Phân tích phong cách lãnh đạo trong hành vi tổ chức tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam

BÀI TẬP CÁ NHÂN HẾT MÔN

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quả lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

BÀI LÀM

A. Thông tin về tổ chức đang làm việc:
-

Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam – Trung tâm phê duyệt tín
dụng tập trung (MSB-CPC).

-

Địa chỉ: Số 88 Láng Hạ, quận Đống Đa, TP Hà Nội.

-

Người đại diện: Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc Trung tâm phê duyệt tín
dụng tập trung.

-

Lĩnh vực hoạt động: Tài chính, tín dụng, kinh doanh tiền tệ, huy động vốn.

-

Mô hình hoạt động: Phê duyệt các khoản tín dụng doanh nghiệp.

-

Số lượng nhân viên: 30 người.

B. Những vấn đề tồn tại trong tổ chức hiện nay:
1. Phong cách lãnh đạo:
1.1.

Thực trạng:

Trước đây, dưới mô hình hoạt động của MSB là có hai mảng: Khách hàng doanh
nghiệp và Khách hàng cá nhân. Nhưng trong thời điểm hiện nay với chiến lược phát
triển mới của MSB thì chỉ còn hoạt động theo mảng Khách hàng doanh nghiệp mà
thôi. Trung tâm quản lý tín dụng cá nhân được thành lập và lãnh đạo là Phó Tổng
1


Giám đốc. Chức năng, nhiệm vụ của MSB-CPC là phê duyệt những khoản tín dụng
doanh nghiệp do các đơn vị kinh doanh trình lên. Với vai trò và chức năng nhiệm vụ
của lãnh đạo hiện nay của MSB-CPC có thể nhận thấy rằng Phó Tổng Giám đốc là
người có những đặc điểm tác phong làm việc như sau:
-

Là người nghiêm túc nhưng không quá khắt khe;

-

Người có chiến lược kinh doanh tốt;

-

Có khả năng quản lý công việc tốt.

-

Các quyết định mang tính kiểm soát cao hơn mục đích kinh doanh.

Trên đây là những đánh giá tổng quan về Giám đốc của MSB-CPC, với những yếu
tố thể hiện như trên mà ứng dụng trong môi trường kinh doanh mang tính linh hoạt
cao, lĩnh vực kinh doanh tiền tệ là nhiều rủi ro, cần có quyết định phù hợp hơn với
mục đích kinh doanh nhưng không bỏ qua yếu tố bảo đảm an toàn cho vốn vay.
1.2.

Lãnh đạo và quản lý:

a. Lãnh đạo: Là sự tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người khác đóng
góp cho sự hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên.
Ngoài ra có những định hướng về lãnh đạo như sau: Người lãnh đạo có người thừa
hành mà không có nhân viên dưới quyền. Việc chấp hành lệnh là việc làm tự
nguyện, và người lãnh đạo không thể chỉ giao việc mà không truyền cảm hứng cho
người thừa hành. Phương pháp quản lý là cảm hóa, người lãnh đạo cần chỉ rõ việc
thực hiện theo yêu cầu sẽ đem lại lợi ích thế nào đối với người thừa hành.
Những công việc chủ yếu của lãnh đạo là:
-

Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược

-

Đưa ra các quyết định quan trọng

-

Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong lẫn người bên
ngoài

b. Quản lý: Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp,
chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều
chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều
chỉnh và kiểm soát ấy
Những công việc chủ yếu của nhà quản lý là:
-

Thực hiện các quyết định của lãnh đạo

2


-

Xử lý các công việc day-to-day

-

Đảm bảo cho bộ máy hoạt động trơn tru.

c. Phong cách lãnh đạo:

Có rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau. Mỗi kiểu có những điểm tích cực và
hạn chế và không cái nào là tốt hay xấu. Mọi thứ đều là tương đối trong những hoàn
cảnh nhất định.
-

Thủ lĩnh: Khi một nhà lãnh đạo nối bật như người đầu tiên giữa những người
ngang tài ngang sức, nghĩa là người đó có phong cách lãnh đạo thủ lĩnh. Những
người thủ lĩnh thường được chọn hoặc bầu để mang lại một cách lãnh đạo đặc
biệt. Thường thì những thủ lĩnh được xem như những nhà lãnh đạo nhờ vào nỗ
lực và thành tích..

-

Người điều khiển: Kiểu lãnh đạo người điều khiển là một cách trao quyền.
Người điều khiển giúp những người khác nhận ra những khả năng tiềm ẩn của
họ. Họ tin vào khả năng vốn có của mỗi người và mang lại những điều tốt nhất
cho những người khác.

-

Dẫn chứng: Lãnh đạo bằng dẫn chứng là một câu khá phổ biến, nhưng nó là một
kiểu lãnh đạo có giá trị. Đó là những người để hành động thể hiện thay lời nói.
Người ta thích những người lãnh đạo bằng dẫn chứng - những người chính trực
trong suy nghĩ, lời nói và hành động..

-

Người huấn luyện: Kiểu lãnh đạo huấn luyện là việc huấn luyện những cá nhân
phát triển. Người huấn luyện phải có những kiến thức về những kỹ năng và
thông tin mà nhân viên cần để hoàn thành nhiệm vụ..

-

Tổng thể: Kiểu lãnh đạo tổng thể tồn tại khi một người có thể nhìn bức tranh
toàn cảnh và ra quyết định dựa trên cơ sở thông tin và kiến thức rộng nhất. Khi
quyết định chiến lược đưa ra không phù hợp với một cá nhân, nghĩa là phong
cách tổng thể có tính chất tương đối.

-

Người chỉ huy: Một người chỉ huy tập hợp tài năng và những nhạc cụ của một
dàn nhạc thành một bản giao hưởng. Phong cách lãnh đạo chỉ huy cần một kiến
thức sâu rộng của cả hệ thống có liên quan và một sự nhạy cảm để biết làm thế
nào để phối hợp những tài năng, năng khiếu và những kiến thức một cách hài
hoà.

-

Độc đoán: Kiểu lãnh đạo độc đoán chiếm lấy quyền lực, sức mạnh và sự kiểm
soát không giới hạn. Một cá nhân đơn phương ra quyết định, thiết lập trật tự, luật
3


lệ và xác định những tiêu chuẩn hành vi. Người độc đoán là người không ai tranh
cãi được. Với họ mọi việc đều không có sự lựa chọn khác.
-

Nhóm: Một nhóm người chia sẻ trách nhiệm hoặc một nhiệm vụ được gọi là kiểu
lãnh đạo nhóm. Nhóm cho phép mọi người phát huy những năng khiếu, tài năng
và khả năng để làm được những việc mà cá nhân không làm được. Thường thì

các nhóm có thể có người điều khiển, người thủ lĩnh, người chỉ huy nhưng cuối
cùng, các thành viên với những khả năng khác nhau sẽ thực hiện những nhiệm
vụ phù hợp..

-

Phục vụ: Là người lãnh đạo bằng cách phục vụ những nhu cầu của những người
khác, là người khuyến khích tất cả những người có liên quan phát triển và thành
công. Sự khiêm nhường, kính trọng và mong muốn được chia sẻ là đặc điểm của
kiểu lãnh đạo này. Những nhà lãnh đạo phục vụ đánh giá lợi ích cao hơn khen
thưởng, sự chính trực cao hơn sự nhận biết và trách nhiệm cao hơn sự ngưỡng
mộ..

-

Đối tác: Đối tác cũng là một phong cách lãnh đạo. Khi quyết định, trách nhiệm
hay quyền lực được san sẻ cho hai hoặc ba người, đó là phong cách lãnh đạo đối
tác. Lợi ích lớn nhất của kiểu lãnh đạo này là sự kết hợp của những kỹ năng, kiến
thức và khả năng. Gánh nặng được chia sẻ và thành công được nhân lên.

d. Giải pháp:
Như vậy, qua phần phân tích về lãnh đạo và quản lý ở trên ta thấy được rằng Giám
đốc MSB-CPC hiện nay có thể nói là một nhà lãnh đạo. Bất cập ở đây chỉ là vấn đề
những quyết định phê duyệt của lãnh đạo lại thiên về tính kiểm soát chặt chẽ hơn là
ưu tiên cho mục đích kinh doanh, đây cũng không phải là yếu tố tiêu cực mà chỉ là
thận trọng trong lĩnh vực kinh doanh đầy rủi ro và biến động này. Để cải thiện được
yếu tố này thì cần tham khảo những bước sau:
-

Tiếp nhận những ý kiến đóng góp của các nhân viên cấp dưới, của các đơn vị

kinh doanh phản hồi về các quyết định phê duyệt mang nặng tính kiểm soát
gây ảnh hưởng tới việc thực hiện quyết định phê duyệt vì bị ràng buộc bởi
quá nhiều điều khoản quy định trong đó;

-

Lãnh đạo nên tổ chức buổi họp mặt các thành viên của MSB-CPC có phương
án xử lý đối với việc bổ sung hoặc thay đổi điều khoản trong nội dung phê
duyệt sao cho phù hợp với đường lối phát triển tăng trưởng dư nợ của MSB..

-

Cần có cơ sở rõ ràng cho các nội dung phê duyệt tránh việc gây khó dễ cho
các đơn vị kinh doanh khi thi hành quyết định này. Bảo đảm được tinh kiểm
4


soát cao trong quyết định nhưng không được hạn chế đối với mục đích kinh
doanh nhằm tăng hiệu quả kinh doanh theo đúng kế hoạch đề ra.
2. Văn hóa doanh nghiệp:
2.1.

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại MSB-CPC:

Vấn đề văn hóa của MSB-CPC hiện nay được nhận thấy như sau:
-

Các chuyên viên thẩm định và kiểm soát quá cứng nhắc;

-

Có sự phân biệt thiếu công bằng của lãnh đạo cấp Phòng đối với nhân viên;

-

Tinh thần đoàn kết trong tổ chức thiếu chặt chẽ;

2.2.

Văn hóa doanh nghiệp là gì?

a. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:
-

Văn hóa doanh nghiệp là hình mẫu cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin
chung chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề và cơ
hội.

-

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,
các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp
ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

b. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp:
-

Là sản phẩn của chính những con người cùng làm việc trong 1 doanh nghiệp và

nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp đó.

-

Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được
toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng sử
theo các giá trị đó để đạt được mực tiêu doanh nghiệp. Hệ thống giá trị này trở
thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết
mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội.

-

Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có
được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.

c. Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở sau:

5


-

Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thường có
xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh
phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp
mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao
lưu về văn hóa.

-

Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp: Để hình thành một nền văn
hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho
mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho
doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi
không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo
ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

-

Văn hóa tập đoàn đa quốc gia: Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt
động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh
đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết
giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập
đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh..

-

Văn hóa doanh nghiệp gia đình: Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại
định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa
các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí
quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh..

2.3.

Giải pháp cho văn hóa doanh nghiệp tại MSB-CPC:

-

Cần có những biện pháp thay đổi tác phong làm việc quá cứng nhắc và khuôn
mẫu của các chuyên viên thẩm định và kiểm soát tín dụng. Hướng cách nhìn và
cách đánh giá của các chuyên viên này theo đường lối kinh doanh, tránh rập
khuôn quá mức theo các quy định và nguyên tắc chung của MSB-CPC.

-

Thay đổi cách thức phân công công việc của phòng ban trong MSB-CPC như
Phòng định giá, Phòng kiểm soát tín dụng, Phòng phê duyệt tín dụng. Đặc biệt là
Phòng định giá thì lãnh đạo phòng có phong cách làm việc không mấy hợp tác
đối với một số ý kiến của nhân viên trong phòng. Hồ sơ định giá lưu quá thời
gian cho phép so với quy trình mà không đưa ra lý do đủ thuyết phục gây ảnh
hưởng tới tiến độ hoạt động kinh doanh của MSB-CPC. Hơn nữa việc phân công
trách nhiệm và công việc cho các nhân viên trong phòng không hề công minh,
gây ra nhiều bức xúc và ý kiến đối với vấn đề này
6


-

Cải thiện tinh thần đoàn kết trong nội bộ MSB-CPC: Đây cũng là điều hoàn toàn
dễ hiểu, bởi đội ngũ nhân viên thẩm định và định giá đang phải chịu mức độ
trách nhiệm rủi ro khác nhau và họ đều tỏ ra dè chừng đối với những gì mình
đang làm và những công việc mà người khác đang thực hiện. Sự quan tâm và so
sánh quá mức cần thiết đối với các tiêu chí của nhau gây ra sự rời rạc trong mối
quan hệ nội bộ, thiếu sự gắn kết cần thiết nhất. Cần phải tập hợp toàn bộ đội ngũ
nhân viên để củng cố lại tinh thần làm việc, tinh thần hỗ trợ lẫn nhau để nâng cao
sự đoàn kết trong tổ chức hơn nữa.

3. Quyền lực và xung đột:

3.1 Quyền lực:
a. Khái niệm quyền lực:
-

Quyền lực là sự ảnh hưởng tiềm năng của chủ thể lên thái độ và hành vi của đối
tượng.

-

Quyền lực là một hình sức mạnh vô hình mà một cá nhân hoặc tổ chức có thể sử
dụng để chi phối hoặc có những tác động lên các cá nhân hoặc tổ chức...và bắt
buộc họ tuân theo các mệnh lệnh đưa ra.

-

Quyền lực là công cụ của nhà quản lý. Nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng thời
là nghệ thuật của sự thành đạt.

b. Phân loại quyền lực:
Có thể tạm phân chia ra làm hai loại quyền lực: quyền lực địa vị và quyền lực cá
nhân:
-

Quyền lực cá nhân: là mức độ cấp dưới tôn trọng, quý mến và phục tùng cấp
trên. Nguồn gốc của quyền lực này có thể xuất phát từ mục tiêu chung, có thể từ
tài năng và đức độ cá nhân của nhà quản lý. . . Nói tóm lại, nó xuất phát từ cấp
dưới, từ bên dưới.

-

Quyền lực địa vị: là thứ do một tổ chức hoặc từ phía trên giao cho. Nhà quản lý
có được thứ quyền lực này nhiều hay ít là do sự tin cậy mà họ đạt được với tổ
chức hoặc cấp trên ấy. Các nhà quản lý nên nhớ rằng quyền lực địa vị nhiều hay
ít, lớn hay nhỏ là do sự uỷ quyền mà nên. Vì thế, cấp trên có thể uỷ quyền và
cũng có thể rút lại tất cả hay một phần sự uỷ quyền ấy.

3.2 Xung đột:
a. Khái niệm:

7


-

Xung đột: là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.

b. Các kiểu xung đột:
-

Theo nguyên nhân:
+ Mục tiêu không thống nhất;
+ Chênh lệch về nguồn lực;
+ Có sự cản trở từ người khác;
+ Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người – mobing;
+ Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn;
+ Giao tiếp bị sai lệch.

-

Theo vai trò:
+ Xung đột tích cực;
+ Xung đột tiêu cực.

c. Phương pháp quản lý xung đột:
 Cạnh tranh: Áp dụng khi:
-

Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng;

-

Biết chắc mình đúng;

-

Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài;

-

Bảo vệ nguyện vọng chính đáng.

 Hợp tác: Áp dụng khi:
-

Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên;

-

Tạo dựng mối quan hệ lâu dài;

-

Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm;

-

Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề;

-

Tạo ra tâm huyết.

 Lảng tránh: Áp dụng khi:
-

Vấn đề không quan trọng;

-

Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình;
8


-

Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại;

-

Cần làm đối tác bình tĩnh lại;

-

Cần thu nhập thêm thông tin;

-

Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.

 Nhượng bộ: Áp dụng khi:
-

Cảm thấy chưa chắc chắn đúng;

-

Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình;

-

Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn;

-

Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại;

-

Vấn đề không thể bị loại bỏ;

 Thỏa hiệp: Áp dụng khi:
-

Vấn đề tương đối quan trọng;

-

Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn;

-

Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình;

-

Cần có giải pháp tạm thời;

-

Thời gian là quan trọng;

3.3 Tình trạng về quyền lực và xung đột tại MSB-CPC, giải pháp:
a. Tình trạng quyền lực và xung đột:
Vấn đề xung đột thì có lẽ từ đầu bài phân tích đến giờ chúng ta đã được thấy hầu hết
những xung đột xảy ra trong nội bộ của MSB-CPC hiện nay. Có lẽ toàn bộ những
xung đột này đều mang một trạng thái duy nhất đó là tiêu cực như:
-

Mục tiêu không thống nhất giữa các nhân viên kiểm soát tín dụng và nhân viên

định giá, có sự so sánh khập khiễng về khối lượng công việc với mục đích phấn
đấu, một bên là tăng trưởng dư nợ tín dụng còn một bên là hạn chế tỷ lệ dư nợ
bằng cách định giá tài sản bảo đảm với hệ số tín dụng thấp. Hai mục tiêu của hai
nhóm nhân viên này trái ngược với nhau gây ra những quan điểm trái chiều,
không nhất quán trong phương hướng hoạt động chung của MSB-CPC

-

Căng thẳng, áp lực tâm lý từ nhiều người: Tâm lý kinh doanh không ổn định, bị
áp lực từ phía các đơn vị kinh doanh nội bộ cần đẩy nhanh tiến độ thẩm định và
phê duyệt, áp lực từ trách nhiệm chịu rủi ro khi khoản vay rơi vào tình trạng nợ
9


quá hạn, áp lực về tăng trưởng dư nọ theo định hướng của mô hình đặt ra, áp lực
về đánh giá, nhận xét của các cá nhân và đơn vị khác lên bản thân mình.
d. Giải pháp:
Một vấn đề cần lưu ý ở đây là cách thức để mọi người giải quyết những xung đột
của bản thân mình theo phương pháp nào? Với nhận định tổng quan nhất thì chỉ có
50% là theo phương pháp thỏa hiệp, 30% là theo phương pháp lảng tránh và 10%
còn lại theo phương pháp cạnh tranh. Như vậy có thể thấy rằng xung đột tồn tại
trong nội bộ của MSB-CPC và đang có rất nhiều những cách thức giải quyết xung
đột khác nhau tạo ra một sự hỗn độn theo đúng nghĩa và đúng bản chất của nó,.
Vậy giải pháp của ta ở đây là:
-

Thu thập thông tin của toàn bộ nhân viên tại MSB-CPC điều này chủ yếu thực
hiện là để thu thập, tìm những vấn đề mấu chốt chứ không phải đem những vấn
đề đó ra để luận tội, bới móc hay để cãi nhau.

-

Mỗi bên trình bày quan điểm của mình: Sau khi đã thu thập được thông tin, thấy
được mấu chốt của vấn đề xung đột nằm ở đâu thì những bên có liên quan cần
thẳng thắn lần lượt trao đổi quan điểm của mình, trao đổi về bản chất của vấn đề.

-

Tất cả các bên nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác mà hai bên đã đưa ra.

-

Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất,
các phương án sáng tạo hơn.

-

Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu thuẫn.

-

Một điều quan trọng cần chú ý là các bên chỉ làm việc khi có sự trấn tĩnh từ cả
hai phía, mọi ý kiến và quan điểm dựa trên phương thức phản hồi chứ không
phải là phản ứng, các bên nên thực hiện sự giao tiếp trong cuộc giải quyết xung
đột này một cách cởi mở và chia sẻ thông tin cho nhau.

-

Kết quả là đưa ra được giải pháp và những việc cần làm cuối cùng, có sự đồng
thuận của tất cả các bên, khi đó xung đột mới có khả năng được giải quyết ở mức

cao nhất.

4. Động viên khuyến khích nhân viên:
Chính xác thì trong nội bộ của MSB-CPC hiện nay thì việc động viên khuyến khích
nhân viên lại là việc làm cấp thiết nhất, bởi trước mắt là phải ổn định tinh thần và
tâm lý làm việc tại đây. Với những đánh giá về lãnh đạo ở đây lại là người ít cởi mở
hay sự cởi mở chưa đủ mức, sự hòa đồng với nhân viên còn nhiều khoảng cách,

10


chưa thực sự nắm bắt được những khó khăn, những bức xúc và áp lực mà nhân viên
quan hệ khách hàng hay nhân viên phân tích đang phải chịu.
Chúng ta có giải pháp cho vấn đề này như sau:
a. Nội dung của việc động viên nhân viên:
-

Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự
hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ.

-

Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.

-

Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các định hướng chiến
lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một
cách giả tạo.

b. Tham gia của nhân viên:
-

Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên
là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc.

-

Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được
quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những
quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào.

-

Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định
này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm
thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực
hiện quyết định đó

c. Khuyến khích nhân viên tham gia bằng cách:
-

Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, bạn phải nghiên cứu các đề nghị đó
một cách nghiêm túc. Nếu bạn chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành động gì thì
trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên

-

“Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên cải tiến hệ thống như thế nào ?” rất có ích
để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trực tiếp các nhân viên của mình.

-

Bạn cũng không cần phải nỗ lực gì nhiều khi phải hỏi một nhân viên một ý kiến
hoặc lời khuyên về cách thức giải quyết một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có
rất nhiều ý nghĩa đối với nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó.

d. Làm phong phú công việc/mở rộng công việc:

11


-

Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị
hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải thực
hiện những công việc lập đi lập lại.

-

Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).

-

Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.

-

Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.

-

Lý do căn bản là công nhân càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ
càng được động viên.

-

Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc,
trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ
giấc linh hoạt là một ví dụ).

-

Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.

-

Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của
toàn công ty.

e. Thăng tiến / thăng chức:
-

Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận
rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao.

-

Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên
công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do

nịnh bợ.

-

Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân
viên nào có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị.

-

Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình
thức khen thưýởng và động viên mạnh mẽ.

-

Ảnh hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên
nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bảo và có năng lực. Không
nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng

-

Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức
vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn

f. Hỗ trợ / môi trường làm việc:

12


-

Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không
cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc
nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc

-

Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường
làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ
giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ

-

Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm việc và bạn biết rằng chí ít
thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không
hài lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu
như họ gắn bó và yêu thích công việc.

g. Trách nhiệm:
-

Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là
quan trọng.

-

Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp
nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên
thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để
hình thành tinh thần trách nhiệm.

-

Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm mới và quan
trọng. Khi làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để
tỏ ra là bạn công nhận tài năng của nhân viên

C. KẾT LUẬN:
Với thực trạng mô hình hoạt động của tổ chức hiện nay vẫn còn khá nhiều vấn đề
cần bàn đến ngoài vấn đề quản trị hành vi tổ chức bởi khởi nguồn từ việc thay đổi
đường lối hoạt động, chức năng nhiệm vụ của tổ chức dẫn đến một loạt các yếu tố
khác thay đổi theo. Nhưng xét trên khía cạnh riêng của quản trị hành vi tổ chức m ôn
học Quản trị hành vi tổ chức đã giúp chúng ta nhận biết được rõ hơn về bản thân, về
tổ chức của mình cũng như các phương pháp xây dựng, điều chỉnh hành vi của cá
nhân và tổ chức để thành công.

Tài liệu tham khảo:
- Tài liệu học tập môn "Quản trị hành vi tổ chức" của chương trình MBA của ĐH Griggs.
- />13


- .
- />- />- />
14