướng dẫn cách
xử lý nghiệp vụ, cảnh báo rủi ro. Qua đó tạo sự cạnh tranh lành mạnh, sự sáng tạo, kích thích nhu
cầu học hỏi, đào tạo tại chỗ và mong muốn tự hoàn thiện bản thân. Công việc này cần thiết phải có
sự hỗ trợ về công nghệ và có tính bảo mật. Ban giám đốc, Phòng tin học và phòng kế toán cùng
tham gia vào việc tạo cơ sở vật chất ban đầu. Công việc này có thể tốn khoảng từ 6 tháng đến 1
năm.
6. Đào tạo và luân chuyển: Xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao năng lực, nhận
thức của cán bộ tạo cơ sở tốt để đáp ứng nhu cầu phát triển bản thân và công việc. Luân chuyển
công việc tạo cơ hội cho nhân viên thử thách các lĩnh vực mới, kích thích và khuyến khích họ trải
nghiệm và chia sẻ.Công việc này nên làm định kỳ khoảng 3-5 nămvới sự tham gia của tất cả các
thành viên.

Trang:

7/11


7. Tạo sự gắn kết trách nhiệm với gia đình và cộng đồng:
+ Thường xuyên tổ chức các hoạt động từ thiện bằng nguồn kinh phí tạo ra do công việc
hoàn thành vượt yêu cầu nhằm tạo ý thức trách nhiệm với cộng đồng, qua đó giúp cho việc khuyến
khích làm việc có ý nghĩa hơn.
+ Tổ chức chăm lo đời sống gia đình nhân viên: Hiểu rõ hoàn cảnh của họ, chia sẻ tình cảm
để tạo sự gắn kết trong các dịp như: ốm đau, hiếu hỉ, gia đình có người đạt thành tích cao trong
học tập, công tác hoặc tài trợ chi phí học tập cho con em cán bộ. Việc này mặc dù ngân hàng đã
thực hiện nhưng nguồn kinh phí cũng như thời gian còn hạn hẹp nên mang tính hình thức nhiều
hơn.
8. Chính sách khác :

+ Chế độ bảo hiểm riêng cho từng cá nhân ngoài chính sách bảo hiểm của nhà nước, bảo
hiểm khám chữa bệnh cho bản thân nhân viên và người thân của họ.
+ Nâng cao thể lực, sức khoẻ và tri thức cho nhân viên thông qua việc tổ chức các buổi nói
chuyện với các chuyên gia, thi thể thao, thi năng khiếu ca nhac. khiêu vũ, kể chuyện..
Các bước thực hiện khuyến khích nhân viên của tổ chức:
Triển khai thực hiện các biện pháp nêu trên cần phải có sự tham gia của toàn thể nhân viên trong
ngân hàng: ban giám đốc để đưa ra các quyết sách phù hợp và lãnh đạo triển khai, các quản lý cấp
tphòng tham gia để phân tích, sàng lọc thông tin và trực tiếp chỉ đạo tại chỗ, nhân viên tham gia để
hiểu và thực hiện cũng như phản hồi kịp thời. Trình tự các bước như sau:
1. Thống nhất về quan điểm đổi mới trong lãnh đạo: công việc này cần tiến hành ngay
trong ban giám đốc chi nhánh để thống nhất về nhận thức và phương pháp tiến hành
2. Xây dưng phương án thực hiện: lựa chon trong các phương pháp nêu trên những vấn đề
giải quyết theo tính cấp thiết, sự đáp ứng về thời gian và chi phí cũng như các chính
sách cùa ngành.
3.

Ngân sách: Chủ động tạo nguồn ngân sách cho việc khuyến khích, tạo động lực cho
nhân viên và khen thưởng: công việc này không đơn giản, tuy nhiên cùng với sự phát
triển của doanh nghiệp nhờ kết quả của việc động viên khích lệ nhân viên đúng hướng
và sự đổi mới trong có chế khen thưởng thì việc này hoàn toàn có thể thực hiện được.
Căn cứ vào kết quả công việc đạt được, hàng năm chi nhánh sẽ đựoc phân phối quỹ
khen thưởng, quỹ này ngày càng lớn khi kết quả công việc đạt được tốt. Đây là lúc mục
tiêu của cá nhân được thoả mãn khi đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Trang:

8/11


4. Tổ chức thực hiện theo phương án: xác định thực hiện có tính chất chọn nhóm để đánh

giá ví dụ: lựa chọn hình thức khen thưởng, xây dựng phòng tự quản; hoặc áp dụng đại
trà: ví dụ: xây dưng kế hoạch , giao chỉ tiêu, xây dựng nhóm đánh giá thực hiện
5. Đánh giá rút kinh nghiệm sau đợt triển khai hoặc định kỳ 6 tháng, 1 năm.

Trang:

9/11


Kết luận:

Mỗi con người có nhu cầu khác nhau và nhu cầu này biến đổi, để thỏa mãn nhu cầu và
mong muốn của mình thì con người sẽ có động lực để làm việc. Nhận thức thấu đáo về động cơ
làm việc của các cá nhân trong tổ chức sẽ giúp cho nhà quản lý có những tác động phù hợp nhằm
khơi dậy khả năng tiềm tàng của mỗi con người để họ hoàn thành công việc của mình tốt nhất,
đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức.
Quản trị hành vi cá nhân trong tổ chức giúp chúng ta nhận thức rõ vai trò đặc biệt quan
trong của yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trung tâm khi xem xét và đưa ra các quyết định
quản trị. Mỗi cá nhân có nhu cầu, thế mạnh và quan điểm riêng. Tận dụng và phát huy thế mạnh
con người trong sự đoàn kết vì mục tiêu chung sẽ tạo vị thế vượt trội cho tổ chức và tổ chức đó
chắc chắn thành công. Khen thưởng công bằng, kịp thời và xác đáng sẽ là công cụ tốt để thúc đẩy
nhân viên làm việc
Kiến thức học tập của môn học giúp cho bản thân em thấy thực sự hữu ích trong quá trình
công tác tại ngân hàng Vietcombank Chương Dương, tạo sự mạnh dạn đề xuất những ý tưởng đổi
mới, tạo cơ hội sử dụng kiến thức học tập vào thực tiễn. Trong thời gian vừa qua, ngân hàng đã có
những sự tìm tòi để khuyến khích nhân viên nhưng vẫn còn tập trung nhiều vào khía cạnh vật chất.
Yếu tố tinh thần, động lực bên trong của nhân viên chưa có cách hữu hiệu để phát huy. Nhận thức
về những hành vi và những đề xuất nêu của em trên chỉ là những nhận thức ban đầu rút ra từ bài
học. Quá trình phân tích đề tài, bản thân em cũng dành nhiều tâm huyết để suy nghĩ và xem xét sự
phù hợp với thực tế công việc.Chắc chắn với sự góp ý của các thầy cô của chương trình đào tạo

thạc sỹ quản trị kinh doanh của Đại học Griggs về đề tài và sự đầu tư kiến thức trong thời gian tới
sẽ giúp ngân hàng của em có được những phương pháp quản trị hành vi nhân viên tốt nhất đóng
góp cho sự phát triển của ngân hàng. Em xin chân trọng cảm ơn.

Trang:

10/11


Danh muc tài liệu tham khảo:
-

Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc tế của Đại học Griggs.(tháng 8/2009)

-

Bài giảng quản trị hành vi tổ chức của giáo sư Jardines Douglas thuộc chương trình
GaMBA Đại học Griggs.(tháng 8/2011)

-

Human Behavior in Organization (Rodney C.Vandeveer, Michael L.Menefe 2nd edn,
2010)

Trang:

11/11