phân tích phong cách lãnh đạo tại công ty xây dựng công trình 507

Quản trị hành vi tổ chức

BÀI LÀM
Công ty Xây dựng Công trình 507 được thành lập theo quyết định số 2407/QĐ –
TCCB – LĐ, ngày 21/11/1994 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải là Doanh nghiệp nhà
nước hạch toán độc lập.
+ Tên công ty: Công ty Xây Dựng Công Trình 507.
+ Tên giao dịch quốc tế: Construction Building Company 507
+ Tên viết tắt: Construction 507
+ Trụ sở tại: Tầng 1&7 – Tòa nhà LOD – Số 38 Nguyễn Phong Sắc (kéo dài) –
Phường Dịch Vọng Hậu – Quận Cầu Giấy – Thành phố Hà Nội.
+ Tổng tài sản: 1.200.000.000.000 VNĐ (một nghìn hai trăm tỷ đồng).
+ Các đơn vị thành viên:
-

Chi nhánh Công ty Xây dựng Công Trình 507 tại Quảng Ninh.

-

Chi nhánh Công ty Xây dựng Công Trình 507 tại Thành phố Hồ Chí Minh.

-

Chi nhánh Công ty Xây dựng Công trình 507 tại Tây Nguyên.

-

Trung tâm Ứng dụng Công Nghệ Mới và Xây dựng Công trình 768.

-

Trung tâm Tư vấn Kỹ Thuật và Xây Dựng Công Trình 705.

-

Xí nghiệp Vật tư Thiết Bị và Xây dựng Công Trình 767.

-

Ban chỉ huy Công trường Suối Cam Ly.

-

Ban chỉ huy Công trường QL27.

-

Ban chỉ huy Công trường QL18.
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 507
Giám đốc

Các phó giám đốc

1


Quản trị hành vi tổ chức

Phòng Tổ chức –
hành chính

Phòng tài chính –
kế toán

Phòng Kế hoạch –
Dự án

Phòng Kỹ thuật –
chất lượng

Phòng kinh doanh

Đơn vị thành viên, Đội sản xuất và Xây dựng công trình

Là Doanh nghiệp đa ngành, năm 2003 Công ty đã mở rộng ngành nghề kinh doanh
sang lĩnh vực kinh doanh địa ốc. Trong những năm từ 2003 đến nay, Công ty đã và đang
triển khai đầu tư, kinh doanh nhiều dự án địa ốc tại tỉnh Quảng Ninh như:
-

Khu đô thị Cienco 5 – Mê Linh – Hà Nội.

-

Dự án khu đô thị Vựng Đâng.

-

Khu đô thị Cao Xanh – Sa Tô.

-

Khu đô thị Bãi Muối tại Quảng Ninh.

-

Dự án đầu tư xây dựng công trình tổ hợp nhà trẻ mẫu giáo gắn với văn phòng và
chung cư – Lô D2….

Với bề dày truyền thống và 15 năm xây dựng phát triển, hiện nay đội ngũ nhân viên
của Công ty đã lên đến hơn 300 người, trong đó 40% cán bộ công nhân viên có trình độ
đại học và trên đại học, 60% công nhân lao động trực tiếp có trình độ trung cấp nghề trở

2


Quản trị hành vi tổ chức

lên. Chất lượng thi công của các công trình được chủ đầu tư đánh giá cao về chất lượng và
tiến độ, điển hình như các gói thầu:
-

Gói thầu A, D, B – 1, 2, 3 thuộc dự án nâng cấp và cải tạo Quốc lộ 1A.

-

Dự án R5, R6 – Quốc lộ 10.

-

Dự án Ngã năm Cát Bi – Thành phố Hải Phòng.

-

Gói thầu S1 tuyến tránh Thái Bình….

Với tiêu chí “vững bước tương lai” với đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý năng
động, sáng tạo, đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, năng lực tài chính ổn định… Công
ty Xây Dựng 507 luôn nỗ lực phấn đấu trở thành đơn vị xây lắp hàng đầu, nhà đầu tư
chuyên nghiệp trong những năm sắp tới. Có được những thành công của 507 như ngày
hôm nay có lẽ là nhờ vào sự lãnh đạo tài tình của ban lãnh đạo Công ty.
Với bài tập cá nhân của môn học “Quản trị hành vi tổ chức” này tôi xin đi sâu vào
vấn đề lãnh đạo trong môi trường tổ chức.
Chúng ta hãy đi tìm hiểu qua một chút về các khía cạnh lãnh đạo trong môi trường tổ
chức.
+ Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về lãnh đạo, nhưng nói chung lãnh đạo
là: việc tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người khác đóng góp cho sự hiệu
quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên.
Các nhà lãnh đạo áp dụng nhiều cách tác động khác nhau: từ lôi kéo thuyết phục đến
những cách mạnh mẽ hơn, sử dụng quyền lực của họ để đảm bảo rằng cấp dưới có được
động lực và hiểu rõ vai trò của mình nhằm đạt được các mục tiêu xác định. Các nhà lãnh
đạo cũng sắp xếp môi trường làm việc như phân bổ lại các nguồn lực và thay đổi các
phương thức liên lạc… để các nhân viên có thể đạt được các mục tiêu của Công ty dễ dàng
hơn. Lãnh đạo sẽ không bị giới hạn ở những người điều hành, mà bất cứ ai trong tổ chức
đều có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo.
+ Có 5 cách tiếp cận về lãnh đạo:

3


Quản trị hành vi tổ chức

Tiếp cận theo năng
lực

Tiếp cận theo
tính tiềm ẩn

Các cách tiếp về
lãnh đạo

Tiếp cận theo tính
cải biến

Tiếp cận theo hành
vi

Tiếp cận theo tính
thích ứng

+ Có 7 loại năng lực lãnh đạo hiệu quả đó là:
- Chỉ số cảm xúc: đó là khả năng nhận biết và biểu lộ cảm xúc, hòa hợp được cảm
xúc vào trong suy nghĩ, hiểu và lý giải cảm xúc, và điều tiết cảm xúc của bản thân và
người khác. Các nhà lãnh đạo hiệu quả thường có chỉ số cảm xúc cao, chỉ số cảm xúc cao
đòi hỏi phải có một tính cách mạnh mẽ vì các nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với các tín hiệu
tình huống và sẵn sàng điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp. Nó cũng đòi hỏi khả
năng cảm thông với người khác và có các kỹ năng xã hội cần thiết để xây dựng các mối
quan hệ tốt cũng như mạng lưới liên hệ với người khác.
- Tính chính trực: là sự trung thực và khuynh hướng biến lời nói thành hành động.
Tính chính trực đối lúc được gọi là “ sự lãnh đạo đáng tin cậy” vì cá nhân thực hiện hành
động một cách ngay thẳng. Họ có phẩm hạn tốt để xét đoán được các tình thế khó xử dựa
trên các nguyên tắc đúng đắn và hành động theo sự xét đoán đó.

- Nghị lực: chính là động lực bên trong để theo đuổi các mục tiêu và khuyến khích
người khác tiến về phía trước cùng với họ đây chính là nhu cầu mạnh mẽ của các nhà lãnh
đạo. Nghị lực khêu gợi tính ham mê, khám phá không bị kiểm soát và nhu cầu học hỏi
không ngừng.
- Động lực lãnh đạo: đây là nhu cầu về quyền lực xã hội để hoàn thành các mục tiêu
của nhóm hoặc tổ chức. Các nhà lãnh đạo có nhu cầu cao về quyền lực vì họ muốn tác

4


Quản trị hành vi tổ chức

động đến người khác. Tuy nhiên, họ có xu hướng muốn “quyền lực xã hội” vì động lực
của họ được chế ngự bởi ý thức mạnh mẽ về lòng vị tha và trách nhiệm xã hội.
- Lòng tự tin: Niềm tin vào kỹ năng và khả năng lãnh đạo của bản thân để đạt được
các mục tiêu.
- Trí thông minh: khả năng trên mức trung bình nhận thức và xử lý những khối lượng
thông tin khổng lồ. Họ không nhất thiết là những thiên tài, đúng hơn là họ có những khả
năng vượt trội trong phân tích các kịch bản lựa chọn và xác định các cơ hội tiềm tàng.
- Kiến thức kinh doanh: hiểu biết về môi trường hoạt động của công ty để đưa ra
được các quyết định trực giác hơn. Các nhà lãnh đạo hiệu quả biết môi trường kinh doanh
mà họ hoạt động. Điều này giúp họ có trực giác tốt hơn trọng nhận biết các cơ hội và hiểu
được khả năng của tổ chức mình trong việc nắm bắt các cơ hội đó.
+ Có ba phong cách lãnh đạo chủ yếu sau:
-

Phong cách lãnh đạo trực tiếp: những nhà quản lý theo phong cách này, thường

nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào phải hoàn thành. Họ
phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến

kết quả mà họ mong muốn đạt được.
 Cách thức giao tiếp với nhân viên: nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và
sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này
thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết vì vậy nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách
giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tích, những gì màu mè và kiểu cách
không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một
câu hỏi: Anh/chị đã hiểu mình phải làm gì chưa?
 Thiết lập mục tiêu: nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
với nhân viên. Ví dụ “trong tháng này anh phải bán được 10 chiếc xe ôtô”. Khi mục tiêu
đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ quản
lý đòi hỏi điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc.
 Cách thức ra quyết định: nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu như

5


Quản trị hành vi tổ chức

không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà
lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những
hành động họ cần phải thực hiện.
 Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: những nhà quản lý
thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc.
 Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: điều làm cho các nhà lãnh đạo này
hài lòng với nhân viên chính là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của
họ.
-

Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận: những nhà quản lý theo

phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề kinh doanh.
 Cách thức giao tiếp: giao tiếp hai chiều là cách thức giao tiếp của nhà lãnh
đạo thuộc phong cách này. Họ giành nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe ý kiến
của nhân viên.
 Thiết lập mục tiêu: tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối
những tài năng và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra.
 Ra quyết định: quyết định được đưa ra chỉ sau khi có sự cộng tác và phối
hợp của nhân viên. cả nhà quản lý và nhân viên đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc
xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.
 Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: nàh quản lý và nhân viên
cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hoạt động
nào.
 Khen thưởng và ghi nhận công lao: các nhà quản lý ghi nhận những thành
quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người
khác và gợi ra những ý tưởng mới.
-

Phong cách lãnh đạo uỷ thác, giao phó: những nhà quản lý này thường giải thích

hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành
xong công việc đó.
 Cách thức giao tiếp: đối với những công việc cần thực hiện thì cách giao
tiếp chỉ là một chiều, nhưng đôi khi lại là giao tiếp hai chiều.
 Thiết lập mục tiêu: mục tiêu có thể được nhà quản lý đưa ra ngay hoặc có

6


Quản trị hành vi tổ chức

thể đưa ra sau khi thảo luận với nhân viên.
 Ra quyết định: quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên.
Người nhân viên có quyền lựa chọn những phương thức thích hợp để đạt được kết quả
mong muốn.
 Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: nhà quản lý thường
quyết định cách thức kiểm soát công việc.
 Khen thưởng và ghi nhận kết quả: nhà quản lý thường khen thưởng và ghi
nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập.
Qua những lý thuyết của môn học này, vận dụng vào Ceco507 tôi thấy rằng lãnh
đạo của công ty đã sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau theo thời gian và tuỳ thuộc
vào từng tình huống cụ thể.
Ví dụ, do giám đốc xuất phát từ kế toán trưởng được đề bạt dần lên làm giám đốc
vì vậy lãnh đạo của Công ty hiểu rất rõ về công việc của phòng kế toán. Mặc dù phòng
này có kế toán trưởng chỉ đạo trực tiếp công việc của phòng, nhưng giám đốc vẫn tham
gia chỉ đạo như đó là công việc trực tiếp của giám đốc. Ông vẫn bảo nhân viên IT của
công ty phải chia sẻ phần mềm kế toán sang máy tính của ông để ông theo dõi công việc
hạch toán kế toán của Công ty. Khi giao cho nhân viên phòng này tiến hành tập hợp hồ sơ,
số liệu để quyết toán công trình nâng cấp cải tạo Quốc lộ 1A, mặc dù đã có rất nhiều nhân
viên dưới quyền thực hiện công việc đó nhưng ông vẫn phải tham gia vào kiểm tra những
nghiệp vụ nhỏ nhất không cần thiết làm cho nhân viên thấy không được thoải mái khi thực
hiện công việc.
Hay khi nhận được một dự án mới, giám đốc trước đây rất ít khi nghe ý kiến mọi
người đóng góp. Như dự án, Ngã Năm Cát Bi – Thành phố Hải Phòng khi tiến hành thi
công giám đốc luôn là người áp đặt cho nhân viên phải làm gì như: ban quản lý dự án phải
gồm mấy người? những người đó là ai?... đều do giám đốc quyết định. Rồi đến việc phải
thi công như thế nào, lộ trình ra sao, sử dụng các biện pháp thi công hầu hết là do giám
đốc quyết định ông ít khi lắng nghe ý kiến của người khác nói mà luôn áp đặt ý kiến của
mình bắt người khác phải làm theo. Kể cả trong việc gia kế hoạch cho các phònh ban cũng
vậy, trong buổi họp ông giao cho dự án Ngã Năm Cát Bi - Hải Phòng trong tháng phải đạt

sản lượng 4,5 tỷ VNĐ đến 5 tỷ VNĐ là các quản lý dự án phải lắng nghe mà không giám
phản hồi về thực trạng công tác ở dưới công trường.

7


Quản trị hành vi tổ chức

Như công việc của phòng hành chính, bộ phận lễ tân là khách đến phải đón tiếp
giám đốc cũng bắt họ phải giao tiếp như thế nào và phải chào khách như thế nào? phải qua
những phòng gì thì mới tới phòng giám đốc mà không để cho họ tự chủ trong công việc
tuỳ từng tình huống mà ứng xử cho hợp lý. Chính sự tham gia quá sâu của giám đốc vào
các công việc nên nhận viên không thấy tự tin trong công việc nữa họ không được phát
huy những sáng kiến của mình.
Trong một thời gian ngắn nhà lãnh đạo của công ty đã lãnh đạo nhân viên theo
phong cách này, đó là phong cách lãnh đạo trực tiếp hay đó chính là phong cách lãnh đạo
độc đoán. Với phong cách lãnh đạo này, vô tình ông giám đốc đã làm cho các nhân viên
của mình không thích lãnh đạo, không khí làm việc trong công ty luôn căng thẳng làm cho
mọi người không có hứng thú làm việc, hiệu quả công việc không cao. Họ chỉ làm việc
khi có sự dẫn dắt của lãnh đạo, nếu không có sự dẫn dắt của lãnh đạo họ sợ rằng mình
hoàn thành công việc nhưng không đúng ý lãnh đạo lại phải làm lại tốn thời gian, tốt nhất
là đợi lãnh đạo hướng dẫn, chỉ đạo rồi làm cũng chưa muộn.
Chính vì nhận thức được sự không hiệu quả trong phong cách lãnh đạo này, thời
gian gần đây giám đốc của công ty đã thay đổi sang phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao
đổi thảo luận hay còn gọi là phong cách lãnh đạo dân chủ.
Đối với một công ty xây dựng thì sự dân chủ, lắng nghe ý kiến là một điều hết sức
quan trọng. Qua sự đóng góp ý kiến của các nhân viên mới sàng lọc và tìm ra được những
ý kiến hay nhất để tiến hành công việc. Cụ thể, khi công ty tiến hành thi công kè một hồ
rất lớn tại Khu làng nghề Đồng Kị - Tỉnh Bắc Ninh do chủ đầu tư là Công ty cổ phần
Đông Á. Vì chưa bao giờ công ty thi công kè hồ nên cũng gặp một số khó khăn, thời gian

hoàn thành do chủ đầu tư ấn định. Công việc rất gấp gáp, đã thi công kè hồ mà thời tiết cứ
mưa to là không được công nhân không thể cứ lội nước để làm, chỉ huy công trường rồi
các nhân viên kỹ thuật đã nghĩ rất nhiều cách mà không hiệu quả. Khác với những lần
trước là giám đốc sẽ áp đặt và hướng dẫn mọi người phải làm gì và làm như thế nào thì lần
này giám đốc đã xuống tận công trình tổ chức cuộc họp đưa ra vấn đề mấu chốt để mọi
người cùng thảo luận từ chỉ huy trưởng đến nhân viên kỹ thuật ngay cả những công nhân
lao động trực tiếp trong công trường là những người dân sống quanh khu vực đấy đều
được tham gia ý kiến của mình. Chính sự thay đổi phong cách này mà ý kiến của một lao

8


Quản trị hành vi tổ chức

động bằng kinh nghiệm thực tế của vùng này đã được đưa ra và thực hiện đạt được hiệu
quả.
Phòng tài chính kế toán, giám đốc cũng không tham gia trực tiếp vào nữa để mọi
nhân viên tự làm, tự sắp xếp công việc của mình cho hợp lý miễn sao là công việc đạt
được hiệu quả cao.
Một ví dụ nữa là, mỗi dịp cuối năm là công ty lại chuẩn bị tổ chức các buổi họp xét
duyệt đề nghị khen thưởng cho những cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc trong năm
vừa qua. Như mọi năm thì giám đốc sẽ là người xét duyệt những ai được giấy khen, những
ai được bằng khen đều do giám đốc chỉ định. Nhưng năm nay giám đốc cho các phòng ban
tự đề xuất người của phòng mình, chi nhánh mình để gửi danh sách lên công ty. Sau đó
công ty sẽ tập hợp danh sách đó lại và có một cuộc bình bầu, xét duyệt của các trưởng
phòng cùng với ban giám đốc. Có một tình huống xảy ra là anh Bùi Văn Thơm là một thợ
máy rất giỏi và ham mê công việc đang làm việc ở dưới công trường, anh ta được đề xuất
là tặng bằng khen nhưng một số ý kiến cho rằng anh ta chỉ nên tặng giấy khen của công
đoàn tổng công ty thôi. Cuộc tranh luận cũng diến ra rất gay gắt, do đây là vấn đề ảnh
hưởng đến quyền lợi của nhân viên nên cần phải có sự công bằng. Nếu như vẫn theo đuổi

phong cách lãnh đạo cũ, chắc chắn giám đốc sẽ bắt mọi người phải theo ý kiến quyết định
của mình. Nhưng lần này ông không đưa ra một ý kiến nào hết, mà chỉ bảo nhân viên phải
họp toàn bộ công ty để lấy ý kiến về trường hợp một mình anh Bùi Văn Thơm này. Cuộc
họp đã được tổ chức người cho rằng nhân viên này rất giỏi kỹ thuật, công việc được giao
luôn hoàn thành nên tặng bằng khen. Người lại cho rằng, công nhận là anh ta giỏi nghiệp
vụ nhưng lại có tính vô kỷ luật thích nghỉ là nghỉ không cần quan tâm đến ai. Sau khi bàn
tán rất sôi nổi lấy ý kiến biểu quyết và giám đốc đã quyết định sẽ tặng bằng khen cho Bùi
Văn Thơm vì anh ta rất xuất sắc trong công việc còn tính không có kỷ luật sẽ có biện pháp
xử lý và có thể thay đổi được trong thời gian ngắn.
Công ty chuẩn bị tổ chức sinh nhật kỷ niệm 18 năm thành lập, do nền kinh tế của
đất nước nói chung và nguồn tài chính của Công ty nói riêng năm nay có nhiều hạn chế
nên buổi mít tinh kỷ niệm có thể không được hoành tráng, giám đốc cũng rất đau đầu
trong việc phải tổ chức như thế nào để vẫn tiết kiệm mà vẫn vui vẻ không bị mất mặt
trước các đối tác và các công ty thành viên. Sau rất nhiều ngày suy nghĩ, ông vẫn có cách
thức riêng của mình nhưng ông vẫn tổ chức cuộc họp tham khảo ý kiến của các cán bộ

9


Quản trị hành vi tổ chức

công nhân viên trong công ty và cuối cùng mọi người đã thống nhất tổ chức ngay tại hội
trường của Công ty, không đi thuê hội trường ở các khách sạn lớn để tiết kiệm chi phí và
các tiết mục văn nghệ vẫn diễn ra bình thường, lúc này giám đốc đã hoà đồng hơn với các
nhân viên của mình. Cùng nhân viên của mình kê bàn ghế, trang trí cho lễ mít tinh trọng
thể của Công ty. Trong buổi mít tinh, không chỉ có nhân viên tham gia văn nghệ mà ngay
cả giám đốc cũng lên tham gia rồi mời các vị khách mời cùng nên tham gia làm cho không
khí rất thân thiện và hoà đồng.
Một tình trạng xảy ra rất nhiều trong năm nay, mà nhất là tại các công ty xây dựng
là vấn đề lương của cán bộ công nhân viên không được thanh toán đúng hẹn đã làm cho

cuộc sống của nhân viên có phần chật vật hơn. Do đó họ đi làm rất mong lương, nhưng do
tình hình kinh tế chung việc thanh toán lương không được như đúng quy định nếu như là
một người có quyền cao nhất trong công ty giám đốc sẽ làm như thế và áp đặt cho nhân
viên phải chịu đựng đợi khi nào tiền sản lượng về sẽ thanh toán lương, nếu ai chịu được
thì ở lại, ai không chịu được thì ra đi. Nhưng là một giám đốc có phong cách lãnh đạo dân
chủ, ông đã tổ chức cuộc họp với các nhân viên để nghe họ đề xuất những phương án tối
ưu giúp cho họ có thể vẫn tiếp tục công tác. Cuối cùng một ý kiến đã đưa ra, nếu công ty
trả lương vào một ngày trong tháng cho tất cả các nhân viên cùng một lúc trong lúc với
tình hình hiện nay thì nguồn tài chính không đáp ứng đủ, thay vào đó bộ phận kế toán hay
thủ quỹ có thể sẽ vất vả hơn nếu công ty háy phát lương hai lần hoặc ba lần trong một
tháng nhưng tình hình tài chính của công ty sẽ đáp ứng được, mọi chuyện sẽ dễ dàng hơn
cán bộ công nhân viên trong công ty có thể đảm bảo chi tiêu cho cuộc sống hàng ngày tại
gia đình họ.
Và còn rất nhiều hành động khác nữa cho thấy sự chuyển biến trong phong cách
lãnh đạo của giám đốc công ty. Và một điều rõ ròng là, khi sử dụng phong cách lãnh đạo
dân chủ này giám đốc đã lấy lại được sự yêu quý, tin tưởng từ nhân viên, không khí làm
việc trở nên thân thiện hơn họ được tự do thực hiện công việc theo cách riêng của mình
sao cho hiệu quả là cao nhất. Lúc này, nhân viên tự giác làm việc và làm việc đạt hiệu quả
cao ngay cả khi không có lãnh đạo đôn đốc, nhắc nhở chứ không như trước đây chỉ làm
việc khi có sự hướng dẫn của lãnh đạo.

10


Quản trị hành vi tổ chức

Với những tình huống của Công ty Xây dựng Công Trình 507, tôi thấy rằng trước
đây nhà lãnh đạo hình như chưa phân biệt được nhiệm vụ của mình vẫn bị nhầm lẫn giữa
quản lý và lãnh đạo. Vậy quản lý và lãnh đạo khác nhau như thế nào?
Quản lý

Lãnh đạo

Định hướng tổ

- Quản lý và tổ chức và điều - Lãnh đạo là đề ra chủ trương

chức

khiển các hoạt động theo các yêu và tổ chức động viên thực hiện.

Quan hệ

Tính cách

cầu nhất định.

- Hoạch định chiến lược, tầm

- Lên kế hoạch, lập ngân sách.

nhìn.

- Tổ chức tuyển dụng.

- Tạo văn hóa và giá trị chung.

- Hướng dẫn và kiểm soát.

- Giúp người khác tiến bộ.

- Tạo ra các ranh giới, rào cản.

- Giảm rào cản, ranh giới.

- Giữ khoảng cách.

- Có mối liên hệ tình cảm.

- Máy móc.

- Khoáng đạt, quan tâm.

- Tuân thủ.

- Khích lệ, phá cách.

- Chỉ dẫn.

- Lắng nghe.

Duy trì sự ổn đinh, tạo văn hóa Tạo sự thay đổi và văn hóa hội
hiệu quả.

nhập.

Trong những giai đoạn đầu, ta có thể thấy rằng nhà lãnh đạo của Công ty Xây dựng
Công trình 507 hơi thiên về quản lý hơn là lãnh đạo. Có thể, do lúc đó ông xuất phát từ
nhà quản lý nên việc quen với phong cách lãnh đạo cần phải có thời gian. Nhưng cho đến
nay ông đã thay đổi hẳn phong cách lãnh đạo của mình điều này cũng rất tốt cho các nhân

viên cũng như sự phát triển của Công ty. Với phong cách này nhà lãnh đạo sẽ kích thích
được những nhân viên có cá tính nói ra các chính kiến và suy nghĩ của mình trong công
việc giúp cho nhà lãnh đạo xác định được những việc gì cần phải làm và làm như thế nào
để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
Lãnh đạo một doanh nghiệp, dù ở quy mô nhỏ hay quy mô lớn cũng đòi hỏi nhà
lãnh đạo phải có những phương pháp làm việc, giao tiếp hiệu quả, đồng thời làm gương

11


Quản trị hành vi tổ chức

cho toàn thể nhân viên. Nếu lãnh đạo tốt, doanh nghiệp của bạn không chỉ hoạt động hiệu
quả, doanh thu và lợi nhuận tăng cao mà còn đem lại những nét đẹp trong văn hoá doanh
nghiệp của bạn. Qua bài tập cá nhân này của mình, tôi xin đưa ra một số giải pháp giúp
cho những nhà lãnh đạo có phong cách làm việc và sự kết hợp giữa lãnh đạo và nhân viên
một cách hiệu quả.
- Hiểu được những thế mạnh của mình và của người khác.
Bởi vì, nhà lãnh đạo cần có sự hợp tác của người khác để đạt được các mục tiêu của
mình. Mỗi một cá nhân chỉ có một số kỹ năng nhất định và chỉ khi những người xung
quanh cùng hổ trợ bằng những kỹ năng, kiến thức của họ thì các ý tưởng hoặc giải pháp
mới được thực hiện hoá một cách nhanh chóng và dễ đạt được thành công. Nhà lãnh đạo
nên biết cách kết hợp thế mạnh của mình với thế mạnh của những người khác để tạo hiệu
quả trong công việc.
Nhưng, khi đã tạo được một nhóm những cộng sự hợp với mình, nhà lãnh đạo cũng
cần phải thường xuyên gặp gỡ những cộng sự này, truyền đạt cho họ những mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn của tổ chức.
- Giao tiếp, kết hợp và làm việc với nhân viên một cách rõ ràng, có tổ chức và đều
đặn. Hãy đặt ra kế hoạch, mục tiêu, và những nguyên tắc trong công ty và chia sẻ những
mục tiêu, nguyên tắc này với toàn thể nhân viên để họ hiểu và thực hiện.

- Cùng tham gia với nhân viên trong các công việc như: việc lập kế hoạch, mục
tiêu, đồng thời cho họ những ý kiến, đánh giá trong suốt quá trình thực hiện mục tiêu đặt
ra.
- Lãnh đạo nên để nhân viên có quyền quyết định và giải quyết các tình huống quan
trọng và chịu trách nhiệm với công việc của chính họ đảm nhiệm. Tuy nhiên, quản lý phải
luôn là người đầu tiên phát hiện ra những thiếu sót, sai lầm trong quá trình làm việc của
nhân viên.
- Người quản lý cần có tinh thần trách nhiệm cao nhất, và luôn hoàn thiện mình dựa
trên ý kiến, đóng góp của những thành viên khác.
- Luôn tỏ ra đáng tin cậy và giành niềm tin cho chính nhân viên của mình, nhờ vậy
bạn sẽ giành được lòng trung thành và gia tăng sức mạnh cho doanh nghiệp của mình.
- Nhà lãnh đạo luôn phải làm gương cho các nhân viên.

12


Quản trị hành vi tổ chức

Bởi vì, có rất nhiều lãnh đạo thường chỉ thích quyền lực nhưng lại lảng tránh trách
nhiệm. Làm lãnh đạo có nghĩa là phải gánh vác thêm nhiều trách nhiệm, là lúc nào cũng
phải trong tư thế sẵn sàng giải quyết các vấn đề. Một trách nhiệm có thể nói là quan trọng
bậc nhất đối với một nhà lãnh đạo chính là dẫn dắt, định hướng cho những nhân viên của
mình, phải luôn là tấm gương cho những người khác noi theo.

13


Quản trị hành vi tổ chức

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh quốc tế - Đại học Griggs.
2. Slide bài giảng môn “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đào tạo thạc sỹ quản
trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs.
3. Webside: www.ceco507.com.vn

14