Xây dừng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty viễn thông thăng long

Môn học:

Quản trị hành vi tổ chức

Câu hỏi: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và
nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác
định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến chủ đề của môn học hành vi tổ chức/ Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang
tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
I.

GIỚI THIỆU.
Công ty Cổ phần Điện tử - Tin học - Viễn thông Thăng Long (TETC) được

thành lập năm 2001 chuyên kinh doanh các sản phẩm tin học, viễn thông và cung
cấp phần mềm công nghệ cao (Hội thảo trực tuyến - Video conferencing, hệ thông
tin địa lý - GIS, phân tích ứng dụng thông tin vệ tinh - Space application,…).
Sau 9 năm hoạt động và phát triển, đến nay Công ty TETC đã là một công ty
khẳng định được vị thế của mình tại khu vực phía Bắc Việt Nam. Hiện Công ty có 9
đơn vị hoạt động với đội ngũ cán bộ làm việc lên tới 400 nhân viên lao động và vốn
chủ sở hữu (đến 1/12/2009) khoảng 68.383 tỷ đồng. Các lĩnh vực hoạt động chính
của Công ty bao gồm:
-

Đại lý cung cấp các sản phẩm và dịch vụ về thông tin vệ tinh, viễn thông, truyền
hình trực tuyền (video conferencing), giải trí trực tuyến (online entertainment) và
các thiết bị y tế.

-

Tư vấn, đào tạo và kinh doanh các giải pháp, dịch vụ phần mềm về hệ thống, viễn

thông, điều khiển tự động, hệ thống thông tin địa lý (GIS), viễn thám (Remote
Sensing - RS), đo lường;

-

Chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực: điện tử, tin học, đo lường, điều khiển và
viễn thông vệ tinh.

1


-

Lắp đặt, sữa chữa, bảo hành và bảo trì các linh kiện, thiết bị điện tử, tin học, đo
lường, điều khiển và viễn thông.
Qua thông tin về báo cáo tài chính của công ty đến tháng 12/2009 thì Công ty
TETC có tình hình tài chính khá tốt. Lợi nhuận kinh doanh năm 2009 tăng 6.3% so
với năm 2008. Tỷ số lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần tăng cho thấy Công ty đã
kiểm soát tốt chi phí hoạt động mặc dù có nhiều sự biến động,…Người lao động
trong công ty nhìn chung hài lòng với những yếu tố liên quan trực tiếp đến quyền lợi
của mình, như chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc, sự
công nhận giá trị lao động, cơ hội thăng tiến,…
Tuy nhiên, mức độ hài lòng của nhân viên đối với một số vấn đề còn có sự
khác nhau, một số yếu tố tác động đến người lao động bị đánh giá thấp, việc chia sẻ
thông tin trong quan hệ đồng nghiệp và lãnh đạo chưa nhiều, tầm nhìn chiến lược dài
hơi của ban lãnh đạo công ty còn hạn chế, khả năng chuyên nghiệp hóa một số bộ
phận còn chưa cao, các hoạt động giao lưu văn hóa tập thể thường niên của công ty
không được duy trì,…Trong khuôn khổ giới hạn của nghiên cứu này và khả năng
nhận thức vấn đề của bản thân, tôi mạnh dạn xin đề xuất một số các biện pháp nhằm
đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại công ty tôi dựa trên cơ sở lý

thuyết quản trị hành vi tổ chức đã được học.
II.

PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ
Mặc dù Công ty TETC chúng tôi hoạt động khá ổn định và hiệu quả trong

những năm vừa qua, tuy nhiên bên cạnh đó còn tồn tại một số vấn đề tổ chức quản lý
cũng như phương pháp làm việc của các bộ phận và cá nhân trong công ty. Đây là
một trong những vấn đề theo chúng tôi cần thiết phải thay đổi cho dù tốn công sức,
mất thời gian và hoàn toàn không đơn giản.
Trong phần này, chúng tôi sẽ chủ yếu phân tích một số những mặt hạn chế
cần đổi mới mà thuộc về vấn đề hành vi tổ chức ở công ty chúng tôi, thông qua các
vấn đề sau:
1. Khả năng lãnh đạo, quản lý.

2


Thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản
lý. Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh
nghiệp và vượt lên trên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những
nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có nhiều nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những
nhà lãnh đạo giỏi. Một nhà quản lý giỏi phải hội tụ được có khả năng tổ chức, tính
kiên định, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả. Trong khi đó,
đối với lãnh đạo giỏi phải là người có tầm nhìn chiến lược, có khả năng thúc đẩy và
truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức.
Từ trước đến nay, các nhà lãnh đạo trong công ty chúng tôi dường như chỉ
chủ yếu tập trung vào các quan hệ đối tác làm ăn là chính, chỉ quan tâm đầu tư phát
triển các nhu cầu thị trường trong thời hạn ngắn, khả năng định hướng chiến lược dài
hơi còn hạn chế, nên trong quá khứ đã có nhiều thời đoạn Công ty phải đối mặt với

những khó khăn từ sức ép của thị trường. Trong khi đó, các nhà quản lý các bộ phận
Công ty chỉ tập chung điều hành các nhóm, các nhân làm việc đạt theo chỉ tiêu, mục
đích lãnh đạo giao phó, chứ chưa có những quan tâm sâu sát và các thiếu các
phương thức khuyến khích tinh thần làm việc của cấp dưới...
Xuất phát từ yêu cầu đổi mới mô hình quản lý làm việc của công ty để có thể
thực hiện được các chiến lược phát triển, toàn cầu hóa của công ty, lãnh đạo và các
nhà quản lý công ty TETC chúng tôi cần phải tư duy và thay đổi lại hoàn chỉnh
những vấn đề sau đây:
-

Các nhà lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền, còn người
quản lý phải có khả năng hướng ê-kíp của mình vào việc thực hiện những mục
tiêu đã định trước.
Đối với các nhà lãnh đạo Công ty TETC cần phải có chiến lược tầm
nhìn xa, có khả năng dự báo trước những xu thế lớn về nhu cầu thị trường về
các sản phẩm công nghệ cao như: điều khiển tự động, thông tin vệ tinh và ứng
dụng vệ tinh trong ứng phó biến đổi khí hậu, sự phát triển của công nghệ và
nhu cầu thảo luận mạng trực tuyến,...

3


Người lãnh đạo phải xác định được tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu của
các đơn vị: Viễn thông, vệ tinh, điều khiển tự động, ứng dụng trực tuyến trong
công ty, còn nhà quản lý phải hiểu biết chuyên môn trên và biết kết hợp các chi
tiết để thực hiện những kế hoạch đã được xác định.
-

Người lãnh đạo công ty phải thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người
trong tổ chức của mình, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo phải

dồn sức chung lưng đấu cật với đội ngũ của mình, cần trở thành một huấn
luyện viên thực sự, một nhà quân sư, một chuyên gia tâm lý, một người hướng
dẫn. Lãnh đạo thực sự phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu
của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.
2. Xây dựng các nhóm làm việc.
Các đội nhóm làm việc trong Công ty hiện nay vẫn chưa được chuyên nghiệp

hóa tại một số bộ phận của một số đơn vị, bố trí chưa phù hợp giữa khả năng với
nhiệm vụ được giao, dẫn đến hiệu suất làm việc thấp. Một số bộ phận trong Công ty
do không có đủ nguồn nhân lực thực hiện dự án nên thường xuyên bị chậm tiến độ;
trong khi đó một số bộ phận lại thừa, dẫn đến tình trạng “ngồi chơi xơi nước”.
Chính vấn đề này đã là một trong những nguyên nhân gây nên mâu thuẫn bất đồng
giữa một số bộ phận và cá nhân trong Công ty.
Việc xây dựng lại các nhóm làm việc chuyên nghiệp (nhóm tự quản và nhóm
ảo) hiệu quả hơn trong công ty để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc,
tạo ra sự thi đua một cách tích cực, khuyến khích sự sáng tạo trong lao động là một
trong những giải pháp quan trọng. Các nhóm làm việc dự kiến tạo lập:
-

Nhóm tự quản bao gồm các nhóm hoạt động trong các lĩnh vực sau: Viễn
thông, thông tin vệ tinh, điều khiển tự động, công nghệ viễn thám, hệ thông
tin địa lý, tích hợp quản lý thiên tai, tài chính,…và các nhóm về dịch vụ.

-

Nhóm ảo hoạt động dựa trên nền công nghệ thông tin (CNTT) và tốc độ
mạng Internet gồm các nhóm sau: Phát triển phần mềm, tích hợp hệ thống,
giải trí trực tuyến, hội thảo trực tuyến…

4

Bên cạnh đó, xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của các
nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thông qua
việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục
đích và văn hoá tập thể, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của
mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều
được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên
hàng đầu nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn.
3. Xây dựng phát triển văn hóa công ty.
Trong những năm qua, một số các hoạt động tập thể của Công ty đã bị gián
đoạn do có cả nguyên nhân chủ quan và khách quan. Tuy nhiên, để đưa tinh thần
đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong Công ty từ Lãnh đạo, Quản lý tới các Nhân
viên thêm hiểu nhau và gắn kết hơn thì theo chúng tôi cần phải tiếp tục duy trì và
phát triển văn hoá của công ty, xây dựng thói quen động viên tinh thần cho các cấp
quản lý và công nhân viên bằng các chuẩn mực cụ thể của công ty:
-

Thường niên tổ chức ngày công ty (ngày 7 tháng 5) để mọi người hiểu, tôn
trọng và ý thức phát huy được những văn hóa cội nguồn của công ty.

-

Tổ chức đều đặn (03lần/năm) các cuộc hội thi tay nghề về sửa chữa bảo dưỡng
thiết bị viễn thông, máy tính, các hội thi về thuyết trình giải pháp thông tin
viễn thông vệ tinh, viễn thám và lập trình tự động hóa. Đây là những dịp để
các kỹ thuật viên được nâng cao tay nghề, khẳng định mình và các kỹ sư có
dịp được đưa ra những sáng kiến cải kiến và công nghệ mới.

-

Tổ chức các lễ hội lớn của đất nước và ngày đền ơn đáp nghĩa để mọi người
trong công ty thấy được tinh thần đấu tranh xây dựng đất nước của ông cha,
qua đó thấy được trách nhiệm của mình đối với đất nước, xã hội nói chung và
đối với công ty nói riêng.

-

Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa, văn nghệ như: kéo co, bóng bàn,
cầu lông, tenis, nấu ăn, hát đối, cắm hoa theo chủ đề,… tổ chức thường kỳ theo
những ngày lễ sẽ góp phần giảm stress và tăng độ kết dính các thành viên trong

5


công ty với nhau.
Tôn vinh các cá nhân và tập thể xuất sắc là dịp để mọi người trong công ty

-

hiểu được sự đánh giá cao và tôn trọng tinh thần làm việc của lãnh đạo công ty
đối với người lao động khi mà họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Các hoạt động giao lưu ngoài trời giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty

-

giúp nhân viên thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, qua đó có những góp ý,
phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao cho công ty.
4. Quyền lực và xung đột trong công ty.
Quyền lực - xung đột là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ

trong một công ty doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết
hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy công ty doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn
loạn, suy thoái.
Năm 2008 và 2009, trong công ty TETC đã xảy ra một số vụ xung đột nhỏ,
bất đồng quan điểm giữa bộ phận viễn thám (RS) và hệ thống thông tin địa lý (GIS),
giữa quản lý bộ phận công nghệ phần mềm và các thành viên trong nhóm, và giữa
các cá nhân trong bộ phận dịch vụ khách hàng,…Nguyên nhân cuối cùng được xác
định chủ yếu là do tranh chấp về nguồn nhân lực, va chạm quyền lợi và quản lý điều
hành không công minh. Như vậy, khi có mâu thuẫn xảy ra lãnh đạo công ty phải
nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu
thuẫn một cách hiệu quả nhất.
•

Nhận dạng nguồn của các xung đột.
Ở đây, chúng tôi chủ yếu đưa ra khái niệm và nguyên nhân của hai kiểu xung đột

thường thấy trong các công ty, doanh nghiệp là xung đột cá nhân và xung đột nhóm.
-

Xung đột cá nhân: Các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ
về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra
khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong
suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ
hay quyền lợi.
6


-

Xung đột nhóm: Nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm

trong công ty mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu
cầu này mở ra xung đột.

•

Các cách để xử lý xung đột.
-

Lắng nghe: Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi
cho Công ty. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra, không nên để cho cảm
xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung
đột thành công.

-

Ra quyết định đình chiến: Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết
được ngay và rất mất thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu. Do vậy,
Lãnh đạo Công ty phải có những biện pháp giải quyết mà không nên công
khai, nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối các
bên, thông báo thời hạn giải quyết.

-

Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin: Hãy lắng nghe họ trình bày
quan điểm, xem xét kỹ lợi ích của các bên trong “vụ xung đột” cũng như xem
xét các ý kiến và quan điểm của họ.

-

Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề: Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại

như vậy cho đến khi thấy rằng, đó thực sự là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

•

Chọn lựa các chiến lược phù hợp.
-

Nhà quản lý cố gắng hiểu quan điểm của người khác và luôn đặt mình vào vị
trí của người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ.

-

Cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên
mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn,
đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Bí quyết chính là tập trung xác định
vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận.

-

Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược khác nhau như
chiến lược thua - thua, thắng - thua,…để giải quyết.
7


•

Phát triển các kỹ năng khuyến khích các xung đột chức năng.
Đây là xung đột có lợi cho công ty khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng

lực. Trong một công ty có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta

trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý
cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm,
giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
5. Động viên khuyến khích người lao động.
Những nhân viên trung thành, tích cực là một vốn quý của công ty. Nhưng làm
sao để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho bạn lại một việc không dễ.
Có nhiều cách để động viên, khuyến khích nhân viên. Vấn đề này nhìn chung đã
được Công ty chúng tôi làm khá tốt trong thời gian vừa qua, theo chúng tôi tùy theo
ngân sách của công ty doanh nghiệp cụ thể mà lựa chọn cách làm phù hợp, đạt hiệu
quả cao, cụ thể với Công ty chúng tôi cần phải:
-

Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái. Không gian làm
việc, ăn giữa ca, căng tin, nhà vệ sinh, …Những thứ đó tưởng rằng không liên
quan trực tiếp đến công việc nhưng lại ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần làm
việc cũng như năng suất lao động của nhân viên. Là lãnh đạo, cần chú ý đến
môi trường làm việc của người lao động qua việc thăm dò ý kiến của chính họ.
Nếu họ cho rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và
cải thiện tình trạng đó.

-

Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Thể hiện cho nhân viên
thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó khẳng định trách nhiệm và
nghĩa vụ của họ. Hãy cho họ thấy công ty là một tập thể đồng nhất và đoàn kết
mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra. Nói
với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào thành công của từng cá
nhân, và ngược lại.

-

Động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo. Với những thành viên
có lòng nhiệt tình say mê trong công việc thì quan tâm đến họ theo cách khác,
chứ vấn đề tiền chỉ là một phần của cuộc sống thôi.
8


GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

III.

1. Thời gian và giai đoạn thực hiện:
Thời gian thực hiện đổi mới toàn bộ mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc trong Công ty chúng tôi theo phân tích trên dự kiến ít nhất khoảng 15 tháng
từ tháng 9 năm 2010 đến tháng 12 năm 2011 theo một số các giai đoạn sau:
-

9/2010 - 12/2010: Tổ chức họp lãnh đạo, hội đồng quản trị, các nhà quản lý
và CBCN trong công ty đưa ra yêu cầu cần thiết phải thay đổi cũng như
thuyết phục đồng ý đổi mới tổ chức làm việc.

-

12/2010 - 3/2011: Đưa ra dự thảo các định hướng, chiến lược phát triển và
mở rộng của công ty về các lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai
(đã phân tích trên).

-

3/2011 - 6/2011: Xây dựng các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự

quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể (phân tích trong phần xây
dựng nhóm).

-

6/2011 - 12/2011: Xây dựng các chuẩn văn hóa - nghi thức của công ty, các
qui chế, các qui trình qui định làm việc, khen thưởng, kỷ luật,...

-

12/2011: Bước đầu áp dụng thử nghiệm để có cơ sở đánh giá rút kinh
nghiệm để sửa đổi hoàn thiện trong tương lai.

2. Vai trò các thành viên trong công ty.
-

Lãnh đạo công ty, hội đồng quản trị, các nhà quản lý trong công ty: Có
trách nhiệm tham gia dự thảo xây dựng và hoàn thiện các chiến lược phát
triển, các qui trình qui định, các chuẩn tắc làm việc của Công ty. Dự thảo
xây dựng các nhóm làm việc chuyên nghiệp, phân bổ nguồn nhân lực cho
các nhóm cũng như các mục tiêu qui định chung của nhóm. Lãnh đạo công
ty phải lắng nghe ý kiến người lao động, phải có ý thức góp phần chung
sức thực hiện nhiệm vụ chung và các nhà quản lý trong Công ty cần phải
kiên định, hướng đội ngũ của mình làm việc theo nhiệm vụ chung,...

9


-

Cán bộ công nhân viên trong công ty: Tham gia góp ý về các qui trình qui định về văn hóa công sở và làm việc, các chuẩn làm việc của Công ty.
Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham
gia,… Ngoài ra, mọi người phải tuyệt đối tuân thủ điều hành, quản lý, sắp
xếp, bố trí của các nhà Quản lý, Lãnh đạo Công ty.

IV.

KẾT LUẬN
Thực hiện các vấn đề đổi mới về công tác quản lý tổ chức trong các công ty

doanh nghiệp luôn luôn là một trong những vấn đề rất khó khăn, phức tạp và không
thể thu được thành quả trong một sớm một chiều.
Sử dụng các kiến thức đã được học trong môn học “Quản trị hành vi tổ chức”
kết hợp với thực tiễn trong Công ty chúng tôi để tiến hành phân tích chuyên sâu các
vấn đề về hành vi tổ chức của công ty để từ đó đưa ra các biện pháp hữu hiệu nhằm
đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho Công ty chúng tôi là một đề
xuất mang tính thực tế cao.
Tuy nhiên, để thực hiện được điều này đòi hỏi phải có sự ủng hộ mạnh mẽ
của các cấp Lãnh đạo, Hội đồng quản trị, các nhà Quản lý cũng như các Nhân viên
trong Công ty chúng tôi. Bản phân tích hiện trạng Công ty và đề xuất đổi mới mô
hình quản lý này hy vọng sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các nhà
Lãnh đạo Công ty chúng tôi trong việc nghiên cứu hoạch định phát triển Công ty
trong tương lai.

10


TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đầ tạo thạc
sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, 1/2010.

11