một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại công ty tnhh abc

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1 Cơ sở lí luận kênh phân phối
1.1.1 Tầm quan trọng của phân phối và nhà trung gian
1.1.1.1 Vai trò của phân phối
Hoạt động phân phối được xem là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp cho

-

khách hàng đúng chủng loại sản phẩm mà họ cần, đúng thời điểm theo nhu cầu,
đúng địa điểm, đúng kênh và nguồn hàng cung ứng.
Phân phối còn thực hiện nhiệm vụ tập trung sản phẩm, điều hòa và phân phối

-

sản phẩm cho các khu vực, địa bàn khác nhau.
Thông qua hoạt động phân phối sẽ gián tiếp làm tăng giá trị sản phẩm theo

-

yếu tố thời gian (tồn trữ cung cấp lúc nghịch mùa), yếu tố không gian (vận chuyển
đến vùng khan hiếm), yếu tố hình thể sản phẩm (chia nhỏ, chuẩn bị hàng hóa dưới
dạng thích hợp).
-

Hoạt động phân phối còn giúp doanh nghiệp tổ chức điều hành vận chuyển
hàng hóa tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại.

1.1.1.2 Khái quát về kênh phân phối
Kênh phân phối được định nghĩa là tuyến đường giúp nhà sản xuất đưa sản

phẩm của họ đến tay người tiêu dùng hay người sử dụng công nghiệp một cách hiệu
quả.
Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm các đối tượng sau:


Nhà sản xuất.



Thành viên trung gian tham gia phân phối.



Người tiêu dùng.

Hệ thống kênh phân phối gồm có:





Người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng.



Hệ thống các thành viên trung gian phân phối.



Cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển và tồn trữ.

Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ của hoạt động mua bán.


2

1.1.1.3 Tầm quan trọng của nhà trung gian phân phối
-

Nhà trung gian tham gia phân phối được xem là đường dây kết nối quan
trọng giữa hoạt động sản xuất và tiêu dùng.
Nhà trung gian phân phối tham gia cung cấp dịch vụ đi kèm như bốc vác,

-

vận chuyển, tồn trữ, phân loại hàng hóa trong lưu thông.
-

Ngoài ra nhà trung gian phân phối còn tham gia cung cấp thông tin mua bán,
đảm nhận vai trò thương thuyết và giao dịch kinh doanh.

-

Nhà trung gian phân phối còn thực hiện nhiệm vụ tập trung sản phẩm, điều
hòa và phân phối sản phẩm cho các thị trường



Tập trung nhiều loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tổng hợp.



Chuẩn bị, chia nhỏ sản phẩm từ lô hàng, kiện hàng lớn.
+

Dự trữ để điều hòa lúc nghịch mùa.

1.1.2 Các chức năng của quá trình phân phối
- Chức năng đầu tiên của quá trình phân phối là phải tìm hiểu, khảo sát, tiếp
cận với khách hàng, người mua để quảng bá, thông tin về hàng hóa của mình.
Nếu khách hàng đồng ý đặt hàng thì công việc tiếp theo là xử lí đơn đặt
hàng, thu thập chứng từ và chuẩn bị hóa đơn bán hàng.
Song song đó nhà phân phối phải thực hiện bước tiếp theo là phân chia và
tạo ra các phân cấp mặt hàng theo yêu cầu khách hàng để chuẩn bị giao hàng.
Công việc kế tiếp là tổ chức vận chuyển, giao hàng đúng theo hợp đồng,
trên tinh thần tiết kiệm chi phí vận chuyển và hạn chế rủi ro thất thoát trong quá
trình vận chuyển. Việc chọn lựa phương tiện vận chuyển, tải trọng, bố trí đội xe,
tàu,... là rất quan trọng.
- Chức năng tồn trữ, kho hàng hóa để điều hòa cung cầu trên thị trường và
cung cấp kịp thời đầy đủ hàng hóa cũng không kém phần quan trọng đối với hoạt
động phân phối.
Một chức năng khá đặc biệt của phân phối là bán hàng và giúp đỡ bán hàng.
Các trung gian phân phối phải thường xuyên viếng thăm các đại lí bán hàng, nhà
buôn sỉ, buôn lẻ để giúp đỡ, hỗ trợ họ việc trưng bày, quản lí hàng hóa và cách tổ
chức các dịch vụ sau bán hàng. Một số nhà trung gian còn cung cấp các thiết bị bán
hàng cho đại lí bán hàng của mình.
- Cuối cùng, hoạt động phân phối còn góp phần cung cấp tài chính tín dụng


3

cho các khách hàng trung gian và thực hiện nhiệm vụ thu hồi tiền hàng.
1.1.3 Các thành viên trong kênh phân phối
1.1.3.1 Các khái niệm về hoạt động buôn sỉ
-Theonghĩarộng:hoạtđộngbuônsỉgồmtấtcảcáchoạtđộngtrựctiếp gắnliềnvớiviệccung
cấpsảnphẩm hànghóachokháchhàng đểkháchhàngđó
bánlạihoặcsửdụnglạitrongkinhdoanh.
-Theoquanniệmhẹphơn:chúng tacóthểloạitrừhoạtđộngbánsỉcủa
nhàsảnxuấtvàmộtsốtrường hợpcábiệtcủangườibuônlẻthamgiahoạtđộng buônsỉ.
Trong thựctếcầnphânbiệtnhàbuônsỉsởhữuhànghóavàđạilímôigiới
trunggiancũngthamgiabánsỉnhưng khôngtrựctiếp sởhữuhànghóa.
Trong hệthống phânphối,nhàbuônsỉcókĩnăngbuônsỉtuyệtvời,tổchức
bánhànghiệuquả,giảmbớtsốthươngvụvàtiếtkiệmchiphílưuthôngchocả hệ
thốngphânphối.
1.2Cấu trúc kênh phân phối
1.2.1 Đối với hàng tiêu dùng
Kênh cấp zero (kênh trực tiếp): nhà sản xuất bán hàng trực tiếp đến người tiêu
dùng. Hình thức bán có thể qua nhân viên bán hàng của nhà sản xuất đến từng nhà,
bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất, hoặc qua các hình thức bán hàng hiện đại
như thiết bị bán hàng tự động, bán qua mạng Internet, email, điện thoại…
Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông
qua các nhà bán lẻ ( đối với sản phẩm ) hoặc các nhà môi giới, đại lý ( đối với hàng
công nghiệp )
Kênh hai cấp: có hai cấp trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng, thường là
nhà bán sỉ và bán lẻ.Trong thị trường mỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công
ty và các nhà bán buôn.


4

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà bán buôn

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Trung gian

Nhà bán lẻ
Người TD cuối cùng Người TD cuối cùng Người TD cuối cùng Người TD cuối cùng

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng
1.2.2 Đối với hàng công nghiệp
Do tính chất đặc thù của sản phẩm công nghiệp, kênh phân phối sản phẩm
công nghiệp thường ngắn hơn kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng, bởi vì số lượng
người sử dụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý và
thường mua với số lượng lớn.
Có các loại cấu trúc kênh phân phối sau:
Kênh A: là kênh trực tiếp do người sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng
bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ các chức năng của kênh. Kênh này được áp

dụng trong trường hợp người mua có nhu cầu với quy mô lớn và đã xác định rõ, đòi
hỏi nỗ lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có đơn giá cao và yêu cầu trợ giúp dịch
vụ…
Kênh B: là kênh gián tiếp gồm một số trung gian phân phối công nghiệp để tiếp cận
với những người tiêu dùng công nghiệp
Kênh C: là kênh gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như là lực lượng bán hàng
độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùng công
nghiệp.
Kênh D: là kênh gián tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công nghiệp. Nhà sản
xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phối công nghiệp qua đó
bán sản phẩm cho những người tiêu dùng công nghiệp.


5

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Đại diện của nhà sản xuất hay chi nhánh bán hàn
Đại diện của nhà sản xuất hay chi nhánh bán hàng
Nhà phân phối công nghiệp
Nhà phân phối công nghiệp

Người TD cuối cùng

Người TD cuối cùng

Kênh A

Người TD cuối cùng

Kênh B

Người TD cuối cùng

Kênh C

Kênh D

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp
1.2.3 Phân tích và lưa chọn kênh phân phối
(1)Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
- Yếu tố thị trường:
+ Số khách hàng tiềm năng ở thị trường mục tiêu nhiều hay ít.
+ Mức độ tập trung của thị trường: thị trường phân tán hay tập trung.
+ Qui mô đặt hàng trong từng đợt.
- Đặc tính của sản phẩm:
+ Sản phẩm có giá trị lớn hay nhỏ.
+ Sản phẩm lâu bền hay mau hỏng, mau lỗi thời.
+ Sản phẩm cồng kềnh hay gọn nhẹ.
+ Sản phẩm kĩ thuật cao hay đơn giản.
- Ảnh hưởng của nhà trung gian:
+ Khả năng cung cấp dịch vụ, phương tiện của nhà trung gian.
+ Lợi ích mang lại từ họ (chia sẻ rủi ro và cùng với công ty đương đầu với đối
thủ cạnh tranh).

+ Mức độ cộng tác, quan điểm hợp tác (đồng tình, ủng hộ hay không đồng tình
với các chiến lược marketing của công ty).
- Bản thân công ty:
+ Nguồn lực tài chính, nhân lực của công ty.


6

+ Kinh nghiệm quản lí.
+ Mức độ kiểm soát, theo dõi và bao quát kênh phân phối.
+ Khả năng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng của công ty.
(2) Các tiêu chuẩn để lựa chọn kênh hiệu quả

- Tiêu chuẩn kinh tế: mức tiêu thụ nhiều, chi phí lưu thông thấp, mức hao hụt
rủiro thấp
- Tiêu chuẩn kiểm soát: dễ theo dõi, kiểm tra chặt chẽ chiến lược chung của cảhệ
thống phân phối.
- Tiêu chuẩn thích nghi: linh hoạt, dễ dàng thay đổi để thích nghi điều kiện mới.
1.2.4 Chọn lựa nhà trung gian phân phối
Các trung gian phân phối thường bao gồm: buôn sỉ, buôn lẻ, đại lí, thương lái,
môi giới
- Tuyển chọn các thành viên của kênh
+ Khi tuyển chọn cần quan tâm thu hút các thành viên có khả năng kinh
doanhtốt.
+ Thâm niên, kinh nghiệm, khả năng am hiểu khách.
+ Nguồn vốn và cơ sở vật chất kĩ thuật.
+ Thành tích tăng trưởng và doanh số và lợi nhuận.
+ Khả năng tổ chức kinh doanh và nghệ thuật bán hàng.
+ Khả năng trả nợ danh tiếng và uy tín trong kinh doanh.
+ Pháp nhân kinh doanh và mối quan hệ công chúng.

- Đánh giá các thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải định kì đánh giá kết quả hoạt động của người trung gian
theo một số tiêu chuẩn sau đây:
+ Mức doanh số đạt được.
+ Mức độ lưu kho trung bình.
+ Thời gian giao hàng cho khách.
+ Cách xử lí hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng.
+ Mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo.
+ Các dịch vụ họ phải cung cấp và hỗ trợ cho khách hàng.
- Phân phối kép
Phân phối kép là hình thức thiết kế từ 2 kênh (tuyến) trở lên để phân phối sản


7

phẩm.
+ Phân phối kép được áp dụng trong trường hợp thị trường có nhu cầu lớn,
phức tạp.
+ Kênh phân phối kép sẽ tạo điều kiện để cung cấp sản phẩm liên tục, đều đặn
và có khả năng cạnh tranh cao.
Tuy nhiên khi tổ chức phân phối kép sẽ tốn chi phí và việc điều hành quản lí hệ
thống phân phối sẽ khó khăn và phức tạp hơn.
- Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả
Để lựa chọn kênh phân phối hiệu quả chúng ta căn cứ vào các tiêu chuẩn chủ yếu
sau đây:
+ Kênh chuyển tải được đa số lượng hàng hóa.
+ Kênh có tương đối ít thành viên trung gian.
+ Tiết kiệm chi phí Marketing.
+ Tỉ lệ thiệt hại rủi ro thấp.
Trong thực tế các doanh nghiệp thường dùng phương pháp xếp hạng cho điểm mức

độ quan trọng của các tiêu chuẩn nói trên để đánh giá hiệu quả tổng hợp các kênh
phân phối.
- Chi phí vận chuyển
+ Đối với nhà phân phối trung gian
Về nguyên tắc, khi chi phí vận chuyển tăng lên (hay giảm xuống) thì nhà trung
gian sẽ cộng thêm khoảng tăng đó vào chi phí Marketing. Do vậy, nhà trung gian
phân phối không bị ảnh hưởng gì cả. Theo nhận định của nhà phân phối trung gian
thì khoảng chi phí tăng thêm đó khách hàng phải gánh chịu.
+ Đối với người tiêu dùng
Người tiêu dùng thì cho rằng nhà sản xuất phải chịu chi phí tăng thêm này vì đã
nhận được lợi ích là bán được nhiều hàng ở nhiều nơi.
+ Đối với nhà sản xuất
Nhà sản xuất thì có quan điểm là họ không phải gánh chịu thêm chi phí vận
chuyển vì họ chỉ nhận phần giá trị của sản phẩm tại nơi sản xuất, không liên quan gì
đến chi phí vận chuyển.
Vậy thực chất ai là người chịu chi phí tăng lên này?
Chúng ta có thể giải quyết bằng mô hình Biên tế Marketing (Marketing margin) sau


8

đây:
Nếu đường cầu và cung sản phẩm có cùng độ dốc (hệ số co giãn) thì nhà sản xuất
và người tiêu dùng chia đôi chi phí tăng thêm
Nếu đường cầu co giãn nhiều hơn cung thì người tiêu dùng chịu chi phí ít hơn nhà
sản xuất. Có thể giải thích trường hợp này là do sản phẩm có giá trị sau (cầu co giãn
nhiều), nhà sản xuất phải chịu chi phí tăng thêm để kích cầu.
Nếu đường cầu co giãn ít hơn cung thì người tiêu dùng chịu chi phí nhiều hơn nhà
sản xuất. Vì đây là trường hợp sản phẩm có giá trị thấp, có đa số người sử dụng (cầu
co giãn ít) do vậy người tiêu dùng sẽ chi trả cho phần chi phí tăng thêm này.

1.3 Quản trị các kênh phân phối
1.3.1 Mục tiêu của việc quản trị kênh phân phối
-

Mục tiêu chính là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối tác
muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường
lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu
dùng.

-

Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị
kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích
tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ
để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra
khỏi hệ thống.
Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ
sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển
họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung.
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ
hội.Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham
gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn chứ không
thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.Sự thay đổi này có thể là liên tục
trong một khoảng thời gian chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời.Bên
cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực
hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho
các đối tác.


9

1.3.2 Nội dung và đặc điểm của quản trị kênh phân phối
-

Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của
kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn
chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống
nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá .

-

Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả một dòng chảy trong kênh. Một
hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của
nó có được điều hành thông suốt không. Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,
chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ,… phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để
đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh. Tất cả các dòng chảy khác
trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được
tiến hành. Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý
chúng khó khăn và phức tạp.

-

Quản lý kênh là quản lý các hoat động, các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng
những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing
khác. Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến
lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng; muốn
quản lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý. Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải
quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh. Những quan hệ phức tạp giữa các thành

viên kênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý. Mỗi hệ thống phân phối là một hệ
thống xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy,
mỗi hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trên thị
trường.
-Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý
kênh ở những mức độ khác nhau: quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp
có vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.
Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược
quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt
động theo mục tiêu mong muốn của họ. Họ có những cơ sở sức kênh đơn và kênh
truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt


10

động của hệ thống kênh. Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏi
doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ
cao hoạt động của nó.
1.3.3 Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh
1.3.3.1 Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh
Nhà sản xuất đã thiết lập một kênh dọc gồm những người bán sỉ và bán lẻ để
lợi dụng sự hợp tác của kênh nhằm nâng cao hiệu quả trong phân phối.Tuy nhiên,
có thể làm nảy sinh các mâu thuẫn và cạnh tranh.
-

Mâu thuẫn dọc: mâu thuẫn giữa các cấp với nhau trong cùng một kênh (có
thể về một số vấn đề có liên quan đến chính sách marketing: giá, quảng cáo,
chiết khấu,...)

-

Mâu thuẫn ngang: mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của
kênh. Thí dụ: Một số đại lý của Liên Hiệp Dược HG ở Đồng Nai than phiền
về việc quảng cáo và định giá có tính chất tiến công quá mạnh của các đại lý
khác ở Biên Hòa.

-

Mâu thuẫn đa kênh: khi có hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong
việc bán hàng trên cùng địa bàn.

1.3.3.2 Những nguyên nhân gây mâu thuẫn
-

Chủ yếu là xung khắc về mục đích kinh doanh (dùng giá thấp để thâm nhập
và tăng trưởng thị trường sẽ mâu thuẫn với lợi nhuận cao và khả năng sinh
lời trước mắt)

-

Do vai trò và quyền hạn không rõ ràng (ranh giới địa bàn không rành mạch,
rõ ràng)

-

Những khác biệt về nhận thức: triển vọng phát triển, chính sách vĩ mô đối
với công ty.

1.3.3.3 Xử lí mâu thuẫn
-

Chúng ta nên cố gắng không chỉ loại bỏ mâu thuẫn mà tìm cách quản lý tốt
hơn mâu thuẫn đó.

-

Phải thỏa thuận để thống nhất mục đích kinh doanh tối thượng (đảm bảo tồn
tại, thị phần, thỏa mãn khách hàng).

-

Trao đổi nhân sự giữa hai hay nhiều cấp kênh (họ sẽ thông cảm và hiểu quan
điểm lẫn nhau khi trở lại cương vị của mình).


11

-

Cơ cấu nhân sự trong Ban Lãnh đạo để phát huy tính dân chủ và đại diện
tiếng nói của nhiều người.

-

Khuyến khích sự liên kết giữa các hiệp hội mậu dịch, tạo điều kiện chấp
hành có trật tự mục tiêu và quan điểm chung.

-

Biện pháp ngoại giao đàm phán song phương, trung gian hòa giải hay trọng tài phân

xử.
1.3.4 Hệ thống phân phối vật chất

-

Nhiệm vụ của nhà sản xuất là phải lựa chọn cách tốt nhất để bảo quản và vận
chuyển sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Do vậy rất cần có sự hỗ trợ của
các công ty phân phối vật chất, nhà kho và các công ty vận tải.

-

Một hệ thống phân phối yếu kém sẽ gây thiệt hại về chi phí, hao hụt và không làm
hài lòng khách hàng.
Những hoạt động chính của hệ thống phân phối vật chất :


Dự báo mức tiêu thụ và mong muốn của khách hàng.



Nhận và xử lý đơn hàng.



Lập kế hoạch phân phối.



Quản lý dự trữ, chuẩn bị bao gói, kiện.



Thủ tục xuất kho, chuyển hàng đi.



Vận chuyển hàng.



Các dịch vụ bổ sung nhằm thỏa mãn khách hàng.

1.3.5 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối và điều chỉnh hệ thống
kênhphân phối
1.3.5.1 Đánh giá các thành viên trong kênh
Nhà sản xuất phải định kì đánh giá kết quả hoạt động của người trung gian theo một
số tiêu chuẩn như :
- Mức doanh số đạt được.
- Mức độ lưu kho trung bình.
- Thời gian giao hàng cho khách.
- Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng.

- Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo.
- Các dịch vụ họ phải làm cho khách


12

1.3.5.2 Điều chỉnh hệ thống kênh.
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút

cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này
hoạt động kém hiệu quả.Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các
nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác
các nguyên nhân thất bại.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành
viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất.Để tìm ra nguyên
nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên kênh.
Những điểm chính:
-

Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục
đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh .
Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và

-

giải quyết được khó khăn của họ.
-

Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản
lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.


13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI HÀNG HÓA TẠI CÔNG TY
TNHH ABC
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH ABC
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH ABC
với sứ mệnh của mình là cung cấp dịch vụ phân phối chuyên nghiệp đẳng cấp
quốc tế trong ngành hàng tiêu dùng nhanh ( FMCG ) và dược phẩm tại Việt Nam.

Nắm bắt được cơ hội trong lĩnh vực phân phối, thấu hiểu nhu cầu và đòi hỏi của
các công ty đa quốc gia về tính chuyên nghiệp trong dịch vụ và tận dụng được sự
hiểu biết cũng như các thế mạnh sẵn có của mình, công ty đã nhanh chóng tự xây
dựng mình thành một công ty phân phối đẳng cấp quốc tế tại Việt Nam. Đẳng cấp
của công ty đã được thể hiện ở vị trí xếp hạng cao trong Bảng xếp hạng VNR500 –
Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng
và dược phẩm. Bên cạnh đó, công ty cũng đã thể hiện được đẳng cấp của mình
trong việc trở thành nhà phân phối độc quyền cho nhiều nhãn hiệu đa quốc gia nổi
tiếng và thành công tại Việt Nam
Trong bối cảnh nền kinh tế của nước ta ngày càng hòa nhập sâu rộng vào nền
kinh tế thế giới và khu vực trong đó có cả lĩnh vực phân phối, Công ty với chiến
lược kinh doanh dài hạn rõ ràng, luôn biết xây dựng lợi thế cạnh tranh cho riêng
mình, chắc chắn sẽ vượt qua thử thách để luôn là công ty phân phối đẳng cấp quốc
tế tại Việt Nam, cam kết mang lại những giá trị gia tăng vượt trội, giữ vững niềm tin
và uy tín với các đối tác trong và ngoài nước.
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh
Nhập khẩu và phân phối thực phẩm, buôn bán nước hoa, hàng mỹ phẩm và các
chế phẩm vệ sinh.
Công ty cung cấp giải pháp phân phối tầm cỡ quốc tế, bao gồm : bán hàng, quy
trình giao hàng va thu tiền, dịch vụ hậu cần cho ngành hàng sản phẩm tiêu dùng và
sản phẩm chăm sóc sức khỏe tại Việt Nam.
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
- Chức năng của công ty
Hiện nay công ty đang thực hiện chức năng thương mại bằng cách nhập
khẩu và phân phối các mặt hàng chủ đạo như:


14

 Sữa bột dinh dưỡng

 Sữa bột dinh dưỡng y học.

và một số sản phẩm khác.
Ngoài ra công ty còn có chức năng tổ chức, thực hiện các buổi hội thảo về sản
phẩm dinh dưỡng tại các bệnh viện, sở y tế, nhà trẻ… và các đơn vị có liên quan
khác.
-Nhiệm vụ của công ty
Tổ chức kinh doanh theo ngành nghề đã đăng ký
 Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, chính sách kinh tế, pháp luật đối vời nhà nước.
 Thực hiện đúng hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể đã ký với nhân

viên.
 Bảo vệ môi trường, ý thức giữ trật tự công cộng và an ninh quốc phòng.
 Tìm kiếm và mở rộng thị trường phân phối các sản phẩm dinh dưỡng trên khắp

các tỉnh thành trên cả nước.
 Là cầu nối giữa sản phẩm và khách hàng, đưa thông tin về hàng hóa đến khách

hàng, giải quyết mọi thắc mắc khiếu nại liên quan đến sản phẩm của công ty.
 Là nơi hỗ trợ văn phòng đại diện MeABC Johnson tại Việt Nam thực hiện các

chương trình chiêu thị cho sản phẩm phân phối.
Thị trường mục tiêu
Hầu như phân khúc thị trường mà người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng công ty
đều có sản phẩm phân phối, nhưng thị trường mà công ty muốn nhắm vào là sản
phẩm dành cho trẻ nhỏ.Đây là thị trường có tiềm năng phát triển cao nhất vì tỷ lệ
sinh ở Việt Nam vẫn đang cao.
Khách hàng mục tiêu
Nhóm khách hàng mục tiêu mà công ty muốn hướng đến là nhóm khách hàng có
thu nhập cao, vừa là để định vị sản phẩm của mỉnh trên thị trường vùa là để khẳng

định chất lượng sản phẩm. Ngoài ra công ty còn hướng đến những nhóm khách
hàng có thu nhập khá nhưng tâm lý muốn tìm loại sản phẩm có chất lượng cao để
phát triển tốt nhất cho con họ.


15

Hoạt động chính của công ty
Mục đích chính của công ty ABC là giới thiệu và đưa vào thị trường Việt Nam
các loại sữa có giá trị dinh dưỡng cao được thực hiện với phương châm “chất lượng
tốt nhất, phục vụ tốt nhất”.
Với mục đích đó, hoạt động marketing của công ty không ngừng phát triển. Đội
ngũ marketing phần lớn là các y, bác sĩ, có kiến thức tốt về kiến thức dinh dưỡng,
giúp người tiêu dùng thấy lợi ích và nhu cầu cần thiết của sản phẩm.
Ngoài ra, công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo, hội nghị khách hàng tại
các bệnh viện lớn trong thành phố, các tỉnh thành và Hà Nội. Tại đây công ty đã
những nghiên cứu, những thông tin, những tư liệu mới nhất về dinh dưỡng chia sẻ
với các nhà chuyên môn giúp người tiêu dùng có sự lựa chọn đúng đắn về các sản
phẩm dinh dưỡng.
Về đối nội, công ty không ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên. Tất
cả nhân viên đều được tham gia vào các khóa huấn luyện , học tập về sản phẩm
mới, tâm lý khách hàng, thu hồi công nợ... Hàng tuần, công ty họp tất cả các nhân
viên để đảm bảo thông tin giữa các phòng ban, đồng thời cùng nhau trao đổi kinh
nghiệm cũng như giải quyết các vấn đề khó khăn. Thông qua các hoạt động này,
nhân viên được cung cấp thêm một số kiến thức về kinh tế, xã hội, văn hóa… mối
quan hệ làm việc trong công ty gần gũi, nhà lãnh đạo và nhân viên có sự tin tưởng
nhau hơn.
Chính những phương thức hoạt động này đã giúp cho công ty ngày càng phát
triển và hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn.
2.1.4 Sản phẩm phân phối

Công ty là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam các sản phẩm dinh dưỡng của
Johnson Nutrition hiện có mặt trên 160 quốc gia trên thế giới.
2.1.4.2 Các sản phẩm công ty phân phối
* Sản phẩm dinh dưỡng dành cho trẻ em và người lớn
- Enfa mama A+: có 2 hương vị: chocolate và vanilla, gồm hộp thiết 400 gr,
900gr và hộp giấy 650 gr. Sản phẩm dành cho phụ nữ mang thai và cho con bú.
Trong giai đoạn này, cần có chế độ dinh dưỡng tốt để đảm bảo nhu cầu dưỡng
chất cho thai nhi tăng trưởng và mẹ khỏe mạnh. Bổ sung chế độ dinh dưỡng cần
thiết như: năng lượng, DHA, Axit Folic, đạm, canxi, sắt… cho phụ nữ mang thai


16

và cho con bú, là một yếu tố quan trọng giúp bé phát triển trí não và thể chất
vượt trội từ trong bụng mẹ.
- EnfaMil A+ 1: có 3 dạng đóng gói hộp thiết 400gr, 900gr .Sản phẩm dành
cho trẻ giai đoạn 1, từ sơ sinh đến 6 tháng tuổi. Bổ sung dưỡng chất độc đáo
Smart 10, DHA, ARA, Choline, protein, sắt, kẽm, Iod, acid siatic, taurine,
vitamin B… là những chất rất cần thiết cho sự phát triển trí não trong giai đoạn
này. Hạn chế các bệnh đường hô hấp cho trẻ, hạn chế các bệnh đường tiêu hóa,
tăng cường sức đề kháng, phát triển thể chất toàn diện…
- EnfaMil A+ 2: có 3 dạng đóng gói hộp thiết 400gr, 900gr và hộp giấy 650gr.
Sản phẩm dành cho trẻ giai đoạn 2, từ 6 tháng đến 12 tháng tuổi. Một số chất
dinh dưỡng không thể thiếu để giúp não trẻ phát triển tối ưu trong giai đoạn này:
Smart 10, DHA, ARA, Choline, protein, sắt, kẽm, Iod, acid siallic, taurine,
vitamin B đặc biệt là vitamin B6. Hạn chế các bệnh đường hô hấp cho trẻ nhờ
DHA và ARA, hạn chế các bệnh đường tiêu hóa cho trẻ nhờ Prebiotic,
vitaminA,và kẽm, tăng sức đề kháng, hạn chế các bệnh nhiễm trùng thông
thường, phát triển thể chất toàn diện.
- EnfaGrowA+ 3: có 4 dạng đóng gói hộp thiết 400gr, 900gr, 1.8 kg và hộp

giấy 650gr. Sản phẩm dành cho trẻ giai đoạn 3, từ 1 đến 3 tuổi, hỗ trợ sự phát
triển và các chức năng của trí não với hệ dưỡng chất thông minh smart 10, DHA,
choline, đạm, sắt, kẽm, Iod, , Acid folic, vitamin B1, vitamain B6 và vitamin
B12… giúp phát triển trí tuệ toàn diện. Hỗ trợ miễn dịch-bảo vệ 3 chiều: hỗ trợ
miễn dịch đường tiêu hóa, miễn dịch đường hô hấp, giúp hạn chế các bệnh
nhiễm trủng thông thường nhờ dưỡng chất chống oxi hóa có trong Enfagrow 3
A+ như vitaminC, selenium, s8at1, kẽm…Giúp phát triển thể chất chiều cao và
cân nặng nhờ hàm lượng canxi, vitamin D, phospho, magie…
- EnfaGrowA+ 4: có 3 dạng đóng gói hộp thiết 400gr, 900gr và hộp giấy
650gr. Sản phẩm dành cho trẻ giai đoạn 4, từ 3 tuổi trở lên. EnfaGrow 4 A+hỗ
trợ sự phát triển và các chức năng của trí não với hệ dưỡng chất độc đáo smart
10, DHA, choline, đạm, sắt, kẽm, Iod, , Acid folic, vitamin B1, vitamain B6 và
vitamin B12… giúp phát triển trí não, hỗ trợ miễn dịch-bảo vệ 3 chiều giúp tăng
cường hệ miễn dịch của bé.
* Ngoài ra còn một số sản phẩm đặc biệt như:


17

- Enfalac Lactofree là công thức sữa bột dinh dưỡng đầu tiên hoàn chỉnh và
cân đối về mặt dinh dưỡng với đạm toàn phần không chưa lactose và sucrose,
phù hợp cho trẻ 0-12 tháng tuổi sử dụng hàng ngày. Enfalac Lactofree là sữa bột
dinh dưỡng thích hợp nhất cho trẻ gặp vấn đề về tiêu hóa lactose và/ hoặc trong
giai đoạn hồi phục sau khi bị tiêu chảy cấm tính do rotavirus gây ra.
2.1.5 Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH ABC
2.1.5.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty
* Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
Đứng đầu bộ máy là Tổng Giám Đốc. Thực hiện các công việc của hội đồng
quản trị là Ban Giám Đốc, gồm có:
Phó Tổng Giám Đốc: là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách

nhiệm toàn bộ kết quả hoạt động và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước.
Giám đốc Tài chính: phụ trách công tác tổ chức kế toán tài chính của công ty.
Giám đốc Kinh doanh: phụ trách điều hành bộ máy kinh doanh của công ty bao
gồm việc lập kế hoạch khai thác nghiên cứu thị trường, phụ trách điều hành các
chương trình chiêu thị hỗ trợ hoạt động kinh doanh.
Giám đốc Nhân sự: quản lý tổ chức nhân sự trong công ty.
- Phòng hành chính nhân sự :
Bao gồm các tổ : hành chánh văn thư, kho hàng bảo vệ.
Quản lý nhân viên tuyển dụng, sắp xếp các công việc hợp lý, phù hợp với trình
độ của nhân viên, lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhân viên, lập và quản lý hồ sơ
nhân viên, thường xuyên theo dõi, tiếp nhận và chuyển công văn, fax, thư từ, bưu
phẩm.
Quản lý tài sản của công ty, lập kế hoạch bảo dưỡng, nâng cấp, sửa chữa và mua
các loại tài sản này.
Quản lý đội xe, cấp phát xăng dầu, văn phòng phẩm và vật dụng khác.
Quản lý kho bãi hàng hóa của công ty.
Hỗ trợ các phòng ban trong việc xử lý, in ấn tài liệu, công văn…
Kết hợp chặc chẽ với phòng kế toán, phòng kinh doanh trong việc lưu trữ và xử
lý số liệu để tính lương và trả lương cho nhân viên.
- Phòng kế toán – tài chính


18

Là cơ quan giám sát các nguồn thu chi giúp cho hội đồng quản trị về công tác tổ
chức, quản lý toàn bộ nguồn tài sản chính của công ty, cân đối nguồn vốn. Trợ lý
giám đốc về hoạt đồng kinh doanh và sử dụng nguồn vốn.
Chịu trách nhiệm thực hiện, kiểm tra chế độ tài chính-kế toán hiện hành.
Tính toán giá thành sản phẩm, tham gia xây dựng các kế hoạch và chiến lược
kinh doanh.

Quan hệ với ngân hàng, thực hiện các chế độ tài chính ngân hàng, theo dõi tình
hình nộp ngân sách nhà nước.
Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về toàn bộ công tác kế toán, thống kê
và quản lý tài chính.
- Phòng kinh doanh
Công việc chính là bán hàng, giới thiệu, phân phối hàng hóa của công ty đến các
chợ, siêu thị, cửa hàng… Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hay nói cách khác là
thực hiện việc đáp ứng nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng mới.
Lập kế hoạch , ra chỉ tiêu, xúc tiến công tác bán hàng của công ty để đạt hiệu
quả cao.
Tổ chức mạng lưới kinh doanh mà chủ yếu là nhà phân phối sỉ trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh và các địa phương khác trong cả nước.
Cân đối tồn kho để lên đơn đặt hàng từ nhà cung cấp, làm thủ tục nhập khẩu
hàng, theo dõi ngày hàng về và điều động hàng cho các chi nhánh & đại lý.
Tiếp nhận đơn hàng từ bộ phận bán hàng, kiểm tra hàng tồn & đánh phiếu xuất
kho.
Giao hàng &thu tiền mặt đối với những khách hàng không có công nợ. Phân
tích, đánh giá về thông tin tình hình thị trường với ban giám đốc công ty, giải tỏa
công nợ khách hàng theo quy định của công ty.
Báo cáo định kỳ cũng như báo cáo doanh số, tình hình hoạt động kinh doanh lên
Ban Giám Đốc.


19

Báo cáo thông tin về các đối thủ cạnh tranh hiện có trên thị trường.
Hỗ trợ các chương trình khuyến mãi từ văn phòng đưa ra.Tổng hợp số liệu, tổng
kết các chương trình khuyến mãi.Thông báo và trả thưởng các chương trình khuyến
mãi cho khách hàng.
Chăm sóc khách hàng, tư vấn, giải đáp các thắc mắc, khiếu nại về sản phẩm của

công ty từ khách hàng.
- Các chi nhánh
Với mục đích mở rộng mạng lưới phân phối của công ty trên cả nước, công ty đã
mở chi nhánh tại Hà Nội, là khu vực có tiềm năng về thị trường. Chi nhánh có tổ
chức giống như công ty về mặt hành chính, nhân sự, kế toán, tài chính, bán
hàng… Chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Ban Giám Đốc.
2.1.5.2 Tình hình nhân sự của Công ty
Số lao động đến cuối năm 2013 của công ty là 504 người. Số lao động tại các
đơn vị được thể hiện ở bảng dưới đây:
Bảng 2.1- Tình hình số lượng lao động trong công ty

Đơn vị

Số lao động

Tỷ lệ ( % )

1. Khối quản lý và văn phòng

90

17,72

2. Khối kho

30

5,90

3. Khối vận tải

108

21,26

4. Khối cửa hàng

280

55,12

508

100,00

Tổng số lao động

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – Công ty TNHH ABC)


20

Biểu đồ 2.1 – Cơ cấu phân công nhân sự trong công ty

Nhận xét: Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối, nên khi nhìn vào bảng
2.1 ta thấy số lượng lao động khối vận tải và khối cửa hàng tương đối nhiều,chiếm
hơn 50% tỷ lệ lao động cả công ty. Đó là lực lượng trực tiếp bán hàng cho các cửa
hàng trực thuộc công ty.Trong những năm qua, công ty luôn chú trọng đào tạo và
bồi dưỡng lực lượng bán hàng này.

21

Bảng 2.2 – Tình hình chất lượng lao động trong công ty

Trình độ chuyên môn

Số lao động

Tỷ lệ (%)

1. Đại học

64

12,60

2. Cao đẳng

20

3,94

3. Trung cấp

120

23,62

4. Sơ cấp và công nhân kỹ thuật

304

59,84

508

100,00

Tổng số lao động

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – Công ty TNHH ABC)
Biểu đồ 2.2 – Cơ cấu chất lượng lao động trong công ty

Nhận xét: Từ bảng 2.2 cho ta thấy số lao động trình độ Đại học và Cao đẳng là
16,54%, đó là những cán bộ quản lý và phục vụ tại văn phòng. Trong những năm
qua Ban lãnh đạo công ty rất quang tâm,chú trọng đào tạo nâng cao trình độ cho
nhân viên công ty. Đặc biệt trong năm vừa qua,công ty đưa đi đào tạo trình độ cao
học cho một số nhân viên để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty.
2.1.5.3 Cơ sở vật chất - kỹ thuật của công ty
Như đã nói trên, ngoài trụ sở chính đặt tại TP.HCM, công ty còn có các văn
phòng đại diện được đặt tại Hà Nội.
Hệ thống kho bãi: Công ty ABC có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh vì
có HLD group - dẫn đầu thị trường toàn cầu trong ngành công nghiệp hậu cần quốc
tế - chăm sóc tất cả các dịch vụ kho bãi của công ty. HLD group đã cung cấp cho
công ty ABC các dịch vụ chất lượng phù hợp bằng cách áp dụng và thực hiện Hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000.Với tổng số 5 kho trên cả nước, nhằm


22

tăng tốc độ phục vụ khách hàng được nhanh hơn, Công ty ABC đã đầu tư thêm 2
kho tại TP. Hồ Chí Minh.
Đội xe: đội xe của công ty gồm 10 xe tải. Những xe tải nhẹ trọng này có kích
thước nhỏ gọn, linh hoạt, có thể di chuyển dễ dàng trong những thành phố lớn, đông
đúc như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội đem lại hiệu quả cao trong việc giao hàng
đến tay khách hàng.
Đội ngũ xe gắn máy: với phương châm “Chúng tôi cung cấp sản phẩm đúng số
lượng, đúng nơi, đúng lúc”, đội xe gắn máy của công ty có thể phục vụ khách hàng
ở khắp mọi nơi, ngay cả trong các đường phố nhỏ, nơi mà xe tải không thể vào
được. Trong giờ cao điểm hoặc khi xe tải không được phép lưu thông trong thành
phố thì xe máy là phương tiện giao hàng cực kỳ hiệu quả do thiết kế nhỏ gọn, linh
hoạt. Ngoài ra, với xe máy, đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty có thể giao đến
cho khách hàng theo những đơn đặt hàng nhỏ như một vài lon sữa, một vài tuýp
viên sủi bọt
Hệ thống trang thiết bị các phòng ban.
Giữa các phòng ban của công ty được trang bị hệ thống máy vi tính nối mạng để
tiện việc liên lạc thông tin nội bộ, các máy sử dụng đều thuộc thế hệ mới nhất với
nhiều tính năng hiện đại nhằm hổ trợ tối đa quá trình làm việc của nhân viên.
Ngoài ra còn có một số máy văn phòng hiện đại hổ trợ thêm như: máy in, máy
photo, máy fax, máy hủy giấy, máy chiếu… Bên cạnh đó, hệ thống điện thoại đều
được liên tụ và lắp đặt tổng đài gồm 5 đường trung kế và 15 máy nội bộ tạo thuận
lợi trong quá trình liên lạc nội bộ với nhau giữa các nhân viên các phòng ban. Tất cả
các phòng ban đều được trang bị hệ thống đèn, máy lạnh và với cách trang trí hài
hòa tạo môi trường làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên trong công ty.


23

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH ABC trong giai đoạn

2009-2012
Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty không những phải đối
mặt với những công ty trong nước mà phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài
có trình độ sản xuất cao như Pháp, Đức… Để đứng vững và phát triển công ty phải
hết sức nỗ lực đẩy mạnh nâng cấp kho bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm, có kế
hoạch vận chuyển sao cho hợp lý vì địa bàn rộng, thường xuyên đào tạo về chuyên
môn cho nhân viên nhất là đội ngũ chào hàng, chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị
trường, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, không ngừng tìm kiếm và tạo dựng mối
quan hệ với khách hàng nhất là những khách hàng là tổ chức.
Công ty ABC hoạt động với nguồn vốn chủ sở hữu là 1.000.000.000đ, được góp
từ 03 thành viên của công ty
Hiện nay công ty nỗ lực nâng cao hướng sử dụng vốn bằng việc mở rộng kinh
doanh nên nguồn vốn kinh doanh đã ngày càng tăng lên so với những ngày đầu
thành lập.Nguồn điều lệ đã được tăng thêm vào năm 2008: 5.000.000.000đ và hiện
nay là: 6.000.000.000đ
Từ khi đi vào hoạt động đến nay công ty đã có bước phát triển rõ rệt, nhất là
trong lĩnh vực mở rộng thị trường và hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực,
công ty ngày một vững mạnh và có vị trí cao trên thương trường, có được sự tin
tưởng của khách hàng với uy tín về hàng nhập khẩu chất lượng cao.
Qua 9 năm hoạt động, công ty TNHH ABC đã dần khẳng định được vị trí và thế
mạnh của mình trong điều kiện cạnh tranh của nền kinh tế thị trường.
2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH ABC
2.2.1 Các chính sách Marketing ành hưởng đến hoạt động kinh doanh của
Công ty
2.2.1.1 Chính sách sản phẩm.
Công ty đẩy mạnh tìm kiếm nhiều sản phẩm mới từ nhiều nhà sản xuất nhằm
đưa ra thị trường những sản phẩm thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người tiêu
dùng.Công ty đã đặc biệt quan tâm đến việc lập kế hoạch phát triển sản phẩm nhằm
đa dạng hóa chủng loại.

24

Công ty mới chỉ tiêu thụ mạnh sản phẩm của mình ở những đoạn thị trường có
thu nhập trung bình và khá, có khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình ở những đoạn
thị trường có thu nhập cao.
Vì thị trường phân tán nên việc bảo quản và vận chuyển sản phẩm cũng được
kiểm tra hướng dẫn tiến hành tốt, không để cho sản phẩm bị hư hỏng đến tay của
người tiêu dùng.
Công ty có trách nhiệm rất cao với hàng hóa đưa ra thị trường, không bao giờ
đưa sản phẩm hư hỏng ra thị trường. Trong trường hợp sản phẩm khách hàng đã
mua nhưng do việc vận chuyển, bảo quản quá thời hạn làm ảnh hưởng tới chất
lượng sản phẩm đều được công ty thu hồi và đổi lại hay hoàn tiền.
2.2.1.2 Chính sách giá
Khách hàng của công ty thường là các đại lý hay tổ chức nên giá cả là một yếu
tố quan trọng. Nó ảnh hưởng đến doanh số bán và lợi nhuận của doanh nghiệp nên
công ty ABC coi giá cả là một trong những công cụ quan trọng trong chiến lược
phát triển của mình. Chính sách giá áp dụng trong công ty theo hình thức giá linh
hoạt. Chính sách giá phụ thuộc một phần vào nhà sản xuất, một phần công ty có thể
nâng lên hạ xuống phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh, từng đối tượng sao cho cả
hai bên đều có lợi. Thông thường thì các đại lý hay các nhà phân phối hưởng 4 – 6
% doanh thu, công ty hưởng mức 10% từ nhà sản xuất cộng thêm phần chênh lệch.
Công ty cần điều chỉnh giá sao cho thỏa đáng và có lợi nhất. Nếu khách hàng mua
với số lượng lớn thì giá cả có thể thấp, lợi nhuận tăng theo quy mô.
Công ty có những chính sách hỗ trợ về chi phí cho những khách hàng ở xa về
chi phí vận chuyển để khách hàng không bị thiệt. Giá bán chênh lệch không đáng kể
điều đó có lợi cho người tiêu dùng, nếu sản phẩm của công ty khó tiêu thụ trên thị
trường thì công ty có thể hạ giá và tăng phần trăm doanh thu cho các đại lý. Ngoài
ra, việc định giá còn cần phải xem xét những yếu tố về đối thủ cạnh tranh trên thị
trường.

Như vậy công ty đã đưa ra được những chính sách phù hợp với từng điều kiện
hoàn cảnh, việc định giá đã xem xét tới các yếu tố thị trường, đối thủ cạnh tranh,
mối quan hệ với các khách hàng.
Chi phí dành cho bảo quản và vận chuyển tương đối nhiều, Công ty cần phải đề
ra những kế hoạch vận chuyển hợp lý nhất, rút ngắn được quãng đường vận chuyển,


25

giảm chi phí, lựa chọn phương tiện vận chuyển thuận tiện nhất và đạt hiệu quả cao
nhất đảm bảo cho an toàn sản phẩm và đảm bảo về mặt thời gian.
2.2.1.3 Chính sách xúc tiến.
Về mặt này công ty còn rất nhiều hạn chế, phần dành cho quảng cáo chưa là
bao.Việc bán hàng sử dụng nhiều tới các yếu tố cá nhân.
+ Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ với mục đích giới thiệu sản
phẩm tới các khách hàng.
+ Công ty lấy sự thỏa mãn của khách hàng là phương châm hàng đầu.
+ Công ty cử các nhân viên đi chào hàng tới những khách hàng là các tổ
chức, đại lý …để mở rộng thị trường và gây dựng mối quan hệ mật thiết với
họ.
2.2.1.4 Chính sách phân phối.
Đời sống kinh tế được cải thiện việc chăm lo sức khỏe được quan tâm hơn, như
vậy là tạo điều kiện tiêu thụ thuận lợi cho Công ty.
Thị trường tiêu thụ của Công ty rộng khắp từ Bắc tới Nam. Thị trường trong
nước gồm hầu hết các tỉnh và thành phố lớn, thị xã ở 64 tỉnh thành, mỗi tỉnh thành
có 2-3 đại lý, ở cả 3 miền. Khách hàng mua sản phẩm của công ty có thể đến mua
hàng trực tiếp tại kho hay các đại lý của công ty và thanh toán bằng tiền mặt hay
chuyển khoản.
Việc tiêu thụ sản phẩm của công ty tại thị trường trong nước được thực hiện qua
các hợp đồng và mặt hàng chủ yếu là sữa và các sản phẩm tiêu dùng khác.

Việc lập kế hoạch thực chất là dự đoán số lượng chủng loại sản phẩm sẽ phân
phối cho khách hàng để từ đó có những kế hoạch lưu trữ và vận chuyển sao cho hợp
lý tránh chồng chéo.Hay sắp xếp bố trí công việc cần làm để khi thực hiện dễ dàng
hơn, hạn chế được những chi phí không cần thiết, tiết kiệm được thời gian. Nếu sản
phẩm bị tồn kho thì rất bất lợi trong việc bảo quản hay chi phí lưu kho là rất lớn.
Công ty thường xuyên lập kế hoạch phân phối hàng tuần, hàng tháng sao cho sản
phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh nhất và ít tốn kém.
2.2.2 Thực trạng việc phân phối và quản lý kênh phân phối tại Công ty
2.2.2.1 Hệ thống kênh phân phối hiện tại cùa Công ty
Với đội ngũ quản lý có đến 15 năm kinh nghiệm kinh doanh hàng tiêu dùng
nhanh và dược phẩm, nên ngoài ưu thế am hiểu thị trường và tập quán tiêu dùng của
người Việt, Công ty ABC còn có trong tay mạng lưới phân phối rộng khắp có thể