Luận văn: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ nhà máy bột mỳ Việt Ý tại miền trung 2010 – 2012 docx

z
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu


Luận văn
Một số giải pháp
hoàn thiện kênh
phân phối sản
phẩm bột mỳ nhà
máy bột mỳ Việt Ý
tại miền trung 2010
– 2012
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Phần I: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối.
I. Những vấn đề về phân phối 1
1. Phân phối và vai trò cuả phân phối 1
1.1 Khái niệm 1
1.2 Vai trò của phân phối 1
2. Hệ thống phân phối 1
2.1 Khái niệm. 1
2.2 Vai trò 1
2.3 Các nhân tố tham gia vào hệ thống phân phối 1
3. Kênh phân phối 1
3.1 Khái niệm: 1
3.2 Chức năng 2
3.3 Vai trò của các trung gian phân phối 3
4. Các dạng kênh phân phối 4
5. Các dạng trung gian trong kênh phân phối 5

5.1. Trung gian bán lẻ : 5
5.2. Trung gian bán sỉ : 5
II. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả của kênh
phân phối 6
1. Nhân tố thị trường 6
2. Nhân tố của doanh nghiệp ảnh hưởng đến kênh phân phối 6
3. Nhân tố thuộc về sản phẩm 7
III. Quyết định thiết kế kênh phân phối 7
1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ 7
2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 7
3. Xác định những phương án của kênh 8
4.Đánh giá các phương án chính của kênh 9
IV. Quản trị kênh phân phối 9
1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối 9
1.1. Lựa chọn kênh phân phối: 9
1.2. Lựa chọn thành viên của kênh phân phối 10
2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối 11
3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 12
V.Chính sách hỗ trợ 13
1. Chính sách sản phẩm 13
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
2. Chính sách giá 13
3. Chính sách khuyến mãi 13
Phần II: Thực trạng công tác hệ thống kênh phân phối tại nhà máy.
A. Tổng quan về nhà máy 14
I. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy 14
1. Lịch sử hình thành 14
2. Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy 15
2.1. Chức năng: 15

2.2. Nhiệm vụ: 15
II. Cơ cấu tổ chức 17
1. Sơ đồ tổ chức nhà máy 17
2.Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban 18
3. Đặc điểm về nguồn lực của nhà máy 20
3.1. Nguồn lực lao động 20
3.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật kinh doanh 22
3.2.1. Mặt bằng nhà xưởng 22
3.2.2. Tình hình tài chính của nhà máy 23
3.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy 26
B. Thực trạng phân phối sản phẩm tại nhà máy 26
I. Quá trình hoạt động của hệ thống phân phối Nhà máy 26
II. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy 27
1.Tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trên từng thị trường 27
2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên từng kênh 28
3. Đánh giá doanh số tiêu thụ bình quân trong kênh (2006-2008) 30
4. Hệ thống phân phối hiện có của nhà máy 31
5. Số lượng trung gian hiện có của nhà máy 33
III. Chính sách hỗ trợ marketing của nhà máy 33
1.Chính sách về sản phẩm 33
2. Chính sách giá cả 34
3. Chính sách phân phối 34
4. Chính sách về truyền thông, cổ động 35
IV. Quản trị kênh phân phối 36
1.Tuyển chọn thành viên kênh 36
2. Chính sách kích thích thành viên trong kênh phân phối 37
3. Phương pháp đánh giá 39
4. Đánh giá các giải pháp, chính sách mà nhà máy đã áp dụng 40
V. Những thành tựu và khó khăn của nhà máy 41
Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại nhà máy.

I. Những Cơ sở tiền đề đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
bột mỳ 43
1. Mục tiêu chiến lược của nhà máy trong 5 năm đến tại thị trường miền trung 43
2. Mục tiêu marketing của nhà máy 43
3. Mục tiêu phân phối của nhà máy 44
V. Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 44
1. Thiết kế kênh phân phối phù hợp cho từng thị trường 44
2. Đánh giá và lựa chọn nhà phân phối 46
3. Xây dựng chính sách hỗ trợ 48
4. Xây dựng các biện pháp để kích thích các thành viên trong kênh: 51
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
LỜI MỞ ĐẦU
Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (12/1986) của Đảng cộng sản Việt Nam đã
khởi đầu cho công cuộc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế của nước ta từ nền kinh tế kế
hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định
hướng XHCN. Trong bối cảnh kinh tế thị trường, các thành phần kinh tế phát triển
nhanh chóng tạo ra sự phát triển cho toàn bộ nền kinh tế quốc gia.
Tuy nhiên, kinh tế thị trường thể hiện tính cạnh tranh gay gắt giữa các thành
phần kinh tế. Do vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có những
chính sách kinh doanh phù hợp, nhanh chóng, chính xác và đúng đắn. Những chính
sách đó phải tạo được uy tín, vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Có như vậy
thì sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh mới có thể tiêu thụ
được. Đối với tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh thì
việc phân phối là một vấn đề vô cùng quan trọng.
Nhà máy bột mỳ Việt Ý là nhà máy cổ phần có chức năng hoạt động kinh
doanh kết hợp với sản xuất. Nhà máy ra đời trong cơ chế thị trường với sự cạnh
tranh gay gắt, cũng như không ít các doanh nghiệp khác nhà máy gặp rất nhiều khó

khăn trong việc phân phối hàng hoá. Trong điều kiện thiếu về vốn, đội ngũ cán bộ,
nhân viên non trẻ. Nhưng với nỗ lực của mình từ khi thành lập hoạt động kinh
doanh của nhà máy đã thu được những kết quả nhất định
Sau khi đi thực tế thu thập số liệu tại nhà máy bột mỳ Việt Ý. Dưới sự hướng
dẫn của thầy giáo Bùi Quang Hậu, cán bộ nhân viên nhà máy, em đã chọn đề tài
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
“Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ nhà máy bột mỳ
Việt Ý tại miền trung (2010 – 2012)”. Với mục tiêu tìm hiểu, đánh giá hoạt động
phân phối của nhà máy trong thời gian qua, từ đó phân tích tổng hợp đề suất một số
biện pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của nhà máy
trong thời gian tới.
Đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối.
Phần II: Thực trạng công tác hệ thống kênh phân phối tại nhà máy.
Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại nhà máy.
Trong quá trình thực tập cũng như viết báo cáo không tránh khỏi những sai
sót rất mong các cán bộ lãnh đạo trong nhà máy cùng các thầy cô giáo quan tâm
giúp đỡ, để em có thể hoàn thành tốt hơn sau khi ra trường
Em xin chân thành cảm ơn.
I. Những vấn đề về phân phối.
1. Phân phối và vai trò cuả phân phối.
1.1 Khái niệm.
Phân phối là hoạt động tổ chức điều tiết và phối hợp các tổ chức trung gian
nhằm đưa hàng hóa hay dịch vụ tiếp cận và khai thác tối đa nhu cầu của thị trường.
1.2 Vai trò của phân phối.
Đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hóa, đưa hàng hóa
đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu của người tiêu dùng bằng những loại hình phân
phối hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2. Hệ thống phân phối.

2.1 Khái niệm.
Hệ thống phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản phẩm
về mặt vật chất cũng như quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ người sản
xuất đến người tiêu dùng đạt kết quả cao.
2.2 Vai trò.
Hệ thống phân phối đóng vai trò quyết định trong giai đoạn phát triển và
chín mùi của sản phẩm, vì lúc đó doanh nghiệp phải tận dụng hết khả năng mở rộng
kinh doanh, tiêu thụ, tăng doanh số, tiết kiệm được chi phí lưu thông để đạt được lợi
nhuận tối ưu.
2.3 Các nhân tố tham gia vào hệ thống phân phối.
- Người cung ứng (người sản xuất hay người nhập khẩu) và người tiêu dùng
cuối cùng.
- Người trung gian (các phần tử trung gian)
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
- Hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận chuyển, cửa hàng…
- Hệ thống thông tin thị trường, các dịch vụ mua bán, các hoạt động yểm
trợ…có vai trò quan trọng trong quá trình phân phối.
Bởi vậy trong phân phối đối với một hàng hóa, số lần mua bán xảy ra tương
đối nhiều, vai trò của từng loại thông tin đối với người sản xuất và người lưu thông
cũng khác nhau.
3. Kênh phân phối.
3.1 Khái niệm:
Hiện tại có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối. “kênh phân phối có thể
được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng”. Một số người lại mô tả kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo giữa các
nhà máy để cùng thực hiện một mục đích thương mại.
- Theo quan điểm của nhà quản lý thì kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản
phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.

- Philip Kother lại cho rằng: “kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay
cơ sở chấp hữu hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dich vụ
nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng”.
- Còn Stern và El Ansaij định nghĩa: “ kênh phân phối có thể được xem như
những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản
phẩm hay dich vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng”.
- Tuy nhiên theo quan điểm của bản thân khái niệm về kênh phân phối của
tác giả Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lãm là hợp lý nhất : hai ông đã đưa ra một
khái niệm khác về kênh phân phối. “kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay
người có cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và
chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng”.
3.2 Chức năng.
Các nhà sản xuất, các trung gian, cũng như các thành viên tồn tại theo một
cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu sau đây của
kênh:
- Giới thiệu thông tin về sản phẩm: Qúa trình phân phối thực hiện các chức
năng thông tin, thu thập thông tin về khả năng tiềm năng và khả năng hiện có, thông
tin về đối thủ cạnh tranh, truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán
sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng để tạo một sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng
hóa
- Kích thích tiêu dùng: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá
các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ đến với khách
hàng và trung gian.
- Tiếp xúc thiết lập mối quan hệ: Nhà máy phải thực hiện các quan hệ tiếp
xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh, thông
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận
các đơn đặt hàng.
- Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các

hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các quá trình trao đổi, tính năng thích ứng và
hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói,
cung cấp dịch vụ bảo hành.
- Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận đàm phán liên
quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện chuyển giao sở hữu hàng hóa
và dịch vụ.
- Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho
hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu
vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
- Tài chính trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm
kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của
kênh.
Đó là chức năng chính của phân phối, vấn đề đặt ra không phải các chức
năng trên cần phải thực hiện mà ai sẽ thực hiện chức năng đó, nhà sản xuất có thể
thực hiện hết các chức năng trên nhưng nó sẽ phân tán khả năng và nguồn lực của
họ đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên.
3.3 Vai trò của các trung gian phân phối.
Trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại
độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công
việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia làm hai loại là bán buôn và bán
lẻ.
Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh
nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác
(các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã
hội và cơ quan nhà nước). Trong thực tế các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa
bán lẻ. Những người bán buôn được chia làm 3 loại chính: Người bán buôn sở hữu
hàng hoá thực sự. Đại lý môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng. Chi nhánh và
đại diện bán của nhà sản xuất.
Sở dĩ coi chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất như người bán buôn là do
họ thực hiện các chức năng bán buôn là chủ yếu.

- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự: Là các tổ chức kinh doanh độc lập
về sở hữu, họ tham gia vào kênh marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa,
dự trữ, quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán với số lượng nhỏ hơn cho các tổ
chức kinh doanh khác.
- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: Cũng là các doanh nghiệp
độc lập, đảm nhiệm tất cả phần lớn hoặc phần lớn các công việc phân phối ở khâu
bán buôn. Họ không sở hữu hàng hóa nhưng họ tham gia thực sự vào hoạt động
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
đàm phán, mua bán thay mặc cho khách hàng của họ. Họ thường nhận thu nhập
dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Trong
thực tế tồn tại nhiều hình thức đại lý, môi giới bán buôn khác nhau, tất nhiên cũng
có những đại lý, môi giới thực hiện chức năng bán lẻ.
- Các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất: Là tổ chức của các nhà sản
xuất đặt tại khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản
phẩm của họ. Do nhà sản xuất làm chủ và điều hành nên những công việc phân phối
họ thực hiện thường do từng nhà sản xuất qui định cụ thể. Mỗi trung gian bán buôn
có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng vì vậy họ có thể
đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối.
Các trung gian bán lẻ: là người trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng
cuối cùng, họ có điều kiện tiếp xúc vớI khách hàng cho nên họ hiểu biết và nắm
vững nhu cầu thị trường nên họ rất linh hoạt, linh động cho việc buôn bán của họ,
rất đa dạng và phong phú và độ an toàn cao.Người bán lẻ bao gồm các doanh
nghiệp và cá nhân bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia
đình. Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối là phát hiện nhu cầu của
khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hóa mà khách hàng này mong muốn, ở
thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định. Người bán lẻ hình thành các tập
hợp hàng hóa phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu
dùng.
4. Các dạng kênh phân phối.

Kênh trực tiếp:
Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, không thông qua các
cấp trung gian nào, gồm có các phân phối như: bán hàng đến tận nhà, bán theo thư
đặt hàng,
Dạng kênh này có ưu điểm bảo đảm cho nhà sản xuất nắm bắt kịp thời những
thông tin và yêu cầu của người tiêu dùng, có thể giảm chi phí phân phối để hạ giá
bán và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn
hóa, người sản xuất phải thực hiện thêm chức năng lưu thông, bán hàng nên lực
lượng bị dàn trải, vốn chậm luân chuyển. Vì vậy kênh trực tiếp chỉ được sử dụng
hạn chế trong một số trường hợp hàng hóa có tính chất thương phẩm đặc biệt, có
tính tiêu dùng địa phương, quy mô nhỏ bé, đặc thù của sản phẩm có giá trị kinh tế
cao.
* Kênh gián tiếp
- Kênh rút gọn (kênh cấp 1)
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 8
Nhà sản
xuất
Khách hàng
Nhà sản xuất Người bán lẻ Khách hàng
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
Với hình thức này thì nhà sản xuất bán hàng hóa của mình cho người tiêu
dùng qua các trung gian bán lẻ.
Khắc phục được một phần nhược điểm của kênh trực tiếp như: đã có sự phân
công chuyên môn hóa, giảm được đầu mối quan hệ, nâng cao hê thống khả năng
đồng bộ,…… của nhà phân phối nhưng vẫn còn nhược điểm như: đòi hỏi nhà sản
xuất hoặc bán lẻ phải kiêm nghiệm thêm chức năng, hạn chế trình độ xã hội hóa cao
trên cả hai lĩnh vực, khó đảm bảo tính cân đối.
- Kênh đầy đủ (kênh 2 cấp)
Kênh này thường được dùng phổ biến cho các loại hàng hóa có giá trị đơn vị
thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng.

Ưu điểm: Chuyên môn hóa cao do phát huy được ưu thế tập trung, chuyên
môn hóa theo từng lĩnh vực, tăng năng suất lao động vì vòng quay vốn
Nhược điểm: Nhiều trung gian và vì thế làm cho công tác quản lý trở nên
phức tạp, chi phí lớn, thời gian lưu thông dài, rủi ro cao.
- Kênh nhiều cấp
5. Các dạng trung gian trong kênh phân phối.
Có hai loại trung gian (trung gian bán lẻ và trung gian bán sỉ)
5.1. Trung gian bán lẻ :
Là tất cả những hoạt động có liên quan tới việc bán hàng hoá hay dịch vụ
trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không
nhằm mục đích kinh doanh .
* Có thể phân loại các trung gian bán lẻ theo một số đặc trưng sau :
- Số lượng dịch vụ có : Bán lẻ tự phục vụ , bán lẻ phục vụ có giới hạn , bán
lẻ phục vụ toàn phần .
- Theo mặt hàng bán lẻ có : Cửa hàng chuyên doanh , siêu thị , cửa hàng tiện
dụng , cửa hàng dịch vụ , cửa hàng siêu cấp .
- Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm : Cửa hàng chiết khấu , cửa hàng kho ,
cửa hàng catalog
- Theo bản chất qua lối giao dịch có :Bán lẻ qua bưu điện , bán lẻ tận nhà ,
bán lẻ tạicửa hàng , bán qua catalog đặt hàng .
- Theo hình thức sở hữu có : Chuỗi nhà máy , chuỗi tự nguyện , hợp tác xã
tiêu thụ , tổ chức độc quyền kinh tiêu , xí nghiệp tập đoàn bán buôn.
5.2. Trung gian bán sỉ :
Là trung gian bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc bán hàng hoá ,
dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc kinh doanh .Trung gian bán sỉ gồm có :
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 9
Nhà sản
xuất
Người bán
sỉ

Người bán
lẻ
Khách
hàng
Nhà sản
xuất
Người bán
sỉ
Người bán
lẻ
Khách
hàng
Người bán
nhỏ
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
Người bán sỉ thương mại ( bán buôn ) , đại lý và môi giới
* Trung gian bán sỉ gồm có :
- Người bán sỉ thương mại : Là các tổ chức thương mại độc lập mua quyền
sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý với số lượng lớn và bán lại với số lượng nhỏ cho
nhà bán lẻ, người sản xuất công nghiệp, hoặc các nhà bán sỉ khác. Có thể phân
thành hai nhóm, đó là nhà bán sỉ phục vụ toàn phần và nhà bán sỉ phục vụ giới hạn
- Đại lý và môi giới: Là các trung gian kinh doanh nhưng không sở hữu hàng
hoá, chỉ thực hiện một số chức năng nhất định được uỷ thác, chủ yếu là tạo cầu nối
cho việc mua bán .
Trong đó Đại lý: Là đại diện cho người bán hoặc người mua trên cơ sở hợp
đồng ổn định và lâu dài hơn và họ được hưởng tỷ lệ hoa hồng trên giá bán hoặc giá
mua. Và có các đại lý sau: Đại lý của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua,
đại lý uỷ thác, đại lý hoa hồng .
Còn người Môi giới: Làm chức năng cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu
dùng, giúp đôi bên thoả thuận với nhau. Người môi giới không mua hàng, không

chịu trách nhiệm về tài chính, không gánh chịu rủi ro và có thể họ được hưởng thù
lao của cả hai bên.
II. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả của kênh
phân phối.
1. Nhân tố thị trường.
- Khách hàng: có thể nói đây là nhân tố quan trọng nhất và quyết định đến
thành bại của doanh nghiệp. Vì một doanh nghiệp tồn tại được khi nó thỏa mãn
được mong muốn, nhu cầu cảu khách hàng để họ có thể quyết định mua sản phẩm
của doanh nghiệp. Hành vi của khách hàng lại rất khác nhau như: nhu cầu, thời gian
tiêu dùng, mức độ mua, do vậy để xây dựng kênh phân phối tốt, thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng thì doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ về sản lượng, vị trí địa lý, thời
gian và tần suất mua để có chính sách hợp lý, thỏa mãn nhu cầu tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: Để xây dựng kênh phân phối không những thỏa mãn
được nhu cầu của khách hàng mà còn cạnh tranh được trên thị trường, doanh nghiệp
cần phải tìm hiểu kỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần tìm hiểu chính
sách mà đối thủ cạnh tranh tác động lên khách hàng như thế nào? Họ có những
điểm mạnh, yếu nào từ đó xây dựng cho doanh nghiệp mình kênh phân phối phù
hợp hơn để lấy được khách hàng.
- Nhà cung ứng: Nhà cung ứng là các tổ chức, doanh nghiệp dung cấp hàng
hóa dịch vụ cần thiết cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp
phải xác định số lượng chủng loại mặt hàng, mức độ ảnh hưởng, khả năng cung ứng
nguồn hàng trong hiện tại lãn tương lai. Để có quyết định mua hàng đúng đắn,
doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của từng nguồn hàng trên cơ sở của đơn vị
cung ứng tốt nhất về chất lượng, có uy tín giao hàng, có độ tin cậy cao và giá cả hợp
lý. Điều này giúp nhà máy ổn định quá trình sản xuất, giảm mức độ dữ trữ, giảm chi
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
phí tồn kho, hạ giá thành sản phẩm và khỏi tốn thêm chi phí cho việc tìm kiếm
nguyên liệu đầu vào khi khan hiếm.
2. Nhân tố của doanh nghiệp ảnh hưởng đến kênh phân phối.

Để xây dựng được kênh phân phối đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đem
lại kết quả cho doanh nghiệp thì cũng cần phải xem xét kỹ lượng khả năng thực tế
của doanh nghiệp có phù hợp hay không như: quy mô, khả năng tài chính, sản phẩm
doanh nghiệp kinh doanh, chiến lược marketing của doanh nghiệp. Do vậy đánh giá
đúng khả năng, vị trí của doanh nghiệp cho phép xây dựng chính sách chiến lược tốt
nhất để tận dụng cơ hội chi phí thấp nhất.
3. Nhân tố thuộc về sản phẩm.
Việc xây dựng kênh phân phối cho doanh nghiệp còn tùy thuộc rất nhiều vào
đặc điểm, vị trí, sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường như thế nào. Đặc điểm
lý hóa của sản phẩm có cho phép doanh nghiệp xây dựng kênh phân phối rộng khắp
hay không, chất lượng chủng loại, giá cả sản phẩm có được các thị trường chấp
nhận tốt hay không? Do vậy đánh giá khả năng thích ứng của sản phẩm là yêu cầu
quan trong cho việc xây dựng kênh phân phối.
III. Quyết định thiết kế kênh phân phối.
1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ.
Khi thiết kế kênh phải tìm hiểu khách hàng mục tiêu mua sản phẩm nào, mua
ở đâu? Tại sao mua? Mua như thế nào? Để trả lời những câu hỏi đó phải dựa vào
phân tích các chỉ tiêu sau.
- Quy mô lô hàng: Là sản lượng mà kênh phân phối cho phép một khách
hàng mua trong một đợt.
- Thời gian chờ đợi: Là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của
kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng.
- Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ
dành cho người mua sản phẩm.
- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại
sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp
ứng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi.
- Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm ( tín dung ưu đãi, giao hàng tận
nhà,….) mà kênh phân phối đảm nhận.
2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối.

Muốn thiết kế kênh phân phối hiệu quả phải bắt đầu từ việc xác định rõ cần
vươn tới thi trường mục tiêu nào, mức độ phục vụ khách hàng tới đâu và các trung
gian phải hợp đồng ra sao. Do đó, mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của
mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, trung gian
phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và đặc điểm của
môi trường kinh doanh.
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng
sống rải rác thì cần kênh dài, nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng
nhỏ cũng cần phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém.
- Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo
đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trongquas trình lưu thông từ
nhà máy đén người tiêu dùng. Sản phẩm phi tiêu chuẩn như máy móc chuyên dụng
thì các đại diện bán hàng của nhà máy phải bán hàng trực tiếp vì những trung gian
không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết. thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì
thường do nhà máy hay đại lý độc quyền bán và bảo trì, những mặt hàng có giá trị
lớn thường do nhà máy trực tiếp bán mà không thông qua các trung gian phân phối.
- Đặc điểm trung gian phân phối: Phản ánh điểm mạnh và điểm yếu của các
trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ.
-Đặc điểm về cạnh tranh: Những ưu thế và hạn chế của đối thủ cạnh tranh
cho phép nhà doanh nghiệp phân tích để thiết kế kênh có khả năng cạnh tranh cao.
-Đặc điểm về doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp quyết định quy mô đáp
ứng thị trường và khả năng lựa chọn nhứng trung gian phân phối thích hợp. nguồn
tài chính của doan nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing
nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian.
- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái nhà máy
muốn đưa sản phẩm vào hị trường theo hướng nào ít tốn kém nhất. điều này có
nghĩa là họ sử dụng kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán
tăng lên. Ngoài ra, những quy định và những điều kiện về mặt pháp lý cũng ảnh

hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối.
3. Xác định những phương án của kênh.
Khi doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu và định vị cho sản
phẩm của mình thì công việc tiếp theo là xác định một số phương án chính của kênh
phân phối. Mỗi phương án chính của kênh được mô tả bằng ba yếu tố chính: các
loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên
trong kênh.
- Các loại trung gian: Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có
sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán
hàng trực tiếp, doanh nghiệp có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung
gian như đại lý, những nhà phan phối độc quyền, những nhà bán lẻ.
- Số lượng trung gian:
+ Đại lý độc quyền: nhà máy tìm cách hạn chế số lượng trung gian bán hàng
của mình khi họ muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ
và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện.
+ Phân phối chọn lọc: Nhà máy sử dụng mộ số chứ không phải là tất cả
những trung gian nào chấp nhận việc bán sản phẩm của nhà máy.
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
+ Phân phối rộng rải: Nhà máy tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng
nhiều cửa hàng càng tốt
- Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
+ Chính sách giá cả: Nhà máy xây dựng 1 bảng giá và bảng chiết khấu mà
trung gian thừa nhận là công bằng và đầu tư.
+ Điều kiện bán hàng: Là những điều kiện thanh toán ( tín dụng mua hàng,
các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá,
…….) và trách nhiệm của nhà máy ( đổi hàng khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy
định).
+ Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng
trong quan hệ giữa nhà máy và các trung gian phân phối. các trung gian cần biết rõ

phạm vi lãnh thổ thi trường mà họ được quyền bán.
Ngoài ra nhà máy cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và trung gian
về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, tư vấn nhân viên.
4.Đánh giá các phương án chính của kênh.
Để có cơ sở lựa chọn khách quan các kênh phân phối được thiết kế cần phải
được phân tích và đánh giá dựa trên một số tiêu chuẩn sau:
- Tiêu chuẩn kinh tế: Doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của
việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối
gián tiếp qua trung gian, so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ
(doanh số) dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối
thích hợp của doanh nghiệp.
- Tiêu chuẩn kiểm soát: Đánh giá kênh phân phối thông qua mức độ kiểm
soát các thành viên của kênh về việc thực hiện các nghĩa vụ trung gian để loại bỏ
những thành viên không thể kiểm soát.
- Tiêu chuẩn thích nghi: Nhà máy tìm ra các cấu trúc kênh và chính sách đảm
bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing
trong điều kiện thị trường có nhiều biến đổi nhanh chóng.
IV. Quản trị kênh phân phối.
1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối.
1.1. Lựa chọn kênh phân phối:
Vấn đề cần thực hiện sau khi đã xác định mục tiêu và các yếu tố khách quan là
phải xác định được kênh phân phối thích hợp:
Phân phối độc quyền Phân phối có chọn lọc Phân phối rộng rãi
Hạn chế số lượng nhà trung gian Số lượng nhà sản xuất
nhiều hơn số lượng nhà
phân phối độc quyền
Tìm nhiều địa điểm tiêu thụ càng nhiều
càng tốt vì khách hàng cần địa điểm bán
hàng thuận tiện
Nhà trung gian không bán sản phẩm

của đối thủ cạnh tranh
Nhà sản xuất không tốn
chi phí để bao quát hết
toàn bộ địa điểm tiêu thụ
Nhà sản xuất hy vọng người bán có Nhà sản xuất sẽ mất quyền kiểm soát về
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
kiến thức và năng động
Nâng cao ấn tượng sản phẩm và có lãi
cao
Việc lựa chọn kênh phân phối có ý nghĩa rất lớn, quyết định đến toàn bộ cấu
trúc cũng như độ dài và thành viên kênh phân phối. Vì vậy, đẻ có thể lựa chọn được
kênh phân phối hiệu quả, thoả mãn tốt những mục tiêu kinh doanh, các nhà quản trị
cần phải đánh giá kênh theo những tiêu thức:
* Tiêu chuẩn kinh tế:
Mỗi kiểu kênh sẽ có chi phí và lượng bán khác nhau. Mức doanh số của mỗi
kênh cũng vì vậy mà khác nhau, tuỳ thuộc vào khả năng tiếp xúc khách hàng, khả
năng giao dịch và bán hàng.
Kênh phân phối được chọn phải là kênh có tổng chi phí thấp nhất tương ứng
mức độ dịch vụ khách hàng đã chọn. Kênh phân phối cần đuợc xem xét như là một
hệ thống tổng thể hợp thành bưỏi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau, và mục tiêu
của ngừoi điều hành kênh là phỉa tối ưu hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống phân
phối. Các chi phí được tính đến: chi phí vận tải, chi phí đặt hàng, chi phí cơ hội, chi
phí lưu kho, chi phí đóng gói, chi phí vận chuyển nguyên liệu.
Như vậy, toàn bộ hệ thống nên đựơc thiết kế sao cho tổng chi phí là thấp nhất
trong khi những cái khác không đổi.
* Tiêu chuẩn thích nghi: “do hoàn cảnh thị trường luôn thay đổi nên nhà sản
xuất cần thay đổi kênh phân phối để thích ứng với thị trường. Bởi vậy, họ không
nên thiết kế kênh quá dài, cứng nhắc, làm mất đi tính linh hoạt. Nói chung, tương lai
dường như càng ít chắc chắn bao nhiêu, các kênh phân phối đòi hỏi các cam kết lâu

dài càng ít thích hợp hơn bấy nhiêu.
* Tiêu chuẩn về khả năng bao quát thị trường của hệ thống kênh: do các đặc
tính của sản phẩm, môi trường cần thiết để bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách
hàng tiềm năng mà cuờng độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay
đổi. Sự bao phủ về phân phối được xem như là một bảng biến thiên xếp từ phân
phối rộng rãi tới phân phối độc quyền”.
1.2. Lựa chọn thành viên của kênh phân phối.
Đây là quá trình đánh giá các nhân tố ảnh hưởng để lựa chọn được những kênh
và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng. Đây là một trong những
quyết định phức tạp mà doanh nghiệp phải thông qua. Nếu lựa chọn được những
kênh phân phối hợp lý thì quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ đạt được những kết quả
mong muốn như bán hàng nhanh, nhiều sản phẩm, tiết kiệm được chi phí tiêu thụ,
thu nhiều lợi nhuân và góp phần chiếm lĩnh thị trường.
Việc tuyển chọn các thành viên của kênh phải dựa vào tiêu chuẩn sau:
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
- Năng lực của các kênh:
+ Điều kiện tài chính tín dụng: nhà máy phải điều tra tài chính các trung gian
triển vọng của mình. Cụ thể các kênh triển vọng của nhà máy phải đảm bảo về
nguồn vốn tiền mặt tối thiểu có thể chi trả trên 50% giá trị một lô hàng khi nhà máy
giao cho kênh phân phối.
Ngoài ra các kênh phải đảm bảo về tài sản thế chấp khi cần gia tăng lượng
hàng phân phối vào những thời gian hàng hóa tiêu thụ mạnh. Đây là tiêu chuẩn để
các trung gian làm ăn có hiệu quả.
+ Vị trí mặt bằng thuận lợi là tiêu chuẩn cần thiết khi lựa chọn kênh phân
phối có nghĩa là các cửa hàng bán sản phẩm phải ở những con phố chính, thuộc
trung tâm thu hút khách hàng.
- Sức mạnh bán hàng: các trung gian có khả năng bán hàng tốt sẽ được chiết
khuyến khích như chiết khấu theo sản phẩm bán được vì họ đã có nhiều uy tín,
khách hàng quen với họ nên họ có thế mạnh lớn trên thị trường.

- Khả năng tài chính:
+ Đảm bảo chi trả các khoản nợ đến hạn cho nhà máy trong quá trình hoạt
động.
+ Lựa chọn trung gian phải có số vốn kinh doanh phải lớn từ 500 triệu trở
lên.
+ Khả năng thanh toán: trả trước 70% giá trị lô hàng sau đó phải thanh toán
đầy đủ nếu muốn nhận thêm lô hàng.
2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối.
Các trung gian phải thường xuyên được kích thích để làm việc tốt nhất.
Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của thành viên trong
kênh bởi vì các trung gian là doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường
độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng có nhiều phương
pháp các nhà sảnh xuất thường sủ dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động,
trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây
dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra
quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh.Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá
và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ không được tính toán
trước đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và giá trị một
cách chuyên nghiệp. Có chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận
nằm trong bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối,
nó xác định nhu cầc của các trung gian và xây dựng các chương trình phân phối để
giúp các thành viên kênh hoạ động đạt mức tối ưu.
- Chính sách giá linh hoạt:
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
+ để kích thích các thành viên trong kênh phân phối. nhà máy có chính sách
giá linh hoạt cho từng đối tượng với các hình thức giá khác nhau như chiết khấu
giảm giá đối với khách hàng tổ chức hay khách hàng tiêu dùng mua với số lượng
nhiều thanh toán nhanh.
+ Khi các trung gian gặp rủi ro do sự biến động giá cả của các đối thủ cạnh

tranh thì nhà máy chia sẻ rủi ro ể giảm thiệt hại cho các trung gian để họ yên tâm
hoạt động kinh doanh sản phẩm của nhà máy.
- Chính sách thanh toán:
+ Về thời hạn thanh toán:Tùy theo khách hàng mới hay cũ, lớn hay nhỏ, có
quan hệ làm ăn tốt đẹp với nhà máy hay không? các khoản nợ trước đây có đúng
hẹn hay không thì nhà máy sẽ thỏa thuận với khách hàng về thời hạn thanh toán.
+ Các trung gian phải thanh toán dứt điểm vào cuối năm.
- Chính sách chiết khấu hoa hồng.
+ Đối với khách hàng tổ chức thì tỷ lệ chiết khấu sẽ được thỏa thuận gữa
nhân viên giao dịch của nhà máy với khách hàng kết hợp các thỏa thuận về thanh
toán, vận chuyển tỷ lệ chiết khấu thường nằm trong khoảng (10%- 20%) trên giá trị
lô hàng.
+ Đối với các trung gian theo quy định của nhà máy thì sẽ được hưởng %
hoa hồng trên doanh số bán được.
3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo
những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời
gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong
các chương trình quảng cáo và huấn luyện của nhà máy và những dịch vụ mà họ
cung cấp.
Việc đặt định mức cho các doanh số trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá
có mức độ đạt được của trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. một
số tiêu chuẩn để đánh giá:
Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi
phí khác nhau. Hầu hết những nhà quản trị marketing đều tin chắc là lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp bán được nhiều hơn. Các đại diện của doanh nghiệp tập
trung hoàn toàn vào sản phẩm của mình, họ được huấn luyện kỹ hơn về việc bán
sản phẩm của doanh nghiệp, họ năng động hơn vì tương lai của họ phụ thuộc vào sự
thành công của doanh nghiệp, họ thành công hơn vì nhiều khách hàng thích quan hệ
trực tiếp với doanh nghiệp. Mặt khác, chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ

thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của doanh nghiệp. Nhưng chi
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng lên nhanh hơn vì nhân viên bán hàng của đại lý
được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên của doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn kiểm soát: Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm
soát. Đại lý tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận
của mình. Nhân viên đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất,
nhưng không nhất thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của
đại lý không nắm vững được những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của doanh nghiệp
hay không xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh có
cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời gian nhất định. Song những cam
kết đó nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng
được một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh
chóng, không ổn định, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách
đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược
marketing.
V.Chính sách hỗ trợ.
1. Chính sách sản phẩm: Các chính sách sản phẩm ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả của việc phân phối và dạng kênh phân phối. Một chính sách sản phẩm
đúng đắn là cơ sở cho việc đẩy mạnh hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
Chủng loại, cơ cấu, khối lượng các loại sản phẩm sản xuất ra phù hợp với yêu cầu
của thị trường giúp cho quá trình bán hàng được thuận lợi mà doanh nghiệp cần lựa
chọn những kênh phân phối phương tiện phù hợp.
2. Chính sách giá: Thông thường việc đưa ra chính sách giá phải căn cứ vào
các thông tin trên thị trường về sản phẩm cạnh tranh và việc cân đối chi phí trong
nội bộ doanh nghiệp. Một chính sách giá phù hợp là một sự hỗ trợ rất lớn nhằm đẩy
mạnh việc tiêu thụ hàng hóa, thu hút các nhà trung gian tham gia vào phân phối
hàng hóa.

3. Chính sách khuyến mãi: Khuyến mãi là một công cụ hữu hiệu, nhiều nhà
quản trị đã sử dụng các công cụ khi họ chịu áp lực phải tăng doanh số. Hoạt động
khuyến mãi bao gồm nhiều công cụ kích thích khách hàng tặng quà mẫu, phiếu
thưởng, hạ giá, trích dẫn… Kích thích nhân viên bán hàng: tiền thưởng, thi đua…
hoạt động khuyến mãi góp phần vào việc đẩy mạnh hoạt động phân phối và tiêu thụ
sản phẩm rất lớn.
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
A. Tổng quan về nhà máy
I. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy
1. Lịch sử hình thành
Công y bột mỳ Việt Ý – VIET Y FLUOR MILL có lịch sự phát triển gần 9
trực thuộc nhà máy cổ phần lương thực và công nghiệp thực phẩm – FOODINCO.
Nhà máy được đầu tư xây dựng mới 100%, với dây chuyền công nghệ tiên tiến
nhập khẩu của hảng OCRIM – ITALIA.
Nhà máy được thành lập vào 1/1999, đi vào hoạt động năm 2001 có tên gọi
là nhà máy bột mỳ Việt Ý với bản tuyên bố sứ mệnh “nhà máy bột mỳ Việt Ý quyết
tâm trở thành nhà sản xuất bột mỳ hàng đầu Việt Nam cũng như trong khu vực
Đông Nam Á, và người dẫn đầu về chất, lượng, giá, hiệu quả và mang đến cho
khách hàng niềm tin trọn vẹn khi sử dụng sản phẩm bột mỳ”. 12/1999 dự án đầu tư
được khởi công với:
Tổng số vốn đầu tư: 72.000.000.000 đồng
Trong đó: vốn cố định 55.000.000.000 đồng
Vốn lưu động 17.000.000.000 đồng
Trong thời gian đầu thành lập và đi vào hoạt động nhà máy chỉ thực hiện
công tác hoạt động sản xuất và quản lý nhân sự, còn khâu cung ứng nguyên liệu đầu
vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra được nhà máy lương thựcvà công nghiệp thực
phẩm đảm nhiệm.
01/04/2005 nhà máy bột mỳ Việt Ý được cổ phần hóa theo hoạt động của
luật doanh nghiệp, kể từ đó nhà máy hoạt động với:

Tên gọi chính thức : NHÀ MÁY BỘT MỲ VIỆT Ý
Tên giáo dịch : VIET Y FLOUR MILL
Điện thoại : 084-0511.921641, 920064
Fax : 084-0511.921105
Email : viet-y tth@.vnn.vn
Website :
Mã số thuế : 0400101700012
Trụ sở : Số 51 Yết Kiêu, Thọ Quang, Đà Nẵng
Tài khoản số : 0041000209518 Ngân hàng Ngoại thương TP Đà Nẵng
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 078393 ngày 25/08/2001 do Sở Kế
hoạch đầu tư thành phố Đà Nẵng cấp.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh xuất nhập khẩu số:
0400101700012/GP ngày 09 /02 /2003 do Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng cấp.
Đây là giai đoạn Nhà máy và nhà máy chuyển sang hoạt động sản xuất kinh
doanh và quản lý theo cơ chế mới: cơ chế thị trường gắn liền kế hoạch hoá tự chủ,
tự hoạch toán kinh doanh tự quyết định sự sống còn của nhà máy. Để đáp ứng nhu
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
cầu trong giai đoạn mới của xã hội, Nhà máy và Nhà máy đã không ngừng đổi mới
cách thức quản lý, đầu tư trang thiết bị, cải tiến dây chuyền, cung ứng nguyên vật
liệu chính cho sản suất và xây dựng quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001 - 2000. Từ đây chất lượng sản phẩm của nhà máy đã được nâng cao, từng
bước đáp ứng nhu cầu thị trường ngày một tốt hơn, và phát triển thêm một số sản
phẩm mới.
Tuy ngành bột mỳ trong thời gian vừa qua đang chịu sức ép cạnh tranh rất
khốc liệt, trong năm 2003 và 2004 đã có 10 nhà máy trên tổng số 30 nhà máy đã
phải đóng của hoặc phải tuyên bố phá sản. Dẫn chứng ở Đà Nẵng Nhà máy Bột mỳ
Thọ Quang đã phải phá sản khi không đủ sức cạnh tranh với các nhà máy trên thị
trường.
Trong môi trường cạnh tranh rất khó khăn; nhưng nhà máy vẫn đứng vững

và phát triển đi lên theo thời gian. Sản phẩm chính của nhà máy chủ yếu là sản xuất
bột mỳ, bên cạnh đó còn kinh doanh thêm mặt hàng nông sản xuất khẩu như: Ngô,
gạo, sắn lát, cà phê, hạt tiêu
Kết quả kinh doanh qua các năm liên tục có lãi, và mức sống cán bộ công
nhân viên trong đơn vị ngày một nâng cao. Bước sang năm 2005, hoạt động sản
xuất và kinh doanh của Nhà máy đã đựơc Nhà máy Cổ phần lương thực và công
nghiệp thực phẩm, đánh giá là một trong năm đơn vị trên 16 đơn vị trực thuộc, có
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cao nhất. Với lợi nhuận sau thuế trên 2,5 tỷ
tính từ ngày 01/04/2005, nhưng chi tiêu đặt ra là hoà vốn đến có lãi.
2. Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy
2.1. Chức năng:
Chức năng chính của nhà máy là: Hoạt động sản xuất và kinh doanh bột mỳ
trong và ngoài nước. Ngoài ra, nhà máy có trách nhiệm tìm hiểu về giá nguyên liệu
trên thị trường quốc tế và xây dựng kế hoạch nhập khẩu nguyên liệu hàng năm gửi
về nhà máy để nhà máy có phương án mua hàng nguyên liệu phục vụ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của nhà máy. Bên cạnh đó nhà máy còn thực hiện công tác
kinh doanh mặt hàng nông sản xuất khẩu như; Ngô, sắn lát, đậu tương, gạo, đi
một số nứơc trên thế giới như: Lào, Campuchia, Thái Lan, Trung Quốc,Singgapo
nhằm thu lợi nhuận về cho Nhà máy.
2.2. Nhiệm vụ:
Nhà máy chịu nhiệm vụ tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh theo
ngành nghề đã đăng ký, tuân thủ hiến pháp và pháp luật của nước Việt Nam. Tuân
thủ, thực hiện theo định hướng chiến lược hoạt động sản xuất và kinh doanh của
nhà máy, có trách nhiệm sử dụng, bảo vệ và phát triển nguồn lực của nhà máy và
nguồn vốn kinh doanh để tái đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển thị trường
và phát triển nhà máy ngày một vững mạnh hơn.
- Xây dựng chiến lược phát triển định hướng hoạt động và kế hoạch sản xuất
kinh doanh của nhà máy, phương án lập kế hoạch đầu tư mở rộng, đầu tư theo chiều
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu

sâu, phương án liên doanh, liên kết nhằm tạo điều kiện thêm nguồn vốn hổ trợ cho
việc đầu tư và phát triển mở rộng sản xuất.
- Quy hoạch và đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng, sử dụng đội ngũ cán bộ công
nhân viên hợp lý, có phương án phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện
chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của nhà máy. Đồng thời tuân thủ các công
tác:
- Thường xuyên chăm lo cho đời sống và sức khoẻ, nâng cao thu nhập, có
chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn cho cán bộ công nhân
viên. Chăm lo công tác đền ơn đáp nghĩa, phụng dưỡng người người có công với
cách mạng, bà mẹ Việt Nam anh hùng
- Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản phải nộp khác theo quy định của
Nhà nước.
- Thường xuyên kiểm tra giám sát các phòng ban chức năng của nhà máy.
Đồng thời lập bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và quyết toán,
thu, chi tài chính, xuất, nhập khẩu hàng hoá, kiểm kê tài sản của Nhà mày định kỳ
hàng tháng, quý, năm theo biểu mẫu chung nộp về nhà máy quy định.
- Nhà máy thường xuyên cử cán bộ nghiên cứu thị trường trong nước và thế
giới để tiếp thị, đàm phán, thương thảo trong sự ủng hộ và giúp đở của Nhà máy, cơ
quan ban ngành, Chính phủ, Đại sứ quán các nước và khách hàng nhằm tiêu thụ sản
phẩm nông sản trong đó Bột mỳ là chủ lực. Tăng cường giữ mối quan hệ tốt đẹp với
khách hàng đại lý, đồng thời phát huy năng lực sẳn có để khai thác và mở rộng thị
trường, phát huy vốn hiện có nhằm thu lợi nhuận cho Nhà máy và nhà máy.
- Nhà máy thực hiện định hướng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đa
dạng hoá sản phẩm mở rộng thị trường. Khai thác và nắm bắt thông tin về thị
trường giá bột mỳ biến động cũng như giá nguyên liệu đầu vào, k› các hợp đồng
kinh tế, hợp đồng thương mại mua bán hàng hoá, nhằm mục đích kinh doanh có
hiệu quả và góp phần xây dựng, đẩy mạnh sự phát triển Nhà máy và Nhà máy ngày
một vững mạnh trên mọi lĩnh vực.
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu

II. Cơ cấu tổ chức.
1. Sơ đồ tổ chức nhà máy.
Nhà máy bột mỳ Việt Ý là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc, trực thuộc Nhà
máy Cổ phần Lương thực và công nghiệp thực phẩm. Nhà máy có nhiệm vụ hoạt
động kinh doanh theo sự chỉ đạo của nhà máy lương thực, có nghĩa vụ nộp ngân
sách nhà nước các khoản thuế, thực hiện các chính sách do nhà nứơc quy định và
đảm bảo cuộc sống cũng như công việc làm của công nhân. để thực hiện tốt nhiệm
vụ được giao Nhà máy luôn cố gắng củng cố nhân sự cho các phòng ban, tinh giảm
bộ máy quản lý cho phù hợp.
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 21
Nguồn tin: Phòng Tổ chức hành chính nhà máy
TỔ ĐÓNG
BAO 1
TỔ ĐÓNG
BAO 2
TỔ XE
NÂNG
P.GIÁM ĐỐC
SẢN XUẤT
PHÂN XƯỞNG
SẢN XUẤT
CA SẢN
XUẤT 3
KHO LÚA
KHO CÁM
GIÁM ĐỐC
P.GIÁM ĐỐC
KINH DOANH
KẾ TOÁN
TÀI CHÍNH

TỔ CHỨC
HÀNH CHÍNH
THƯỜNG
TRỰC
KỸ THUẬT
CÔNG NGHỆ
KCS
CƠ KHÍ
CA SẢN
XUẤT 2
CA SẢN
XUẤT 1
KẾ HOẠCH
KINH DOANH
KHO BỘT
KHO
VẬT TƯ
Sơ đồ cơ cấu Nhà máy bột mỳ Việt Ý
+ Công tác bao bì, vật tư, phụ tùng thay thế.
+ Công tác lựa chọn đại lý, phân tích thị trường, đề xuất phương
án sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, ký và thanh lý hợp
đồng kinh tế.
+ Công tác thu hồi công nợ và thanh lý tài sản, hàng hoá
+ Công tác hành chính văn phòng Nhà máy.
3.2.4 Phòng tổ chức hành chính: Giúp giám đốc trong việc tổ
chức ổn định lao động sản xuất trong toàn Nhà máy, cân đối lao
động, dự thảo các quy chế trong tổ chức và bố trí nhân sự phục
vụ sản xuất.
+ Lập kế hoạch đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho
công nhân.

+ Bố trí lao động hiện có, đề xuất tuyển dụng lao động cho Nhà
máy, xây dựng đơn giá tiền lương, tiền ăn ca, chế độ bảo hiểm y
tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm an toàn lao động.
+ Tổ chức bảo vệ an ninh, chính trị và bảo vệ nội bộ, quản lý sử
dụng hệ thống điện chiếu sáng, kiểm tra hàng hoá ra vào nhà
máy.
+ Biên soạn, trình duyệt, ban hành và kiểm tra thực hiện các nội
quy, quy chế của Nhà máy.
+ Phân phối các loại văn bản nội bộ và lưu trữ các văn bản, hồ
sơ, tài liệu và quản lý con dấu đơn vị.
+Tổ chức thực hiện công tác quản lý môi trường Nhà máy sạch
sẽ. Cung ứng vật tư thiết bị văn phòng phẩm cho văn phòng Nhà
máy.
công ký kết hợp đồng lao động.
3.2.5. Phòng kế toán tài chính: Giúp giám đốc trong việc quản
lý điều hành tài chính của Nhà máy, giúp quản lý chặc chẽ, đúng
đắn trong việc thu, chi sử dụng vốn sao cho có hiệu quả. Báo cáo
cho ban giám đốc về tình hình sản xuất kinh doanh thông qua bản
cân đối kế toán, báo cáo tình hình tài chính, và báo cáo thu nhập.
Bảo đảm an toàn tuyệt đối tiền mặt và các chứng từ thanh toán sổ
sách, cụ thể:
+ Lập kế hoạch thu, chi hàng quý, năm phục vụ cho sản xuất kinh
doanh.
+ Tổ chức thực hiện hệ thống chứng từ, sổ sách, hoá đơn chứng
từ, hoạch toán tài chính theo chế độ quy định của nhà nước, nhà
máy và nhà máy.
+ Xây dựng giá thành sản phẩm và hoạch toán lãi, lỗ.
+ Thống kê giá trị tài sản, vật tư thiết bị, nguyên liệu, bao bì hàng
hoá hàng tháng, hàng năm.
+ Bảo quản tồn quỹ đúng nguyên tắc Nhà nứơc. Thực hiện công

tác đôn đốc thu hồi công nợ.
+ Cố vấn cho giám đốc việc thu chi tài chính, sử dụng tối ưu
nguồn vốn của nhà máy.
3.2.6. Phòng kế hoạch kinh doanh: Phòng có trách nhiệm tham
mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, tìm
kiếm mở rộng thị trường, quản lý kho hàng, nguyên vật liệu trong
kho. Nắm bắt tình hình nhu cầu cạnh tranh trên thị trường để
tham mưu cho Giám đốc kịp thời nâng cao hiệu quả kinh tế.
Tổng hợp dự báo nhu cầu hàng háo hàng năm trên thị trường,
phân tích thị trường, điều tra nhu cầu của khách hàng về sản
phẩm. Theo dõi chặt chẽ về diễn biến giá bột mỳ trên thị trường,
nắm bắt thông tin liên quan. Tổ chức các chương trình quảng cáo,
khuyến mại, tiếp thị, hướng dẫn khách hàng. Hàng tháng, quý,
năm lập báo cáo nộp cho Giám đốc nhà máy và nhà máy về tình
hình hoạt động kinh doanh.
Chịu trách nhiệm đối chiếu và thu hồi công nợ
Chịu trách nhiệm lập kế hoạch kinh doanh
Chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của nhà máy sản xuất và
kinh doanh hàng nông sản thực phẩm
3.2.7. Phòng kỹ thuật công nghệ: Giải quyết các vấn đề có liên
quan đến kỹ thuật, các quy chế định mức kinh tế, các kế hoạch
đầu tư xây dựng cơ bản.
+ Đề xuất các phương án kỹ thuật, đưa các ứng dụng khoa học kỹ
thuật vào sản xuất, sữa chữa các trang thiết bị.
+ Có quyền đề xuất mua mới máy móc thiết bị,sửa chữa máy
móc, cải tiến quy trình công nghệ sản xuất cho phù hợp với quy
mô sản xuất của nhà máy và nhà máy, có quyền điều chỉnh các
khâu sản xuất trong trường hợp sản xuất không an toàn so với
yêu cầu đề ra.
+ Nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, đồng thời nghiên cứu

đề xuất các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
+ Giới thiệu cho khách hàng cách sử dụng sản phẩm của nhà
máy, giúp khách hàng giải quyết những vướng mắc, khó khăn
trong kỹ thuật chế biến các sản phẩm từ bột.
tổ chức nhà máy
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
Ưu điểm: Từ tiếp nhận thông tin từ giám đốc xuống các phòng ban và các xí
nghiêp được thực hiện nhanh hơn và ngược lại. dẫn đến việc xử lý thông tin kịp thời
và không bi chậm trễ, làm cho công việc của nhà máy được giải quyết tốt.
Nhược điểm: Nó làm tăng áp lực công việc đối với nhà quản trị cấp cao, từ đó
ảnh hưởng đến việc ra quyết định hay nói cách khác nó làm chậm không đáp
ứng các tình huống đặc biệt và có thể gia tăng chi phí giao tiếp.
Qua quá trình hoạt động Nhà máy có cơ cấu chức năng và nhiệm vụ của
từng phòng ban chức như sau:
2.Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban.
- Giám đốc Nhà máy: Là người đại diện pháp nhân đựôc Giám đốc Nhà
máy uỷ quyền điều hành cao nhất trong Nhà máy, phụ trách chung và chịu trách
nhiệm toàn bộ về hoạt động của nhà máy. Trực tiếp phụ trách:
+ Công tác quy hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức và
cán bộ, bảo về nội bộ, đối ngọai, phối hớp với trợ lý Giám đốc nhà máy, các phòng
ban nhà máy có liên quan đề xuất về kế hoạch nhập khẩu lúa mỳ, thiết bị phụ tùng.
+ Phòng kỹ thuật công nghệ; phòng kế toán tài chính,
+ Chủ tịch hội đồng tiền lương và thi đua khen thưởng và kỷ luật của Nhà
máy.
- Phó giám đốc sản xuất: Thay mặt Giám đốc giải quyết công việc của Nha
máy và trực tiếp phụ trách:
+Công tác đoàn thể của Nhà máy, công tác phòng chống cháy nổ, phòng
chống bảo lụt, công tác an ninh quốc phòng.
+Phân xưởng sản xuất, bảo quản hàng hoá kho tàng và tiếp nhận nguyên liệu
khi nhập và xuất khẩu hàng hoá

+Trực tiép theo dõi công tác định mức kinh tế kỹ thuật và giúp giám đốc
theo dõi công tác thi đua khen thưởng.
- Phó giám đốc Kinh doanh: Thay mặt giám đốc Nhà máy giải quyết công
việc của Nhà máy và trực tiếp phụ trách:
+ Công tác kinh doanh của Nhà máy
+ Công tác bao bì, vật tư, phụ tùng thay thế.
+ Công tác lựa chọn đại lý, phân tích thị trường, đề xuất phương án sản xuất
kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, ký và thanh lý hợp đồng kinh tế.
+ Công tác thu hồi công nợ và thanh lý tài sản, hàng hoá
+ Công tác hành chính văn phòng Nhà máy.
- Phòng tổ chức hành chính: Giúp giám đốc trong việc tổ chức ổn định lao
động sản xuất trong toàn Nhà máy, cân đối lao động, dự thảo các quy chế trong tổ
chức và bố trí nhân sự phục vụ sản xuất.
+ Lập kế hoạch đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho công nhân.
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 22
Sơ đồ cơ cấu Nhà máy bột mỳ Việt Ý
+ Công tác bao bì, vật tư, phụ tùng thay thế.
+ Công tác lựa chọn đại lý, phân tích thị trường, đề xuất phương
án sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, ký và thanh lý hợp
đồng kinh tế.
+ Công tác thu hồi công nợ và thanh lý tài sản, hàng hoá
+ Công tác hành chính văn phòng Nhà máy.
3.2.4 Phòng tổ chức hành chính: Giúp giám đốc trong việc tổ
chức ổn định lao động sản xuất trong toàn Nhà máy, cân đối lao
động, dự thảo các quy chế trong tổ chức và bố trí nhân sự phục
vụ sản xuất.
+ Lập kế hoạch đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho
công nhân.
+ Bố trí lao động hiện có, đề xuất tuyển dụng lao động cho Nhà
máy, xây dựng đơn giá tiền lương, tiền ăn ca, chế độ bảo hiểm y

tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm an toàn lao động.
+ Tổ chức bảo vệ an ninh, chính trị và bảo vệ nội bộ, quản lý sử
dụng hệ thống điện chiếu sáng, kiểm tra hàng hoá ra vào nhà
máy.
+ Biên soạn, trình duyệt, ban hành và kiểm tra thực hiện các nội
quy, quy chế của Nhà máy.
+ Phân phối các loại văn bản nội bộ và lưu trữ các văn bản, hồ
sơ, tài liệu và quản lý con dấu đơn vị.
+Tổ chức thực hiện công tác quản lý môi trường Nhà máy sạch
sẽ. Cung ứng vật tư thiết bị văn phòng phẩm cho văn phòng Nhà
máy.
công ký kết hợp đồng lao động.
3.2.5. Phòng kế toán tài chính: Giúp giám đốc trong việc quản
lý điều hành tài chính của Nhà máy, giúp quản lý chặc chẽ, đúng
đắn trong việc thu, chi sử dụng vốn sao cho có hiệu quả. Báo cáo
cho ban giám đốc về tình hình sản xuất kinh doanh thông qua bản
cân đối kế toán, báo cáo tình hình tài chính, và báo cáo thu nhập.
Bảo đảm an toàn tuyệt đối tiền mặt và các chứng từ thanh toán sổ
sách, cụ thể:
+ Lập kế hoạch thu, chi hàng quý, năm phục vụ cho sản xuất kinh
doanh.
+ Tổ chức thực hiện hệ thống chứng từ, sổ sách, hoá đơn chứng
từ, hoạch toán tài chính theo chế độ quy định của nhà nước, nhà
máy và nhà máy.
+ Xây dựng giá thành sản phẩm và hoạch toán lãi, lỗ.
+ Thống kê giá trị tài sản, vật tư thiết bị, nguyên liệu, bao bì hàng
hoá hàng tháng, hàng năm.
+ Bảo quản tồn quỹ đúng nguyên tắc Nhà nứơc. Thực hiện công
tác đôn đốc thu hồi công nợ.
+ Cố vấn cho giám đốc việc thu chi tài chính, sử dụng tối ưu

nguồn vốn của nhà máy.
3.2.6. Phòng kế hoạch kinh doanh: Phòng có trách nhiệm tham
mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, tìm
kiếm mở rộng thị trường, quản lý kho hàng, nguyên vật liệu trong
kho. Nắm bắt tình hình nhu cầu cạnh tranh trên thị trường để
tham mưu cho Giám đốc kịp thời nâng cao hiệu quả kinh tế.
Tổng hợp dự báo nhu cầu hàng háo hàng năm trên thị trường,
phân tích thị trường, điều tra nhu cầu của khách hàng về sản
phẩm. Theo dõi chặt chẽ về diễn biến giá bột mỳ trên thị trường,
nắm bắt thông tin liên quan. Tổ chức các chương trình quảng cáo,
khuyến mại, tiếp thị, hướng dẫn khách hàng. Hàng tháng, quý,
năm lập báo cáo nộp cho Giám đốc nhà máy và nhà máy về tình
hình hoạt động kinh doanh.
Chịu trách nhiệm đối chiếu và thu hồi công nợ
Chịu trách nhiệm lập kế hoạch kinh doanh
Chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của nhà máy sản xuất và
kinh doanh hàng nông sản thực phẩm
3.2.7. Phòng kỹ thuật công nghệ: Giải quyết các vấn đề có liên
quan đến kỹ thuật, các quy chế định mức kinh tế, các kế hoạch
đầu tư xây dựng cơ bản.
+ Đề xuất các phương án kỹ thuật, đưa các ứng dụng khoa học kỹ
thuật vào sản xuất, sữa chữa các trang thiết bị.
+ Có quyền đề xuất mua mới máy móc thiết bị,sửa chữa máy
móc, cải tiến quy trình công nghệ sản xuất cho phù hợp với quy
mô sản xuất của nhà máy và nhà máy, có quyền điều chỉnh các
khâu sản xuất trong trường hợp sản xuất không an toàn so với
yêu cầu đề ra.
+ Nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, đồng thời nghiên cứu
đề xuất các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
+ Giới thiệu cho khách hàng cách sử dụng sản phẩm của nhà

máy, giúp khách hàng giải quyết những vướng mắc, khó khăn
trong kỹ thuật chế biến các sản phẩm từ bột.
tổ chức nhà máy
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
+ Bố trí lao động hiện có, đề xuất tuyển dụng lao động cho Nhà máy, xây
dựng đơn giá tiền lương, tiền ăn ca, chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo
hiểm an toàn lao động.
+ Tổ chức bảo vệ an ninh, chính trị và bảo vệ nội bộ, quản lý sử dụng hệ
thống điện chiếu sáng, kiểm tra hàng hoá ra vào nhà máy.
+ Biên soạn, trình duyệt, ban hành và kiểm tra thực hiện các nội quy, quy chế
của Nhà máy.
+ Phân phối các loại văn bản nội bộ và lưu trữ các văn bản, hồ sơ, tài liệu và
quản lý con dấu đơn vị.
+Tổ chức thực hiện công tác quản lý môi trường Nhà máy sạch sẽ. Cung ứng
vật tư thiết bị văn phòng phẩm cho văn phòng Nhà máy.
công ký kết hợp đồng lao động.
- Phòng kế toán tài chính: Giúp giám đốc trong việc quản lý điều hành tài
chính của Nhà máy, giúp quản lý chặc chẽ, đúng đắn trong việc thu, chi sử dụng
vốn sao cho có hiệu quả. Báo cáo cho ban giám đốc về tình hình sản xuất kinh
doanh thông qua bản cân đối kế toán, báo cáo tình hình tài chính, và báo cáo thu
nhập. Bảo đảm an toàn tuyệt đối tiền mặt và các chứng từ thanh toán sổ sách, cụ
thể:
+ Lập kế hoạch thu, chi hàng quý, năm phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
+ Tổ chức thực hiện hệ thống chứng từ, sổ sách, hoá đơn chứng từ, hoạch
toán tài chính theo chế độ quy định của nhà nước, nhà máy và nhà máy.
+ Xây dựng giá thành sản phẩm và hoạch toán lãi, lỗ.
+ Thống kê giá trị tài sản, vật tư thiết bị, nguyên liệu, bao bì hàng hoá hàng
tháng, hàng năm.
+ Bảo quản tồn quỹ đúng nguyên tắc Nhà nứơc. Thực hiện công tác đôn đốc
thu hồi công nợ.

+ Cố vấn cho giám đốc việc thu chi tài chính, sử dụng tối ưu nguồn vốn của
nhà máy.
- Phòng kế hoạch kinh doanh: Phòng có trách nhiệm tham mưu cho Giám
đốc trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, tìm kiếm mở rộng thị trường, quản lý
kho hàng, nguyên vật liệu trong kho. Nắm bắt tình hình nhu cầu cạnh tranh trên thị
trường để tham mưu cho Giám đốc kịp thời nâng cao hiệu quả kinh tế.
Tổng hợp dự báo nhu cầu hàng háo hàng năm trên thị trường, phân tích thị
trường, điều tra nhu cầu của khách hàng về sản phẩm. Theo dõi chặt chẽ về diễn
biến giá bột mỳ trên thị trường, nắm bắt thông tin liên quan. Tổ chức các chương
trình quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị, hướng dẫn khách hàng. Hàng tháng, quý, năm
lập báo cáo nộp cho Giám đốc nhà máy và nhà máy về tình hình hoạt động kinh
doanh.
Chịu trách nhiệm đối chiếu và thu hồi công nợ
Chịu trách nhiệm lập kế hoạch kinh doanh
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
Chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của nhà máy sản xuất và kinh doanh
hàng nông sản thực phẩm
- Phòng kỹ thuật công nghệ: Giải quyết các vấn đề có liên quan đến kỹ
thuật, các quy chế định mức kinh tế, các kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản.
+ Đề xuất các phương án kỹ thuật, đưa các ứng dụng khoa học kỹ thuật vào
sản xuất, sữa chữa các trang thiết bị.
+ Có quyền đề xuất mua mới máy móc thiết bị,sửa chữa máy móc, cải tiến
quy trình công nghệ sản xuất cho phù hợp với quy mô sản xuất của nhà máy và nhà
máy, có quyền điều chỉnh các khâu sản xuất trong trường hợp sản xuất không an
toàn so với yêu cầu đề ra.
+ Nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, đồng thời nghiên cứu đề xuất các
loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
+ Giới thiệu cho khách hàng cách sử dụng sản phẩm của nhà máy, giúp
khách hàng giải quyết những vướng mắc, khó khăn trong kỹ thuật chế biến các sản

phẩm từ bột.
3. Đặc điểm về nguồn lực của nhà máy.
3.1. Nguồn lực lao động.
* Sự biến động của nguồn nhân lực:
Đây là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ một nhà máy hay doanh nghiệp nào,
một nhân tố không thể thiếu cáu thành nên sự thành công của nhà máy. Vì vậy để
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải thực hiện tốt công tác
quản lý, tổ chức nhân sự, phải có chính sách thích hợp và bố trí lao động sao cho
phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của nhà máy. Trong năm 2006 - 2008
tình hình lao động của nhà máy được phân bổ như bangr số liệu.
Số lượng lao động có xu hướng giảm như năm 2006 đến năm 2007 từ 82
xuống còn 75 và đến năm 2008 thì xuống 72 người. nhìn vào một nhà máy sản xuất
thì không ai nghĩ nhà máy sẽ có một lực lượng lao động rất đông nhưng ngược lại
nhà máy có số lượng lao động quá ít, xu hướng giảm như vậy là do thời gian qua
nhà máy chuyển qua hình thức cổ phần hóa một số lao động đến tuổi về hưu, hơn
nữa nhà máy sử dụng máy móc dây chuyền sản xuất hiện đại nên lượng lao động
chiếm tỷ trọng không lớn.
Bảng số liệu lao động nhà máy bột mỳ qua 3 năm
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Bùi Quang Hậu
Stt
Trình độ
chuyên môn
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Số
lượng
Tỷ lệ
%
Số
lượng

Tỷ lệ
%
Số
lượng
Tỷ lệ
%
1 Trình độ trên Đại học 1 1.22 1 1.33 1 1.39
2 Trình độ Đại học 16 19.51 16 21.33 17 23.61
3 Trình độ Cao đẳng 4 4.88 4 5.33 2 2.78
4 Trình độ Trung cấp 10 12.20 9 12 7 9.72
5 Lao động phổ thông 10 12.20 9 12 9 12.50
6 Công nhân lao động mùa
vụ
6 7.32 6 8 6 8.33
7
Trình độ Công nhân kỹ
thuật, trong đó:
35 42.68 30 40.00 30 41.67
+ CNKT bậc 1 0 0 0 0 0 0
+ CNKT bậc 2 28 34,15 23 30,67 21 31,94
+ CNKT bậc 3 4 4,87 4 5,33 6 5,55
+ CNKT bậc 4 2 2,44 2 2,67 2 2,78
+ CNKT bậc 5 1 1,21 1 1,33 1 1,39
+ CNKT bậc 6 0 0 0 0 0 0
+ CNKT bậc 7 0 0 0 0 0 0
8
Lao động:+ Trực tiếp 67 81,71 60 80,00 55 69,44
+ Gián tiếp 15 18,29 15 20,00 17 30,56
9
Giới tính: + Nữ 26 31,71 25 33,33 25 34,72

+ Nam 56 68,29 50 66,67 47 65,28
10 Tổng 82 100 75 100 72 100
Nguồn tin: Phòng Tổ chức hành chinh Nhà máy.
Nhận xét: Nhìn chung với số lượng lao động như vậy rất phù hợp với nhà
máy sử dụng máy móc công nghệ hiện đại của ý, với lượng lao động giảm như vậy
cũng phù hợp với khoa học công nghệ ngày càng hiện đại
* Trình độ nguồn nhân lực.
Qua bảng số liệu trên cho thấy tình hình nhân sự của nhà máy những năm
gần đây luôn biến động không ngừng, tăng giảm liên tục qua các năm.
Trong cơ cấu lao động của nhà máy lao động có trình độ đại học chiếm tỷ
trọng 23.61% trong năm 2008. đây cũng là lợi thế của nhà máy, chính lực lượng lao
động trí thức là những người làm trong khối hành chính, là những người tổ chức
điều hành nhà máy có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đảm bảo đáp ứng được sự đòi
hỏi của công việc kinh doanh. Tuy nhiên trong cơ cấu lao động của nhà máy số
lượng lao động có trình độ trung cấp và lao động phổ thông còn chiếm tỷ trọng khá
cao gần 30% năm 2008. đây là vấn đề nhà máy cần xem xét lại chú ý để có thể phân
công hợp lý với trình độ và yêu cầu của công việc.
SVTH: Hoàng Thị Hoa Trang: 25