Hãy phân tích thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty sông mã

Đề bài: Hãy phân tích thực trạng về Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty Sông Mã.

MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày
càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh
với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều
công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Cuộc cạnh
tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất
lượng, giá cả,v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh
là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí
quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố
con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình
Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu đối với các doanh nghiệp để tăng
trưởng quy mô và nâng sức cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn
còn quan niệm con người chỉ là một yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất,
kinh doanh. Quan niệm đó dẫn đến doanh nghiệp không có nhu cầu đào tạo để
phát triển nguồn lực của mình, xem đào tạo là thêm gánh nặng chi phí cho
doanh nghiệp, thay vào đó chỉ cần sa thải nhân viên không đáp ứng yêu cầu
và tuyển người mới.
Mặt khác, thực tế có nhiều khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân
lực do quy mô doanh nghiệp. Ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh thu
thường không cao, cơ sở vật chất cũ kỹ, chế độ tiền lương thấp… cũng là
nguyên nhân dẫn đến không thu hút được nguồn lao động có chất lượng tốt.


Trái lại, theo xu hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở nhiều nước,
người lao động được xem là tài sản của doanh nghiệp. Vì thế, đào tạo và tái
đào tạo được các doanh nghiệp coi là hoạt động đầu tư chứ không phải là
gánh nặng chi phí. Thông qua đào tạo, người lao động được nâng cao kỹ

năng, sẽ đóng góp trở lại một cách hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp.
Do không chú trọng yếu tố này, các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường xảy ra
khủng hoảng về nguồn nhân lực khi quy mô của họ tăng lên. Chính vì vậy,
các doanh nghiệp cần phân tích những trở ngại của mình và cần vạch ra chiến
lược phát triển nguồn nhân lực với tầm nhìn ít nhất từ 5 - 10 năm.
Vấn đề quan trọng là giám đốc doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài hạn về
doanh nghiệp của mình. Còn sau đó, tùy năng lực, quy mô của doanh nghiệp
mà xây dựng một lộ trình thực hiện phù hợp. Lộ trình này vạch ra từng giai
đoạn để từ đó tiến hành tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ lao động có chất
lượng cao; đầu tư lại trang thiết bị, công cụ lao động, xây dựng chế độ lương
bổng có tính cạnh tranh so với doanh nghiệp khác, nhằm tạo môi trường hoàn
toàn thuận lợi để người lao động giỏi có thể gắn bó với doanh nghiệp và phát
huy được hết năng lực của mình.
I -Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Sông Mã :
1.1- Các khái niệm: Đào tạo là cung cấp cho người học (Cán bộ nhân
viên trong công ty) những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện
tại của họ
Phát triển là việc học kĩ năng mà vượt lên giới hạn của công việc hiện tại
và các mục tiêu lâu dài hơn (giúp cho họ làm tốt công việc hơn trong tương
lai) như vậy đào tạo là công việc giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn trong
hiện tại còn phát triển là giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn trong tương lai,
mục đích cuối cùng là kết quả công việc được cải thiện

2


1.2 - Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty.
Công ty Sông Mã là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình

công ty mẹ công ty con đóng trên địa bàn Thành phố Thanh Hóa tỉnh Thanh
Hóa với chức năng kinh doanh đa ngành nghề (trong đó lĩnh vực kinh doanh
Bất động sản giữ vai trò chủ đạo) Tổng số lao động đang làm việc tại công ty
và đơn vị trực thuộc là 563 CBCNV; số CBCNV có trình độ đại học và trên
đại học chiếm 22%; công nhân lao động trực tiếp chiếm 67,8%; khối tư vấn
thiết kế có tỷ lệ CBCNV có trình độ trên đại học cao nhất là 78%; khối xây
lắp có tỷ lệ CBCNV có trình độ đại học là 27%; khối sản xuất vật liệu xây
dựng và công nghiệp có tỷ lệ CBCNV trình độ đại học là 10%. Hàng năm
Công ty đào tạo và đào tạo lại gần 50 lượt/người. Tuyển dụng mới khoảng
100 người/năm. Ban lãnh đạo công ty luôn coi nguồn lực là vấn đề sống còn
của doanh nghiệp cả hiện tại và lâu dài, luôn quan tâm đào tạo và bồi dưỡng
cán bộ trẻ. Nên đã mạnh dạn bổ nhiệm nhiều cán bộ trẻ trong bộ máy quản trị
của công ty.
Tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở công ty thường được
thông qua những kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn mang tính khả thi
cao, phù hợp với từng lĩnh vực công việc, từng thời điểm phát triển của công
ty. Hơn thế nữa, cùng với những chính sách cởi mở, có qui chế ưu đãi rõ ràng
đối với từng đối tượng lao động từ cán bộ khoa học, kỹ thuật viên đến công
nhân …, tất cả điều nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu vật chất, tinh thần cho
người lao động và cũng không nằm ngoài mục tiêu của công ty “thu hút trọng
dụng nhân tài”, không chỉ trong tỉnh mà ở cả ngoài tỉnh. Ngoài ra, công ty còn
trực tiếp tham gia đầu tư vào quá trình đào tạo, chung tay với nhà trường, với
các tổ chức đoàn thể, góp phần chia sẻ cùng xã hội, địa phương giải quyết
lượng lao động đáng kể đồng thời tạo nguồn nhân lực cho chính công ty
mình… Vì vậy nguồn nhân lực của công ty không ngừng phát triển cả về số

3


lượng lẫn chất lượng. Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, cán bộ quản lý, công

nhân lành nghề được bố trí công việc phù hợp với năng lực trình độ, nên mọi
người rất năng động, nhanh chóng hòa nhập với môi trường SXKD. Mỗi cá
nhân luôn có ý thức phát huy tối đa trình độ, luôn năng động sáng tạo trong
công việc, tận dụng thế mạnh của bản thân đáp ứng yêu cầu công việc, nắm
bắt các cơ hội thăng tiến.
II - Một số hạn chế tồn tại đối với công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty:
Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là việc làm cần thiết, công ty sẽ tiếp
tục phát huy nội lực, xây dựng cơ chế chính sách hợp lý để giữ chân người
giỏi, thu hút người tài, thực hiện phương châm “Đào tạo đúng, tuyển dụng tốt,
thiết lập môi trường lành mạnh trong sáng có văn hóa”.
Tuy nhiên công tác Đào tào và phát triển nguồn nhân lực của công ty còn
có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản
nhất là công ty chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ
thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau,
thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác
nhau...Vì vậy, doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc phác hoạ một
cách rõ nét chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ đạt được mục
tiêu chiến lược. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh và nhân sự thường mang
tính bị động trước những sự thay đổi của môi trường bên ngoài và của đối thủ
cạnh tranh. Vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo gặp rất nhiều khó khăn. Các
chương trình đào tạo thường được thiết kế để đáp ứng các nhu cầu trước mắt
của doanh nghiệp. Nói cách khác, đào tạo và phát triển cán bộ chưa được coi
là một trong những vũ khí để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức và hội
nhập một vấn đề cụ thể còn tồn tại công ty ;

4

1- Công ty chưa xây dựng được kế hoạch mang tính chiến lược tạo tính
chủ động linh hoạt trong công tác đào tạo trong doanh nhgiệp
2- Công tác đào tạo bên ngoài của Công ty vẫn còn hạn chế và đặc biệt
việc đào tạo nhóm làm việc chưa được quan tâm vì vậy khả năng làm việc
theo nhóm chưa đạt hiệu quả cao
3 - Chưa có bộ phận chuyên trách để xử lý nhanh các xung đột, vướng
mắc phát sinh trong quá trình đào tạo.
5- Chưa thực hiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo, nói đúng hơn là
chưa có bộ phận chuyên trách để tiến hành đánh giá hiệu quả đào tao.
III - Một số giải pháp khắc phục:
Xây dựng một chiến lược lâu dài về nguồn nhân lực cho công ty từ khâu
tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, tạo động lực, chế độ tiền lương tiền thưởng,
chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến cho những nhân viên giỏi, có năng lực
và tâm huyết đối với công ty.
Trước hết phải kiểm tra đánh giá lại đội ngũ nhân lực, phát hiện các
nhân tố trẻ, tâm huyết có năng lực và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cho họ để bố trí làm cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý ở các phòng
ban của công ty mẹ và các công ty thành viên, các đơn vị trực thuộc. Số cán
bộ có năng lực còn hạn chế phải được luân chuyển và bố trí các công việc
khác để không ảnh hưởng đến hiệu quả của công ty.
Phải có chính sách thu hút nhân tài từ bên ngoài, đặc biệt là các cử nhân,
kỹ sư trẻ hệ chính quy để đào tạo bổ sung và kế cận cho các chức danh lãnh
đạo và cán bộ quản lý. Chính sách thu hút nhân tài phải mang tính khả thi và
thống nhất trong ban lãnh đạo công ty từ chế độ tiền lương, chính sách đào
tạo, bổ nhiệm và cơ hội thăng tiến.
Việc tuyển dụng và phát triển nhân lực phải theo các tiêu chí khả thi phù
hợp với điều kiện thực tế, đồng thời phải tạo điều kiện, hỗ trợ, cung cấp kịp
5

thời các nguồn lực cần thiết để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả
cao.
Giúp nhân viên phát huy khả năng: Lãnh đạo phải xác định các mục tiêu
cụ thể, tự bản thân nhân viên khó có thể phát hiện ra năng lực tiềm ẩn của
mình, họ chưa đủ tự tin để nhận nhiệm vụ mới. Nhà quản lý phải nhìn thấy
năng lực tiềm ẩn đó và hướng dẫn chỉ bảo, khơi dậy ý thức cho nhân viên.
Năng lực cùng với sự say mê của các nhân viên trẻ sẽ đem lại những kết quả
tốt đẹp không ngờ.
Cách phát hiện tiềm năng của nhân viên: Xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ
rõ ràng; quan tâm chăm sóc, dùng tình cảm để thu phục lòng người, thưởng
phạt phải công minh; xây dựng lòng tin và tạo ra sự tin tưởng, sự trung thực
và công bằng; duy trì mối liên hệ với nhân viên, tôn trọng nhân viên, sẵn sàng
lắng nghe và tiếp nhận những đề xuất từ phía nhân viên.
Tạo động lực cho nhân viên: Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải giúp cho
nhân viên thấy được rằng công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ
năng của họ, đồng thời phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng
say và khi họ đã đạt thành tích thì nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp
thời.
Tiền lương và chế độ đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo động
lực cho bản thân nhân viên làm việc hiệu quả. Chế độ tiền lương của công ty
chậm được cải tiến, do vậy trong thời gian qua đã ảnh hưởng một phần nào
đến hiệu quả công việc của một số nhân viên có năng lực đặc biệt là nhân
viên trẻ. Chế độ tiền lương tiền thưởng phải được điều chỉnh kịp thời theo
năng lực và hiệu quả của từng nhân viên để khuyến khích thu hút người tài và
giữ họ lại cống hiến lâu dài cho công ty.
Một điểm khác nữa mà nhà lãnh đạo cũng cần hết sức quan tâm đó là khi
phát triển nhân viên ngoài yếu tố thu nhập, tạo điều kiện làm việc, các quyền

6

lợi vật chất khác… thì yếu tố cơ hội thăng tiến, khả năng thể hiện bản thân
được các nhân viên giỏi quan tâm không kém các yếu tố vật chất. Cần nhớ
rằng những nhân viên giỏi là những người vừa có năng lực chuyên môn cộng
với niềm say mê đừng làm nguội đi niềm say mê của họ nếu chúng ta thực sự
muốn họ gắn bó lâu dài.
Để tránh nguy cơ tụt hậu lại trong thời buổi cạnh tranh tòan cầu hơn bao
giờ hết yếu tố nhân lực cần được doanh nghiệp ý thức một cách đúng đắn và
sử dụng có hiệu quả. Xét cho cùng nhân lực chính là yếu tố tạo ra vốn và đề
xuất những ý tưởng mới; đồng thời đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng
những các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm đạt hiệu quả cao
cho doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động
và thực hiện được nhưng để xây dựng được đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận
tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém
nhiều. Quản lý nhân lực hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thành công và vượt
qua những thách thức lớn trong quá trình cạnh tranh và hội nhập của doanh
nghiệp
Công ty đặc biệt quan tâm đến việc tăng cường, bổ sung nguồn nhân lực
cho các đơn vị, phòng ban trong công ty nhất là sau khi một lực lượng không
nhỏ lao động rời khỏi các đơn vị theo phương án sắp xếp lao động khi cổ
phần hoá, hoặc một số cán bộ chủ chốt thuyên chuyển công tác sang các cơ
quan Nhà nước. Công ty phải lập kế hoạch cơ cấu lực lượng lao động theo
nhu cầu cần thiết cho từng loại ngành nghề có kế hoạch tổ chức đào tạo, đào
tạo lại, bổ túc chuyên môn đối với cả lao động trực tiếp và gián tiếp của từng
Công ty thành viên.
Thiết lập mối quan hệ mật thiết với các trường đại học dạy nghề, trường
đào tạo chuyên ngành của các bộ, các địa phương để liên kết hợp tác và đặt
hàng đào tạo, chú trọng lực lượng công nhân kỹ thuật cho các ngành nghề

7

chuyên môn còn thiếu, các kỹ sư giỏi cho các ngành nghề chính của công ty,
đáp ứng được nhu cầu cấp thiết về lao động của các đơn vị trong từng thời kỳ.
Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhằm đáp ứng sự phát triển sản xuất
kinh doanh ngày càng nhanh và đa dạng. Các cán bộ được đào tạo phải bài
bản, có chuyên môn và trình độ quản lý, đạo đức và sức khoẻ tốt.

8