Quản trị xung đột mâu thuẫn trong công ty điện lực phú xuyên

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

Môn học:

Quản trị hành vi tổ chức

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp
gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
TÊN CHỦ ĐỀ
Quản trị xung đột mâu thuẫn trong Công ty Điện lực Phú Xuyên
A. GIỚI THIỆU:
Công ty Điện lực Phú Xuyên (tiền thân là chi nhánh điện Phú Xuyên- trực
thuộc Công ty Điện lực I) được thành lập từ năm 1985, có trụ sở tại thị trấn Phú
Xuyên huyện Phú Xuyên với nhiệm vụ quản lý vận hành kinh doanh bán điện,
dịch vụ viễn thông và đảm bảo cấp điện phục vụ nhiệm vụ kinh tế chính trị của
Huyện, cấp điện đủ, kịp thời cho sản xuất và đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt
cần thiết của nhân dân trên địa bàn huyện.
Từ ngày 1/8/2008, thực hiện Nghị quyết của Quốc Hội nước Cộng hoà
xã hội chủ nghĩa Việt Nam về việc mở rộng địa giới hành chính Thủ đô Hà
Nội. Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã tiếp nhận và quản lý lưới điện của
tỉnh Hà Tây cũ, huyện Mê Linh và 4 xã thuộc huyện Lương Sơn, Tỉnh Hoà

1


Bình. Chi nhánh điện Phú Xuyên trực thuộc Công ty Điện lực thành phố Hà
Nội quản lý.

Trước yêu cầu và nhiệm vụ của thời kỳ mới, thực hiện chủ trương của
Đảng và Nhà nước tại Công văn số 60/TTg-ĐMDN ngày 12/01/2010 của Thủ
Tướng Chính phủ về việc thành lập các Tổng Công ty quản lý và phân phối
điện trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực Thành
phố Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 738/QĐ-BCT ngày
05/02/2010 của Bộ Công thương, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ-Công
ty con và là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Chi nhánh
điện Phú Xuyên đã được nâng cấp đổi tên thành Công ty Điện lực Phú Xuyên
nhằm nâng cao năng lực quản lý, lãnh đạo, tăng cường quyền chủ động trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đầu tư, đấy mạnh công tác cải cách hành
chính, cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc khoa học, văn
minh, hiện đại.
- Hiện tại bộ máy tổ chức của công ty gồm Ban Giám đốc (Giám đốc,
03 Phó giám đốc Kinh doanh, Kỹ thuật, Viễn thông), 6 phòng, 4 đội quản lý,
1 tổ với tổng số 119 cán bộ CNVC. Trong đó trình độ đại học 29 người, trình
độ cao đẳng, trung cấp 47 người, trình độ công nhân 43 người, tỷ lệ nữ chiếm
26,9% (32/119), Đảng viên 18,5% (22/119). Quản lý bán điện trực tiếp đến
65.000 hộ dân trên địa bàn với đặc điểm là một huyện chiêm trũng nằm phía tây
nam của thủ đô Hà Nội gồm 26 xã và 02 thị trấn với diện tích tự nhiên 17.104,61
ha, dân số 184.512 người. Huyện chủ yếu phát triển sản xuất nông nghiệp, các
điểm công nghiệp đang trong giai đoạn hình thành, giải phóng mặt bằng nên tốc
độ phát triển công nghiệp còn chậm.
- Tính đến hết tháng 12/2010, số lượng đường dây trung thế Công ty
Điện lực Phú Xuyên đang quản lý là 254,1 km; số lượng đường dây hạ thế là
405,7 km; số trạm và máy biến áp là 297 trạm/309 máy với tổng dung lượng
94.393 kVA.

2

Trải qua quá trình xây dựng, hình thành và phát triển, số lượng cán bộ
công nhân viên ngày một đông, mô hình tổ chức thường xuyên được rà soát,
củng cố để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ mới. Tuy nhiên việc cơ cấu lại
bộ máy hoạt động với số lượng cán bộ công nhân viên ngày càng tăng cũng
làm cho phát sinh nhưng xung đột mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau,
giữa nhân viên với tổ chức, giữa tổ chức với tổ chức. Những xung đột này
ngày càng phức tạp và đa dạng.
Sau khi học môn Quản trị hành vi tổ chức với lượng kiến thức đã tiếp
thu được từ môn học, trong khuôn khổ của bài kiểm tra hết môn. Áp dụng vào
thực tế của công ty nơi tôi đang công tác, tôi lựa chọn chủ đề: “Quản trị xung
đột mâu thuẫn trong Công ty Điện lực Phú Xuyên” nhằm hạn chế thấp nhất
những mâu thuẫn nội bộ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo sự phát
triển bền vững của công ty, đáp ứng nhu cầu sử dụng điện phục vụ sinh hoạt
và sản xuất của nhân dân trên địa bàn quản lý.

B. PHÂN TÍCH XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC (NHÓM):
I/ KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT MẪU THUẪN
1. Khái niệm Xung đột – mâu thuẫn:
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của
mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.
2. Vai trò của xung đột:
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý
trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và
xung đột trong DN. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn
thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp
làm việc tốt hơn.

3

Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự
tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn
trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
3. Ý nghĩa của xung đột, mâu thuẫn
Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng
suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người.
Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng
tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự
phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những
chuyện này.
Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát
triển của một tổ chức.
4. Các nguyên nhân chủ yếu:
Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về
tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.
Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại
và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
 Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở
mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được
giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình
trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các
mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách
hiệu quả nhất...
5. Phân loại xung đột – mâu thuẫn:
4

5.1 Theo bộ phận:
Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc,
hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau,
nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh
đạo, nhà quản lý với nhân viên.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân
xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.
5. 2 Theo tính chất lợi hại:
Mâu thuẫn, xung đột có lợi: có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy
mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng
nghiệp sâu sắc hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người ta dễ trở nên tự mãn,
hài lòng với bản thân.
Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu
tới công việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp

II. NHỮNG XUNG ĐỘT TRONG TẬP THỂ
Ronald Heifetz, một nhà lý luận về lãnh đạo, nhấn mạnh rằng điều
trước tiên mà người lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này cần đến
những giải pháp kỹ thuật và thủ tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính thích
nghi. Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo có lẽ phải phân biệt rõ ràng các vai
trò và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra giải pháp. Nếu là trường
hợp thứ hai, lãnh đạo có khi phải để xung đột nổi lên, thách thức những quy
tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để cho đội ngũ của mình cảm nhận
được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính
thích nghi. Thậm chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn.
Các lãnh đạo thường cố gắng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho
5

những người đi theo mình chứ không sử dụng chính sự căng thẳng ấy để tạo
thành kinh nghiệm và bài học. Đó mới là hình ảnh khác về tài lãnh đạo thay vì
chỉ đơn thuần là "trận quyết chiến".
Trong các hội nghị tổng kết chúng ta thường hay được nghe câu: ” ...
Đạt được những thành tích trên một phần là do có sự đoàn kết nhất trí của tập
thể ...”. Trên thực tế điều đó không có nghĩa là trong tập thể không chứa đựng
những xung đột, bất đồng, chỉ có điều những xung đột ở đây biểu hiện ở mức
độ thấp, tập thể đó vẫn có những xung đột nếu có những lãnh đạo quan liêu,
không sâu sát để giải quyết những bất đồng như về lợi ích, về quan điểm đang
hàng ngày, hàng giờ nảy sinh và tích tụ.
Nhìn bề ngoài Công ty Điện lực Phú Xuyên là một tập thể đoàn kết
nhất trí trên dưới một lòng, toàn tâm toàn ý với công việc, thương yêu giúp đỡ
lẫn nhau. Tuy nhiên đằng sau những vẫn đề đó vẫn còn nhiều xung đột giũa
nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với cán bộ quản lý; giữ nhóm này với
nhóm kia; giữa nhân viên với lãnh đạo…Mặc dù những xung đột này chưa
đến mức bức xúc gay gắt, quyết liệt nhưng để lâu, tích tụ không có giải pháp
giải quyết kịp thời, lãnh đạo không quan tâm với những xung đột nhỏ lâu
ngày sẽ tạo ra bè phái, cục bộ, bằng mặt không bằng lòng, không hợp tác
trong công việc dễ gây nên xung đột hệ thống, ảnh hưởng lớn đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trong quá trình làm công tác quản lý, tìm hiểu các xung đột của tập thể
tôi mạnh dạn phân ra một số loại xung đột sau:
1. Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công
việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn
nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm
hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ
các mối quan hệ, làm giảm năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức
6

công sở, và trong một số những trường hợp cực đoan, nó có thể dẫn tới sự
vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau ...
Trong công ty chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban đã được quy
định nhưng khi thực hiện ví dụ như phòng kỹ thuật liên quan đến quản lý vận
hành lưới điện an toàn đảm bảo theo đúng quy trình, phòng kinh doanh liên
quan đến quản lý bán điện, dịch vụ khách hàng dẫn đến quyền lợi của các
phòng cũng khác nhau, phân bổ nguồn nhân lực cũng khác nhau. Dẫn tới việc
phối hợp giữa các phòng khi thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chung
của đơn vị thiếu sự phối hợp tích cực, hiệu quả không cao. Mặt khác trong nội
tại một phòng ví dụ như phòng kinh doanh có bộ phận in hợp đồng, bộ phận
nhập chỉ số, bộ phân quản lý đo đếm cường độ làm việc giữa các bộ phận
cũng khác nhau.
2. Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Nguồn gốc của những
xung đột này là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các
giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin
không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu
thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
- Khi giải quyết một công việc để hoàn thành kế hoạch chung của tập
thể, giữa các thành viên có thể xuất hiện những quan điểm cách giải quyết vấn
đề khác nhau. Nếu các quan điểm khác biệt này không đi đến một tiếng nói
chung thì có thể dẫn tới các bất đồng và xung đột, tạo thành các nhóm như đối
lập nhau trong tập thể.
- Lợi ích là một vấn đề cốt lõi nhất đối với tập thể. Sẽ là một sai lầm
nghiêm trọng nếu những người lãnh đạo quên mất điều này hoặc không chú ý
tới nó. Trong công ty các thành viên cống hiến và làm việc ngang nhau,
nhưng lại được các quyền lợi khác nhau (có hai công nhân cùng vào công ty
làm việc một ngày, trình độ đào tạo như nhau trong quá trình làm việc một
công nhân được nâng lương nhanh hơn, bố trí vào vị trí cao hơn …) thì tất
7

yếu sẽ dẫn đến xung đột giữa hai công nhân với nhau và giữa họ với lãnh đạo
trong tổ chức.
- Những người có tinh thần trách nhiệm cao, ý thức kỷ luật tốt làm việc
bên cạnh người thiếu tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật kém sẽ dẫn tới hai
khả năng:
Một là: Những người tích cực sẽ cảm hóa cá nhân tiêu cực thành một
người tốt.
Hai là: Giữa hai người này có thể bất đồng với nhau về tính tích cực xã
hội cao của người có trách nhiệm cao với tính tích cực xã hội thấp của người
có trách nhiệm yếu.
3. Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể
bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc
họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ
cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân
viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm
việc tăng ca nhiều hơn. Hoặc một nhân viên do khối lượng công việc nhiều
phải cố gắng làm việc kể cả làm việc ngoài giờ để hoàn thành nhưng trong
thâm tâm họ ít nhiều cũng có suy nghĩ mọi cố gắng của mình liệu có được cấp
trên ghi nhận không.
4. Mâu thuẫn, xung đột giữa người lao động với lãnh đạo:
Sự xung đột này có thể xuất hiện từ một trong hai phía:
- Thứ nhất, về phía người lãnh đạo: Khi người lãnh đạo thiếu công
minh trong việc phân công lao động, trong việc bổ nhiệm đề bạt cán bộ, trong
tiền lương, tiền thưởng, trong đối xử với các thành viên, khi người lãnh đạo
thiếu khách quan, thiếu công bằng, thiên vị trong đối xử, đánh giá và hành
động đối với người dưới quyền sẽ dẫn tới các bất đồng và xung đột.
Xưa, nói về đất nước Trung Hoa xa xôi. Ai chẳng biết những bộ phim dã
sử nói về thời vua Càn Long, bên Vua lúc nào chẳng có một Hòa Đại Nhân tồn

8


tại song song cùng với Lưu Gù. Tôi thấy khâm phục cái thâm thúy của người
Trung Quốc khi họ muốn gửi gắm những thông điệp mà ngẫm đi ngẫm lại thấy
nó đúng cho cả mọi thời đại. Bài học trong một xã hội phong kiến nhưng nó có
ý nghĩa ngay cả trong xã hội hiện đại. Một xã hội mà chẳng bao giờ hết đi
những Lưu Gù, nhưng cũng không thể nào thiếu những Hòa Đại Nhân.
Vậy Hòa Đại Nhân là ai? Hòa Đại Nhân là kẻ rất ngu si dốt nát về thế
nào là trị nước, thế nào là yên dân, thế nào là giúp dân bớt đói khổ… nhưng
Hòa Đại Nhân lại là kẻ quá thành thạo trong việc uốn ba tấc lưỡi, vì vậy hắn
đã đạt được mục đích là người cận kề gần gũi nhất của Vua Càn Long. Và từ
đó, con đường của hắn được trải đầy hoa thơm và trái ngọt, giàu sang tột đỉnh.
Còn Lưu Gù là ai? Lưu Gù là người giỏi giang, tinh thông sử sách,
thương dân như con, chân chính, cương trực và quyền lực cũng tột bậc đạt tới
tận chức Tể tướng, song cuộc sống thì rất thanh đạm, giản dị. Nhưng Lưu Gù
quá thật thà, những lời lẽ chính trực ấy được Vua thấy, Vua biết hết. Bởi
không có những kẻ biết nói lên sự thật như Lưu Gù, biết đấu tranh vì lẽ công
bằng, thì xã hội làm sao có thể tồn tại được, đành rằng Vua cần những kẻ như
Hòa Đại Nhân chỉ cho Vua những mánh khóe hưởng thụ vì Vua thực tế cũng
chỉ là con người, cũng có lúc mong muốn rất tầm thường, nhưng bên cạnh đó
Vua còn là người phải cai trị cả một đất nước.
Cách ứng xử như vậy không phải là việc hiếm hoi trong các tổ chức,
tập thể của chúng ta hiện nay. Cách ứng xử đó tất yếu dẫn đến những bất
đồng của các thành viên với người lãnh đạo.
- Thứ hai, về phía thành viên của tập thể: Khi người lao động vi phạm
nội quy của tổ chức, vi phạm kỷ luật lao động, kỷ luật sản xuất, quy trình kỹ
thuật; không hoàn thành nhiệm vụ được giao, không bảo đảm tốt công việc,
quan hệ ứng xử với các thành viên của tập thể không tốt…bị lãnh đạo nhắc
nhở, phê bình, hay kỷ luật thì cá nhân đó có những phản ứng tiêu cực như có

những lời nói không hay, nói xấu, lôi kéo những người khác về phía mình …,
gây căng thẳng với những người quản lý.
9


5. Ảnh hưởng của xung đột đối với hoạt động của tập thể:
Theo Follet các mâu thuẫn vừa có ảnh hưởng tốt, vừa có ảnh hưởng
xấu. Nếu xem mâu thuẫn như loại ‘ma sát” thì không phải tất cả mọi ma sát
đều có hại ví dụ như: Âm thanh của đàn Violin có được là nhờ ma sát. Người
phát hiện ra lửa – một phát hiện quan trọng trong sự tiến hóa của buổi bình
minh của nhân loại cũng là nhờ ma sát. Đó là những ma sát cần thiết. Bởi vậy,
không phải lúc nào người ta cũng muốn loại bỏ ma sát, mà còn lợi dụng nó
nữa, bắt nó phải phục vụ chúng ta. Đối với mâu thuẫn (Xung đột) cũng vậy,
tùy thuộc vào nghệ thuật quản lý mà tự biết mình lúc nào nên loại trừ xung
đột giữa người với người và khi nào nên sử dụng nó.
Đối với một tập thể (hay một nhóm) khi xảy ra những xung đột thì có
thể dẫn tới kết quả sau:
- Trong tập thể hình thành các nhóm nhỏ hơn, mỗi nhóm theo đuổi một
trong những quan điểm của mình. Chẳng hạn, trong Ban giám đốc người
Giám đốc mâu thuẫn với Phó giám đốc trong điều hành công việc. Ở đây có
thể dẫn tới tình trạng mỗi người lập ra một nhóm riêng của mình (gồm những
người có cùng quan điểm với mình) và mỗi nhóm này cố gắng tạo nên phạm
vi ảnh hưởng của mình trong tập thể, củng cố vị trí vai trò của mình.
- Khi trong tập thể xuất hiện xung đột, nếu các cá nhân bất đồng ý kiến
đó chiếm thiểu số, để bảo vệ tính ổn định của tổ chức, thủ trưởng đơn vị có
thể áp dụng các biện pháp như: Vô hiệu hóa (Không giao việc), chuyển công
tác khác, cho nghỉ việc…
- Trong trường hợp xung đột trở nên rất gay gắt, làm tê liệt hoạt động
của tập thể thì có thể dẫn đến thay đổi kế hoạch hoạt động hay cấu trúc của
tập thể theo chiều hướng phân tán nhỏ ra. VD Trong Công ty có mâu thuẫn

giữa Giám đốc với Phó giám đốc và một số cán bộ khác lúc đó sẽ tạo ra hai
nhóm đối lập, cuộc chiến tranh không súng ống diễn ra kéo dài dẫn tới từ một
Công ty hoạt động tốt thành Công ty nhiều năm không hoàn thành chỉ tiêu sản
10


xuất kinh doanh. Kết cục, lãnh đạo cấp trên phải quyết định giải tán Công ty
thành các đơn vị nhỏ, thay đổi mô hình hoạt động…

C. CÁC GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
I. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích”
(The "Interest-Based Relational Approach" – “IBR”)
Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:
Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử
lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau
và tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;
Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc
tranh luận sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng
nghiệp với nhau;
Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn
thẩn bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ;
Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu
quả bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được
gì sau khi kết thúc chuyện này;
Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu
ý sẽ tác động lên quyết định; và
Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và
cùng nhau bàn luận.
Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết

xung đột trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản
đối và đối lập có thể dẫn đến “ẩu đả” trong công ty của bạn.
11


II. CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những
xung đột là bạn phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả
năng tự giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra
được dạng xung đột là rất quan trọng, tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại
xung đột sẽ khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía
cạnh bình thường nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau
đó sử dụng lần lượt các bước sau đây để giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát
Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR
hay một phượng pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải bảo đảm rằng
bạn hiểu được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến
chúng, mẫu thuẫn có thể được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại
hơn là tranh chấp nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn
thì phải luôn tự nhắc nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào.
Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan
điểm của họ.
Trình bài lại những vấn để đã nghe
Làm đơn giản vấn đề
Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và
mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có
Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo
lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt,

phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như
12


mong muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và
mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như
thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác
dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản trở công
việc của công ty hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những
tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề.
Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh
Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác
Duy trì tính linh họat
Phân biệt những luồng tư tưởng
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì
bạn xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân
biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết
khác nhau.
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số
đông. Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu
quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình.
Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được
mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi
của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp
từ cả hai bên. Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương
lượng W-W ( win-win). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt
nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc

trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương.
13


* Bài học rút ra:
Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công
việc của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột
trong công ty. Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa
mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ
trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên. Trong tình huống này, bạn nên làm cho
xung đột này dịu xuống. Thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng
và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá nhân. Nếu làm được điều này
thì mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa
ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn công cá nhân.
Đặt mình vào quan điểm của đối tượng và cố đạt đến một thoả hiệp. Nên giả
thiết rằng người kia đang có thiện chí ngoại trừ bạn có bằng chứng xác đáng
là họ không là vậy.
Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của
người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của
người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan,
nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách
công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp
bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
* Liên hệ thực tế: Bản thân tôi với cương vị là người quản lý điều
hành các hoạt động sản xuất kinh doanh bán điện của công ty khách hàng
(65.000 khách hàng) là các doanh nghiệp, người dân sử dụng điện trên địa
bàn quản lý hàng ngày phải giải quyết rất nhiều các thắc mắc, kiến nghị liên
quan đến quyền lợi của khách hàng, quản lý công việc, duy trì nội quy kỷ luật

với hơn 100 nhân viên. Mặt khác với cương vị là Chủ tịch công đoàn người
14


đại diện đứng ra bảo vệ quyền lợi hợp pháp và chính đáng của người lao
động. Qua trải nghiệm thực tiễn đối chiếu với các phương pháp, các bước giải
quyết xung đột nêu trên tôi tự nhận thấy đã áp dụng được phần nào trong
công việc tuy nhiên chưa được trình tự bài bản.

D. KẾT LUẬN:
Thông qua các kênh thông tin như báo chí, mạng internet và các kiến
thức đã được học môn Quản trị hành vi tổ chức (OB) và sự rèn luyện, trải
nghiệm thực tế trong quá trình công tác của bản thân, sau khi nghiên cứu
nguyên nhân xảy ra xung đột mâu thuẫn trong Công ty Điện lực Phú Xuyên
tôi cố gắng đưa ra các giải pháp, nguyên tắc giải quyết xung đột trong tổ chức
nói chung và trong Công ty Điện lực Phú Xuyên nói riêng góp phần hạn chế
thấp nhất mâu thuẫn nội bộ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Những
khó khăn thách thức trong việc giải quyết xung đột mâu thuẫn tại Công ty
Điện lực Phú Xuyên cũng là một đề tài hấp dẫn để tôi tiếp tục nghiên cứu
nhất là trong giai đoạn ngành điện đang cải tổ, nâng cao năng lực quản lý.
Môn học về quản trị hành vi tổ chức giúp chúng ta có thể định hướng
được các mục tiêu hành động của mình và tôi hy vọng rằng khi nghiên cứu
xong môn học này kết hợp với những tài liệu tham khảo và trải nghiệm thực
tế của bản thân tôi sẽ vận dụng vào công việc hiện tại để góp phần vào sự phát
triển bền vững của Công ty Điện lực Phú Xuyên.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ.
2. Là nhà lãnh đạo thì phải giải quyết vấn đề xuất hiện thủ lĩnh tiêu cực trong
tập thể như thế nào?

( />15


3. Mâu thuẫn trong doanh nghiệp: Làm sao giải quyết?
(hzttp://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/DoanhNghiep/Mau_thuan_trong_doanh_nghiep_Lam_sao_giai_quyet/)
4. Quản trị xung đột, />5. GS. Eric de Keuleneer “Quản trị xung đột”
/>6. Phương Hằng và Đỗ Lộc “ Phương pháp giải quyết xung đột trong công việc”
/>7. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 của Công ty
Điện lực Phú Xuyên.

16