Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp

Đề tài: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Mua
bán Nợ và Tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (Bộ Tài Chính)
1. Lý thuyết về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức:
Đào tạo và phát triển có một vai trò đặc biệt quan trong đối với sự phát triển
và khả năng cạnh tranh của một tổ chức. Đặc biệt trong quá trình hội nhập và xu
hướng môi trường kinh tế có nhiều biến động, nền kinh tế ngày càng mang tính
cạnh tranh cao.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là cốt lõi của nỗ lực liên tục
nhằm nâng cao năng lực của nhân viên và hiệu quả của cả tổ chức. Trong đó, đào
tạo là nhằm cung cấp cho quản lý và nhân viên của tổ chức các kiến thức và kỹ
năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ. Còn phát triển nhằm mục tiêu nâng
tâm kiến thức và kỹ năng của người học lên trên mức độ công việc hiện tại,
chuẩn bị cho họ có bước thích ứng với mức độ phát triển của tổ chức trong tương
lai.
Việc thực hiện công tác đòa tạo và phát triển ở mỗi một tổ chức là khác nhau
và chịu ảnh hưởng quyết định của các yêu tố như: Nhận thức và sự hỗ trợ của
quản lý cao cấp; cam kết của quản lý chuyên môn và quản lý chung; quy mô và
tính chất phức tạo của cơ cấu tổ chức nhân sự; văn hóa của tổ chức và trình độ
trang bị, tiếp cận công nghệ của tổ chức.
Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức nào
cũng bao gồm 4 bước:
Một là, xác định như cầu đào tạo: đây là bước có tính chát định hướng và
quyết định đối với công tác đào tạo và phát trienr của tổ chức. Việc xác định nhu
cầu đào tạo phải được thực hiện mọt cách chinnhs thức, nghiêm túc và có hệ
thống thông qua phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích đối tượng
được đào tạo.
1


Hai là, xây dựng mục tiêu đào tạo và phát triển: công tác đào tạo phải nhằm
vào mục đích lâu dài và các mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu và mục đích này phải

thống nhất và trên cơ sở của mục tiêu chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu đặt ra
phải cụ thể, đo lường được, có tính khả thi, hiện thực và phải có giới hạn về thời
gian (SMART).
Ba là, lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo và phát triển: các hình
thức đào tạo phát triển bao gồm đạo tạo tại chỗ thông qua tư vấn huấn luyện, đào
tạo tập trung dưới dạng bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và đào tạo chính thức theo
hệ thống bằng cấp quốc gia (như cử nhân, cao học, tiến sỹ). Các phương pháp
đào tạo áp dụng tại các khóa taaoj trung và phi tập trung có thể bao gồm phương
pháp truyền thống (giáo viên giảng, học viên tiếp thu) hay các phương pháp hiện
đại như sử dụng bài tập tình huống, thảo luận trao đổi thông tin đa chiều giữa
giảng viên và học viên và giữa các học viên với nhau. Các phương pháp hiện đại
có xu hướng được lựa chọn do tính hiệu quả thông tin và tăng hứng thú cho
người học.
Bốn là, đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển: việc đánh giá hiệu quả phải
được thực hiện qua 4 mức độ là: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa
học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức
lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học
được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay
trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay
đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau
khóa học vài ba tháng, và; 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả
kinh doanh của công ty, tổ chức.
Tuy nhiên trong thực tế, phần lớn các tổ chức, trong đó có các doanh nghiệp
nhà nước không thực hiện một cách đầy đủ các bước của quy trình trên mặc dù
đã có những chú tọng nhất định và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Điều này hạn chế hiệu qủa của công tác cũng như ảnh hưởng đến sự phát triển
của tổ chức.

2

Bài viết này tập trung phân tích thực trạng việc thực hiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Mua bán Nợ và Tài sản tồn đọng của doanh
nghiệp (DATC), một doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt được chính phủ thành
lập nhằm hỗ trợ quá trình chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam.
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác đao tạo và phát triển nguồn nhân lực, tác
giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác này tại DATC.

2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại DATC
a.

Giới thiệu về DATC

Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC) được
thành lập theo Quyết định số 109/2003/QĐ - TTg ngày 05/06/2003 của Thủ
tướng Chính phủ nhằm Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 của Ban chấp
hành Trung ương Đảng khoá IX về việc tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và
nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước.
Công ty có vốn điều lệ 2.000.000.000.000 đồng do Ngân sách Nhà nước cấp
và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/1/2004.
Công ty được công nhận Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt theo Quyết
định số 55/2004/QĐ - TTg ngày 06/4/2004 của Thủ tướng Chính phủ với mục
tiêu xử lý các khoản nợ tồn đọng và tài sản không cần dùng, chờ thanh lý, vật tư
ứ đọng kém, mất phẩm chất (gọi tắt là nợ và tài sản tồn đọng) góp phần lành
mạnh hoá tình hình tài chính doanh nghiệp, thúc đẩy quá trình sắp xếp và chuyển
đổi doanh nghiệp nhà nước.
Kể từ khi thành lập đến nay, DATC đã thực hiện tiếp nhận và xử lý dứt điểm
các khoản nợ và tài sản tồn đọng (TSTĐ) loại trừ ra khỏi giá trị DN khi thực hiện
chuyển đổi sở hữu. Qua hơn 5 năm hoạt động, DATC đã tiếp nhận hồ sơ để xử lý
nợ, TSTĐ loại trừ ra khỏi giá trị DN cho hầu hết DNNN đã và đang chuyển đổi

sở hữu. Tính đến hết năm 2008 DATC đã tiếp nhận nợ và tài sản loại trừ của
2.215 DN trong cả nước; trong đó có 874 DN trung ương và 1.341 DN địa
phương với tổng giá trị tiếp nhận là 2.802 tỷ đồng, trong đío 1.564 tỷ đồng là tài
3


sản tồn đọng và 1.238 tỷ đồng nợ khó thu hồi. Riêng trong năm 2008 đã tiếp nhận
nợ và tài sản tồn đọng loại trừ ra khỏi giá trị DN của 1.362 DN, trong tổng số
1.528 DN với giá trị thực tế thu hồi về cho nhà nước đạt 347 tỷ đồng. Bên cạnh
đó, DATC cũng đã và đang triển khai hàng chục phương án mua - bán, xử lý nợ
theo hình thức thoả thuận để giúp cho hệ thống NHTM nhà nước, NHTM cổ
phần và các chủ nợ khác cắt giảm đáng kể tỷ lệ nợ xấu.
b.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DATC:

Công ty bắt đầu được thành lập và đi vào hoạt động tháng 1/2004 với 23
cán bộ công nhân viên mà nòng cốt là một số cán bộ chủ chốt trong Cục Tài
chính doanh nghiệp - cơ quan tham mưu chuyên ngành trong lĩnh vực tài chính
doanh nghiệp của Bộ Tài chính. Số cán bộ công ty tăng lên 63 người năm 2005
và hiện tại là gần 150 người. Trong đó hầu hết tốt nghiệp đại học, có 10 cán bộ
tốt nghiệp cao học về kinh tế và quản trị kinh doanh, 3 cán bộ đang làm luận án
tiến sỹ về kinh tế.
Vì là một doanh nghiệp mới, thuộc loại doanh nghiệp nhà nước đặc biệt,
hoạt động trong một lĩnh vực đặc thù nên DATC có chú trọng nhiều đến công tác
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các thuận lợi và doanh nghiệp có
được bao gồm:
-Nhận thức và sự ửng hộ của quản lý cấp cao, bao gồm các cơ quan quản lý
nhà nước như và các thành viên hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc công ty.
-Cam kết của quản lý cấp trung và cấp chuyên môn của công ty;

-Là tổ chức hình thành mới ngay từ đàu nên có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,
chuyên nghiệp;
-Các cán bộ, nhân viên của công ty đa số là cán bộ trẻ, được đào tạo cơ bản,
có ý thức học hỏi và cầu tiến.
-Công ty có hệ thống cơ sở vật chất và công nghệ thông tin được trang bị
mới ngay từ đầu tương đối hiên đại.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được thực hiện
trên cơ sở các yêu tố thuận lợi đó nên đã đạt được những thành quả đáng khích lệ.
4


Về đào tạo, hầu hết các cán bộ về công tác tại Công ty từ 1 năm trở lên đều đã
được tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về Tài chính, kế toán, quản
trị doanh nghiệp, thị trường chứng khoán, mua bán nợ… do các trường và các
trung tâm đào tạo có uy tín tổ chức.
Với nguồn nhân lực được đào tạo như vậy và không ngừng tăng lên về số
lượng, đến nay DATC đã phát triển các hoạt động nghiệp vụ trên phạm vi cả
nước thông qua một số chi nhánh và trung tâm tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà
Nẵng và Hà Nội.
Đóng góp vào thành tích và sự phát triển của công ty từ khi thành lập đến
nay có sự đóng góp quan trọng của công tác nhân sự nói chung và công tác đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Điều này khẳng định sự thành công của
công tác tổ chức nhân sự của công ty trong việc xây dựng và phát triển một đội
ngũ có năng lực, từng bước nắm bắt và làm tốt các nhiệm vụ được giao.
Bên cạnh những thành tựu đạt được, đứng dưới góc độ chuyên môn về quản
trị nhân sự, có thể thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở DATC còn
có một số hạn chế. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả
những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một
cách đáng kể.
Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên

quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế
chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của
công tác đào tạo như sau:
Đánh giá nhu cầu đào tạo tại DATC
Cũng giống như các doanh nghiệp nhà nước khác, việc đánh giá nhu cầu
đào tạo tại DATC chưa được thực hiện một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm
theo cách tương đối sơ sài. Việc đánh giá nhu cầu chỉ được thực hiện qua đổi
không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám
đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.
5


DATC bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân
tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi
khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà công ty
không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết.
Công ty chỉ đưa ra những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu
trong trong công ty theo tính chất đặc thù của công ty, mà không có được một
danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều
này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với
nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty có những hạn chế sau đây:
Thứ nhất, Công ty còn chưa có định hướng dài hạn rõ ràng cho công tác đào
tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là chi tiết về cơ cấu trình độ đội ngũ theo
thời gian. Điều này là do công ty chưa xây dựng được một chiến lược phát triển
đầy đủ nên các cấp, đặc biệt là cấp tham mưu chưa có cơ sở để hoạch định chiến
lược này.
Thứ hai, mặc dù công ty đã có xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm căn cứ
vào các khối kiến thức yêu cầu cho các đối tượng khác nhau, từ lãnh đạo đến
nhân viên, việc thực hiện các kế hoạch này trong thực tế còn nhiều bất cập. Có

hiện trạng này có thể do nhiều nguyên nhân như do xung đột kế hoạch với các
hoạt động khác của công ty; chưa phản ánh được nhu cầu thực sự của cán bộ nên
khoá học không thiết thực làm giảm động lực tham gia của mọi người; không tìm
được cơ sở đào tạo và giảng viên phù hợp…
Thứ ba, tình trạng thay đổi công việc (chuyển đi, chuyển đến) ở công ty còn
tương đối cao, điều này cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện các kế
hoạch hàng năm của công ty như trên đã đề cập. Có hiện trạng này là do công tác
đào tạo, phát triển đội ngũ còn chưa phát huy được hiệu quả.Thực tế đã cho thấy,
trong hơn 3 năm hoạt động vừa qua của DATC việc thiếu hụt và mất mát nguồn
nhân lực vào tay các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là trong đội ngũ quản trị cấp
trung tại một số vị trí trưởng phó phòng nghiệp vụ của DATC. Đặc điểm thiếu hụt
nguồn nhân lực này đã thể hiện thông qua một số trường hợp cá nhân cụ thể có
6


năng lực trong công tác đã xin thôi việc và chuyển ra ngoài DATC để đảm nhận
các vị trí công tác mới với nhiều thách thức và cơ hội hơn ở một số đơn vị khác
trên thị trường và đang là những đơn vị có nhiều tiềm năng để trở thành các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp với DATC hiện nay. Chính vì vậy, việc duy trì sự ổn định
cho đội ngũ quản trị cấp trung của DATC đang được HĐQT và Ban Giám đốc
DATC đặt ra trong thời điểm hiện nay.
Thứ tư, công ty chưa tách biệt được nhu cầu đào tạo theo đối tượng. Ví dụ,
các cán bộ có thâm niên quản lý nhà nước, hiện đang làm lãnh đạo công ty hoặc
cấp phòng cần phải được trang bị những kiến thức mới và đồng bộ về quản trị tài
chính, quản trị doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì các cán bộ trẻ, mới
được tuyển dụng hoặc vừa tốt nghiệp đại học thì cần được đào tạo các kiến thức
thực tiễn và pháp luật về quản lý các doanh nghiệp ở Việt Nam, pháp luật về
doanh nghiệp nhà nước và chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước. Công ty còn
chưa thực hiện điều tra nghiên cứu về nhu cầu đào tạo một cách chính thức từ tất
cả các đối tượng khác nhau của công ty. Nghiên cứu nhu cầu này là bước cần

thiết xây dựng được chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, chiến lược này đến lượt
nó lại trở thành cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực trung hạn và hàng năm;
Xác định mục tiêu đào tạo:
Hiện tại, mục tiêu đào tạo chỉ phản ánh ở mức chung chung là nâng cao
trình độ, kiến thức hoặc kỹ năng về một mảng nào đó mà thiếu tính cụ thể có thể
lượng hóa được. Đó là do công ty chưa có được một đánh giá nhu cầu đào tọa
đầy đủ dựa trên phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân viên và
dựa trên cơ qỏa chiến lược phát triển dài hạn của công ty.
Do mục tiêu đặt ra chưa khoa học và thực tế nên việc thiết kế nội dung
chương trình đào tạo cho từng khóa học cụ thể cũng được xác định tương đối
đơn giản thông qua trao đổi của các bộ phụ trách đào tạo với giáo viên mời hoặc
đại diện cơ sở đào tạo được sử dụng. Trong một số trường hợp, các công ty còn
dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung
cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của
7


chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những
trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn,
và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo
trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải không được cập nhật.
Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo
Các hình thức đào tạo được áp dụng tại DATC bao gồm:
-Đào tạo tại chỗ thông qua các công việc cụ thể, cán bộ có kinh nghiệm hỗ
trợ đào tạo các cán bộ mới; Đây được coi là một phương pháp phù hợp và giải
quyết nhu cầu trước mắt về cán bộ sau khi tuyển dụng. Kể cả các cán bộ đã có
kinh nghiệm làm việc ở doanh nghiệp hay đơn vị khác nhưng do đặc thù công
việc tại DATC nên vẫn cần phải đào tạo lại theo yêu cầu công việc cụ thể ở đây.
-Tổ chức hoặc cử các cán bộ tham gia các khóa chính thức theo kế hoạch;

-Khuyến khích các cán bộ đi học các lớp đào tạo sau đại học như cao học,
đặc biệt là cao học Quản trị kinh doanh (MBA) và tiến sỹ.
Đối với các khóa đào tạo chính thưc, thường công ty thuê một trường hoặc
một trung tâm có chức năng đào tạo, đến lượt trung tâm này lựa chọn giáo viên
để thực hiện đào tạo.
Đối với một số khóa học, để đạt được hiệu quả chi phí, công ty cử một số
cán bộ nhân viên tham gia cùng với các học viên ở các đơn vị khác. Những khóa
học như vậy có uuw điểm là tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên của công ty tiếp
xúc, trao đổi kinh nghiệm đa dạng với các học viên bên ngoài. Tuy nhiên, cách
thức này cũng có hạn chế là không giải quyết được những vấn đề cụ thể đặt ra với
công ty.
Quy mô lớp học cũng là vấn đề quan trọng trong thực hiện chương trình đào
tạo. Thường các lớp học mà công ty ử học viên tham gia (do các tổ chức đào tạo
đứng ra thực hiện ) có trên 40-50 học viên, thậm chí còn nhiều hơn. Với số lượng
học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy
tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai... vì với số
lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng
8


những phương pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp
giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp
đó.
Phương pháp giảng dạy mà công ty yêu cầu đối với một số khóa cũng
không rõ ràng. Do vậy dẫn đến tình trạng một số khóa đào tạo chỉ sử dụng
phương pháp truyền thống, giao tiếp một chiều làm cho hiệu quả của các khóa
học này hạn chế và các khóa học thiếu tu hút đói với người học.
Một số khóa học giáo viên áp dụng phương pháp giảng dạy một chiều vừa
không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học
viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi. Phương pháp này còn không phù hợp với

đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học
cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng
làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên
ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới
phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu
hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt động trên
lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người
ngồi trong cùng lớp.
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau khi cử cán bộ, nhân viên đi học về công ty có yêu cầu báo cáo thu
hoạch, tuy nhiên các baos cáo này chỉ mang tính hình thức. Đối với một số lớp
theo đơn đặt hàng, công ty cũng yêu cầu bên tổ chức đào tạo lấy ý kiến đóng góp
của học viên.
Hiện công ty chỉ có thông tin theo mức độ đánh giá thứ nhất qua ý kiến
phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội
dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ
dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn như đánh giá mức độ tiếp
thu của học viên, đánh giá thay đổi về hành vi người học và đánh giá hiệu quả
công việc của người học sau đào tạo để xem xét mức độ đạt được mục tiêu đào
9


tọa và phát triển. Do vây, có thể nói việc đánh giá mức độ học tập của người học
chỉ mang tinh hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản,
chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó
khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần
kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải
đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi
hơn.
3.

Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của DATC thời gian tới:
Để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, góp phần nân
cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công
việc do công ty đảm nhận, DATC cần có các giải pháp cụ thế sau đây:
Thứ nhất, ban lãnh đạo DATC cần nhanh chóng xây dựng một chiến lược
phát triển dài hạn; Một chiến lược đúng đắn, phù hợp sẽ là cơ sở tốt để Công ty
xây dựng các kế hoạch phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực cho công ty. Mặc dù đã có nhân thức đày đủ về tầm quan trong của công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, sự hỗ trợ của lãnh đạo vcaaps cao vẫn chưa
cao thể hiện ở hiểu quả và kinh phí đầu tư cho lính vực này. Một trong những
biểu hiện quan trọng nhất là cần có được dòng ngân sách ngày càng tăng cho
công tác này trong các chiến lược và kế hoạch.
Thứ hai, trên cơ sở chiến lược hoạt động này, Ban Giám đốc của DATC cần
lập kế hoạch dài hạn nhằm quản trị hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có thông
qua quá trình tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho tổ
chức của DATC mà trọng tâm của kế hoạch này trong năm các năm tới là duy trì
đội ngũ quản trị cấp trung là trưởng phó phòng và tương đương cho các bộ phận
tác nghiệp của DATC trong thời điểm hiện nay;
Phải gắn kết vấn đề duy trì với quá trình tuyển dụng và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của tổ chức trong một kế hoạch cụ thể về quản trị nguồn nhân
lực.
10


Thứ ba, để cần thực hiện đồng bộ một số giải pháp cụ thể sau đây với mục
tiêu tạo ra động lực thực sự cho mỗi vị trí công tác:
-Xem xét thực hiện việc đào tạo bồi dưỡng để đề bạt một số cán bộ có năng

lực và tâm huyết trong công việc chuyên môn mà họ đã thực hiện tốt trong hơn 3
năm vừa qua, bởi vì chính họ mới là người hiểu rõ nhất các nội dung công việc có
liên quan đến quá trình mua bán và xử lý nợ mà DATC đã thực hiện;
-Xây dựng và điều chỉnh lại các quy định nội bộ theo hướng quy định rõ
ràng hơn các nội dung tác nghiệp cho từng vị trí công tác để làm cơ sở cho quá
trình đánh giá năng lực thực hiện của từng vị trí công tác. Vấn đề này đang trở
thành vấn đề mấu chốt nhất cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động xử lý nợ của
từng cá nhân tại DATC hiện nay;
-Thực hiện chính sách phân quyền rõ ràng từ trên cao xuống tới tận cơ sở,
từ cá nhân giữ cương vị thuộc bộ máy quản trị cấp cao tới từng nhân viên tác
nghiệp liên quan đến quá trình ra quyết định các dự án kinh doanh mua bán và xử
lý nợ bởi vì đối với DATC việc mua bán một khoản nợ đơn thuần chỉ như là việc
mua bán một loại hàng hoá đặc biệt mà thôi. Mà một tài sản đã là hàng hoá thì
người tham gia giao dịch trực tiếp là các chuyên viên và người phụ trách trực tiếp
họ nhất thiết phải được phân quyền quyết định mua bán loại hàng hoá đó - giải
quyết được nội dung này có thể nói chính là chìa khoá khai thông cho hoạt động
mua bán xử lý nợ của DATC trong tương lai;
-Cải tiến và thực hiện chính sách lương bổng, trả công, khen thưởng và kỷ
luật thật xứng đáng với năng lực và đóng góp tại mỗi vị trí công tác sau khi đã có
đánh giá một cách khách quan và công bằng cho mỗi vị trí công tác trong đội ngũ
quản trị cấp trung, chứ không nên thực hiện chính sách trả lương theo phương
châm bình quân chủ nghĩa và đồng cân đồng hạng như chính sách trả lương hiện
nay của DATC;
Thứ tư, hoàn thiện các quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo
hướng toàn diện, bao gồm:
-Chính thức hóa đánh giá nhu cầu đào tạo của công ty, có sử dụng đến
chuyên gia bên ngoài;
11

-Chuyên nghiệp hóa qua trình thiết kế chương trình đào tạo, đặc biệt là các
khóa mở theo nhu cầu cụ thể đặc biệt của công ty.
- Tăng cường hiệu quả và hoàn thiện quá trình thực hiện đào tạo, kết hợp
giữa đào tạo tại chỗ (như đào tạo cho cán bộ mới, luân chuyển cán bộ giữa các
phòng ban, bộ phận), đào tạo bồi dường chính thức và cử cán bộ đi đào tạo theo
bằng cấp chính thức (cao học, tiến sỹ).
-Chính thức hóa việc đánh giá hiệu quả đào tạo theo các mức độ phản ứng
từ học viên; thái độ học tập của học viên; thay đổi hành vi của học viên sau đào
tạo; và hiệu quả công việc ucra học viên sau đào tạo.
Thứ năm, kiện toàn lại phòng tổ chức cán bộ, nâng cao năng lực cho phòng
bảo đảm tham mưu cho Ban Giám đốc trong các công việc cụ thể như:
-Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, trong đó bao gồm kế hoạch về đào
tạo trên cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công
ty và các phòng ban trong công ty;
-Mô tả chức năng nhiệm vụ cho từng bộ phận và cho từng cán bộ của các
bộ phận trong công ty;
-Thiết kế mẫu đánh giá kết quả công việc và tổng hợp kết quả đánh giá
công việc định kỳ (hàng năm hoặc nửa năm) của các cán bộ, các bộ phần làm cơ
sở cho các quyết định về lương, thưởng và đề bạt cán bộ.
Kết luận
Cũng như đối với các tổ chức khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực có một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của DATC. Công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được chú trong phát triển ngay từ khi
DATC mới được thành lập năm 2004 và đã đạt được những thành tự đáng khíc lệ
trong phát triển đội ngũ và hoàn thành các nhiệm vụ chinnhs trị được giao.
Tuy nhiên, thực tế công tác này còn gặp phải một số hạn chế. Bài viết đã đi
sâu phân tích thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

12

công ty trên cơ sở đó đưa ra một số các giải pháp tiếp tục hoàn thiện và nâng cao
hiệu của công tác này.
Để tiếp tục hoàn thiện và phát triển DATC, bảo đảm cho công ty hoàn thành
tốt các nhiệm vụ được chính phủ giao, ban lãnh đạo DATC thể hiện hơn nữa sự
ủng hộ và cam kết với công tác này, hoàn thiện chiến lược phát triển công ty,
hoàn thện bộ máy tổ chức và năng lực cán bộ tổ chức, trên cơ sở đó làm tốt hơn
các bước của quy trình đào tạo và phát triển nạoan sự theo cách tiếp cận quản trị
nguồn nhân lực hiện đại. Bên cạnh đó, công ty cũng cần hoàn thiện môi trường
quản lý của công ty để bảo đảm điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của công ty ngày càng có hiệu quả.

13