PHƯƠNG án đổi mới PHƯƠNG THỨC QUẢN lý CÔNG VIỆC tại CÔNG TY cổ PHẦN SUDICO AN KHÁNH

BI:
Bn hóy phỏt trin mt d ỏn i mi mụ hỡnh qun lý cỏ nhõn v nhúm lm vic
cho doanh nghip/t chc hin nay bn ang lm vic. Hóy xỏc nh trong doanh
nghip/t chc hin ti ca bn, cú cỏc vn hay c hi gỡ liờn quan n cỏc ch ca
mụn hc hnh vi t chc? Ti sao? Bn cú gii phỏp gỡ mang tớnh thc tin da trờn c
s lý thuyờt hnh vi t chc?

A. Thụng tin chung vờ doanh nghip
Công ty Cổ phần SUDICO An Khánh là Công ty thành viên trực thuộc Tng Công
ty SUDICO.
I. Tên và địa chỉ giao dịch

Tên Công ty:

CễNG TY C PHN SUDICO AN KHNH

Tên tiếng Anh:

SUDICO An Khanh JOINT STOCK Company

Tên viết tắt:

SUDICO An Khánh

Trụ sở chính:

Khu Đô thị mới Nam An Khánh, xã An Khánh, huyện Hoài Đức,
Thành phố Hà Nội.

Điện thoại:

(84.4) 3365 2299

Fax:

(84.4) 3365 2555

Mã số thuế:

0500579226

Tài khoản:

45010000214096

Vốn điều lệ:

300.000.000.000 VNĐ

Tại: Ngân hàng Đầu t- và Phát triển Hà Tây.

(Ba trăm tỷ đồng Việt Nam)

1


II. Ngành nghề kinh doanh

+ Đầu t-, xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, công
trình hạ tầng khu, cụm, điểm công nghiệp, khu đô thị, khu chung c-;
+ San lấp mặt bằng;

+ Lắp đặt hệ thống điện;
+ Khai thác quặng sắt, uranium, thorium, bôxít và quặng khác;
+ Đầu t-, xây dựng và kinh doanh nhà ở, hạ tầng khu đô thị, khu nhà ở, khu công
nghiệp, cụm công nghiệp;
+ Thiết kế kết cấu công trình, tổng thể mặt bằng, kiến trúc nội ngoại thất công trình
xây dựng, dân dụng công nghiệp, nông nghiệp;
+ T- vấn đấu thầu; T- vấn quản lý dự án đầu t-; T- vấn giám sát thi công xây dựng.
III. Cơ cấu tổ chức:

1. Ban Tng giỏm c.
2. Cỏc phũng ban chc nng v n v trc thuc:
-

Phũng T chc hnh chớnh

-

Phũng Ti chớnh k toỏn

-

Phũng Kinh t- K hoch

-

Phũng u t

-

Phũng Qun lý k thut

-

Trung tõm nghiờn cu phỏt trin cụng ngh xõy dng

-

Cỏc Ban qun lý d ỏn.

IV. NHÂN Sự CủA CÔNG TY

Công ty Cổ phần SUDICO Anh Khánh có đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật
có năng lực và chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức và quản lý ở nhiều lĩnh vực,
ngành nghề khác nhau, đã và đang thực hiện nhiều dự án công trình quy mô lớn, yêu cầu
kỹ thuật và chất l-ợng cao.

2


Tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty (tính đến T3/2011) là 112 ng-ời. Trong
đó:
+ Trình độ trên Đại học :

12 ng-ời.

+ Trình độ Đại học:

67 ng-ời.

+ Trình độ Cao đẳng:

8 ng-ời.

+ Trình độ Trung cấp:

6 ng-ời.

+ Công nhân kỹ thuật:

11 ng-ời.

+ Lao động PT và lái xe:

8 ng-ời.

Cụng ty CP SUDICO An Khỏnh l doanh nghip hot ng trong lnh vc u t
kinh doanh bt ng sn, hin ang thc hin cỏc d ỏn khu ụ th mi ti a bn H
Ni v cỏc tnh lõn cn. Trong bi cnh nn kinh t Vit Nam ang hi nhp ngy cng
sõu vi mụi trng kinh t th gii, mt lot thỏch thc t ra cho cụng ty.
Tm nhỡn ca cụng ty c xỏc nh l phỏt trin thnh doanh nghip u t bt ng
sn hng u Vit Nam, vi s mnh l to ra nhng sn phm khỏc bit cú cht lng
vt tri ỏp ng nhu cu ngy cng cao ca xó hi.
Chớnh iu ú m tt c cht lng sn phm mang thng hiu SUDICO An
Khỏnh, sn phm c ỏo, sn phm cht lng cao v kin trỳc gn gi vi thiờn nhiờn,
m bn sc dõn tc, thõn thin vi mụi trng, m bo tớnh k m thut, xõy dng
v gi gỡn ch Tớn trong mi hon cnh. Vỡ vy, nhng sn phm ca SUDICO An
Khỏnh luụn ỏp ng yờu cu ca khỏch hng, c ngi tiờu dựng a chung, c cỏc
cp chớnh quyn ỏnh giỏ cao v bỡnh chn gii thng sao vng t Vit v c nhiu
gii thng khỏc, thng hiu SUDICO An Khỏnh ngy cng c tụn vinh, Cụng ty
khụng ngng tng trng nhanh bn vng v phỏt trin a ngnh, ngh, a sn phm.

2. Phỏt trin tm nhỡn i mi:
K t khi thnh lp, SUDICO An Khỏnh luụn tng trng vt bc v li nhun.
Tuy nhiờn, n u nm 2008 cựng vi s suy thoỏi ca nn kinh t, khng khong trong
th trng chng khoỏn, bt ng sn s phỏt trin ca SUDICO An Khỏnh cú du hiu
gim sỳt. Sau khi phõn tớch, Ban lónh o ca SUDICO An Khỏnh ó phõn tớch v a ra

3


được 2 nhóm nguyên nhân chủ yếu: Bên cạnh những yếu tố khách quan do cuộc khủng
khoảng kinh tế tạo ra, còn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty chuyên về lĩnh vực
bất động sản. Với lộ trình phát triển chiến lược tiếp theo, SUDICO An Khánh cần phải
kiện toàn bộ máy tổ chức có hệ thống và cung cấp được các sản phẩm có chất lượng.
Việc kiện toàn hệ thống tổ chức trong giai đoạn này là một nhân tố quan trọng để giúp
SUDICO An Khánh khắc phục được các hạn chế, giữ được các nhân sự chủ chốt, loại bỏ
lãng phí, tạo cơ hội tăng trưởng lợi nhuận, nâng cao hiệu quả và chất lượng kinh tế.
Trong chính sách sản phẩm, SUDICO An Khánh tiếp tục theo đuổi chiến lược
trội, trong đó chú trọng vào việc nghiên cứu tạo ra các sản phẩm khác biệt, có thiết kế
đẹp, có tiện ích và công năng sử dụng cao, thân thiện với môi trường, đồng thời tối đa
hóa giá trị gia tăng trong từng sản phẩm để tạo ra lợi nhuận cho Công ty. Đối mới
phương thức tiếp cận khách hàng, theo dõi, nắm bắt các cơ hội thị trường để đưa ra các
quyết định kinh doanh kịp thời nhằm tạo hiệu quả kinh doanh tối đa. Đồng thời có kế
hoạch tái đầu tư hợp lý theo cả chiều rộng và chiều sâu nhằm kết chuyển lợi nhuận của
các dự án hiện tại vào các cơ hội cho tương lai, tạo tiền đề cho phát triển bền vững hòa
mình vào sự nghiệp đổi mới của đất nước, tự tin với những kết quả đã đạt được trong 5
năm xây dựng và trưởng thành, nhận thức được sứ mệnh và vận hội mới trong chặng
đường phát triển của Công ty, những Cán bộ SUDICO An Khánh tin tưởng và quyết tâm
xây dựng SUDICO An Khánh thành Công ty mạnh trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất
động sản hàng đầu Việt Nam, góp phần vào sự phát triển chung của Tổng công ty
SUDICO.

3. Phân tích sâu xắc vấn đề hành vi tổ chức:
Đối với một môn khoa học nghiên cứu những ảnh hưởng của các tổ chức cá nhân,
các nhóm trong tổ chức và cấu trúc của tổ chức với các hành vi diễn ra trong tổ chức đó
với mục đích áp dụng các kết quả nghiên cứu để làm tăng tính hiệu quả cho tổ chức.
Đúng hơn, tổ chức bao gồm những người có tác động lẫn nhau để đạt các mục tiêu.
Trong khuôn khổ bài viết này, tôi sẽ đề cập đến vấn đề quản trị hành vi tổ chức
làm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc của SUDICO An Khánh mà cụ
thể là nhóm làm việc trong việc cung cấp các sản phẩm nhà ở với chất lượng tiện ích và
thân thiện với môi trường. Các tài liệu thực tế được thu thập trong quá trình công tác tại
SUDICO An Khánh và những ứng dụng từ môn học Quản trị hành vi tổ chức trong
4


chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế của Đại học Quốc gia Hà Nội
và Đại học Griggs Hoa Kỳ.
Phong cách lãnh đạo:
Quyền lực và vai trò của một nhà lãnh đạo là giải phóng được tiềm năng của tổ
chức. Điều này có nghĩa là tôi không đem bộ não của mình tái tạo lại trong não của
những người xung quanh, mà phải giải phóng mọi tiềm năng của họ để làm việc theo
một định hướng đã thống nhất (Theo Ngài Rechard O. Brajer Giám đốc điều hành Công
ty Liposcience). Theo đó, phong cách lãnh đạo ngày nay đã có rất nhiều điểm khác biệt
so với kiểu lãnh đạo theo mệnh lệnh kiểm soát trước đây và tạo điều kiện để cho toàn bộ
nhân viên có thể phát huy được năng lực cũng như khả năng lãnh đạo của chính mình,
mặc dù phạm vi tổ lãnh đạo trong phạm vi hẹp.
Trong mô hình tổ chức của Doanh nghiệp, Ban lãnh đạo đã nhìn nhận và thực
hiện được vấn đề này và luôn tạo điều kiện cho toàn thể nhân viên phát triển hết khả
năng của mình. Hoạt động trong lĩnh vực đầu tư bất động sản cung cấp các sản phẩm nhà
ở với chất lượng tiện ích và thân thiện với môi trường cho khách hàng, SUDICO An
Khánh đã đào tạo được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ, kinh nghiệm
trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh đô thị, có quy trình quản lý chất lượng hiệu quả, khoa

học. Thông qua việc cung cấp các sản phẩm nhà ở với chất lượng tiện ích và thân thiện
với môi trường cho khách hàng. Theo đó, gián tiếp thể hiện được hình ảnh của SUDICO
An Khánh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.
Trong thị trường tính cạnh tranh ngày càng tăng, việc áp dụng vận hành thuần
thục các quy trình mới sẽ là tiền đề cho Công ty vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh.Với
sứ mệnh đặt ra là tạo ra các sản phẩm nhà ở, khu đô thị có sự khác biệt và chất lượng
cao, yếu tố con người đối với doanh nghiệp là vấn đề then chốt của công ty. Đứng trước
thực trạng này, Ban lãnh đạo SUDICO An Khánh đã phân tích, tìm hiểu nguyên nhân và
đưa ra phương hướng để SUDICO An Khánh củng cố, phát triển trong giai đoạn này
cũng như chiến lược phát triển trong những năm tiếp theo. Một trong những phương
hướng đó (liên quan đến bài viết này) là tăng cao năng lực phát huy được hết các điểm
mạnh của từng cá nhân cũng như hoạt động theo nhóm hiểu quả hơn nữa. Phương hướng
này đã cho thấy sự tin tưởng, quan tâm của Ban lãnh đạo đến quyền lợi của toàn bộ nhân
viên SUDICO An
5


Văn hoá doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo
Sự lựa chọn và
xã hội hoá

Phần thưởng

Đẩy mạnh văn hoá
tổ chức

Quản lý mạng
lưới văn hóa

Nhân viên

Chúng ta cũng không thể không nhắc tới “Văn hoá Doanh nghiệp”, nó gắn chặt
với một hình thái kiểm soát xã hội có ảnh hưởng tới các quyết định và hành vi của nhân
viên. Văn hoá lan toả khắp nơi và chúng hoạt động vô ý thức. Có thể coi nó như một hoa
tiêu tự động, hướng dẫn cho nhân viên hoạt động bằng những cách phù hợp với những
mong muốn của tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp cũng là “chất keo xã hội” gắn con người
với nhau và khiến họ cảm thấy mình như một phần trong sự thành công của tổ chức.
Nhân viên được thúc đẩy thực hiện theo nét văn hoá chi phối của doanh nghiệp bởi nó
đáp ứng nhu cầu của họ về đặc tính xã hội. Chất keo xã hội này ngày càng trở nên quan
trọng như một cách thu hút nhân viên mới và giữ chân những con người tài giỏi. Bên
cạnh đó, văn hoá doanh nghiệp hỗ trợ quy trình tạo ý thức (sense-making process). Nó
giúp nhân viên hiểu những kết quả của tổ chức để tiếp tục thực hiện công việc được giao,
thay vì mất thời gian cố tìm ra điều họ mong chờ. Các nhân viên còn có thể giao tiếp và
hợp tác với nhau trong công việc để đem lại hiệu quả tối đa trong kinh doanh.
Việc tạo ra mối liên kết giữa sự phát triển của Doanh nghiệp gắn liền với sự phát
triển của tập thể, cá nhân trong một môi trường chung sẽ tạo nền tảng vững chắc để phát
triển lâu dài. Từ đó, Ban lãnh đạo đã có những kế hoạch rõ ràng trong việc định hướng
cho các cá nhân nhằm đảm bảo văn hóa cá nhân phù hợp với văn hóa Doanh nghiệp.
Điều đó, đảm bảo tính hoà đồng, tập thể, rút ngắn khoảng cách giữa nhân viên với ban
6


lãnh đạo, nhân viên với nhân viên thông qua những chương trình, hội thảo hoặc những
dịp như tôn vinh các cá nhân điểm hình tiên tiến,... Đây là cơ hội để ban lãnh đạo chia sẻ
định hướng phát triển thương hiệu và hoạch định chính sách chiến lược kinh doanh. Cụ
thể như SUDICO An Khánh có một nền văn hoá mạnh và các thành viên trong gia đình
SUDICO An khánh đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hoá
SUDICO An Khánh. Thứ nhất đối với SUDICO An Khánh luôn đặt chữ “Tín” lên hàng
đầu, chữ “Tín” đối với khách hàng, chữ “Tín” đối với bạn hàng, đối tác, chữ “Tín” đối

với các cổ đông và với cả CBCNV vì thế nhắc đến đô thị là nhắc đến SUDICO An
Khánh vì nó là niềm tin của mọi niềm tin. Thứ hai là được thể hiện ngay trong công việc
hàng ngày như: Luôn tuân thủ những quy tắc cơ bản trong Công ty; Trung thực trong
công việc; Tác phong cá nhân; Giữ gìn vệ sinh chung; Bảo vệ tài sản Công ty; An toàn
lao động, tất cả được thể hiện như không đi muộn về sớm, đeo thẻ, mặc đồng phục, trong
giờ không tụ tập bàn tán công việc khác không liên quan đến công việc được giao.
Không hút thuốc lá trong phòng làm việc và những nơi không gian kín, nơi có biển “Cấm
hút thuốc lá”. Tiếp theo là thực hiện quyết định của Thủ tưởng chính phủ để góp phần
xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Tiếp nữa là quy định cách báo cáo công việc, giữ gìn tài
sản chung, kỷ luật ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng…Tiếp
nữa là các giá trị tinh thần trong việc xác định việc phải làm, hành động của mình đúng
hay sai, có mang lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Cao hơn nữa là nền tảng cho các
hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm súc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá
nhân là CBCNV trong Công ty SUDICO An Khánh. Các hoạt động văn hoá văn nghệ,
thể dục thể thao của SUDICO An Khánh được nuôi dưỡng đi lên từ phong trào quần
chúng và chính người lao động trong công ty nên các giá trị của văn hoá tinh thần đã kết
tinh vào từng sản phẩm. Đã có nhiều ca khúc giới thiệu về SUDICO An Khánh, về các
công trình SUDICO An Khánh đang làm chủ đầu tư đã được chính CBCNV SUDICO
An Khánh viết lên và đã thắp thêm niềm mơ ước cho cán bộ, công nhân và những người
dân địa phương nơi có các công trình để thổi hồn vào những khu đô thị phồn hoa do
SUDICO An Khánh làm chủ đầu tư. Phong trào văn hoá văn nghệ, thể thao không những
hoạt động trong doanh nghiệp mà còn mở rộng giao lưu tới những địa bàn nơi có những
trụ sở của SUDICO An Khánh. Văn hoá của SUDICO An Khánh thể hiện tính nhân văn
cao cả trong truyền thống của dân tộc “Uống nước nhớ nguồn”, “Đền ơn đáp nghĩa”, “Lá

7


lành đùm lá rách”. Hàng năm cán bộ công nhân tự nguyện dành những ngày lương đóng
góp cho các quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ khuyến học, quỹ vì người nghèo…

Vì vậy văn hoá doanh nghiệp là cái nhìn đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần lưu
tâm tới. Xây dựng môi trường văn hoá trong mỗi doanh nghiệp để người lao động thấy
được môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của người
lao động.
Quyền lực và xung đột
Lãnh đạo đi đôi với quyền lực chỉ là lãnh đạo thì mới có quyền lực các nhà lãnh
đạo hiệu quả cố gắng có được quyền lực để có thể tác động đến người khác nhằm đạt các
mục tiêu có lợi cho nhóm hay tổ chức. Quyền lực của nhà lãnh đạo được đạt trên lợi ích
tập thể thì hiệu quả công việc rất cao và tạo động lực thúc đẩy nhóm nhân viên làm việc
tốt. Bất kỳ tổ chức nào thì quyền lực và xung đột đều đi đôi với nhau nó tác động rất lớn
với nhau. Xung đột là quá trình trong đó một bên cho rằng quyền lợi của mình đang bị
xâm phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên kia. Khi xung đột có tính xây dựng, các
bên tách riêng xung đột ra khỏi bản thân con người họ và kết quả công việc trở lên tốt và
hiệu quả cao. Nhưng nếu xung đột không có tính xây dựng thì bất đồng trở nên khó giải
quyết và một bên coi bên kia là vấn đề của mình và xung đột có xu hướng gia tăng khi
giữa mọi người tồn tại những mục tiêu xung khắc, sự khác bịêt, những nhiệm vụ và phụ
thuộc lẫn nhau, nguồn lực khan hiếm các quy tắc thiếu rõ ràng và những vấn đề giao tiếp
với người khác.Thực tế tại đơn vị tôi giữa quyền lực của các nhà lãnh đạo được phân biết
rất rõ ràng và đều vì lợi ích chung của cơ quan và mong muốn của nhà lãnh đạo với
quyền lực của mình chỉ đạo nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu nhiệm vụ được giao với
kết quả cao nhất. Việc xung đột giữa các thành viên trong cơ quan luôn theo xu hướng
tích cực để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
Động viên khuyến khích nhân viên
Trước khi đưa ra chiến lược khuyến khích nhân viên, chúng ta cần cân nhắc xem
nên khuyến khích gì ở họ. Qua các buổi thảo luận, trao đổi, nói chuyện bản thân từng
nhân viên biết Cơ quan mong muốn điều gì ở mình và sẵn sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân
viên nào gặp khó khăn trong công việc. Tuy nhiên, các thông tin thu thập được phải đảm
bảo rõ ràng và chính xác, nếu không sẽ gây ra tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên.
Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong Cơ quan, từ đó khẳng định
8

trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Hãy cho họ thấy cơ quan là một tập thể đồng nhất và
đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra.
Thuyết phục với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của từng
cá nhân, và ngược lại.
Khen thưởng những nhân viên xuất sắc có các thành tích trong công tác và sáng
kiến trong khoa học góp phần phát triển thương hiệu hoặc là nhân viên tạo được uy tín
với khách hàng với sự tận tâm trong công việc và phục vụ khách hàng tru đáo ……..
Tiền không phải là phương tiện duy nhất để động viên làm việc hiệu quả, hăng
say hơn. Một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên có thể làm việc thâu đêm để hoàn
thành cho một công việc, dự án dang dở dù họ không nhận được lời hứa hẹn nào từ phía
Ban giám đốc và cũng không phải là để họ nhận thêm được đồng nào từ việc làm thêm
giờ. Vấn đề ở đây là sự tâm huyết của các cá nhân, nhóm và họ có nơi để thể hiện được
tài năng của mình, sự tâm huyết cũng như khả năng giải quyết các vấn đề khác lớn lao
hơn.
Xây dựng cơ chế lương linh hoạt: Bên cạnh cơ chế khuyến khích nhân viên phát
triển không thể không đề cập đến việc tránh tình trạng bình quân chủ nghĩa, cào bằng.
Trong quá trình hoạt động của Công ty Ban lãnh đạo SUDICO An Khánh đã cố gắng xây
dựng một cơ chế lương năng suất bên cạnh một cơ chế lương cố định (đảm bảo cuộc
sống tối thiểu). Việc xây dựng một cơ chế lương năng suất đã góp phần thúc đẩy quá
trình làm việc hăng say, cống hiến của cá nhân cũng như tập thể trong công việc. Việc
xây dựng cơ chế này giúp cho các cá nhân, nhóm phát huy được hết năng lực của mình
và thành quả của họ là những phần thưởng tương xứng mà họ nhận được từ phía Cơ
quan.

Phát triển các đề xuất có giá trị
Đặc thù của công ty tôi hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản là lợi nhuận
luôn đi kèm với yếu tố rủi ro rất cao, do vậy để có thể cạnh tranh trên thị trường, hiệu
quả kinh doanh cao và phát triển bền vững thì chiến lược cạnh tranh là phải tạo ra sản

phẩm có sự khác biệt. Doanh nghiệp có thể đầu tư công nghệ, cơ sở vật chất mang tính
ổn định cao, nhưng con người thì thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy
trì được động lực làm việc và sáng tạo để làm ra những sản phẩm thiết kế, thi công các
công trình có chất lượng cao.
9


Nhận thức những hạn chế của mô hình quản lý cá nhân hiện tại của doanh nghiệp
trong vấn đề tạo động lực, khích lệ động viên các cá nhân và nhóm làm việc, việc đổi
mới mô hình theo phương pháp và quy trình dựa trên chuẩn mực quốc tế là rất cần thiết
với mục tiêu thúc đẩy động cơ làm việc nhân viên thông qua hệ thống quản lý cá nhân
nhóm làm việc tiên tiến gắn kết với chiến lược và định hướng kinh doanh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên việc đổi mới từ mô hình quản lý nhân sự hiện có đáp ứng các tiêu chí
của một hệ thống quản lý nguồn nhân sự tiên tiến là một quá trình thay đổi sâu rộng và
cần thời gian thực hiện, thích nghi.
Qua nghiên cứu thực tế doanh nghiệp và tìm hiểu các giải pháp thông qua các đơn
vị tư vấn, trong phạm vi đề tài này tôi đưa ra đề xuất mang tính thực tiễn có thể áp dung
ngay trong thời gian hiện nay: Xây dựng hệ thống chức danh, bản mô tả công việc và
phương pháp định giá công việc dựa trên cách tiếp cận của HAY GROUP.
Phương pháp định giá công việc HAY được sử dụng để tính điểm cho các vị trí
công việc trên cơ sở các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn công việc đã được xác định
trên bản mô tả công việc. Bằng phương pháp này mỗi công việc tùy cấp độ sẽ có một
tổng điểm phản ánh giá trị hay tầm quan trọng của vị trí đối với doanh nghiệp. Phương
pháp này hướng đến các mục đích quan trọng như thiết kế công việc cho tổ chức hiệu
quả, làm rõ mối quan hệ phụ thuộc và trách nhiệm, quản lý nhân tài, đặc biệt thiết lập
được chính sách đãi ngộ dựa trên giá trị.
Tiêu chí sử dụng tính điểm của phương pháp định giá HAY bao gồm 3 nhóm chính, mỗi
nhóm tiêu chí sẽ có các tiêu chí cụ thể hơn và được phân thành các cấp độ khác nhau, cụ
thể:
-

Kiến thức - kỹ năng: được tiếp tục chia làm 3 nhóm gồm: kiến thức chuyên môn
(8 cấp độ), kỹ năng quản lý (5 cấp độ), kỹ năng nhân sự (3 cấp độ).

-

Năng lực sáng tạo và giải quyết vấn đề: xem xét trên 2 khía cạnh là Môi trường tư
duy và Thách thức tư duy.

-

Trách nhiệm: thể hiện trên 3 khía cạnh là Mức độ phân quyền, Phạm vi ảnh hưởng
và Mức độ tác động.

Việc áp dụng Hệ thống định chuẩn chức danh (hệ thống bản mô tả công việc) và đo
lường giá trị công việc theo tiêu chí khách quan, nhất quán thành công là một trong các

10


yếu tố đảm bảo cho việc xây dựng hệ thống đãi ngộ công bằng, khách quan. Từ đó công
ty mới có cơ sở đo lường sự đóng góp của nhân viên để thực hiện các công cụ khuyến
khích người lao động như: thăng chức, khen thưởng, tăng lương... Mặt khác, qua mỗi kỳ
kế hoạch, người lao động thấy được kết quả và sự đóng góp của mình cho công ty theo
cách định lượng rõ ràng, sẽ biết mình phải cố gắng như thế nào và điều chỉnh khắc điểm
gì để hoàn thành tốt công việc được giao trong mục tiêu chung của công ty. Việc định giá
công việc cũng làm giảm thiểu các ức chế đối với nhân viên do được đánh giá chính xác
công bằng những đóng góp của mình cho tổ chức.

Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể:

Việc Xây dựng hệ thống chức danh và xây dựng bản mô tả công việc dựa trên
phương pháp và cách tiếp cận của HAY GROUP chỉ với nhân sự của SUDICO An
Khánh không chuyên sâu về lĩnh vực này thì việc tự thực hiện là khó khăn, mặt khác các
công cụ phương pháp đánh giá cần được chuyển giao từ một đơn vị tư vấn có chức năng
và đủ năng lực. Do vậy để thực hiện dự án, dự kiến công ty sẽ thuê tổ chức tư vấn, tư vấn
chủ trì thiết kế các quy trình chính và cử chuyên gia phối hợp với nhóm dự án của công
ty được thành lập gồm những người chủ chốt cùng tham gia xây dựng, đào tạo chuyển
giao.
Tiến độ triển khai dự án: 3 tháng
1. Tư vấn cùng nghiên cứu tài liệu về công ty :( tuần 1/ tháng 1)
2. Chuẩn bị tài liệu phỏng vấn:( tuần 2/ tháng 1)
3. Xử lý dữ liệu, lập báo cáo đánh giá hiện trạng:( tuần 3/ tháng 1)

4. Đào tạo, hướng dẫn viết chức năng nhiệm vụ phòng ban, bản mô tả công việc:( tuần 4/
tháng 1)
5. Điều phối viết và hiệu chỉnh chức năng nhiệm vụ các đơn vị:( tuần 1/ tháng 2)
6. Điều phối viết phân tích công việc và bản mô tả công việc, định giá công việc:( tuần 2/
tháng 2)
7. Đánh giá hiệu chỉnh bản mô tả công việc, định giá công việc:( tuần 3/ tháng 2)
8. Ban hành để triển khai thí điểm tại 1 đơn vị trực thuộc công ty:( tuần 4/ tháng 2)
11


9. Tiếp nhận phản hồi, hiệu chỉnh, chuyển giao:( tuần 1-:-2/ tháng 3)
10. Ban hành chính thức các biểu mẫu quy trình để áp dụng toàn công ty:( tuần 3-:-tuần
4/ tháng 3)
Khi dự án triển khai đồng bộ trong toàn công ty, chính sách khuyến khích động
viên nhân viên tại sẽ căn cứ trên thước đo là kết quả công việc được đánh giá một cách
định lượng khách quan.
Trên đây là những phân tích và vận dụng lý thuyết môn học Quản trị hoạt động

vào hoạt động thực tiễn của Công ty SUDICO An Khánh nơi tôi đang công tác. Trong
khuôn khổ bài luận này, có thể những giải pháp mà tôi trình bày chưa triệt để và cũng
chưa có được thống kê đầy đủ về kết quả để có sự phản hồi toàn diện. Tôi hy vọng trong
thời gian tới sẽ tiếp tục hoàn thiện hơn nữa các nghiên cứu và nâng cao khả năng ứng
dụng của môn học quản trị hành vi tổ chức vào thực tiễn hoạt động quản lý tại Công ty
SUDICO An Khánh./

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Giáo trình “Hành vi tổ chức”- Trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

12