chương 6 chức năng lãnh đạo động viên nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-------------------------------------

QUẢN TRỊ HỌC
CHƯƠNG 6 : CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
GVHD . TRẦN NGỌC THIỆN THY


ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của ngừơi lao
động. Tuy nhiên mỗi cá nhân lại có những tính cách riêng, có nhu cầu, tham vọng, và tiềm năng rất
khác nhau, mục đích làm việc của họ cũng rất khác nhau, nhu cầu của họ ở những thời điểm khác nhau
cũng không giống nhau. Vì vậy nhà quản trị phải dung hòa những cái khác nhau đó và cùng hướng
chúng tới mục tiêu của tổ chức. Chúng ta cũng biết nhu cầu của người lao động luôn thay đổi theo thời
gian, vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ làm việc ban đầu của họ không còn
đủ hấp dẫn, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ
chức. Do đó nhà quản trị cần phải nhạy bén, linh hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của
nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó làm cơ sở để đưa ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho
nhân viên.


I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM

Muốn hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị phải biết huy động mọi nổ lực của
con người trong tổ chức đó, điểu này phụ thuộc rất nhiều vào công tác động viên nhân viên.
- Nhu cầu là trạng thái tâm lí mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một
cái gì đó và mong được đáp ứng nó.
- Động lực là những yếu tố tạo ra lí do hành động cho con người và thúc đẩy con người
hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo
cao nhất trong tiềm năng của họ.

- Động viên là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo
ra động lực cho người lao động.
+ Tạo động lực liên quan đến sự khích lệ và mong muốn chứ không liên quan đến đe
dọa hay cám dỗ.
+ Để tạo động lực cho ai đó thực hiện việc gì, nhà quản trị phải làm cho người đó
muốn làm việc đó chứ không phải bị buộc phải làm.
Một mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người được minh họa trong sơ đồ sau:
Nhu cầu

Biến thành
Mong Muốn

Là nguyên nhân
Thôi thúc

Hành động

Dẫn tới
Đáp ứng

Sự thỏa mãn

*Giải thích sơ đồ: Chúng ta có thể xem động cơ thúc đẩy như một phản ứng nối tiếp : bắt đầu với
sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới những trạng thái
căng thẳng thôi thúc và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng đáp ứng được sự
thỏa mãn.
VÍ DỤ: Việc chăm chút khi đưa ra lời khen
Ở cương vị một nhà lãnh đạo, ngoài những kế hoạch, dự án cần hoạch địch, đôi lúc bạn cần dừng lại và

khen ngợi những nhân viên tài năng của mình. Vậy lời khen như thế nào sẽ đạt được hiệu ứng tốt nhất?
Kaie Douthwaite- chuyên gia tư vấn về kỹ năng quản lí của trang The Daily Muse cho rằng các nhà
lãnh đạo cần chú trọng đặc biệt khi đưa ra lời khen dành cho nhân viên. Cùng tham khảo ví dụ cụ thể
về cách sử dụng lời khen trong tình huống nhân viên của bạn vừa đạt được một thành tựu ấn tượng khi
kí hợp động với một khách hàng vô cùng tiềm năng.
+ Lời khen bình thường: “ Bạn làm tốt lắm!”
+ Lời khen hay: “ Thật tuyệt! Tôi biết bạn đã nỗ lực rất nhiều để dành được khách hàng này.
Bạn làm tốt lắm.”
+ Lời khen hay nhất: “Tôi vô cùng trân trọng công sức bạn bỏ ra. Chúng ta đã theo đuổi khách
hàng này trong suốt vài tháng nay, bạn thật sự xuất sắc khi kí hợp đồng thành công. Kết quả
này tác động rất tích cực đến tình hình hoạt động của toàn công ty.”
Có thể dẽ dàng thấy được, lời khen bình thường có hình thức quá chung chung , không nhắm đến cá
nhân, thành quả cụ thể.Trong khi đó, lời khen hay có hiệu quả rõ ràng hơn khi đề cập đến thành công
cụ thể mà nhân viên đạt được. Nhưng đem đến tác động tích cực nhất chính là lời khen cuối cùng khi
đề cập cụ thể cá nhân có liên quan, diễn giải được quá trình khó khăn để gặt hái kết quả cao, đem lại lợi
ích cho tập thể.
 VAI TRÒ CỦA ĐỘNG VIÊN: Việc động viên cấp dưới là một việc vô cùng quan trọng và nó
cũng chứng tỏ bản lĩnh của người quản trị.

II.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN

1. Lý thuyết cổ điển( Cách tiếp cận truyền thống)
Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào
đầu thế kỷ này.Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là
phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán
nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho
công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân
làm việc.

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp
là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công nhân; người lao động chỉ có thể được
động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp


ngoài sức lao động của họ. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là
không đúng, và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.
2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người (Cách tiếp cận theo các mối quan hệ của con
người):
Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng chính
xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có
tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con
người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu.
Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người
bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về
sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để
động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm
các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức
trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp.
3. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên (Cách tiếp cận hiện đại):
Cũng giống như trường hợp của lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác nhu
cầu xã hội về tâm lý của con người, trên cơ sở đó, đưa ra những biện pháp hữu hiệu để động viên người
lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội và bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không
hoàn toàn đúng đắn. Để có thể lãnh đạo và động viên con người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các
động cơ làm việc của con người, và có những biên pháp động viên hữu hiệu. Hiện nay, các lý thuyết về
động cơ và sự động viên sau đây thường được đề cập đến:
3.1.Các thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu
- Học thuyết này cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn
nhu cẩu
- Nhiệm vụ của nhà quản trị là tác động lên các bước của quá trình xử lí nhu cầu của mỗi cá nhân,

nhóm, phân hệ theo hướng tạo được động lực mạnh và cùng chiều với tổ chức


3.1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow.
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là
thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được
sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp
thành năm bậc sau:
(1) Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như:
ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
(2) Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe đọa,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
(3) Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp
nhận, bạn bè, xã hội...
(4) Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác
tôn trọng, địa vị ...
(5) Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước...
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh
học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những
nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn
cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là
động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không
còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Sơ đồ phân cấp của Mastow
Vậy thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó
là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở
cấp độ nào .Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn
nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức.
.


3.1.2. Thuyết E.R.G
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết
luận của mình.ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà
nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ
bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của
con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá
nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó
bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả
các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho
rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn
nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ
dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi
cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ
lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
3..1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg:

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong
các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động

viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất
mãn.Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có
hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự
thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với
các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các
nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm
việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ


chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho
bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.

So sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố Herzber

Kết luận:
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương
diện sau:
1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn
không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân
gây ra sự bất mãn.
2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và
động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

3.1.4. Thuyết nhu cầu của David McClelland


- Nhà tâm lí học McClelland đã đưa ra lí thuyết về ba loại nhu cầu của con người trong công việc là

nhu cầu hoàn thành, nhu cầu liên hệ và nhu cầu quyền lực. Người có nhu cầu hoàn thành thường thích
những công việc khó khăn, thích xác định mục tiêu trong công việc rõ ràng và muốn có phản hội về sự
hoàn thành công việc. Người có nhu cầu liên hệ chỉ thích có quan hệ tốt với mọi người, trong lúc người
có nhu cầu quyền lực thì thích kiểm tra và ảnh hưởng đến người khác. Ông cho rằng mỗi người trong
chúng ta đều có cả ba loại nhu cầu này với những mức độ khác nhau. Tại nơi làm việc, tầm quan trọng
của mỗi loại nhu cầu sẽ tùy thuộc vào vị trí của cá nhân trong tổ chức đó. Nhiều cuộc nghiên cứu ở mĩ
cho thấy các nhà quản trị cấp cơ sở và cấp trung có nhu cầu hoàn thành cao, trong lúc các nhà quản trị
cấp cao thì mạnh về nhu cầu quyền lực.
3.2. Thuyết hy vọng của Vroom
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công
việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công
việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con
người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi
niềm tin mà họ có.Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi
mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó.
Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không (0); và mức ham mê sẽ
có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều
không có động cơ thúc đẩy.Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục
tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và
động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống quản trị theo mục
tiêu (MBO).
Thuyết động lưc theo qui trình: mô tả và phân tích hành vi được thôi thúc, điều khiển, duy trì và ngăn
chặn bởi các nhân tố bên ngoài


3.3 Thuyết về sự công bằng :
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những

đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp
xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công
sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ ðó họ sẽ làm việc không hết khả nãng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công
sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong
muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá
trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá
cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động
thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài
thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn
quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi
người lao động không có ý kiến.
Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động
nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị
phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác
động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.


3.4 Thuyết bản chất của con người của Gregor
THuyết X

Thuyết Y

-

Con người không thích làm việc, ít
khát vọng

-

Làm việc là một bản năng như vui chơi,
giải trí

-

Tìm cách trốn việc, lảng tránh công
việc

-

Mỗi người đều tự điềukhiển kiểm soát
bản than

-

Khi làm việc phải giám sát chặt chẽ

-

-

Con người muốn bị điều khiển

Con người sẽ gắn bó với tổ chức nếu
được khen, thưởng xứng đáng

-

Con người có óc sáng tạo, khéo léo.

KẾT LUẬN:
- Đối với người có bản chất X: Nhà quản trị nên nhấn mạnh các yếu tố kích thích bằng vật
chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc và kiểm tra
- Đối với người có bản chất Y: Nhà quản trị nên dành nhiều quyền quyết định trong công việc,
tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra đôn đốc.


III.

ỨNG DỤNG THỰC TẾ

A. MỘT SỐ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VPBANK
Với phương châm coi đội ngũ người lao động là nhân tố chủ yếu quyết định sự thành công hay thất
bại của ngân hàng, hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc đã hết sức quan tâm đến việc phát triển
và củng cố đội ngũ cán bộ nhân viên, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho anh em. Điều này
thể hiện ở chỗ VPBank luôn tuân thủ tốt các quy định của Bộ Luật lao động, các chế độ, chính sách
của nhà nước, tạo những điều kiện thuận lợi cho cán bộ nhân viên trong công tác, học tập, thăng
tiến. Đời sống vật chất của anh chị em ngày càng được nâng cao, mức thu nhập năm sau tăng rõ rệt
so với năm trước. Chính sách đối với nhân viên được thể hiện rõ trong các quy định cụ thể sau:
- Chế độ lương và phụ cấp: Ngoài lương cơ bản được nhận tùy theo chức danh và vị trí công tác
cán bộ nhân viên VPBank còn được hưởng lương kinh doanh; được hưởng phụ cấp thu hút, phụ cấp
rủi ro, phụ cấp thâm niên…
- Chế độ đồng phục: hàng năm cán bộ nhân viên VPBank được may 3 – 4 bộ đồng phục cho hai vụ
Xuân – Hè và Thu – Đông..
- Chế độ thưởng phát huy sáng kiến, bình bầu cá nhân xuất sắc: khen thưởng xứng đáng với các
danh hiệu cá nhân xuất sắc, cá nhân xuất sắc nhất trong quí, trong năm
- Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ:

+ Số ngày phép: 14 ngày/năm. Cứ mỗi thâm niên 5 năm làm việc tại VPBank thì cán bộ nhân viên
VPBank được hưởng thêm 1 ngày phép. + Nghỉ lễ: theo đúng các quy định của Bộ Luật Lao động.
- Chế độ hỗ trợ đào tạo.
- Cơ hội thăng tiến. Ngoài ra còn có các hoạt động đoàn thể và hoạt động khác:
* Công đoàn: Tổ chức Công đoàn VPBank luôn chăm lo đời sống anh chị em, có chính sách
khuyến khích, động viên người lao động và có tiếng nói quan trọng đối với chính quyền. Cụ thể:
- Tặng quà ngày sinh nhật.
- Thăm hỏi khi đau ốm, sinh nở…
- Chia sẻ và lo toan khi gia đình nhân viên có việc hiếu, hỉ...
- Kết hợp với Đoàn thanh niên tổ chức nghỉ mát, tham quan, tổ chức du xuân đầu năm...
* Chi bộ Đảng: VPBank đã thành lập Chi bộ Đảng tại Hội sở và các Chi nhánh. Chi bộ Đảng cũng
đã góp tiếng nói quan trọng trong các hoạt động của VPBank. Chi bộ đã phát triển, kết nạp thêm
được nhiều Đảng viên mới.
* Đoàn Thanh niên: VPBank cũng đã duy trì hoạt động Đoàn thanh niên tại Hội sở và các Chi


nhánh. Tổ chức Đoàn thanh niên hoạt động rất sôi nổi, đóng góp tốt cho hoạt động chung của Ngân
hàng. Đoàn thanh niên thực sự là một nhân tố tích cực gắn kết anh chị em ngân hàng thành một
khối đoàn kết, thân ái. Trong những năm vừa qua, VPBank rất tích cực tham gia các phong trào văn
nghệ, thể thao của địa phương và NHNN tổ chức và đã mang về những thành tích rất đáng khích lệ:
nhiều giải huy chương vàng của Hội doanh nghiệp trẻ và các phong trào văn nghệ của ngành ngân
hàng.
* Bản tin VPBank: được ra hàng tháng, là một món ăn tinh thần bổ ích, hấp dẫn. Bản tin là nơi cán
bộ nhân viên VPBank trao đổi kiến thức nghiệp vụ, bày tỏ tâm tư nguyện vọng và cùng vui cười thư
giãn sau những lúc làm việc căng thẳng.

Như vậy, với việc đánh giá đúng tầm quan trọng thiết yếu

của nguồn nhân lực, với sự đầu tư thích đáng để duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên,
VPBank đã có được những thành công vượt bậc làm nên sức mạnh trụ vững và phát triển không

ngừng của Ngân hàng. Hiện nay trong các doanh nghiệp đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu
mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu
tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo màu hồng. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp
sẽ bị bao trùm một màu xám xịt. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là
làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu. Một trong
những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình
khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác
định các chỉ tiêu. Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá
được và thực hiện được .Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm
làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất
cả các nhân viên bán hàng. Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích
có thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay
vì lợi nhuận ròng. Việc xác định hình thức khen thưởng nên gắn liền với các chỉ tiêu kinh doanh.
Các nhân viên bán hàng hoàn thành các chỉ tiêu cao hơn sẽ nhận được phần thưởng nhiều hơn,
chẳng hạn một chuyến du lịch bảy ngày dành cho cả gia đình gồm bốn thành viên. Những phần
thưởng nhỏ hơn có thể là vé xem phim hay xem các trận thi đấu thể thao, tăng số ngày nghỉ phép,
phiếu dùng bữa miễn phí ở một nhà hàng sang trọng. Tốt nhất là nên tìm hiểu các mối quan tâm, sở
thích cá nhân của các nhân viên bán hàng để thiết kế những phần thưởng có tính sáng tạo và đáp
ứng được nguyện vọng của họ. Ngoài việc xây dựng một chương trình khuyến khích, các doanh
nghiệp có thể áp dụng một số cách sau đây để động viên đội ngũ bán hàng.


1. Trả lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng
2. Cung cấp những phúc lợi cạnh tranh
3. Cung cấp những chương trình đào tạo thích hợp.
4. Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện được
5. Duy trì một chính sách mở cửa