Phân tích thực trạng về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phân tích thực trạng vê hoàn thiện Công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Gạch ngói Tam Điệp – Ninh Bình


Chủ đê: Phân tích thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức
mà anh (chị) đang làm việc.
Bài làm
PHẦN I:
LỜI MỞ ĐẦU VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GẠCH NGÓI
TAM ĐIỆP – NINH BÌNH

Với thời gian 14 năm công tác tại Công ty Gạch ngói Tam Điệp – Ninh Bình, được
Ban giám đốc giao nhiệm vụ trực tiếp phụ trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của công ty. Qua thực tiễn công tác, sau khi nghiên cứu môn học Quản trị nhân lực tôi
nhận thức sâu sắc rằng: Một Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững đều phảt sở hữu và
phát triển tốt 3 nguồn lực: Nhân lực, vật lực và tài lực trong đó nguồn nhân lực là yếu tố
quan trong nhất, đóng vai trò quyết định sự phát triển của Doanh nghiệp.
Trong phạm vi bài này xin được phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty Gạch ngói Tam Điệp - Ninh Bình. Trên cơ sở nghiên cứu một số vấn đề lý
luận về đào tạo và phát triển nguôn nhân lực trong tổ chức do Phó giáo sư - Tiến sỹ Vũ
Hoàng Ngân trực tiếp truyền đạt, tôi tiến hành phân tích vấn đề với thực tế tại Công ty
Gạch ngói Tam Điệp – Ninh Bình theo trình tự sau: Xác định nhu cầu đào tạo, xác định
mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo, dự tính chi
phí đào tạo, đánh giá quá trình đào tạo của Công ty Gạch Tam Điệp – Ninh Bình.

PHẦN II:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
TẠI CÔNG TY GẠCH NGÓI TAM ĐIỆP - NINH BÌNH

* Giới thiệu chung về công ty.

- Về công tác tổ chức: Công ty có 03 phòng ban chức năng;
+ Phòng Tổ chức hành chính.
+ Phòng Kinh tế kế hoạch.
+ Phòng Kinh doanh.
- 01 Nhà máy sản xuất Gạch ngói đất sét nung công suất 120.000.000 viên sản phẩm/năm.
- Tổng số cán bộ, công nhân viên của Công ty: 420 người (tính đến thời điểm 20 tháng 06
năm 2009).
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty: Ninh Bình và các tình lân cận như: Hà Nội,
Hà Nam, Nam Định, Thái bình và một số tỉnh Miền trung là: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà
Tĩnh...
Với đặc thù công việc sản xuất là tỷ lệ công việc có tính chất yêu cầu lao động thủ công
cao, số lượng lao động lớn, điều kiện lao động nặng nhọc và vất vả đã ảnh hưởng không
nhỏ đến quá trình tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực của Công ty.
Lao động trong Công ty được chia ra làm 02 nhóm chính:
- Nhóm lao động gián tiếp: Là những lao động làm công tác quản lý, phụ trợ các công việc
liên quan tới quá trình sản xuất.


- Nhóm lao động trực tiếp: Là những lao động trong dây chuyền sản xuất từ khâu đầu đến
khâu cuối cùng của sản xuất. Bao gồm cả những người lao động trực tiếp nhưng không
trong dây chuyền sản xuất.
I. Quy trình thực hiện đào tạo.
Những lao động được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty nhất thiết phải đáp ứng được
một số yêu cầu cơ bản của Công ty sau đó được tiếp nhận vào làm việc. Trong quá trình
làm việc tại Công ty người lao động được đào tạo theo một quy trình thường xuyên của
Công ty theo các bước như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo:
Hàng năm vào các tháng cuối năm trước trên cơ sở nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh
các cá nhân phụ trách các bộ phận lập kế hoạch về đào tạo của mình để gửi lên phòng Tổ
chức hành chính. Phòng Tổ chức hành chính có nhiệm vụ tổng hợp, soát sét nhu cầu đào

tạo và trình Giám đốc Công ty phê duyệt
Bước 2: Xác lập mục tiêu đào tạo:
Sau khi tổng hợp được nhu cầu đào tạo bộ phận Tổ chức hành chính sẽ phân loại các đối
tượng cần đào tạo trong năm kế hoạch để xác định các mục tiêu đào tạo. Cụ thể:
- Đối với khối lao động gián tiếp: Mục tiêu đào tạo trong năm là các hình thức đào tạo cập
nhật các thay đổi mới có liên quan đến các nội dung hoạt động của Công ty như: Các thay
đổi của chính sách Pháp luật Nhà nước, những ứng dụng khoa học kỹ thuật mới, cải cách
các quá trình, nâng cao - cập nhật nghiệp vụ công tác.
- Đối với lao động trực tiếp: Mục tiêu đào tạo trong năm là các hình thức đào tạo mới từ
đầu (đối với những lao động mới tiếp nhận), đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao tay nghề,
nâng bậc thợ, đào tạo ứng dụng - vận hành các thiết bị mới...
Bước 3: Lựa chọn phương pháp đào tạo:
Khi đã có nhu cầu và mục tiêu đào tạo Giám đốc Công ty sẽ phê duyệt phương pháp đào
tạo làm căn cứ để triển khai quá trình đào tạo. Cụ thể:
1. Đối với đào tạo lao động gián tiếp:
Tùy theo từng chuyên môn, nội dung cần đào tạo mà Công ty có thể bố trí phương pháp
đào tạo cụ thể. Ví dụ:
+. Đào tạo theo kiểu: “ Người thành thạo chuyên môn, chỉ bảo, hướng dẫn cho người mới
làm” cách làm này phù hợp với việc đào tạo nội bộ các nhân viên thuộc các phòng ban
chức năng.
+. Đào tạo theo các chương trình, khóa đào tạo ngắn hạn: Gửi đi đào tạo ở các trường Cao
đẳng nghề, trường Đại học hoặc các Trung tâm đào tạo khác.
+. Đào tạo theo kiểu “Luân chuyển vị trí công tác” Phương pháp này là bố trí nhân viên
làm các công việc cố định trong một thời gian và chuyển sang một vị trí làm việc khác để
tạo môi trường làm việc mới để người lao động có ý thức học hỏi thêm những kiến thức và
cách làm việc khác.
2. Đối với đào tạo lao động trực tiếp là việc tại Nhà máy của Công ty:
- Với lao động mới được tuyển dụng: Công ty áp dụng phương thức đào tạo cơ bản ngay
tại chỗ theo phương thức “Cầm tay, chỉ việc”. Nghĩa là Cán bộ lãnh đạo Nhà máy phối hợp
cùng với Cán bộ của phòng Tổ chức Hành chính sẽ đào tạo các nội dung: Nội quy - Quy

chế làm việc của Công ty, Quy chế an toàn lao động, hướng dẫn Quy trình công nghệ sản
xuất, Quy trình vận hành máy móc thiết bị...
- Với những lao động đang làm việc: Công ty sẽ phối hợp cùng các Trường đào tạo tổ chức
các lớp học ngay tại chỗ với phương châm “Ứng dụng kiến thức ngay vào thực tế công
việc”, lý thuyết được học sẽ chứng minh bằng hiệu quả công việc. Ngoài ra, Công ty cũng
tổ chức các khóa học nâng cao tay nghề, nâng cao bậc thợ bằng cách kết hợp cùng với các
tổ chức đào tạo khác để cấp các chứng chỉ nghề cho Người lao động.
Bước 4: Thực hiện chương trình đào tạo:
Nguyên tắc chung của Công ty: Đào tạo nhưng không được ảnh hưởng đến quá trình sản
xuất và kinh doanh của Công ty. Vì thế việc các chương trình đào tạo phải tổ chức vào
những ngày nghỉ và ngoài giờ làm việc (đối với lao động trực tiếp), bố trí xen kẽ thời gian
và con người (đối với lao động gián tiếp).
Kết quả đào tạo hàng năm phải được thực hiện đúng kế hoạch và đủ nhu cầu đã được lập
trước.
Bước 5: Đánh giá các chương trình đào tạo:
Kết thúc mỗi khóa đào tạo đều phải có đánh giá kết quả và nhận xét đối với các đối tượng
được đào tạo.
Mỗi đối tượng sau khóa đào tạo đều phải có Báo cáo tổng kết nói rõ những kiến thức đã
thu lượm được trong quá trình đào tạo và phải có những đề xuất của cá nhân cho những
công việc cụ thể nhằm hoàn thiện các công đoạn của quá trình sản xuất, kinh doanh của
Công ty.
Ngoài ra, các đối tượng khi tham dự các khóa huấn luyện, chương trình đào tạo bên ngoài
đều phải có Chứng chỉ, Bằng... xác nhận của nơi đào tạo.
Trên cơ sở các kết quả thu được từ các chương trình, khóa đào tạo Công ty sẽ xem xét,
đánh giá những thay đổi trong quá trình làm việc và có những hình thức bố trí sắp xếp phù
hợp nhất.
II. Các hình thức đào tạo khác.
Ngoài hình thức đào tạo theo quy trình ở trên, hiện nay ở Công ty Gạch ngói Tam Điệp –

Ninh Bình còn áp dụng một số hình thức đào tạo khác như:
- Đào tạo thông qua mua bán, ứng dụng các mô hình đã và đang thành công: Đây là
phương thức “Triển khai - Đào tạo - Thực hiện” nhanh nhất, tạo động lực thay đổi lớn nhất
mà không mất nhiều thời gian nhưng giới hạn của phương thức này chỉ là các Đơn vị có
cùng quy mô, ngành nghề và điều kiện sản xuất kinh doanh giống nhau.
- Đào tạo thông qua các cuộc thi tay nghề: Hằng năm Công ty tổ chức các cuộc thi tay
nghề giỏi, Bàn tay vàng trong nội bộ Công ty nhằm tạo động lực học tập, nghiên cứu cho
toàn thể Cán bộ, công nhân viên.
III. Tổng kết công tác đào tạo năm 2008 và 06 tháng năm 2009:
TT

Đối tượng đào tạo

01. Phó Giám đốc

ĐVT

Số lượng

Loại hình

Chi phí
(Tr.đ)

Kết qua

Người

02

Tại chức

100

Nâng cao khả năng,
tổ chức điều hành


02. Kế toán trưởng

Người

02

Tại chức

25

Dự nguồn cho công
tác phát triển

03. Chuyên viên kỹ Người
thuật

15

Tại chức

150

Chuẩn hóa đội ngũ
kỹ thuật, dự nguồn
cho phát triển

04. Nhân viên

Người

10

Tại chức

15

Chuẩn hóa đội ngũ
nhân viên

05. Công nhân Công Người
nghệ

150

Tại chỗ

300

Nâng cao tay nghề,
bậc thợ cho người
lao động

06. Nhân
hàng

20

Tại chức

80

Nâng cao kỹ năng
bán hàng và phục vụ

viên

bán Người

PHẦN III:
CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY GẠCH NGÓI TAM ĐIỆP – NINH BÌNH
Quan điểm “Dừng lại nghĩa là không phát triển” được Công ty quan niệm và xác định rất
rõ ràng. Ở đây ngoài việc ngày một hoàn thiện, tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao
chất lượng để gia tăng hiệu quả sản xuất thì công tác bồi dưỡng, đào tạo phát triển nguồn
nhân lực cũng được Công ty quan tâm và triển khai tích cực trong quá trình hoạt động,
phát triển của mình.
Mục tiêu và chiến lược phát triển Công ty đến năm 2010:
TT

Tên chỉ tiêu

01.

Sản lượng sản xuất

02.

Doanh thu

03.

Lợi nhuận

04.

Tổng số CBCNV
Trong đó:
- Trình độ Đại học và
trên Đại học.
- Trình độ cao đẳng,
trung cấp.
- Công nhân công
nghệ

05.

Thu nhập bình quân

06.

Chi phí, tuyển dụng,
đào tạo

ĐVT
Viên QTC

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

62.000.000

75.000.000

120.000.000

Tr. đồng

42.500

65.000

85.000

Tr. Đồng

4.250

10.000

15.000

Người

380

420

500

Người

16

20

30

Người

20

25

40

Người

302

335

380

1.800.000

2.500.00

3.000.000

đ/ng/tháng
Đồng

430.000.000

850.000.000 1.200.000.000

Với mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty như vậy ngay từ bây giờ Công ty đã
quan tâm tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực để sẵn sàng thích ứng với tôc độ phát triển
của mình:


Công ty luôn xác định rõ mục tiêu phát triển phải gắn liền với đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Vì vậy trong năm 2008, 06 tháng đầu năm 2009 Công ty đã chủ trương tuyển
dụng, đào tạo từ cấp thấp đến cấp cao, từ công nhân công nghệ đến người đứng đầu là
Giám đốc, trưởng các bộ phận.
Có thể nói với kế hoạch phát triển nguồn nhân lực như trên khi mở rộng quy mô, tăng sản
lượng sản xuất thì nguồn nhân lực của Công ty sẽ không bị khủng hoảng và đây là cách
tiếp cận rất tốt đối với quá trình phát triển đi lên.

PHẦN IV:
ĐÁNH GIÁ NHỮNG ƯU ĐIỂM, HẠN CHẾ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY GẠCH NGÓI TAM ĐIỆP – NINH BÌNH

I. Đánh giá:
* Ưu điểm:
Thứ nhất: Công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có của mình để
đội ngũ này ngày càng hoàn thiện và phát huy tốt trong quá trình sản xuất, kinh doanh của
công ty. Điều này được thể hiện qua những con số về chi phí, số lượng người được đào tạo
và loại hình đào tạo.
Thứ hai: Tuy chưa hoàn chỉnh nhưng Công ty đã có quy trình đào tạo, xác lập đầy đủ nhu
cầu và đối tượng đào tạo cũng như dành một khoản chi phí tương đối lớn cho công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
* Hạn chế:
- Việc xác định kế hoạch để đào tạo Nguồn nhân lực hàng năm của công ty chưa sát với
thực tế và nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên
- Quy trình chuẩn bị, tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa khoa học,
còn theo cảm tính của Ban giám đốc nên hiệu quả đạt được là chưa cao
- Chất lượng các lớp đào tạo còn thấp chưa đạt được mục tiêu đề ra, trình độ của cán bộ
công nhân viên tham gia các lớp đào tạo không đồng đều nên khó khăn cho công tác tổ
chức đào tạo.
- Công tác đánh giá, tổng kết các chương trình đào tạo chưa kịp thời nên chưa đề ra được
các giải pháp tốt nhất cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
- Kinh phí dành cho công tác đào tạo còn hạn chế
II. Một số giai pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực của Công ty Gạch Tam Điệp – Ninh Bình:
Từ những kiến thức được học qua môn Quản trị Nguồn nhân lực của Khoa sau đại học
trường Đại học Quốc gia kết hợp cùng Trường Đại học Griggs Hoa Kỳ và để công tác đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực. Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực của Công ty Gạch ngói Tam Điệp – Ninh Bình đạt hiệu quả cao. Tôi xin đề ra một
số giải pháp cơ bản để nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Gạch ngói Tam Điệp – Ninh Bình như sau:
Một là: Hàng năm khi lập kế hoạch đào tạo Công ty cần thống kê, xác định rõ các đối
tượng cần đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao để phát triển.
Hai là: Loại hình đào tạo nên phong phú nhưng đối với những đối tượng lao động trực tiếp
nên áp dụng phương pháp “Cầm tay, chỉ việc” và có những cuộc kiểm tra hay thi thường


xuyên. Còn đối với đối tượng là lao động gián tiếp nên bổ sung hình thức đào tạo tại nước
ngoài.
Ba là: Sau quá trình đào tạo tùy theo kết quả công việc phải có những đánh giá và tổng kết
để xem xét khen thưởng, động viên, tăng lương, thù lao để tạo không khí và ý chí cho
những người sau khi được đào tạo có những đóng góp tích cực.
Bốn là: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được xem là yếu tố then
chốt, quyết định lớn đến quá trình sản xuất, kinh doanh và phát triển của Công ty.
Năm là: Cần chuyên nghiệp hóa bộ phận Tổ chức Hành chính để tham mưa giúp Lãnh đạo
thực hiện tốt và đúng quy trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Sáu là: Sau khi đào tạo lãnh đạo công ty có chính sách sắp xếp, bồi dưỡng, đề bạt và xử
dụng hợp lý những cán bộ công nhân viên chức đã qua các khoá đào tạo.
Với kinh nghiệp thực tiễn công tác và những kiến thức đã được nghiên cứu học tập
môn quản trị nguồn nhân lực, tôi xin được phân tích và mạnh dạn đưa ra một số giải pháp
chủ yếu, chắc chắn còn nhiều thiếu sót kính mong thầy cô giáo và các ban đồng nghiệp
đóng góp ý kiến để bài viết được hoàn thiện hơn.
Tài liệu tham khao:
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Griggs Hoa Kỳ.
- Quy trình 16: Quy trình tuyển dụng và Đào tạo của Công ty Gạch ngói Tam Điệp – Ninh Bình.

- Quy chế hoạt động của Công ty Gạch ngói Tam Điệp – Ninh Bình.