Báo cáo đề xuất giải quyết mâu thuẫn xung đột trong tổ chức

Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI LÀM
Trong mỗi doanh nghiệp, xung đột – mâu thuẫn là điều không tránh khỏi, nó có
thể xảy ra ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn – xung đột xảy ra không
được giải quyết hoặc giải quyết không triệt để sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng
hỗn loạn, suy thoái. Vì vậy lãnh đạo ở mỗi doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu
thuẫn, tìm ra được nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn – xung đột hiệu quả
nhất.
Mâu thuẫn trong tổ chức đang phát sinh như một vấn đề quan trọng nơi công sở.
Hầu hết các nhà quản lý rơi vào tình trạng này đều sẵn sàng đương đầu với các mâu
thuẫn – xung đột. Từ một sự xao nhãng không mong đợi các mâu thuẩn trong nội bộ
nhóm hay ngành sẽ có thể lan nhanh như một thứ dịch bệnh, phá hủy mọi mối quan hệ
và làm giảm năng suất lao động hay nguy hại đến vấn đề đạo đức nơi công sở.
Vậy xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi
của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác.
Quá trình xung đột diễn ra bởi những mục tiêu xung khắc, những giá trị khác
biệt và nhiều điều kiện khác sẽ khiến một hoặc cả hai bên ý thức được sự tồn tại của
xung đột. Quá trình xung đột được miêu tả như sau:

1


Quản trị Hành vi Tổ chức

QUÁ TRÌNH XUNG ĐỘT
Các nguồn
gây ra xung

Những
nhận thức

Xung đột
hiển hiện

về xung đột
đột
- Các mục

đột.

tiêu.

- Các quyết
định.
xúc về xung
- Thái độ
đột

vụ.

- Các quyết
định.
- Sự gắn kết.
Tiêu cực:

Những cảm
- Các nhiệm

xung đột
Tích cực:

- Kiểu xung

- Các giá trị.

Kết quả của

công khai

- Doanh thu.
- Quan điểm
chính trị.
- Căng thẳng.

- Các nguồn
lực.
- Các quy tắc.
- Giao tiếp.

+ Có hai dạng xung đột:
- Xung đột có tính xây dựng (hay còn gọi là xung đột liên quan đến nhiệm vụ) có
thể cải thiện quá trình ra quyết định nhóm. Xung đột có tính xây dựng xảy ra khi các
thành viên của nhóm đưa ra và thảo luận về những nhận thức khác nhau đối với một
vấn đề theo cách hướng sự xung đột tập trung vào nhiệm vụ hơn là tập trung vào con
người. Dạng xung đột này có tính xây dựng vì, những người tham gia sẽ lĩnh hội thêm
được những quan điểm khác nhau và những qua điểm này sẽ khuyến khích họ xem xét
lại những giả định cơ sở của mình về một vấn đề cũng như giải pháp có thể áp dụng.
- Xung đột mang tính cảm xúc: Đây là dạng xung đột về cảm xúc và mang nặng
tính cá nhân. Thay vì tập trung vào vấn đề cần giải quyết các bên lại coi bên kia như là

2


Quản trị Hành vi Tổ chức

vấn đề của mình. Buổi thảo luận trở lên mang đầy cảm xúc cá nhân và làm nảy sinh
những thành kiến cũng như bóp méo quá trình xử lý thông tin.
+ Xung đột hiển hiện: nhận thức và cảm xúc về xung đột thường biểu hiện trong
những quyết định và thái độ công khai của một bên đối với bên kia. Những giai đoạn
xung đột có thể đi từ những thái độ kín đáo không thể hiện thành lời đến thái độ tức
giận hiếu chiến. Xung đột cũng được biểu hiện bởi cách từng bên sử dụng để giải quyết
chúng.
+ Chu trình leo thang xung đột: chu trình xung đột có thể được phát động một
cách dễ dàng, chỉ cần một lời nhận xét không đúng chỗ, một sự hiểu nhầm hoặc một
hành động thiếu tính ngoại giao. Những ứng xử như vậy sẽ được truyền đạt đến bên kia
theo cách làm xuất hiện nhận thức về xung đột. Nếu bên thứ nhất không có ý định gây
ra xung đột thì bên thứ hai có thể làm xuất hiện nhận thức về xung đột.
Nếu cuộc xung đột vẫn có tính xây dựng thì hai bên sẽ cố giải quyết thông qua
quá trình phân tích một cách logic. Tuy nhiên, quá trình giao tiếp thường không đơn
giản và một cái nhìn hoặc một từ không đúng lúc có thể tạo ra phản ứng mang đầy cảm
xúc từ phía bên kia và tạo điều kiện cho việc làm nảy sinh xung đột mang cảm xúc xã
hội.
+ Khi xung đột trong doanh nghiệp diễn ra sẽ gây ra nhiều hậu quả xấu cho
doanh nghiệp:
- Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu
cực đến doanh nghiệp, hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ trong doanh
nghiệp trở nên căng thẳng.
- Năng lực và thời gian đáng lẽ giành cho công việc thì bây giờ lại giành cho
mâu thuẫn và xung đột. Chắc chắn rằng nhân viên không thể tập trung là việc khi bị ức
chế, chỉ nghĩ đến việc đấu trả lại. Khi đó môi trường làm việc trở nên căng thẳng, mâu

thuẫn kéo dài có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và có thể tác động đến cả những
người không liên quan gì đến mâu thuẫn. Doanh nghiệp mất khả năng kiểm soát, năng
suất làm việc giảm thậm chí có thể bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này.

3


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt mối quan hệ trong
doanh nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc và do đó
lãnh đạo rất dễ sa thải nhân viên của mình. Chính vì những tác hại có thể gây ra đối với
doanh nghiệp của xung đột nên hầu hết các nhà quản lý phải có cách để quản lý xung
đột trong doanh nghiệp của mình.
+ Quản lý xung đột không nhất thiết là phải giảm thiểu xung đột, có thể dùng
những biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ và hình thức xung đột theo cách có
thể tối đa hóa những lợi ích và giảm thiểu những hậu quả do làm sai chức năng.
Vậy quản lý xung đột là: những biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ và
hình thức xung đột theo cách có thể tối đa hóa những lợi ích và giảm thiểu những hậu
quả do làm sai chức năng.
Tuy nhiên xung đột cũng mang lại lợi ích khi xung đột giữa các nhóm góp phần
làm tăng tính năng động trong các nhóm, các nhóm sẽ tăng được mức độ gắn kết nội bộ
và chú tâm nhiều hơn vào nhiệm vụ khi họ phải đối đầu với mối đe dọa từ bên ngoài.

CÁC NGUỒN GÂY RA XUNG ĐỘT CỦA TỔ CHỨC

Những mục tiêu tương
khắc

Những vấn đề về giao tiếp

Những quy tắc thiếu rõ
ràng

Những nguồn lực khan
hiếm

Các nguồn
gây ra xung đột

Những giá trị và niềm
tin khác nhau

Sự phụ thuộc lẫn nhau về
nhiệm vụ

4


Quản trị Hành vi Tổ chức

Trên đây là các nguồn gây ra xung đột, nhưng hầu hết các xung đột xảy ra là do
các nguyên nhân chủ yếu sau:
- Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao
tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.
- Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác
nhau về suy nghĩ.
- Cũng có thể mâu thuẫn khi người ta ganh đua nhau một chức vụ hay quyền lợi
nào đó.
- Những mục tiêu xung khắc: đây là một trong những nguyên nhân chủ yếu gây

ra xung đột. Sự tương khắc về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu về công việc hoặc mục
tiêu cá nhân dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc mục tiêu của
phòng ban khác.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ: xung đột có khuynh hướng tăng cùng với
mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ. Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ xảy ra khi
những thành viên trong nhóm phải chia sẻ những đầu vào chung để thực hiện các nhiệm
vụ cá nhân của mình. Mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ càng cao thì rủi ro xảy ra
xung đột càng lớn.
- Nguồn lực khan hiếm: khi những nguồn lực khan hiếm làm nảy sinh xung đột
bởi vì sự khan hiếm thúc đẩy mọi người cạnh tranh với những người khác cũng cần
những nguồn lực này để đạt được các mục tiêu của mình.
- Những quy tắc thiếu rõ ràng là nguồn phát sinh xung đột. Xung đột xảy ra bởi
vì sự không rõ ràng làm tăng rủi ro của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu
của bên kia.
+ Phân loại theo bộ phận có những loại xung đột sau:
- Mâu thuẫn – xung đột giữa các bộ phận.
- Mẫu thuẫn – xung đột giữa giám đốc và cán bộ công nhân viên.
- Mâu thuẫn – xung đột giữa sếp và nhân viên.
- Mâu thuẫn – xung đột giữa các nhân viên.

5


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Mâu thuẫn – xung đột giữa nhân viên cũ và nhân viên mới.
- Mâu thuẫn – xung đột nội tại của nhân viên.
- Mâu thuẫn – xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp…
+ Các phong cách quản lý xung đột:
- Quản lý xung đột theo định hướng hai bên cùng thắng: đây là một khái niệm

cho rằng các bên sẽ tìm ra được một giải pháp giải quyết bất đồng có lợi cho cả hai
phía. Chiến lược này đòi hỏi nhà lãnh đạo là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên
nhẫn và linh hoạt trong mọi vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm
ra giải pháp thắng – thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng biết lắng nghe.
- Quản lý xung đột theo hướng bên thắng bên thua: theo hiểu này họ theo đuổi
một niềm tin rằng các bên đang tranh nhau một chiếc bánh cố định, vì vậy nếu một bên
nhận được phần bánh nhiều hơn thì bên kia sẽ nhận được phần bánh ít đi. Trong trường
hợp này nhà lãnh đạo phải dùng quyền của mình để buộc một bên phải thua. Chiến lược
này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên thắng và một bên thua không ảnh
hưởng nhiều đến doanh nghiệp.
- Quản lý xung đột theo hướng thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp
nhanh. Giải pháp đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, bên nào cũng phải
chịu một ít thiệt về mình.
Công ty Cổ Phần CAVICO Việt Nam Khai thác mỏ và Xây dựng tiền thân là
Công ty TNHH CAVICO Việt Nam Khai thác mỏ và Xây dựng, Công ty TNHH một
thành viên thuộc sở hữu của Công ty Cổ Phần Xây dựng và Đầu tư Việt Nam (CAVICO
Việt Nam) được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0104000057
ngày 10 tháng 04 năm 2002 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp.
Địa chỉ Công ty tại Tầng 8 Tòa nhà Sông Đà 9 – Đường Phạm Hùng – Huyện Từ
Liêm – Thành Phố Hà Nội.
Ngày 13 tháng 6 năm 2006 Công ty TNHH Cavico Việt Nam Khai thác mỏ và
Xây dựng chính thức chuyển thành công ty cổ phần và hoạt động theo Giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 0103012730 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp.

6


Quản trị Hành vi Tổ chức

Ngày 15/11/2006: Cổ phiếu của công ty chính thức niêm yết trên sàn HOSE.

+ Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty là:
- Bốc xúc đất đá và khai thác mỏ;
- Xây dựng công trình giao thông, thủy lợi;
- Xây lắp điện đến 35 KV;
- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng (không bao gồm kinh doanh phòng hát Karaoke,
vũ trường, quán Bar);
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa;
- Dịch vụ cho thuê máy móc xây dựng;
- Xây dựng công trình ngầm;
- Thi công cầu cảng.
+ Vị thế Công ty:
- CAVICO là công ty lớn nhất, đồng thời là Công ty có mô hình năng động, đầu tư
máy móc thiết bị tiên tiến nhất so với các công ty cùng ngành nghề, là công ty cổ phần
đầu tiên ký được các hợp đồng lớn với các tổng công ty lớn của nhà nước.
- Trong hoạt động cho thuê máy móc xây dựng, công ty có nhiều đối thủ cạnh
tranh trực tiếp, tuy nhiên với đội xe hiện đại chất lượng cao và công suất lớn nhất hiện
nay thì công ty là một đối tác mà các doanh nghiệp khác hướng tới khi có nhu cầu thuê
máy móc thiết bị.
+ Chiến lược đầu tư phát triển:
Chiến lược năm 2009:
- Công ty tiếp tục thực hiện việc tăng vốn điều lệ từ 68.897.490.000 đồng lên trên 80
tỷ đồng để tiếp tục đủ điều kiện niêm yết trên Sở GDCKTPHCM theo các quy định của
UBCKNN.

7


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Tập trung vào lĩnh vực thi công ngành nghề mũi nhọn và truyền thống của Công ty

(Cụ thể là lĩnh vực xây dựng các dự án mỏ, các công trình thủy lợi, giao thông, thủy
điện bằng các nguồn vốn Trái phiếu Chính phủ).
- Thực hiện công tác đầu tư mua sắm thiết bị máy móc, phương tiện vận tải để mở
rộng năng lực sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh nhằm củng cố và nâng cao vị thế hiện
có của Công ty.
- Tìm kiếm các cơ hội đầu tư mới dưới hình thức đầu tư sản xuất công nghiệp Mỏ,
các dự án nguồn điện.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn:
- Xây dựng Công ty theo mô hình Công ty đa ngành nghề trong đó các hoạt động
Bốc xúc vận chuyển, Khai thác mỏ, xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi vẫn
làn nền tảng sản xuất của Công ty và phát triển bền vững.
- Nghiên cứu các dự án và khi có điều kiện tham gia sở hữu một số các dự án
khai thác tài nguyên như, Đồng, Titan, Sắt, Nhôm...
+ Các dự án chính:
- Đầu tư dự án tòa nhà cao ốc VEC
- Đầu tư dự án thủy điện Tân Mỹ với công suất 6-8 MW
- Đầu tư dự án góp vốn với Cavico Việt Nam đầu tư thăm dò và khai thác đồng
tại Muong Hum (Lào).
- Dự án Nhà máy Điện Gió Cầu Đất
- Gói thầu số 13 kênh dẫn dòng dự án Hồ chứa nước Bản Mổng, tỉnh Nghệ An.
- Dự án Thủy điện Đại Ninh – Lâm Đồng.
- Dự án Thủy điện Buôn Kuop.

8


Quản trị Hành vi Tổ chức

Đây là một doanh nghiệp tương đối lớn nên mâu thuẫn xảy ra cũng rất nhiều
không thể tránh khỏi, những lúc mâu thuẫn – xung đột xảy ra nhà quản lý cũng có

những cách xử lý khác nhau cho phù hợp.
Ví dụ, khi công ty có những khoản tiền về của chủ đầu tư một dự án Thủy điện
Đại Ninh chuyển về, do đang cùng lúc thi công rất nhiều công trình nên nguồn tài chính
không phải lúc nào cũng rồi rào để đáp ứng đủ kinh phí thi công. Những lúc này tiền
không chỉ phân bổ cho dự án Thủy Điện Đại Ninh nữa mà phải phân bổ cho các dự án
khác nữa, nên việc thanh toán tiền công nợ cho nhà cung cấp nào? Của dự án nào?
Thường xảy ra những cuộc xung đột rất căng thẳng. Quản lý dự án Thủy Điện Đại Ninh
cho rằng tiền chuyển về từ dự án của mình nên việc thanh toán tiền cho nhà cung cấp
của dự án mình là điều đương nhiên, những quản lý dự án của các công trình khác thì
cho rằng dự án của mình cũng đang khó khăn nếu không thanh toán nhà cung cấp sẽ
không cung cấp nguyên vật liệu hay lương thực thực phẩm để thi công vì vậy tiền về từ
dự án Đại Ninh cần chia sẻ cho các dự án khác một chút. Khi nào tiền của các dự án
này về sẽ chia sẻ cho dự án Đại Ninh. Việc chia sẻ nguồn tài chính là việc đương nhiên
cần phải làm khi mà tài chính của công ty chưa đủ, nhưng ban lãnh đạo của công ty sẽ
bàn bạc cân nhắc để lựa chọn số lượng phân bổ cho phù hợp nhất. Hầu hết những vấn
đề này thường diễn ra tại công ty, nhưng hầu hết những cuộc họp giữa các bên đều
không đưa ra được kết quả cuối cùng. Bao giờ giám đốc và phó giám đốc tài chính cũng
phải gặp riêng từng quản lý dự án để trao đổi và phân tích cuối cùng đưa ra kết luận phù
hợp với mong muốn của các bên.
Hay chuyện lập bảng tổng hợp khối lượng và đối chiếu với chủ đầu tư để chủ
đầu tư nên được phiếu giá thanh toán cũng vây. Do công ty tiến hành thi công nhiều dự
án nên công việc của Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật cũng như của Phòng Kế toán rất
nhiều, đôi khi công việc trở nên quá tải, các dự án dở dang tập hợp chồng chéo nhau.
Mỗi một lần tập hợp khối lượng của hạng mục là y như rằng nhân viên của Phòng Kế
hoạch và nhân viên của Phòng Kế toán xảy ra mâu thuẫn với nhau. Phòng Kế hoạch
làm những việc đó là đương nhiên đúng chức năng nhiệm vụ của phòng tuy nhiên do
cách lưu trữ chứng từ chưa khoa học hợp lý nên hay bị mất, những lúc như thế sang
mượn chứng từ của Phòng Kế toán thì không sao lại đùn đẩy một số công việc cho
phòng kế toán, khi Phòng Kế toán đang rất nhiều việc vì vậy xung đột đã xảy ra. Hầu

9


Quản trị Hành vi Tổ chức

hết những xung đột của nhân viên xảy ra là tự bản thân những nhân viên đó không giải
quyết được mà đều phải nhờ đến sự giải quyết của các quản lý phòng. Quản lý hai
phòng sẽ ngồi lại với nhau về xem xét vấn đề xem trách nhiệm của phòng nào và giải
thích cho nhân viên hai phòng cùng hiểu sau đó sẽ có những sự hỗ trợ nhau cùng làm
việc để công việc đạt hiệu quả cao nhất.
Về vấn đề thi công cũng vậy, khi thi công dự án Buôn Kuop do ở trong vùng
rừng núi trình độ dân trí của người dân nơi đây rất thấp nên việc thi công cũng gặp
nhiều khó khăn. Khi vào thi công tại đây, để làm đường công vụ đi vào công trường
công ty cũng phải sử dụng rất nhiều máy móc thiết bị để thi công. Khi lưu thông trên
đường thì gặp rất nhiều dân bản họ cứ đi nghênh nganh giữa đường mà không có một
phản ứng gì là phải tránh xe ô tô, tuýt còi cũng không được phải dừng xe lại để bảo họ
thì họ lại bảo rằng “xe to thì phải tránh, đường của họ họ đi” gặp những trường hợp như
thế này rất khó xử. Nếu lái xe hiền lành thì người ta cố chịu cho dân bản đi trước nhưng
gặp những lái xe nóng tính thì không thể tránh khỏi những câu mắng… hay còn rất
nhiều trường hợp khác mà khi thi công dân bản cản trở rất nhiều nếu không kìm nén
mâu thuẫn đã xảy ra. Nhưng quản lý dự án này rất điềm đạm, nghĩ trước sau và quyết
định không còn cách nào khác là phải quan hệ với chính quyền xã ở đây, và thế là rất
nhiều hoạt động đã được kết nối giữa thanh niên công trường với các thanh niên trong
xã từ đó hai bên giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau để công việc hoàn thành tốt.
Một xung đột mà có thể nói gây căng thẳng nhất là xung đột giữa các lãnh đạo
của công ty. Khi công ty đã có phó giám đốc tài chính, nhưng vì một số lý do mà anh
này không còn được sự tín nhiệm nữa Hội đồng quản trị muốn anh ấy sang một công ty
thành viên khác làm việc và đưa trưởng phòng kế toán công ty nên làm phó giám đốc
tài chính, lúc này nảy sinh ra một cuộc ganh đua gay gắt. Lúc này mâu thuẫn giữa phó
giám đốc tài chính và kế toán trưởng xảy ra làm cho không khí của công ty căng thẳng

công việc trước đây cần có sự phối kết hợp giữ hai bên thì nay hai bên lại toàn đưa ra
những ý kiến trái ngược nhau. Lúc này cần phải có sự can thiệp của Chủ tịch Hội đồng
quản trị và các thành viên hội đồng quản trị để đưa ra quyết định nhanh chóng tránh
trường hợp xung đột leo thang. Khi có trưởng phòng kế toán mới, đương nhiên sự bố trí
nhân sự cũng như cách làm việc của phòng này thay đổi lúc này không phải là một phó
phòng kế toán nữa mà phải có một phó phòng phụ trách kế toán một phó phòng phụ

10


Quản trị Hành vi Tổ chức

trách tài chính. Cuộc ganh đua lại xảy ra, đôi khi những nhà quản lý có sự đối xử không
công bằng giữa các nhân viên nên sự đề bạt làm cho các nhân viên khác không đồng ý,
lại gây ra xung đột giữa các nhân viên trong phòng mà có thể còn lây lan sang cả nhân
viên của những phòng khác nữa. Chính vì vậy, nếu không có cách giải quyết hợp lý thì
xung đột sẽ lan tràn khắp công ty. Trong những trường hợp này hầu như các lãnh đạo
đều áp dụng phương pháp thắng – thua, tức là chỉ định người được làm và phân tích rõ
lý do và cũng hứa trước toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty là sau ba tháng mà công
việc của người này phụ trách không có tiến triển thì sẽ không cho làm nữa. Điều này
cũng làm giảm căng thẳng của những nhân viên khác và làm cho nhân viên được đề bạt
càng phải cố gắng hơn để thực hiện công việc.
Hay ở công ty cũng rất hay diễn ra mâu thuẫn với các nhà cung cấp, như đã nói ở
trên công ty thi công rất nhiều dự án nên việc phân bổ tài chính nhiều lúc chưa được
hợp lý. Chính vì vậy một số nhà cung cấp cũng bị nợ khá lâu, hầu như những trường
hợp này họ đều đến trực tiếp công ty để đòi nợi thậm chí thuê cả những người đòi nợ
thuê đến với đủ hành động và lý lẽ để gây căng thảng với ban lãnh đạo công ty. Những
lúc này, ban lãnh đạo công ty thường áp dụng chiến lược thắng – thắng khi đã tìm hiểu
rõ các nguyên nhân và chuẩn bị các lý lẽ thuyết phục để làm việc với những nhà cung
cấp này. Sau khi mâu thuẫn được xoa dịu bằng những lời nói, cử chỉ nhã nhặn, lịch sự

thì mọi việc lại trở về bình thường.
Nói chung mâu thuẫn – xung đột của công ty xảy ra rất nhiều tùy vào mức độ và
hoàn cảnh có mâu thuẫn thì giải quyết được tuy nhiên có những mâu thuẫn vẫn âm ỉ mà
chưa có kết quả. Qua bài này tôi xin đưa ra một số ý kiến để giải quyết mâu thuẫn –
xung đột trong doanh nghiệp như sau:
Để giải quyết mâu thuẫn – xung đột trong doanh nghiệp trước hết những nhà
lãnh đạo phải biết lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết
định dựa trên sự thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các
chiến lược để giải quyết mâu thuẫn – xung đột cho phù hợp.
- Trước hết phải lắng nghe: lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm
của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của
họ trong cuộc xung đột.

11


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Ra quyết định đình chiến: các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được
ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gia tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu
chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên.
- Thu thập thông tin: yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập
thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây
ra mâu thuẫn xung đột. Cần phải xác định đâu là thông tin chính xác, có giá trị.
- Tìm hiểu nguyên nhân: tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng
giải quyết, liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể gây ra mâu thuẫn.
- Áp dụng chiến lược giải quyết: các chuyên ra về quản trị doanh nghiệp đã đưa
ra ba chiến lược phổ biến nhất đó là: Thắng – thắng, thắng – thua và thua – thua.
Trong cuộc sống hiện nay mâu thuẫn – xung đột xảy ra ở khắp mọi nơi tùy thuộc
vào từng mức độ khác nhau. Trong doanh nghiệp cũng vậy, mâu thuẫn thường xuyên

xảy ra, nếu nhà quản lý biết cách kìm nén hay hóa giải các mâu thuẫn thì bầu không khí
của công ty sẽ không bị căng thẳng hiệu quả công việc sẽ cao hươn. Ngược lại mâu
thuẫn không được giải quyết thì sẽ gây căng thẳng và hiệu quả công việc sẽ bị giảm sút.
Vì vậy việc lãnh đạo biết cách hóa giải mâu thuẫn – xung đột khi nó xuất hiện thì doanh
nghiệp mới vững bước trên con đường phát triển.

12


Quản trị Hành vi Tổ chức

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc tế - Đại học Griggs.
2. Sline bài giảng “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị
kinh doanh Quốc tế - Đại Học Griggs.
3. Webside: www.vinocorp.vn

13