PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 116

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
trờng đại học kinh tế quốc dân
khoa khoa học quản lý

CHUYấN THC TP
CHUYấN NGNH
ti: PHT TRIN VN HO DOANH NGHIP
TI CễNG TY CễNG TRèNH GIAO THễNG 116
Nguyễn Thị Bích Diệp 1
Sinh viờn : Nguyn Th Bớch Dip
Lp : Qun lý kinh t 44B
Chuyờn ngnh : Kinh t
Giỏo viờn hng dn : PGS. TS Nguyn Th Ngc Huyn
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Hà Nội – Tháng 5/2006
BẢNG KÊ CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CTGT : Công trình giao thông
VHDN : Văn hoá doanh nghiệp
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 2
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
MỤC LỤC
BẢNG KÊ CHỮ VIẾT TẮT 2
MỤC LỤC 3
LỜI MỞ ĐẦU 4
CHƯƠNG I 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 7
VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 7
CHO MỘT TỔ CHỨC 7
I. LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 7
1.VHDN, phân biệt VHDN với văn hoá chung 7

1.1 VHDN 7
1.2 Phân biệt văn hoá chung và VHDN 8
2.Vai trò của việc phát triển văn hoá trong các tổ chức 9
3.Những đặc trưng của VHDN 10
3.1 Các yếu tố trực quan 10
3.2 Các yếu tố phi trực quan 14
4.Một số mô hình nghiên cứu VHDN 16
4.1 Mô hình VHDN của Harrison/Handy 17
4.2 Mô hình VHDN của Draft 19
4.3 Mô hình VHDN của Sethia và Klinow 19
4.4 Mô hình VHDN của Deal và Kennedy 20
5.Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN 21
21
II. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ CHO MỘT TỔ CHỨC 24
1.Lập kế hoạch phát triển VHDN 24
2.Tổ chức phát triển VHDN 25
2.1 Thiết lập cơ cấu tổ chức 25
2.2 Thiết lập các đặc trưng của VHDN 26
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 3
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
2.3 Tạo dựng phong cách quản lý phù hợp 26
3.Kiểm soát quá trình phát triển VHDN 28
CHƯƠNG II 28
THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 28
TẠI CÔNG TY CTGT 116 28
I. GIỚI THIỆU CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 116 29
1.Lịch sử hình thành 29
2.Cơ cấu tổ chức 30
3.Những hoạt động chủ yếu 31
4.Tình hình hoạt động của công ty trong giai đoạn 2004 - 2006 31

II. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CTGT 116 32
1.Kế hoạch phát triển VHDN tại công ty 32
2.Quá trình thực thi văn hoá tại công ty 33
2.1 Tổ chức nhân sự phát triển VHDN 33
2.2 Đánh giá các đặc trưng văn hoá của công ty 33
2.3 Phong cách quản lý trong công ty 39
3.Hoạt động kiểm soát sự phát triển văn hoá tại công ty 39
4.Đánh giá thực trạng văn hoá công ty CTGT 116 40
CHƯƠNG III 42
PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 42
TẠI CÔNG TY CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 116 42
I. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM VỀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP CỦA
CÔNG TY 42
1.Ý kiến của một số cá nhân 42
2.Quan điểm của công ty 43
III. KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ CHO CÔNG TY 45
1.Lập kế hoạch phát triển VHDN 46
2.Tổ chức quá trình phát triển VHDN 50
3.Kiểm soát quá trình phát triển VHDN 51
KẾT LUẬN 54
TÀI LIỆU THAM KHẢO 55
LỜI MỞ ĐẦU
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 4
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế quốc dân, chúng em
đã được các thầy cô giáo trang bị cho những lý luận cơ bản nhằm vận dụng
vào thực tiễn. Để có thể áp dụng những kiến thức đã học vào giải quyết
những tình huống trong cuộc sống và công việc là cả một bước đường dài,
mà giai đoạn thực tập là một trong những bước đi đầu tiên. Đây thực sự là
một cơ hội để chúng em tiếp cận với thực tiễn. Chắc chắn sau đợt thực tập

này mỗi bạn đều học hỏi được những điều về phong cách làm việc, về cách
ứng xử, về hoạt động của phòng ban nhất định,…
Nhận thức được tầm quan trọng của giai đoạn thực tập đối với bản
thân, là một sinh viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, em đã đặt ra mục tiêu
cho mình ngay từ ban đầu là phải nỗ lực cố gắng để đạt kết quả cao, làm
sao cho giai đoạn thực tập thực sự có hiệu quả.
Công ty công trình giao thông 116 là một đơn vị trực thuộc Tổng Công
ty xây dựng Công trình giao thông 1, với bề dày trên 30 năm hoạt động -
nơi em chọn làm địa điểm thực tập cho mình. Trong giai đoạn hiện nay,
công ty đang gấp rút hoàn thành thủ tục để cổ phần hoá theo lộ trình quy
định của Nhà nước. Hàng loạt vấn đề bắt đầu phát sinh, mà một trong
những vấn đề đó là làm thế nào để có thể xây dựng cho công ty một nền
văn hoá mạnh (tiên tiến, bản sắc và hướng tới mục tiêu) phù hợp với điều
kiện mới (cơ cấu mới, nhân sự thay đổi, điều lệ mới, hình thức hoạt động
mới,…).
VHDN là một đề tài đã được em quan tâm từ lâu. Giai đoạn thực tập sẽ
là một cơ hội tốt để em trình bày những hiểu biết của bản thân về Văn hoá
doanh nghiệp cũng như đưa ra những đề xuất trong việc phát triển văn hoá
tại Công ty Công trình giao thông 116.
Văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm khá trừu tượng nên trong bài
viết này, em không đưa vào nhiều những số liệu định lượng mà chủ yếu là
những số liệu định tính thông qua phương pháp quan sát và điều tra văn
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 5
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
hoá. Em tiến hành nghiên cứu văn hoá công ty thông qua một quy trình
quản lý và sau đó sử dụng mô hình SWOT để đưa ra chiến lược phát triển
văn hoá cho công ty.
Để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình em đã nhận
được sự giúp đỡ rất nhiệt tình từ phía công ty và các thầy cô giáo. Nhân
đây, em cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể CBCNV

Công ty Công trình giao thông 116, đặc biệt là Phòng Tổ chức - Hành chính
và PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Khoa Khoa học quản lý) đã tận tình
chỉ dẫn, giúp đỡ để em hoàn thành những bước đi đầu tiên vào thực tế của
mình.
CHƯƠNG I
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
C S Lí LUN V VN HO DOANH NGHIP
V PHT TRIN VN HO DOANH NGHIP
CHO MT T CHC
I. Lí LUN V VN HO DOANH NGHIP
1. VHDN, phõn bit VHDN vi vn hoỏ chung
1.1 VHDN
Khi núi n VHDN, ngi ta thng ngh õy l mt khỏi nim khỏ
tru tng, phn ỏnh truyn thng qua cỏc giai on phỏt trin ca t chc.
Tuy nhiờn suy ngh nh vy vn cha hn ó y v thu ỏo. VHDN
tng chng l mt iu gỡ ú rt xa xụi nhng thc t li luụn hin hin
gn gi: t cỏch m cỏc nhõn viờn cho hi nhau, kin trỳc to nh ca t
chc , ng phc ca nhõn viờn, cỏch thc bi trớ vn phũng, ri bn thõn
tờn ca t chc ú, tt c u gúp phn hỡnh thnh nờn VHDN.
VHDN l mt h thng cỏc ý ngha, giỏ tr, nim tin ch o, nhn
thc v phng phỏp t duy c mi thnh viờn ca t chc cựng ng
thun v cú nh hng phm vi rng n cỏch thc hnh ng ca cỏc
thnh viờn
(1)
. Nh vy VHDN c biu hin thụng qua c nhng hỡnh
tng vt cht v tinh thn ca ngi lao ng trong mt t chc. L mt
lnh vc mi c nghiờn cu trong vi thp k qua, hin vn ang cũn tn
ti rt nhiu nhng khỏi nim cng nh tờn gi khỏc nhau v VHDN nh:
vn hoỏ t chc, vn hoỏ kinh doanh, vn hoỏ cụng ty. Tuy nhiờn mi khỏi

nim u chp nhn rng: VHDN l mt h thng nhng chun mc nh
hng cho hnh vi ca cỏc cỏ nhõn trong t chc. i vi cỏc nhõn viờn c,
VHDN ch dn h cỏch thc gii quyt nhng vn ang t ra phự hp
vi phng chõm hot ng ca t chc. i vi cỏc nhõn viờn mi,
VHDN giỳp h nhn thc c cỏc s kin v hot ng ca t chc t
1(), (2), (3), (4) :
Giỏo trỡnh o c kinh doanh v vn hoỏ doanh nghip
Nguyễn Thị Bích Diệp 7
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
đó mà hoà nhập. Cứ thế, VHDN được các thành viên chia sẻ cho nhau, xoá
bỏ những giá trị không còn phù hợp, phát huy những yếu tố lành mạnh, dần
hình thành nên “Bản sắc văn hoá” của một tổ chức.
1.2 Phân biệt văn hoá chung và VHDN
Phát triển VHDN là một đề tài nổi cộm ở các công ty hiện nay. Tuy
nhiên, sự nhầm lẫn giữa văn hóa chung và VHDN đang làm nhiều người
lúng túng, không biết bắt đầu từ đâu. Không biết văn hóa chung và VHDN
có gì giống và khác. Nhìn trên bình diện chung, văn hoá là những giá trị,
thái độ và hành vi giao tiếp được đa số thành viên của một nhóm người
cùng chia sẻ, nó là cơ sở để phân định nhóm này với nhóm khác. Nói đến
văn hoá người ta thường đề cập đến những gì tốt đẹp, dùng làm chuẩn mực
đánh giá các cá nhân trong một tổ chức.
Tuy nhiên, văn hoá chung và VHDN có nhiều điểm khác biệt. Thực
chất VHDN chỉ là một bộ phận trong văn hoá chung, trong đó còn bao gồm
cả văn hoá xã hội, văn hoá gia đình,… Văn hoá dân tộc được hình thành,
phát triển, kế thừa trong suốt quá trình phát triển của dân tộc đó, trong khi
đó VHDN mới chỉ trở thành đề tài thời thượng ở một số nước phương Tây
từ đầu thập niên 1980. Một điểm khác biệt nữa cần đề cập đến ở đây đó là:
văn hoá chung thiên về định hướng giá trị hơn là hành vi như VHDN. Đối
với mỗi người văn hoá chung được hình thành là nhờ quá trình học hỏi từ
khi còn rất nhỏ đến khi lớn lên chúng trở thành những giá trị được chấp

nhận một cách vô thức, tự nguyện. Khi làm việc trong môi trường doanh
nghiệp, con người tiếp nhận văn hoá thông qua sự chia sẻ của các thành
viên. Tuỳ vào quan niệm khác nhau, giá trị VHDN có thể được chấp nhận
hoặc không những về hành vi thì cơ bản vẫn theo những giá trị VHDN đã
được quy định. Rõ ràng một doanh nghiệp giỏi, một nhà quản lý tài ba phải
biết biến những giá trị VHDN thành những giá trị chung được chấp nhận
một cách tự nguyện của các thành viên, từ đó mới tạo ra được sự đồng
lòng, cố gắng của họ cho sự phát triển của công ty.
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 8
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
2. Vai trò của việc phát triển văn hoá trong các tổ chức
Cùng với quá trình phát triển của lịch sử, quan hệ trao đổi, mua bán
cũng ngày một phát triển, từ sản xuất hàng hoá giản đơn sang sản xuất hàng
hoá theo kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp lớn mạnh, các doanh nhân
thành đạt vẫn không ngừng tìm kiếm cho mình những biện pháp quản lý
hữu hiệu nhất. Khái niệm “VHDN” không phải bỗng dưng “bùng phát” và
được các doanh nghiệp quan tâm như hiện nay. Khi xã hội phát triển lên
một trình độ mới người ta mới nhận thấy vai trò to lớn của VHDN đối với
mỗi tổ chức, nó chính là một công cụ vô cùng hữu hiệu để quản lý tổ chức
thành công.
Trước hết, VHDN chính là động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát
triển. Hoạt động sản xuất kinh doanh là cả một quy trình đòi hỏi sự kết hợp
hài hoà của nhiều nhân tố từ con người, công nghệ đến thị trường. Mỗi tổ
chức khác nhau mang những đặc trưng khác nhau về quá trình sản xuất.
Việc lựa chọn những mô hình văn hoá phù hợp với hoạt động của mình sẽ
giúp cho các tổ chức sử dụng được các nguồn lực một cách hiệu quả, gắn
kết các thành viên trong việc thực hiện mục tiêu chung.
Chúng ta đều nhận thức được rằng: mọi tổ chức, quốc gia ngày nay
sống trong một thế giới chung mà sự phát triển của tổ chức, quốc gia này
đều có thể ảnh hưởng đến các tổ chức, quốc gia khác. Chính vì vậy, mục

tiêu của mọi tổ chức là hướng tới sự phát triển bền vững, lâu dài, VHDN sẽ
góp một phần quan trọng vào sứ mệnh đó bằng việc làm hài hoà, lành mạnh
hoạt động của các tổ chức, giúp các tổ chức sống có trách nhiệm hơn với
cộng đồng, môi trường và xã hội. VHDN bao gồm những giá trị được chấp
nhận chung không chỉ trong bản thân mỗi tổ chức mà được công nhận bởi
ngay cả pháp luật và những tổ chức khác. Rõ ràng, phát triển VHDN là
phát triển tổ chức hướng tới thái độ làm việc có uy tín, biết quan tâm đến
môi trường, giải quyết hài hoà mối quan hệ tổ chức - lao động, từ đó tạo đà
để tổ chức ngày một phát triển hơn.
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 9
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
VHDN không chỉ bao gồm những yếu phi trực quan là giá trị, truyền
thống mà nó còn được tập hợp nên từ những yếu tố trực quan rất dễ nhận
biết: từ kiến trúc, biểu tượng, khẩu hiệu đến nghi lễ của tổ chức. Quan tâm
đến VHDN nói chung và các yếu tố phi trực quan nói riêng là điều kiện tiên
quyết để đưa khách hàng nhận biết và chấp nhận sản phẩm của tổ chức,
chúng tạo sức sống cho sản phẩm - hàng hoá trên thị trường từ đó giúp tổ
chức thành công.
Thực tế đã chứng minh rằng những tổ chức thành công đều là những tổ
chức có văn hoá mạnh và phù hợp. Ví dụ, Pepsi Co. là một doanh nghiệp
phát triển, với chiến lược giành càng nhiều thị phần càng tốt, các nhà quản
lý của doanh nghiệp này đã xây dựng cho tổ chức mình một nền văn hoá
mềm dẻo, linh hoạt, kết hợp của loại hình văn hoá nhiệm vụ và cá nhân, với
khẩu hiệu “xông lên để giành chiến thắng bằng mọi giá”, Pepsi Co. đang
dần vươn lên, trở thành một trong những đối thủ cạnh tranh hàng đầu của
Coca – Cola.
Để hiểu rõ hơn về VHDN cũng như nắm bắt được “diện mạo” của
VHDN qua các yếu tố cấu thành, xin đi tiếp đến mục 3.
3. Những đặc trưng của VHDN
Như đã trình bày trong phần khái niệm, VHDN tồn tại ở hai cấp độ

khác nhau, ở bề nổi là yếu tố trực quan và đằng sau đó là những giá trị,
truyền thống (những yếu tố phi trực quan) của VHDN. Sau đây em xin
trình bày cụ thể từng yếu tố đặc trưng của VHDN.
3.1 Các yếu tố trực quan
Đây là những đặc trưng mà mọi người có thể nhìn thấy, nghe thấy, sờ
thấy. Và xin đừng bao giờ đánh giá thấp hay xem nhẹ những yếu tố này,
bởi đây mới chính là yếu tố làm căn cứ đánh giá ban đầu của các cá nhân,
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 10
Các đặc trưng VHDN
Yếu tố trực quan
Yếu tố phi trực quan
Yếu tố trực quan
Biểu tượng
khẩu hiệu
Kiến trúc
đặc trưng
Ấn phẩm Nghi lễ
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
tổ chức đối với một doanh nghiệp. Nếu coi tổ chức như một con người thì
những yếu tố trực quan tựa như hình thức bề ngoài của người đó. Khi chưa
biết nhiều về doanh nghiệp, hình thức là công cụ hữu hiệu để lấy được thiện
cảm của khách hàng, họ sẽ muốn hợp tác với tổ chức và sử dụng sản phẩm
- dịch vụ của tổ chức,… Ngày nay, khi mà chất lượng các sản phẩm - dịch
vụ dường như được dựa trên một quy trình đồng loạt thì chính hình thức
của sản phẩm - dịch vụ, hay nói rộng hơn là hình thức của tổ chức sẽ là một
trong những căn cứ vô cùng quan trọng trong cách thức đánh giá của khách
hàng. Bây giờ chúng ta hãy cùng xem những yếu tố trực quan của VHDN
bao gồm những gì.
3.1.1 Kiến trúc đặc trưng
Mỗi tổ chức đều có những kiến trúc được thiết kế rất khác nhau.

Chúng ta có bao giờ tự hỏi: Tại sao các ngân hàng đều được thiết kế rất
chắc chắn, đồ sộ? Tại sao các cửa hàng bán Hamburger của Mc Donald lại
được bài trí chuẩn hoá một cách thống nhất? Hay tại sao những văn phòng
du lịch lại thường được đặt ở những nơi thoáng mát, gần gũi với thiên
nhiên? Phải chăng kiến trúc chính là “linh vật” biểu hiện cho chiến lược
của tổ chức, sản phẩm - dịch vụ của tổ chức và nó cũng có liên quan đến
hành vi, kết quả thực hiện công việc của các nhân viên. Quả thực như vậy,
các ngân hàng với chiến lược “Luôn là nơi tin cậy của khách hàng” nên
nhìn bề ngoài đã rất vững chắc, đáng tin cậy; Mc Donald không muốn sản
phẩm của mình bị nhầm lẫn với bất kỳ sản phẩm nào, còn các văn phòng du
lịch thì muốn lôi cuốn khách hàng từ chính những thiện cảm đầu tiên.
Có thể nói, các tổ chức rất coi trọng trong việc thiết kế kiến trúc, họ
coi đây là một phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của tổ chức. Kiến
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 11
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
trúc được chia làm hai phần riêng biệt: kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nội
thất (cách bài trí phòng làm việc, bàn ghế, lối đi lại, trang phục,…). Những
kiến trúc có sự khác biệt và phù hợp với loại hình sản phẩm - dịch vụ
thường tạo được ấn tượng thân quen, thiện trí và quan tâm.
3.1.2 Biểu tượng, khẩu hiệu
Biểu tượng
(2)
là một thứ gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải là
chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiêu được thứ mà nó
muốn biểu thị. Với định nghĩa như vậy thì rõ ràng từ kiến thức, lễ nghi, giai
thoại, khẩu hiệu đều được coi là những biểu tượng của tổ chức. Tuy nhiên,
còn một biểu tượng khác cũng gây ấn tượng mạnh với khách hàng và được
các tổ chức chú trọng là logo. Logo
(3)
là một tác phẩm sáng tạo được thiết

kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ
nghệ thuật phổ thông. Ví dụ: Hai trong nhiều mạng điện thoại đang phát
triển trên thị trường Việt Nam hiện nay có sự thể hiện logo công ty hoàn
toàn khác biệt, như logo của Viettel còn có kèm theo luôn với khẩu hiệu.
Logo rõ ràng là một công cụ hữu hiệu để giúp khách hàng nhận biết sản
phẩm - dịch vụ của tổ chức, để truyền đạt những giá trị mà tổ chức muốn
nhấn mạnh, để tạo ra sự khác biệt,…
Khẩu hiệu
(4)
là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh
doanh của một tổ chức, một công ty. Vẫn với ví dụ trên, khẩu hiệu của
Viettel được gắn trong logo“Hãy nói theo cách của bạn”, hay Mobi Fone
lại nhấn mạnh rằng “Mọi lúc, mọi nơi”. Chúng ta có thể bắt gặp ở bất kỳ
nơi đâu, từ quảng cáo trên truyền hình, áp phích hay báo chí những khẩu
hiệu tương tự như vậy, đến mức mà chúng ta dường như học thuộc lòng
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 12
Mọi lúc, mọi nơi
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
chúng từ lúc nào không hay một cách vô thức. Thông qua những khẩu hiệu
mà giá trị của tổ chức tự đi vào khách hàng và dần đưa đến mục tiêu mà các
tổ chức quan tâm đó là sự lựa chọn sản phẩm. Đến với Viettel bạn cảm thấy
sự thoải mái thực sự khi luôn được là chính mình, Mobi Fone sẽ cung cấp
dịch vụ đồng nhất về chất lượng, giá cả,… cho dù bạn có ở bất cứ nơi đâu
và dù đó là lúc nào.
3.1.3 Ấn phẩm
Một cuốn sổ truyền thống. một tài liệu giới thiệu về tổ chức, những
bài báo phát hành định kỳ hay những văn bản quy định về điều lệ của tổ
chức,… tất cả đều có thể coi là những ấn phẩm.
Nhưng tại sao ấn phẩm lại được coi là một trong những đặc trưng
quan trọng của VHDN? Vâng, thông qua những ấn phẩm này rõ ràng chúng

ta có thể nhận biết được những giá trị, niềm tin và phương châm hoạt động
của tổ chức. Bên cạnh đó ấn phẩm còn là căn cứ, tài liệu để so sánh sự đồng
nhất giữa những triết lý được tổ chức coi trọng với các phong cách, biện
pháp được áp dụng; so sánh văn hoá của tổ chức này với tổ chức khác để từ
đó mà học hỏi lẫn nhau.
3.1.4 Nghi lễ
Nghi lễ ở đây được hiểu là những chương trình, hội thảo, cuộc họp
mặt,… do một tổ chức, một doanh nghiệp thực hiện nhằm truyền đạt và
nhấn mạnh những giá trị riêng mà tổ chức, doanh nghiệp đó đang phát
triển. Theo tổng kết thì trong các tổ chức có bốn loại nghi lễ cơ bản:
Nghi lễ Nội dung
1. chuyển giao giới thiệu cương vị mới
2. củng cố nhấn mạnh những giá trị được tổ chức tôn trọng
3. nhắc nhở
Phát huy năng lực của các thành viên
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 13
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
4. Liên kết Gắn kết các thành viên với nhau
Nguồn: Giáo trình “Đạo đức kinh doanh và VHDN”
Đằng sau mỗi yếu tố trực quan đều thể hiện những yếu tố nhất định
nào đó về giá trị, niềm tin. Chính vì vậy, bản chất của những yếu tố quy
định hành vi của các nhân viên lại là các yếu tố phi trực quan. Ở đây em
không hề muốn so sánh hay nhấn mạnh tầm quan trọng đặc biệt của yếu tố
trực quan hay phi trực quan bởi lẽ đây là hai mặt cùng tồn tại, thể hiện bổ
sung cho nhau, góp phần tạo nên VHDN. Vậy ngoài những yếu tố trực
quan như đã trình bày ở trên thì VHDN còn được đặc trưng bởi những yếu
tố phi trực quan nào. Xin đi tiếp vào phần 3.2.
3.2 Các yếu tố phi trực quan
Quay trở lại ví dụ về việc coi tổ chức như một con người thì những
yếu tố phi trực quan lại chính là tính cách, bản chất của con người đó. Tuy

nhiên, tính cách này được thể hiện qua: lý tưởng, niềm tin, các giá trị và
lịch sử truyền thống của tổ chức.
3.2.1 Lý tưởng, niềm tin
Nếu như lý tưởng là những giá trị cao cả dẫn dắt con người trong
nhận thức, hành động thì niềm tin là quan điểm về cái đúng, cái sai của mỗi
con người. Một ông giám đốc với lý tưởng xây dựng cho tổ chức mình trở
thành một thương hiệu hàng đầu, với niềm tin khác nhau về con người (con
người có bản tính là thiện hay ác?) lại áp dụng những phong cách quản lý
hoàn toàn khác nhau. Với tư cách là sợi dây dẫn đường cho hành động, rõ
ràng lý tưởng và niềm tin có ảnh hưởng quyết định đến VHDN. Mỗi tổ
chức bao giờ cũng xây dựng lý tưởng và niềm tin cho mình, nếu chúng là
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 14
Yếu tố phi trực quan
Các giá trị Ls và truyền thốngLý tưởng, niềm tin
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
phù hợp và được các nhân viên hưởng ứng thì sẽ giúp cho tổ chức phát
triển. Ngược lại, những lý tưởng và niềm tin không đặt trên sự hài hoà về
lợi ích giữa nhân viên và tổ chức sẽ gây ra những phản ứng xấu, cản trở đến
sự phát triển của tổ chức đó.
3.2.2 Các giá trị được chia sẻ
Các nhân viên mới khi bước vào môi trường của tổ chức họ sẽ được
các nhân viên cũ chia sẻ cho những giá trị đã và đang tiếp tục được tổ chức
tôn trọng và phát triển. Điều này sẽ giúp cho các nhân viên mới biết mình
nên làm gì để hoà đồng với đồng nghiệp nói riêng và với tổ chức nói chung.
Rõ ràng khái niệm giá trị ở đây có liên quan đến giá trị đạo đức, hướng dẫn
con người cần phải làm gì. Cùng với quá trình phát triển của lịch sử, những
giá trị trong tổ chức cũng dần thay đổi cho phù hợp. Một bài viết của tác
giả Nguyễn Tiến Hùng trong báo Nhà quản lý/trang2-số24/6-05 có so sánh
giá trị truyền thống và hiện đại của tổ chức như sau:
Các giá trị truyền thống Các giá trị hiện đại

Tính kỷ luật, độ tin cậy Tự giác thực hiện, năng động uyển chuyển
Phục tùng Tham gia
Đẳng cấp, thứ bậc Tập thể
Tính vừa đủ Sáng tạo, linh hoạt
Quyền lực tập trung Phi tập trung

Rõ ràng những giá trị khác nhau sẽ đi theo những hành động khác
nhau. Khi làm việc trong một cơ quan hành chính nhà nước, nơi mà những
giá trị truyền thống vẫn còn được thể hiện khá rõ nét, bạn luôn phải duy trì
tính kỷ luật và thứ bậc ở mức độ cao, những ý tưởng về đổi mới và sáng tạo
của bạn nên được xem xét cẩn thận trước khi đề xuất nếu không sẽ có thể
dẫn tới những kết quả không mong muốn. Ngày nay, khi được làm việc
trong các công ty liên doanh bạn sẽ cảm nhận được những giá trị văn hoá
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 15
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
vô cùng khác biệt, phù hợp với lớp trẻ hiện đại, đầy tính tự giác, linh hoạt
và sáng tạo.
3.2.3 Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá
Chúng ta nên hiểu rằng: lịch sử và truyền thống có trước VHDN.
Chúng tồn tại không phụ thuộc vào ý muốn của nhà quản lý, mỗi doanh
nghiệp, mỗi tổ chức được hình thành đều có những lịch sử và truyền thống
nhất định. Về sau khái niệm VHDN mới ra đời nhằm thực hiện mục tiêu
của các nhà quản lý là vận dụng những giá trị, niềm tin, biểu tượng để gắn
kết và phát triển tổ chức một cách có hiệu quả.
Chính vì vậy mà lịch sử, truyền thống có ảnh hưởng rất lớn đến quá
trình phát triển VHDN. Chúng là cơ sở cho biết sự vận động và phát triển
của VHDN qua các giai đoạn, từ đó giúp các nhà quản lý có thể phát huy
những yếu tố tích cực, hạn chế những yếu tố tiêu cực trong quá trình phát
triển VHDN.
Nhận xét:

Tìm hiểu những yếu tố đặc trưng của VHDN giúp ta hiểu rằng:
VHDN được thể hiện từ những yếu tố nhỏ nhất (cách bài trí văn phòng,
đồng phục, nếp ứng xử, hành vi giao tiếp,…) đến những yếu tố trừu tượng
nhất (lý tưởng, niềm tin,…). Nhưng dù là yếu tố nào đi nữa thì để trở thành
những nhà quản lý thành công chúng ta cũng phải biết phối hợp các yếu tố,
dùng yếu tố này để thể hiện ý nghĩa của yếu tố kia và tất cả phải hướng tới
mục tiêu chung là sứ mệnh, chiến lược của tổ chức.
4. Một số mô hình nghiên cứu VHDN
Thông qua những cách tiếp cận khác nhau mà người ta chia VHDN ra
thành nhiều loại khác nhau. Sở dĩ chúng ta cần phải tìm hiểu những cách
phân loại này là bởi lẽ: chúng chính là cơ sở để mỗi tổ chức hướng tới
nhằm phát triển mô hình văn hoá phù hợp. Khi phân chia VHDN, các nhà
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 16
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
nghiên cứu đã phải phân tích những đặc điểm nổi bật cùng khả năng áp
dụng của mỗi mô hình. Mỗi tổ chức có thể lựa chọn áp dụng cho mình một
mô hình, kết hợp nhiều loại mô hình hay áp dụng thay đổi để phù hợp với
từng nhiệm vụ, thời kỳ. Rõ ràng, khi nắm bắt được các cách thức phân loại
này, các tổ chức sẽ xác định được cho mình mô hình phù hợp, chúng góp
phần tạo nên một bản kế hoạch hoàn thiện cho quá trình phát triển văn hoá
của tổ chức.
4.1 Mô hình VHDN của Harrison/Handy
Đây là cách phân loại thường được nhắc đến nhiều nhất trong các tổ
chức bởi tính gần gũi của nó với thực tiễn, bên cạnh đó nó còn đưa ra được
những đặc điểm và khả năng áp dụng rất rõ ràng đối với từng loại mô hình.
Chính vì vậy, đây cũng là mô hình em xin phép được lựa chọn để trình bày
cho những phần tiếp theo trong bài viết của mình. Harrison/Handy có chia
VHDN ra thành bốn loại dựa trên bản chất của các mối quan hệ điển hình
trong tổ chức.
4.1.1 Văn hoá vai trò

Những tổ chức áp dụng kiểu văn hoá này luôn coi chức năng công
việc là mục tiêu hàng đầu. Ở đó, dường như mọi hoạt động vượt quá quyền
hạn đều bị ngăn cản, cụ thể: quyền lực của địa vị là quyền lực chính, quyền
lực cá nhân không được chấp nhận còn quyền lực chuyên gia thì chỉ được
chấp nhận trong một phạm vi nhất định. Biện pháp kiểm soát chính trong
các tổ chức là các quy tắc, quy định.
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 17
Những mảng chức năng chuyên môn hóa
Các nhà quản lý cấp cao
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Kiểu văn hoá vai trò rất phù hợp với những tổ chức có mục tiêu chiến
lược, lâu dài và hoạt động trong môi trường ổn định. Những cá nhân có
hoài bão và muốn phát triển quyền lực sẽ bị hạn chế.
4.1.2 Văn hoá nhiệm vụ
Đây là kiểu văn hoá rất linh hoạt, khác hẳn với đặc điểm chuyên môn
hoá cao của văn hoá vai trò, các mối quan hệ chủ yếu dựa trên công việc và
năng lực của các cá nhân. Những tổ chức làm việc theo mô hình công việc
hoặc dự án, có những mục tiêu ngắn hạn, khả thi, áp dụng kiểu văn hoá này
sẽ rất phù hợp.
4.1.3 Văn hoá cá nhân
Mọi hoạt động của tổ chức sẽ bị kiểm soát bởi một trung tâm quyền
lực (cụ thể là những cá nhân chủ chốt bao quanh trung tâm quyền lực). Các
thành viên trong tổ chức tiến hành làm việc theo nhóm (để dễ quản lý). Áp
dụng: tổ chức thường xuyên phải đối mặt với những nguy hiểm đe doạ của
môi trường.
4.1.4 Văn hoá hướng tới mối quan hệ con người tốt đẹp
Các cá nhân trong tổ chức nào áp dụng kiểu văn hoá này sẽ rất được
coi trọng, họ sẽ được tạo điều kiện để phát triển, để sáng tạo. Các nhà quản
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 18

Trung tâm quyền lực
Công việc hoặc dự án cụ thể
Trung tâm quyền lực
Cá nhân
YấU CU T MễI TRNG HOT NG
Thay i, mm do
n nh
TRNG TM CHIN LC
Hng
ngoi
Hng
ni
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
lý coi nhõn viờn thc s l mt c th sng, l trung tõm to ra s phỏt
trin. Trờn thc t, thng rt ớt khi cú t chc no li ch ỏp dng kiu vn
hoỏ ny, h thng kt hp nú vi cỏc dng vn hoỏ khỏc to ra s phỏt
trin tng hp. Cỏc cỏ nhõn cú quyn c tin thõn nhng rừ rng h vn
phi chỳ tõm hon thnh nhng nhim v c giao.
4.2 Mụ hỡnh VHDN ca Draft
õy cng l mt cỏch phõn loi hay bi l nú cp n mt vn
muụn tha trong cỏc t chc: Lm th no gii quyt hp lý mi quan h
mụi trng - chin lc VHDN ? Nh chỳng ta ó bit thỡ õy l ba vn
cú mi liờn h cht ch. Ngy nay cỏc t chc tn ti trong s bin i
khụng ngng ca mụi trng, phỏt trin, h phi nm bt c xu th
vn ng ca nhng thay i ú, liờn tc a ra nhng chin lc, k
hoch mi cho phự hp. VHDN cng ch l mt trong nhng chin lc
quan trng m cỏc nh qun lý ỏp dng phỏt trin t chc m thụi, chớnh
vỡ vy nú cng ph thuc vo s thay i ca mụi trng. Draft ó a ra
s xut phng phỏp gii quyt phự hp ba mi quan h ú:
4.3 Mụ hỡnh VHDN ca Sethia v Klinow

Trc kia, trong thi k ca cuc cỏch mng cụng nghip, con ngi
ch c coi nh mt cụng c, mt c mỏy nhm thc hin nhng mc tiờu
ca cỏc nh qun lý. Ngy nay, vn ngi lao ng trong cỏc t chc
ngy cng c coi trng, ngi lao ng cú quyn nhn nhng u ói, bo
Nguyễn Thị Bích Diệp 19
VH HO NHP VH NHT QUN
VH THCH NG VH S MNH
Hỡnh1 Mụ hỡnh VHDN ca Draft
MỨC ĐỘ QUAN TÂM ĐẾN KẾT QUẢ LĐ
Ít
Nhiều
MỨC DỘ QUAN TÂM ĐẾN
CON NGƯỜI
Nhiều
Ít
Thấp
Cao
TỐC ĐỘ PHẢN ỨNG
Cao
Thấp
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
hiểm, bảo hộ trong những điều kiện nhất định, tất cả đã được quy định rất
rõ ràng trong Bộ luật lao động. Chính vì vậy, các tổ chức ngoài việc chú
trọng đến kết quả hoạt động của mình cũng cần phải chăm lo tới đời sống
của người lao động. Và đây cũng chính là căn cứ để Sethia và Klinow phân
chia VHDN ra thành bốn dạng cơ bản: văn hoá chu đáo, văn hoá thờ ơ, văn
hoá hiệp lực và văn hoá thử thách.

4.4 Mô hình VHDN
của Deal và

Kennedy
Như chúng ta đã biết, các tổ chức hoạt động trong những môi trường
khác nhau nhưng dù ít, dù nhiều đều phải đương đầu với những rủi ro. Và
cũng tuỳ vào lĩnh vực mà tổ chức hoạt động, các tổ chức sẽ lựa chọn cho
mình mức độ phản ứng khác nhau. Dựa trên hai tiêu chí rõ ràng: mức độ rủi
ro với công việc và tốc độ phản ứng, Deal và Kennedy chia VHDN thành 4
loại: văn hoá quy trình, văn hoá phó thác, văn hoá nam nhi, văn hoá làm ra
làm.



NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 20
VH THỜ Ơ
VH THỬ THÁCH
VH CHU ĐÁO VH HIỆP LỰC
Hình 2 – Mô hình VHDN của Sethia và Kinow
VH QUY TRÌNH VH PHÓ THÁC
VH LÀM RA LÀM VH NAM NHI
Hình 3 – Mô hình VHDN của Deal và Kennedy
MỨC ĐỘ RỦI RO TRONG CÔNG VIỆC
Nhà
lãnh
đạo
Công
nghệ
Nhân
viên
Thời
gian
tồn tại

Sở hữu
Môi trường bên
ngoài
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Nhận xét:
Không có một dạng văn hoá được coi là chuẩn mực hay thích hợp cho
mọi tổ chức. Phân loại VHDN với từng cách tiếp cận khác nhau giúp chúng
ta có một cái nhìn tổng quan trong việc lựa chọn áp dụng hình thức văn hoá
phù hợp. Bạn là người luôn quan tâm đến thành tích trong kết quả lao động,
làm việc trong môi trường có độ rủi ro cao, đòi hỏi sự phản ứng nhạy bén?
Bạn coi năng lực nhân viên chính là cơ sở dẫn đến mọi thành công? Hãy áp
dụng cho tổ chức mình văn hoá nam nhi kết hợp với văn hoá hiệp lực.
Nắm bắt được cách phân loại này thì dù làm việc trong tổ chức nào đi
nữa bạn cũng sẽ nhanh chóng nhận biết được những dạng văn hoá mà tổ
chức đang áp dụng, hiểu được những đặc điểm của chúng và từ đó dễ dàng
hoà nhập với tổ chức hơn.
Xác định được kiểu văn hoá mà tổ chức muốn phát triển chỉ là một
trong những bước đi đầu tiên trong quá trình hình thành “Bản sắc văn hoá”
của tổ chức. Phát triển VHDN là cả một bước đường dài với nhiều nhiệm
vụ khác nhau. Vậy đó là những nhiệm vụ gì? Vấn đề này sẽ được nghiên
cứu trong phần II (Phát triển VHDN cho một tổ chức).
5. Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 21
VHDN
Mục tiêu
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Mỗi tổ chức, mỗi phòng ban, mỗi nhiệm vụ phát sinh thì phù hợp với
những kiểu văn hoá khác nhau. Nhưng căn cứ nào tạo nên sự khác biệt đó?
Làm sao để các tổ chức biết kiểu văn hoá nào là phù hợp với mình? Những
yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến văn hoá tổ chức? Vâng, những căn cứ chủ

yếu để lựa chọn kiểu văn hoá phù hợp bao gồm: mục tiêu tổ chức, năng lực
và tính cách nhân viên, môi trường mà tổ chức đang hoạt động, quy mô tổ
chức, trình độ công nghệ, thời gian tồn tại và hình thức sở hữu của tổ chức.
Những tổ chức có mục tiêu khác nhau áp dụng các kiểu văn hoá khác
nhau là điều rất dễ hiểu. Một doanh nghiệp đặt chất lượng sản phẩm lên
hàng đầu, họ luôn đòi hỏi ở nhân viên sự chính xác, tỉ mỉ trong từng chi
tiết. Chính vì vậy mức độ chuyên môn hoá trong doanh nghiệp là rất cao.
Họ thường áp dụng cho mình văn hoá vai trò, ở đó những quy định và
nguyên tắc được tuân thủ một cách nghiêm ngặt. Một doanh nghiệp khác
coi sự phát triển tổng hợp của mình là mục tiêu, chất lượng sản phẩm quan
trọng đấy nhưng nó phải được đặt trong mối quan hệ hợp lý với chi phí sản
xuất và trình độ quản lý,… lại chọn kiểu văn hoá nhiệm vụ để phát huy sự
gắn kết, linh hoạt của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu chung.
Năng lực, tính cách và tính đa dạng của nhân viên cũng là một trong
những yếu tố mà các nhà quản lý phải quan tâm trước khi lựa chọn kiểu văn
hoá cho tổ chức mình. Nhân viên của tổ chức là rất năng động hay thích ổn
định? Trình độ tay nghề cao hay thấp? Tổ chức gồm những nhân viên trẻ
hay nhiều lứa tuổi với cấp bậc khác nhau? Trên thực tế thì nhân viên khi
được lựa chọn vào tổ chức sẽ phù hợp với giá trị văn hoá của tổ chức. Tuy
nhiên, nhân viên vẫn có thể gây ảnh hưởng lên VHDN bởi lẽ một nền
VHDN phù hợp với năng lực và tính cách nhân viên thì sẽ là điều kiện để
thúc đẩy tổ chức phát triển hơn.
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 22
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
Nếu như các tổ chức hành chính hoạt động trong môi trường ổn định
thì các đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh lại thường xuyên phải đối mặt
với sự thay đổi của môi trường. Từ đó mà bất kỳ ai cũng có thể nhận ra sự
khác biệt trong kiểu văn hoá của các tổ chức này. Môi trường cũng là một
trong hai nhân tố mà Draft làm cơ sở để phân loại mô hình VHDN của
mình. Theo ông, các tổ chức hoạt động trong những môi trường khác nhau

có chiến lược khác nhau, từ đó dẫn tới việc áp dụng các dạng văn hoá khác
nhau.
Quy mô tổ chức cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn kiểu
văn hoá phù hợp. Tổ chức có quy mô càng lớn thì số lượng các phòng, ban
và nhân viên càng nhiều. Trong trường hợp này việc sử dụng văn hoá
quyền lực là không có hiệu quả, khả năng của các nhà quản lý là có hạn,
việc “ôm tồm” muốn thâu tóm mọi việc trong tay sẽ dẫn tới sự quá tải cho
các nhà quản lý và sự chậm trễ trong việc ra quyết định.
Cùng với quy mô thì thời gian tồn tại và hình thức sở hữu là những
yếu tố mà các khách thể bên ngoài thường tiếp cận để so sánh với kiểu văn
hoá mà tổ chức áp dụng. Tổ chức mới được thành lập, họ cần một dạng văn
hoá với những quy định, điều lệ nghiêm ngặt hơn trong việc hoàn thành
nhiệm vụ. Ở những tổ chức có hình thức sở hữu tập thể (công ty cổ phần,
…), khi và trách nhiệm của mỗi người gắn liền với kết quả sản xuất của
doanh nghiệp và lợi tức mà họ có thể nhận được thì dường như mối quan hệ
quyền hạn cũng như những quy định có tính khuôn mẫu có phần lỏng lẻo
hơn ở những doanh nghiệp có hình thức sở hữu Nhà nước.
Ngày nay các tổ chức đều coi công nghệ là một trong những đầu vào
không thể thiếu để phát triển. Tuy nhiên mỗi tổ chức áp dụng một hình thức
công nghệ khác nhau, mỗi hình thức công nghệ lại phù hợp với một kiểu
văn hoá nhất định. Chính vì vậy, công nghệ cũng là một trong những yếu tố
ảnh hưởng đến việc hình thành VHDN. Có 2 hình thức công nghệ nổi bật:
Thứ nhất, công nghệ theo quy trình, sản xuất hàng loạt và đầu tư lớn, đòi
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 23
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
hỏi sự quản lý chặt chẽ và chuyên môn hoá cao, rất phù hợp với văn hoá vai
trò; Thứ hai, hình thức công nghệ tạm thời, hoạt động không liên tục, ít có
sự kiên kết, phù hợp với văn hoá nhiệm vụ.
Nhà lãnh đạo chính là những người lập ra viễn cảnh văn hoá của tổ
chức trong tương lai và với phong cách quản lý riêng biệt của mình cũng

góp phần không nhỏ vào sự lớn mạnh của VHDN.
II. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ CHO MỘT TỔ CHỨC
Như đã trình bày thì những giá trị dù là vô hình hay hữu hình thì vẫn
luôn tồn tại trong bất cứ tổ chức nào mà không phụ thuộc vào mong muốn
chủ quan của nhà quản lý. Chỉ khi ý thức được vai trò của những giá trị đó
đối với quá trình phát triển của tổ chức, các nhà quản lý mới tìm cách phát
huy, tuyên truyền và tạo dựng nó trở thành văn hoá của tổ chức. Rõ ràng,
phát triển văn hoá là một chiến lược quan trọng, các bước thực hiện cũng
được tiến hành như một quy trình kế hoạch cụ thể.
Trước hết, chúng ta phải lập kế hoạch cho kiểu văn hoá mà tổ chức
đang muốn phát triển. Tiếp đến, tổ chức nguồn lực con người và các nguồn
lực khác tiến hành phát triển những đặc trưng của VHDN. Cuối cùng mới
là hoạt động kiểm soát quá trình phát triển VHDN.
1. Lập kế hoạch phát triển VHDN
Khi bước vào quá trình lập kế hoạch, tổ chức đã phải tiến hành nghiên
cứu kỹ lưỡng các mô hình văn hoá. Cách tiếp cận với các mô hình này
không chỉ trên cơ sở lý luận mà cả thực tiễn tại các tổ chức đã áp dụng
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 24
Các đặc trưng
Phong cách QL
Tổ chức, thực hiện
Lập kế hoạch
Kiểm soát
Cơ cấu
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
trước, sẽ cho chúng ta thấy được những ưu, nhược điểm của các mô hình.
Trên thực tế đây là bước khởi đầu có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết
định quá trình tổ chức, thực hiện sau này. Tuy nhiên, để lựa chọn được một
kiểu văn hoá phù hợp không phải là điều đơn giản. Có rất nhiều mô hình
khác nhau và sự đặc thù về hoạt động, nhân sự,… của mỗi một tổ chức,

việc áp dụng máy móc một kiểu văn hoá của tổ chức nào đó vào tổ chức
mình chắc chắn sẽ không mang lại hiệu quả cao. Tất cả phụ thuộc vào
những bước đi linh hoạt, sáng tạo của các nhà quản lý. Họ phải xác định
được tầm nhìn về VHDN trong tương lai, xác định được mục tiêu cho nền
văn hoá cùng những phương thức để đạt được mục tiêu đó.
2. Tổ chức phát triển VHDN
Tổ chức phát triển văn hoá thực chất là quá trình phát huy những đặc
trưng của VHDN, bao gồm những công việc: xây dựng cơ cấu phát triển
văn hoá, thiết lập các đặc trưng và tạo dựng phong cách quản lý phù hợp
cho tổ chức. Xin lưu ý một điểm: bản thân cơ cấu và phong cách quản lý
cũng là một trong những đặc trưng của VHDN. Tuy nhiên, trong phần trình
bày của mình, em lại tách riêng hai phần này ra bởi những tác động rõ rệt
của chúng đối với VHDN nói chung và từng đặc trưng khác nói riêng.
2.1 Thiết lập cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức ở đây bao gồm hệ thống tổ chức chung và hệ thống tổ
chức đạo đức. Cả hai đều có vai trò quan trọng trong việc phát triển
VHDN. Nếu như các tổ chức đạo đức đảm nhận những nhiệm vụ trực tiếp
về định hình và thể hiện VHDN, thì các bộ phận khác thuộc cơ cấu chung
lại là một công cụ hữu hiệu để thể chế hoá các giá trị thành những quy định,
chính sách áp dụng cho mọi thành viên trong tổ chức.
NguyÔn ThÞ BÝch DiÖp 25