XÂY DỰNG hệ THỐNG mô tả CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết qủa làm VIỆC tại QTDTW – CHI NHÁNH THANH hóa

Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của
môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở
lý thuyết hành vi tổ chức?

DỰ ÁN:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QỦA
LÀM VIỆC TẠI QTDTW – CHI NHÁNH THANH HÓA TRÊN QUAN ĐIỂM
KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC

Quỹ Tín Dụng Nhân Dân Trung Ương – Chi nhánh Thanh Hoá (QTDTW – CN
Thanh Hoá) thành lập ngày 01 tháng 10 năm 2001 theo Quyết định số 291/QĐ-QTDTW
của Chủ Tịch Hội đồng quản trị QTĐN Trung Ương.
Chi nhánh QTDTW Thanh Hoá là đơn vị trực thuộc đại diện theo uỷ quyền của Quỹ
Tín Dụng Trung Ương (QTDTW) tại tỉnh Thanh Hoá để kinh doanh tiền tệ, tín dụng và
dịch vụ ngân hàng, tăng cường và phát triển liên kết hệ thống trong phạm vi vùng, khu vực
cho phép. Chi nhánh QTDTW Thanh Hoá có trụ sở chính tại 25 Phan Chu Trinh - Phường
Điện Biên – TP Thanh Hoá. Chi nhánh hiện nay gồm 60 cán bộ công viên chức

1


Quản trị Hành vi Tổ chức

Là một ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng, Chi nhánh rất thành công trong lĩnh vực
hỗ trợ, đầu tư vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời luôn chú trọng đến dòng
sản phẩm phục vụ khách hàng cá nhân
Hiện nay chi nhánh đang thực hiện điều hoà vốn cho hơn 50 Qũy tín dụng nhân dân
cơ sở (QTDND cơ sở), với mục đíchtương trợ hệ thống nhằm phát triển kinh tế xã hội, góp
phần xoá đói giảm nghèo, giảm cho vay nặng lãi ở khu vực nông thôn, bên cạnh đó Chi
nhánh cũng luôn là bạn hàng rất tin cậy của mọi tầng lớp nhân dân, các tổ chức kinh tế, các
công ty, doanh nghiệp, thành phần kinh tế khác trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá.
QTDTW – CN Thanh Hoá được thành lập và đi vào hoạt động trong điều kiện nền
kinh tế có nhiều khó khăn, môi trường hoạt động và lòng tin của công chúng không có
nhiều thuận lợi. Mặc dù vậy, với sự đồng lòng và quyết tâm của tập thể cán bộ nhân viên,
QTDTW – CN Thanh Hoá đã từng bước khắc phục khó khăn, hoàn thiện mô hình tổ chức,
nhanh chóng tiếp cận các nghiệp vụ và công nghệ nhân hàng. Quá trình nỗ lực phát triển
trong những năm qua, cùng với sự chỉ đạo chặt chẽ của QTDTW và Ngân hàng Nhà nước
QTDTW – CN Thanh Hoá đã không ngừng mở rộng về tổ chức, quy mô, mạng lưới hoạt
động, từng bước khẳng định được vị trí không thể thiếu của một mô hình tín dụng hợp tác
trong nền kinh tế nói chung, hệ thống các tổ chức tín dụng nói riêng. Đến nay, QTDTW –
CN Thanh Hoá bước đầu đã làm tốt vai trò điều hoà vốn, liên kết phát triển, đảm bảo an
toàn hệ thống và là chỗ dựa quan trọng cho hơn 50 Quỹ Tín Dụng Nhân Dân cơ sở trên địa
bàn tỉnh Thanh Hoá, vươn lên vị trí thứ tư trong toàn hệ thống các chi nhánh QTDTW.

Định hướng phát triển chiến lược trong những năm tới:

- Nâng cao năng lực tài chính: Tài chính là vấn đề có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với
QTDTW – CN Thanh Hoá. Năng lực tài chính mạnh mới đảm bảo tương trợ hoạt động hệ
thống cho hơn 50 QTDND cơ sở được an toàn, hiệu quả, bền vững; đồng thời là cở sở để
nâng cao công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh.

2

Quản trị Hành vi Tổ chức

- Phát triển công nghệ và dịch vụ
- Tăng cường liên kết hệ thống, đảm bảo hoạt động an toàn hiệu quả: Chủ động và tăng
cường liên kết hệ thống, nâng cao vai trò đầu mối của QTDTW – CN Thanh Hoá nhằm
khai thác tốt các nguồn lực nội bộ ( điều hoà, cho vay, cung ứng hỗ trợ các sản phẩm dịch
vụ ngân hàng hiện đại….); xử lý kịp thời các sự cố, hỗ trợ khả năng chi trả thanh toán, đảm
bảo hoạt động an toàn, hiệu quả, phát triển bền vững.
- Mở rộng phát triển mạng lưới nhằm mở rộng địa bàn hoạt động
- Phát triển nguồn nhân lực có trình độ, nghiệp vụ, kỹ năng, có phẩm chất đạo đức, tăng
cường công tác đào tạo nâng cao năng lực công tác của cán bộ.

Mục tiêu: Trở thành Chi nhánh đứng đầu hệ thống QTDTW vào năm 2014.

Hiện nay QTDTW – CN Thanh Hoá đặc biệt chú trọng tới con người, chỉ có quy tụ
được những người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với QTDTW – CN Thanh Hoá thì
mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Đặc biệt, hiện nay trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá với nhiều ngân hàng thương mại lớn
có bề dày phát triển thì việc mở rộng phát triển mạng lưới nhằm mở rộng địa bàn hoạt
động thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong QTDTW – CN Thanh Hoá
phải nỗ lực hết mình ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc khuyến
khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với QTDTW
– CN Thanh Hoá hiện nay. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là QTDTW – CN Thanh Hoá
cần phải thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng
động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc.
Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành Ngân hàng, nên khả năng cạnh tranh lãi
suất, sản phẩm là rất khó. Vì Ngân hàng Nhà nước luôn có những điều tiết về lãi suất và
sản phẩm thì giống nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát

3


Quản trị Hành vi Tổ chức

triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch
vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ ở quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất, công
nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần
thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ.
Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể
được thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng
đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong đó, quy trình,
công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không như vậy, họ
thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ
lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc
của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự
mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích
thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá
nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên, và trong mối
quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành
công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu,
những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân.
Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá
nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của
công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng đó

chính là quá trình thúc đẩy động lực, Hình 1.

4


Quản trị Hành vi Tổ chức
Nhu cầu
không được
thỏa mãn

Tăng ức
chế

Cố gắng để
đạt được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

tước
SựSự
tước
đoạt
đoạt

Ức chế

chế chức
chức
Ức
năng
và
ức
năng và ức
chếkhông
không
chế
chức
năng
chức năng

Hành vi
vi bên
bên
Hành
ngoài
ngoài

Đạt được
Đạt
mụcđược
tiêu
mục tiêu

Trạng thái
Trạng
thái

cân bằng
cân bằng

Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty
và nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa
mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì
bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức
năng và không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng
vào việc thực hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những
vấn đề về tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện
công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công
việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có
sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều
lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế
không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của nhân viên phải rõ
ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy
đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố găng của nhân viên đạt được kết quả.

5


Quản trị Hành vi Tổ chức

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc
hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một thì sẽ
thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công

việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có
kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng. Qua đó nhân
viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty mong đợi ở họ cái gì và họ phải như
thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công
ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc làm
của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn cho
nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi công
ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp
được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty
phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước
hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc
ghi nhận đúng đóng góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi
ngộ công bằng theo hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động
lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc
được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ)
càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm
việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích
công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc,
làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó
quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động

6


Quản trị Hành vi Tổ chức

lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến
khích, tạo động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó
bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp
người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám sát
quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh
nghiệp. Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị
stress do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi
công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt
khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc
mất dần động lực làm việc;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong
công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần
được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu
chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền thì
phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công
việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;
- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu
tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy
riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ
được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp.
Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại QTDTW- CN Thanh
7

Quản trị Hành vi Tổ chức

Hoá, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá đó là: Xây dựng hệ thống mô tả
công việc (Job Descriptions - JD) và chỉ số đánh giá kết quả làm việc (Key Performance
Indicators - KPI).
Hiện tại, hệ thống JD tại QTDTW- CN Thanh Hoá mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy
định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ
thống. QTDTW- CN Thanh Hoá cũng chưa có các các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình
độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc. Và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu
quả làm việc KPI. Việc này dẫn đến hệ quả:
* Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người
lao động được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù
hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế từ năm 2008 đến
2010 đã có khoảng 10% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc sau thời gian làm việc 6
tháng.
* Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy
được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không
phù hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức
năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc và QTDTW- CN Thanh Hoá không đạt được
hiểu quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến rủi ro mất vốn.
* Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý
nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa
công việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không
có động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của
QTDTW- CN Thanh Hoá cũng không đạt được.
* Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, lãnh đạo tại QTDTWCN Thanh Hoá sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng
mục tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân

8

Quản trị Hành vi Tổ chức

viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng,
tập trung cao hơn.
* Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên vì công việc không
được mô tả chi tiết, cả nhân viên và QTDTW- CN Thanh Hoá đều không biết công việc
được giao cụ thể phải làm những gì, với ai, như thế nào.
* Không có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, không công bằng. Chúng ta đều biết hệ thống khen
thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm lương), chính sách đề bạt… là những chính sách
quan trọng nhất trong các công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo
công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Nhưng khi áp dụng các chính sách
này, QTDTW- CN Thanh Hoá đều phải dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng
quý và hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên này không chính xác, tất cả hệ thống
khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không
chức năng cho nhân viên vì bị đối xử không công bằng, không được ghi nhận kết quả đúng
với đóng góp của mình. Điều này có thể thấy rất rõ qua các kỳ chia thưởng hoặc các dịp
điều chỉnh lương tại QTDTW- CN Thanh Hoá, sau khi chia thưởng và điều chỉnh lương
thường sẽ có làn sóng nhân viên xin chuyển công tác do họ cảm thấy không được đánh giá
đúng. Việc này hoàn toàn có thể khắc phục được bằng hệ thống KPI.
* Khi xây dựng được hệ thống KPI, người quản lý và chính bản thân nhân viên
QTDTW- CN Thanh Hoá định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu
quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu
kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc,
kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người lãnh đạo cũng thực
sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được
xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.
Việc xây dựng được JD và KPI đối với QTDTW- CN Thanh Hoá càng đặc biệt quan

trọng vì công cụ chính của QTDTW- CN Thanh Hoá để động viên khuyến khích nhân viên
hiện nay mới tập trung vào 3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định
9


Quản trị Hành vi Tổ chức

kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn
vào kết quả đánh giá nhân sự. Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng
thì nhất thiết phải có hệ thống KPI.
Trong các yếu tố chiến lược kinh doanh của QTDTW- CN Thanh Hoá thì yếu tố rất
quan trọng đó là yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp. QTDTW- CN Thanh Hoá xác
định hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo
động lưc và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Định hướng xây dựng
văn hóa doanh nghiệp của QTDTW- CN Thanh Hoá đó là văn hóa hướng tới hiệu quả tức
là các vấn đề trong QTDTW- CN Thanh Hoá đều được xem xét, xử lý theo hướng cân
nhắc, tính toán đến hiệu quả làm việc, hiệu quả kinh doanh. Tất cả những vấn đề này
chúng ta thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó mới đo lường được kết quả làm
việc của nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn
giản và dễ áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo
lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được. Hệ thống KPI
cũng phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của QTDTW- CN Thanh Hoá và nền
kinh tế Việt Nam có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ phận như bộ
phận cho vay, bộ phận kiểm soát, kế toán…Sau đó lại được chia thành các vị trí có công
việc, chức năng khác nhau… do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất
phức tạp.
Việc xây dựng được JD đã phức tạp nhưng việc xây dựng KPI còn phức tạp hơn đối
với ngành ngân hàng. Ví dụ với ngành thương mại đánh giá kết quả đơn giản là bán được

nhiều hàng, doanh thu cao, nhưng với ngân hàng tăng trưởng được các khoản cho vay chưa
chắc đã tốt vì còn phụ thuộc khả năng thu hồi được các khoản đã cho vay ra sau này. Vì
nếu không thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân hàng sẽ phá
sản. Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngày mà phải sau nhiều năm mới có
thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ. Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ
10


Quản trị Hành vi Tổ chức

việc từ lâu rồi. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp
nên việc đánh giá kết quả cũng phức tạp. Không đơn thuần như việc cung cấp các sản
phẩm dịch vụ khác trên thị trường. Thực tế trong hoạt động QTDTW- CN Thanh Hoá rất
nhiều nhân viên đầu năm vừa được tuyên dương khen thưởng do thành tích hoạt động của
năm trước thì đến cuối năm đã bị sa thải thậm chí bị truy tố.
Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống JD, KPI khó khăn như vậy, trong điều
kiện trình độ còn hạn chế nên không chỉ QTDTW- CN Thanh Hoá mà còn rất nhiều ngân
hàng tại Việt Nam kể cả các ngân hàng quốc doanh ra đời trước hàng vài thập kỷ đến nay
cũng chưa có hệ thống JD và KPI.
Do đó chỉ với nhân sự của QTDTW- CN Thanh Hoá những người không chuyên về
lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên
ngoài. QTDTW- CN Thanh Hoá phải thuê đội ngũ tư vẫn chuyên gia bên ngoài phối hợp
với nhóm dự án của QTDTW- CN Thanh Hoá gồm những người chủ chốt tham gia xây
dựng. Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm
việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng
tích cực trong tạo động lực cho nhân viên.

Kế hoạch triển khai dự án:

Nội

dung

công Thời gian

Người tham gia

Cách thức tham gia

việc
Nghiên

cứu

xây

dựng ban hành thử
Truyền
hướng dẫn
Chạy thử

thông,

16/04/2011

Chuyên gia và đội dự Toàn thời gian, làm việc
án

16/05/2011

Đội dự án

04/2011-

Đội dự án và 02 PGD

theo nhóm
Truyền thông cho nhân
viên
Phối hợp với PGD áp

11


Quản trị Hành vi Tổ chức

dụng thử cho kết quả

05/2011

kinh doanh 01 tháng.
Tiếp nhận phản hồi, 04/2011điều chỉnh
Ban

hành

06/2011

Đội dự án

chính
Đội dự án

dẫn chi tiết

thức

thông tin, tham gia đào
tạo

Toàn bộ nhân viên
08/2011

QTDTW- CN Thanh
Hoá

Tiếp nhận phản hồi
và tiếp tục chỉnh sửa

cơ quan
Các phòng ban tiếp nhận

thức, đào tạo hướng 06-07/2011

Triển khai chính

Tham khảo ý kiến toàn

Nhân sự làm đầu mối

Áp dụng JD và KPI chính
thức trong quản trị nhân
sự

tại

QTDTW-

CN

Thanh Hoá từ 08-2011
Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp
với chính sách khuyến khích động viên nhân viên tại QTDTW- CN Thanh Hoá cụ thể đó
là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm.
Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên
QTDTW- CN Thanh Hoá hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công
việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên về tạo động lực làm việc
theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên QTDTW- CN Thanh Hoá không chỉ có các
nội dung này, mà phải áp dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc
lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa QTDTW- CN Thanh Hoá, tuyên truyền để nhân
viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh của QTDTW- CN Thanh Hoá … Việc áp dụng hệ thống
các công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng
12


Quản trị Hành vi Tổ chức

rất thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời QTDTWCN Thanh Hoá cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên
ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì
được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người
hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì QTDTW- CN Thanh Hoá mới có
thể thực hiện thành công mục tiêu của mình đến 2014 trở thành Chi nhánh đứng đầu hệ
thống QTDTW.

13