Phong cách lãnh đạo tại cổ phần đầu tư xây dựng thương mại nam thắng

Môn: Quản trị hành vi tổ chức

Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý các nhân và
nhóm làm việc cho doanh nghiệp/ tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác
định trong Doanh nghiệp tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
BÀI LÀM
Để giúp chúng ta xác định một cách khoa học về tích cách và hành vi cư xử,
ngày nay có nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra những học thuyết để đánh giá tính cách
của con người. Hành vi tổ chức là một lĩnh vực đòi hỏi nghiên cứu về mỗi con
người nghĩ, cảm nhận và làm gì ở các tổ chức. Hành vi tổ chức giúp cho chúng ta
dự đoán và hiểu được các sự kiện tổ chức và ứng dụng chính xác hơn lý thuyết vào
thực tiễn và tác động lên các sự kiện tổ chức.
Đối tượng nghiên cứu của môn học là rất rộng, nên trong phạm vi bài này, Tôi
xin phép chỉ đề cập đến vấn đề phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá
nhân và nhóm làm việc tại Công ty TNHH xây dựng và thương mại Kim Mã.
Nội dung gồm các vấn đề sau:
- Khái quát về công ty TNHH xây dựng và thương mại Kim Mã.
- Phát triển tầm nhìn đổi mới công ty
- Phân tích về vấn đề hành vi tổ chức
- Mục tiêu phấn đấu của công ty
- Xác định các bước hành động cụ thể cho dự án đổi mới.
- Kết luận.

1


1. Thông tin về công ty Cổ phần đầu tư xây dựng thương mại Nam Thắng
* Tên giao dịch:
Tiếng Việt: CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI KIM MÃ

Tiếng Anh: KIM MA TRADING AND CONSTRUCTION LIMITED
COMPANY.
Tên viết tắt: KIM MA TRACONCO.
Địa chỉ trụ sở chính: Số 20a4 Lô 6B Lê Hồng Phong, Đông Khê, Ngô Quyền
Hải Phòng.
Mã số thuế: 0201048386.
* Ngành, nghề đăng ký kinh doanh chính:
- Sản xuất và buôn bán vật liệu xây dựng
- Kinh doanh bất động sản
- Thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp.
- Xây dựng công trình giao thông, thuỷ lợi.
- Thi công, lắp đặt đường dây và trạm biến áp đến 35 Kv.
* Định hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:
Trong kinh doanh, công ty đặc biệt coi trọng chữ “Tín” với khách hàng cũng
như đối với các đối tác của công ty và lấy đó làm phương châm để tồn tại, phát
triển.
+ Chiến lược ngắn hạn của Công ty:
- Đẩy mạnh việc ký kết các hợp đồng thi công các gói thầu vừa và nhỏ thuộc
nguồn vốn ngân sách địa phương.
- Tiếp tục thiết lập các mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp vật liệu.

2


- Đào tạo đội ngũ nhân viên một cách chuyên nghiệp để có thể đáp ứng được
những yêu cầu của công việc.
+ Chiến lược dài hạn của Công ty:
- Lĩnh vực bất động sản: Công ty rất quan tâm đến phát triển các dự án đấu giá
đất, phát triển hạ tầng khu dân cư, xây nhà ở cho người thu nhập thấp.
- Lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng: Đầu tư nghiên cứu, sản xuất các sản

phẩm trang trí, hoàn thiện công trình như gạch gốm trang trí, sản xuất đá granit cao
cấp...
- Đẩy mạnh và phát triển hoạt động xây dựng sang các tỉnh trên cả nước
2. Phát triển tầm nhìn đổi mới:
Mọi nỗ lực thay đổi thành công đều cần có chiến lược định hướng trạng thái
hoạt động mong muốn trong tương lai được hoạch định rõ ràng. Tầm nhìn cho phép
định hướng và xây dựng nên các yếu tố thành công để đánh giá quá trình thay đổi
thực tế diễn ra. Tầm nhìn cũng giúp nhân viên hạn chế lo sợ những điều chưa biết
và giúp nhân viên hiểu rõ hơn cách làm việc phù hợp với hoàn cảnh của tương lai.
Mặc dù một số lãnh đạo nói rằng tầm nhìn chiến lược chỉ mang tính hình thức
nhưng hầu hết giám đốc điều hành của những tổ chức lớn lại tin rằng một tầm nhìn
rõ ràng về kế hoạch thay đổi được đề xuất là yếu tố quan trọng nhất để thực hiện
thành công đề xuất thay đổi đó.
Với nhận định thị trường bất động sản sẽ sôi động trở lại sau một thời gian
trầm lắng, công ty đã quyết định đầu tư, triển khai các dự án xây dựng hạ tầng kỹ
thuật cho khu đô thị mới với phương trâm đổi đất lấy hạ tầng; công ty cũng mở
rộng đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, cung cấp vật liệu xây dựng. Tuy nhiên khi ngành
nghề thay đổi kéo theo nhiều sự thay đổi liên quan đến nhân sự, phương tiện làm
việc, yếu tố công nghệ, vốn đầu tư … tác động đến sự hoàn thành các dự án. Lúc
này thách thức của Ban lãnh đạo Công ty là phải hành động kịp thời và hạn chế tối
đa sự phản đối của đội ngũ cán bộ quản lý.

3


Để khắc phục tình trạng trên, Công ty đã phải sắp xếp và cơ cấu lại bộ máy
quản lý, theo đó giao quyền và phân cấp cho mỗi đồng chí phó giám đốc phụ trách,
điều hành một lĩnh vực cụ thể.
Tuy nhiên, lúc đầu kế hoạch sắp xếp, tổ chức của công ty cũng bị phản đối của
cán bộ, công nhân viên do lo ngại về việc xáo trộn trong tổ chức song do làm tốt

công tác tuyên truyền, vận động và những cán bộ mới được bổ nhiệm đã khẳng
định được năng lực trong công tác lãnh đạo điều hành nên công ty sớm ổn định sản
xuất, kinh doanh.
3. Phân tích về các vấn đề hành vi tổ chức:
Như chúng ta đã biết, “tổ chức” đã tồn tại từ khi con người làm việc cùng
nhau. Tổ chức là những nhóm người làm việc và phụ thuộc lẫn nhau để đạt được
mục tiêu chung. Mỗi tổ chức phải có những thiết chế, quy định để làm cơ sở cho sự
tồn tại và phát triển của nó. Quá trình vận hành của tổ chức hướng tới mục tiêu luôn
chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau như yếu tố chủ quan, yếu tố khách quan.
Trong đó có yếu tố phong cách lãnh đạo trong tổ chức.
Vậy Phong cách lãnh đạo trong tổ chức là gì? Phong cách lãnh đạo tác
động tới tổ chức ra sao? Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo.
Theo quan điểm của tôi, để thảo luận vấn đề trên, chúng ta cần nghiên cứu,
phân tích làm rõ một số khái niệm, thuật ngữ có liên quan đến lãnh đạo và quản lý
trong tổ chức. Trên cơ sở đó sẽ giúp chúng ta có những phương pháp, kỹ năng cần
thiết áp dụng vào thực tiễn hoạt động của tổ chức và cho bản thân mình.
* Lãnh đạo và Quản lý:
Hiện nay vẫn có nhiều tranh luận về sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Rõ
ràng là một cá nhân có thể là một lãnh đạo mà không phải là một nhà quản lý (ví
dụ: một người lãnh đạo không chính thức), và một cá nhân có thể là một cán bộ
quản lý mà không đóng vai trò lãnh đạo. Trên thực tế, một số người có chức danh
“quản lý” không có bất kỳ một nhân viên cấp dưới nào (ví dụ: một cán bộ quản lý
các tài khoản tài chính). Không ai phản đối quản lý và lãnh đạo là tương đương
nhưng mức độ chồng chéo là một vấn đề gây nhiều tranh cãi.
4


Một số nhà nghiên cứu (ví dụ: Bennis & Nanus, 1985; Zaleznik, 1977) đồng ý
rằng lãnh đạo và quản lý là khác nhau về mặt bản chất và có tính loại trừ nhau. Sự
khác biệt lớn nhất đó là giả định cho rằng quản lý và lãnh đạo không thể xuất hiện

trong cùng một con người. Nói cách khác, một số người là quản lý và người khác là
lãnh đạo. Sự khác nhau giữa người lãnh đạo và Người quản lý là: Người quản lý đề
cao tính ổn định, trật tự và hiệu quả trong khi đó người lãnh đạo đề cao tính linh
hoạt, sáng tạo và thích nghi. Người quản lý thường quan tâm làm thế nào để làm
được việc và cố gắng huy động mọi người làm việc tốt hơn. Người lãnh đạo lại
quan tâm là điều gì có ý nghĩa với mọi người và cố gắng thuyết phục mọi người
đồng ý về những việc quan trọng sẽ làm. Bennis và Nanus (1985, trang 21) cho
rằng “người quản lý là người làm mọi việc đúng theo cách và người lãnh đạo là
người làm đúng việc cần làm”.
Các nhà nghiên cứu khác (ví dụ: Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter, 1988;
Mintzberg, 1973; Rost, 1991) coi lãnh đạo và quản lý là hai quá trình hoàn toàn
khác biệt tuy nhiên họ không cho rằng người lãnh đạo và người quản lý là hai loại
người khác nhau. Tuy nhiên, các học giả này cũng có một số điểm khác nhau về
cách định nghĩa hai quá trình. Ví dụ, Mintzberg (1973) miêu tả lãnh đạo là một
trong 10 vai trò quan lý (xem Chương 2). Lãnh đạo bao gồm những người dưới
quyền ủng hộ và tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc. Chín vai trò còn lại
(ví dụ như là người phân bổ các nguồn lực, người đàm phán) lại liên quan đến các
trách nhiệm quản lý đặc trưng, tuy nhiên lãnh đạo được coi là một vai trò lãnh đạo
cần thiết nổi trội hơn các vai trò khác.
Kotter (1990) phân biệt sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý trên phương diện
các quá trình lõi và kết quả dự kiến. Quản lý nhằm tạo ra tính tổn định và trật tự
bằng cách: đề ra các mục tiêu hoạt động, thiết lập kế hoạch hành động có thời gian
biểu thực hiện cụ thể và phân bổ các nguồn lực; tổ chức và bố trí nhân sự (xây dựng
cơ cấu, giao việc cho mọi người) và theo dõi kết quả và giải quyết vấn đề.
Trong khi đó lãnh đạo lại có xu hướng tạo ra sự thay đổi trong tổ chức bằng
cách: xây dựng tầm nhìn tương lai và các chiến lược để thực hiện những thay đổi

5

cần thiết; phổ biến và giải thích tầm nhìn và thúc đẩy và tạo động lực cho mọi
người thực hiện được tầm nhìn đề ra.
Quản lý và lãnh đạo đều liên quan đến việc đưa ra quyết định cần làm những
gì, xây dựng mạng lưới các mối quan hệ để làm việc đó và cố gắng đảm bảo điều
đó thực hiện được. Tuy nhiên, hai quá trình có một số yếu tố không tương thích; vai
trò lãnh đạo mạnh mẽ có thể làm rối loạn trật tự và giảm tính hiệu quả, trong khi đó
vai trò quản lý mạnh mẽ lại kìm hãm việc chấp nhận rủi ro và sáng tạo. Cả hai quá
trình đều cần cho sự thành công của tổ chức. Nếu chỉ có sự lãnh đạo mạnh, chúng ta
chỉ tạo ra được một cơ chế quan liêu không có mục đích nhưng nếu chỉ có sự quản
lý chặt, rất dễ dẫn đến việc tạo ra sự thay đổi không mang tính thực tế. Tầm quan
trọng tương quan giữa hai quá trình và cách tốt nhất để lồng ghép hai quá trình phụ
thuộc vào hoàn cảnh và thời điểm cụ thể.
Rost (1991) định nghĩa quản lý là một mối quan hệ quyền lực tồn tại giữa
người quản lý và các nhân viên cấp dưới để sản xuất ra và bán hàng hóa và dịch vụ.
Ông định nghĩa lãnh đạo là một mối quan hệ ảnh hưởng đa chiều giữa người lãnh
đạo và cấp dưới với mục đích chung là thực hiện thay đổi thực sự. Người lãnh đạo
và cấp dưới gây ảnh hưởng lẫn nhau và hai bên tương tác không có sự cưỡng ép để
quyết định những thay đổi nào họ muốn thực hiện. Người quản lý có thể là người
lãnh đạo nhưng chỉ khi họ có mối quan hệ ảnh hưởng thuộc loại này. Rost cho rằng
lãnh đạo không cần thiết để một người quản lý trở nên hiệu quả trong sản xuất và
bán hàng hóa, dịch vụ. Tuy nhiên, ngay cả khi thẩm quyền là một cơ sở vững chắc
để gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thì mối quan hệ lãnh đạo có vẻ là cần thiết để
gây ảnh hưởng đố với người mà vị lãnh đạo không có thẩm quyền đối với họ (ví dụ:
những người lãnh đạo ngang cấp). Trong các tổ chức mà việc thay đổi là không thể
tránh khỏi, phổ biến trong các tổ chức hiện nay, thì mối quan hệ lãnh đạo với cấp
dưới là cần thiết.
Định nghĩa lãnh đạo và quản lý là hai vai trò, quá trình và mối quan hệ khác
nhau có thể làm cho vấn đề càng trở nên phức tạp thay vì làm sáng tỏ bằng các lý
thuyết đơn giản về lãnh đạo hiệu quả. Hầu hết các học giả đều nhất trí rằng thành
công trên cương vị người quản lý trong các tổ chức hiện đại đều liên quan đến việc

6


lãnh đạo. Làm thế nào để kết nối hai quá trình đã trở thành một vấn đề quan trọng
và phức tạp trong các tài liệu của tổ chức. Câu trả lời không phải dựa trên kết quả
các tranh luận về một định nghĩa hoàn hảo. Các câu hỏi về việc cần lồng ghép vấn
đề gì vào trong phạm vi nghiên cứu các quá trình lãnh đạo cần thiết cần được làm
sáng tỏ trong nghiên cứu thực tế chứ không nên tiền định bằng các đánh giá mang
tính chủ quan.
* Mối quan hệ giữa người quản lý và nhà lãnh đạo
Có một yếu tố trong quản trị mà chúng ta chưa thảo luận tới: đó là khả năng
lãnh đạo. Người ta thường nói rằng nhà quản lý làm công việc quản trị, còn người
lãnh đạo truyền cảm hứng. Đúng thế, nhưng bạn không thể là một người quản lý
làm việc có hiệu quả trừ khi thực hiện được cả hai điều đó. Nhà quản lý cần phải
gắn yếu tố lãnh đạo với các kỹ năng quản lý. Điều quan trọng nhất là ý thức lãnh
đạo trong mỗi người; đó là với tâm niệm: “Tôi có thể tạo ra một thay đổi tích cực”.
Từ trong suy nghĩ, hay cá tính, hãy tạo ra ý thức lãnh đạo người khác. Lãnh đạo có
nghĩa là luôn phải làm những việc đúng đắn và có lợi cho các cá nhân và tổ chức
của mình. Tất cả đều nhằm cải thiện tình trạng hiện tại. Tuy nhiên, điều này không
có nghĩa nhà lãnh đạo là kẻ tốt bụng ảo tưởng. Người lãnh đạo, cũng như các nhà
quản lý, sẽ quyết định mọi vấn đề về nhân sự: tuyển dụng, phân công, khuyến
khích, và tất nhiên, cả sa thải nữa. Họ phải có khả năng nhìn xa trông rộng. Nhưng
quan trọng nhất là, nhà lãnh đạo phải nhìn nhận từ góc độ của nhân viên, giúp họ
hoàn thành nhiệm vụ và phát huy hết năng lực của bản thân. Bạn không thể lãnh
đạo tốt nếu không quản lý thật hiệu quả. Và điều ngược lại cũng đúng. Nhà quản lý
cần có tham vọng lãnh đạo, và người lãnh đạo cần tôn trọng nguyên tắc quản lý, tất
cả vì mục tiêu cuối cùng.
* Liên hệ kinh nghiệm bản thân:
Mỗi khi người lãnh đạo đưa ra một yêu cầu, anh ta thực tế đang đưa ra hai
thông điệp: một là nội dung, tức là những gì người lãnh đạo muốn thực hiện, hai là

cách thức, tức là cách thức mà nhà lãnh đạo đó đưa ra yêu cầu như thế nào. Thông
điệp thứ hai cũng quan trọng không kém gì thông điệp đầu tiên vì nó cung cấp
hoàn cảnh văn hóa cho người nhận thông điệp, chính là những nhân viên.
7


Bất kể là trong một tổ chức như thế nào thì người ta cũng có tâm lý chung
"trăm nghe không bằng một thấy". Người ta chỉ thật sự tin khi được chứng kiến. Và
không có một khuôn mẫu nào có tầm ảnh hưởng lớn hơn là cách sử xự của người
lãnh đạo. Hơn tất cả, đó là một chuẩn mực để mọi người nhìn vào. Chính người
lãnh đạo là người làm nên phong cách ứng xử ở nơi làm việc. Hơn ai hết, họ thiết
lập nên những giá trị thực tế của một tổ chức, và cụ thể hơn là mối quan hệ khách
hàng, với nhà cung cấp hay các đối tác. Nếu những nhà lãnh đạo tin rằng khách
hàng thật sự là một gánh nặng và thường chỉ mang đến phiền toái thì tất yếu các
nhân viên sẽ phản ánh quan điểm đó thông qua những dịch vụ nghèo nàn, thiếu tinh
tế và không hề được cải tiến và ngược lại, khi nhà lãnh đạo đặt khách hàng lên vị trí
ưu tiên hàng đầu, giả sử như sẵn sàng rời cuộc họp nội bộ vì một cuộc điện thoại
với khách hàng thì chúng ta có thể mong đợi ở nhân viên của họ sự quan tâm chu
đáo và những dịch vụ không ngừng được cải thiện.
Hàng ngày, một tổ chức, một doanh nghiệp kiếm được nhiều tiền hay tiêu hao
nguồn vốn không phải trực tiếp do những quyết định của những nhà lãnh đạo, mà
do hàng ngàn quyết định của toàn thể nhân viên. Những quyết định hàng ngày và
mang tính trực tiếp như vậy: quyết định chiết khấu, nhận hàng bán trả lại, lựa chọn
nhà cung cấp, sản xuất hàng tồn kho,...là sự phối hợp của rất nhiều quyết định. Và
thật là lý tưởng nếu như tất cả những người ra quyết định đó đều hướng vào một
mục tiêu của công ty. Muốn vậy, nhà lãnh đạo phải đưa ra một bức tranh rõ ràng và
cụ thể. Chính điều đó sẽ định hướng cho các nhân viên đưa ra những quyết định
hàng ngày cho phù hợp.
Những mục tiêu hoàn hảo cho doanh nghiệp cũng trở nên vô giá trị nếu như nó
không được chuyển thành những mục tiêu hiện hữu, rõ ràng và có thể đáp ứng được

cho mỗi cá nhân. Công việc này thường được gọi là "sự liên kết", nghĩa là nhà lãnh
đạo phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân phải được quan tâm đến, đánh giá và có những
yêu cầu đóng góp thích hợp vào định hướng chung của toàn bộ công ty. Mối tương
quan giữa cá nhân và tập thể đó không tự nhiên mà thành mà đòi hỏi sự quan sát và
nắm bắt khả năng cũng như vị trí của các cá nhân trong quy trình hoạt động chung
của tổ chức để có thể hướng những mục tiêu cho mỗi cá nhân thực sự hỗ trợ mục
8


tiêu chung của toàn thể tổ chức. Nếu không làm được điều này thì đó không phải là
thất bại của mỗi nhân viên mà là sai lầm của nhà lãnh đạo.
Tôi nhận thấy trong những đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo, ngoài những
chức năng, phẩm chất tâm lý cá nhân riêng, còn có những hiện tượng tâm lý xã hội
nằm ngoài yếu tố nhân cách người lãnh đạo mà nó gắn liền với hoạt động của người
lãnh đạo, đó là uy tín. Uy tín là quyền lực, là uy lực, là một sức mạnh có khả năng
chi phối, chinh phục người khác bằng sự tin cậy, tín nhiệm, tin tưởng. Do đó uy tín
trước hết là một sức mạnh có khả năng chi phối người khác, làm cho người khác
phục tùng người mang quyền lực đó. Nhưng quyền lực thì có nhiều loại, mà uy tín
thì chỉ là một trong số đó. Để chinh phục người khác bằng cách tạo ra sự tin cậy, tín
nhiệm bằng chính bản thân nhân cách người lãnh đạo, bằng hoạt động và kết quả
của hoạt động lãnh đạo ấy, thì đây chính là uy tín người lãnh đạo.
4. Mục tiêu phấn đấu của công ty:
* Xây dựng nền tảng vững vàng để công ty triển khai các hoạt động sản
xuất kinh doanh:
- Xây dựng đội ngũ nhân lực có đạo đức tốt, có ý thức tốt, có tâm huyết với
công việc, có trình độ tốt, luôn sẵn sàng đoàn kết, phấn đấu đi bất cứ nơi đâu, làm
bất cứ việc gì vì tập thể và vì sự ổn định, phát triển chung của toàn công ty.
- Xây dựng hệ thống cơ cấu tổ chức và phân công nhiệm vụ cho cán bộ hợp lý
- Toàn thể cán bộ phải có hiểu biết, hiểu được nhiệm vụ cần mình phải làm,
tiêu chuẩn của công việc mình cần đạt được, mục đích của công việc, hiểu biết cách

làm việc để có thể triển khai 1 công việc cụ thể và phương pháp phối hợp với các
đơn vị xung quanh để từ đó xây dựng cho mình định hướng và kế hoạch công tác
phù hợp, đạt được kết quả đúng thời hạn và mục tiêu, tiêu chuẩn đặt ra.
- Xây dựng hệ thống các kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn và các kiến
thức cần thiết, quan trọng khác để cán bộ có cơ sở vững vàng, tự tin khi triển khai
công việc:
* Xây dựng, ổn định và phát triển hệ thống đối tác:

9


* Phát triển các hoạt động sản xuất, kinh doanh, đầu tư .
* Chăm lo đời sống cán bộ và thực hiện các cơ chế chính sách đối với cán
bộ: Chế độ tiền lương, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, tổ chức các hoạt động văn hoá,
thể thao…
* Thực hiện các trách nhiệm với xã hội và cộng đồng: giúp đỡ người nghèo,
người có hoàn cảnh khó khăn và chăm lo cho các gia đình chính sách.
5. Xác định các bước hành động cụ thể cho dự án đổi mới:
Bước 1: Lập dự án, phương án sản xuất, kinh doanh 45 ngày;
Bước 2: Xác định cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý, điều hành; công tác nhân sự
các phòng, ban, tổ đội sản xuất 15 ngày;
Bước 3: Tổ chức sắp xếp bộ máy quản lý và đào tạo kỹ năng cho cán bộ 30
ngày;
Bước 4. Ổn định tổ chức sản xuất, kinh doanh
6. Kết luận:
Qua thời gian học tập và nghiên cứu về môn học Quản trị hành vi tổ chức đã
giúp cho tôi hiểu biết về các nguyên nhân yếu tố tác động cả bên trong và bên
ngoài, dẫn đến những hành vi cá nhân, hành vi các nhóm trong tổ chức; phương
pháp giải quyết những vấn đề về quản lý liên quan đến con người trong tổ chức.
Hành vi tổ chức giúp cho chúng ta dự đoán và hiểu được các sự kiện tổ chức

để phục vụ tốt cho công tác lãnh đạo, điều hành trong tổ chức, doanh nghệp. Môn
học này cung cấp những hiểu biết căn bản và chỉ ra mối quan hệ giữa các đặc điểm
tâm lý cá nhân, tiểu sử hoàn cảnh sống, làm việc và ảnh hưởng như thế nào đến
cách hành động, năng lực công tác của mỗi người giúp cho người lãnh đạo, quản lý
đưa ra những quyết định khả thi và tối ưu; kết quả chính là chất lượng công việc, sự
hài lòng với bản thân, sự thăng tiến của các thành viên và sự phát triển chung của
cả tổ chức.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức của Trường Đại học Griggs
10


- Tham khảo Bachkhoatoanthu.gov.vn
- Tham khảo trang />- Phương án kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng và Thương mại Kim Mã.

11