đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần an bình – chi nhánh huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ MÔN HỌC:
ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH –
CHI NHÁNH HUẾ

Giáo viên hướng dẫn: Bùi Văn Chiêm
Nhóm sinh viên thực hiên: Nhóm 01

Huế, 4 – 2013

LỜI CẢM ƠN


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Trước tiên, chúng tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu
sắc đến thầy giáo hướng dẫn, Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm, người đã tận tình dẫn
dắt và tạo mọi điều kiện tốt nhất để chúng tôi có thể hoàn thành chuyên đề
môn học này.
Chúng tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các cô chú anh
chị đang công tác tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế đã tạo
mọi điều kiện thuận lợi, cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu
cho chúng tôi trong quá trình làm chuyên đề môn học này.
Và cuối cùng, chúng tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến gia đình và
bạn bè đã hết lòng quan tâm giúp đỡ.

Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề không tránh
khỏi những hạn chế và thiếu sót. Kính mong quý thầy, cô giáo góp ý để
chuyên đề này hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, chúng tôi xin chân thành cảm ơn !
Nhóm sinh viên thực hiện

2
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ABBANK

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình

TMCP

: Thương mại Cổ phần

UBND

: Ủy ban Nhân dân

EVN

: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

TP

: Thành phố

VNĐ

: Việt Nam Đồng

QHKH

: Quan hệ khách hàng

VP

: Văn phòng

CN

: Chi nhánh

DVKH

: Dịch vụ Khách hàng

3
Nhóm 01 – N01

Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ

4
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

5
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài:
Con người là yếu tố quan trọng trong 6 thành phần cơ bản (6 M) của một doanh
nghiệp (Tiền bạc, Máy móc thiết bị, Nguyên vật liệu, Marketing, Quản lý, Con người);
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Hoạt động của con người ngày càng có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp,

đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, khi mà chất lượng sản
phẩm phụ thuộc nhiều vào khả năng, thái độ và phong cách phục vụ của nhân viên.
Thực tế này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt hoạt động quản trị nhân sự, trong
đó có công tác tuyển dụng nhân lực, tuyển được nhân viên giỏi, có khả năng đáp ứng
công việc một cách tốt nhất.
Tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế, hoạt động quản trị nhân sự
đang rất được chú trọng và chi phí giành cho công tác này ngày càng tăng ở mức cao.
Ngân hàng thường xuyên tổ chức nhiều lớp bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân
viên mới được tuyển dụng; đồng thời, chi phí cho các đợt tuyển dụng trong những năm
qua đều ở mức cao. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của Chi nhánh, của
Ngân hàng. Mặt khác, Ngân hàng An Bình đang có những định hướng chiến lược để
phát triển và mở rộng quy mô ngày càng lớn tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế trong
những năm tới, vì vậy hơn bao giờ hết, Chi nhánh tại Huế cần thiết phải có đội ngũ
nhân viên có trình độ chuyên môn cao, giỏi kỹ năng và nghiệp vụ để thực hiện được
những mục tiêu mà Hội sở đề ra.
Xuất phát từ thực tế nêu trên, cùng với những kiến thức đã được trang bị tại nhà
trường, kết hợp với quá trình thu thập số liệu tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi
nhánh Huế, chúng tôi xin mạnh dạn chọn đề tài “Đánh giá chất lượng công tác tuyển
dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Huế” làm chuyên đề môn
học.

2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức.
- Tổng hợp, phân tích và đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân
hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế.
- Đưa ra các giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực
tại ABBANK – Huế.

3. Phương pháp nghiên cứu:
6

Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Sử dụng phương pháp thu thập số liệu và thông tin được thu thập từ các báo cáo c ủa
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế qua các năm.
- Sử dụng phương pháp thống kê, thông tin sơ cấp, thứ cấp, phỏng vấn trực tiếp. Từ đó
phân tích đánh giá công tác tuyển dụng của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh
Huế.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu:
+ Những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực.
+Công tác tuyển dụng nhân lực (tuyển mộ và tuyển chọn) tại ABBANK - Huế.
+ Giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng công tác tuyển mộ và tuyển chọn
nhân lực tại ABBANK - Huế.

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian:

• Phân tích số liệu về Ngân hàng qua các năm 2009 – 2011.
• Số liệu của quá trình tuyển dụng qua năm 2011.
+ Không gian: Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế.

7
Nhóm 01 – N01

Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

PHẦN II:
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau
đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ
những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.
Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ
và quá trình tuyển chọn.

1.2 Các yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực:
• Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp
cần thiết.

• Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho
tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp
người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).

• Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
• Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.
1.3 Tuyển mộ nhân lực:
1.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:

•

Khái niệm tuyển mộ nhân lực:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

•

Tầm quan trọng của công tác tuyển mộ nhân lực:

8
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay
hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu
tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức
năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù
lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động...

1.3.2 Quá trình tuyển mộ nhân lực:
Quá trình tuyển mộ nhân lực cần tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược
rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta cần xác định
các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng
bước và số người được chấp nhận vào bước tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới
chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc, do đó khi
xác định tỷ lệ này ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:

- Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động)
- Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động
- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc
- Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động
- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng.

9
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

b Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động
ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở ngoài.



Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức
Tổ chức tuyển mộ nhân lực đối với nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức.

• Ưu điểm của nguồn này:
Khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ
đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong
tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới đối
với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách
về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời
gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị
gián đoạn, hạn chế được một cách tổi đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên
chuyển lao động.

• Nhược điểm của nguồn này:
- Khi đề bạt những người trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm ứng
cử viên không thành công (đây là những người không được bổ nhiệm), nhóm này
thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo... Những
nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chí bè phái, gây mâu
thuẫn nội bộ.

- Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì
sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức thì cần phải có một chương trình phát

triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

10
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:

i

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các
vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên
trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và
các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.

ii

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.
Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù
hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh.

iii

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục thông tin nhân viên”
mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân
sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng

hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển
mộ.

 Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức
Tổ chức thu hút những người xin việc từ lực lượng lao động xã hội, đây là
những người mới đến xin việc, bao gồm:

- Sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề;
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
• Ưu điểm của nguồn này:
- Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong
tổ chức phản ứng.

• Nhược điểm của nguồn này:

11
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

- Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất nhiều thời gian để hướng dẫn họ làm
quen với công việc.

- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt
và thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ sẽ nghĩ
rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi
thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

- Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú
ý tới các điều bí mật của đối thủ nếu không họ sẽ kiện.
Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:

i

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

ii

Phương pháp thu hút nguồn tuyên mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và
các ấn phẩm khác.

iii

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở
địa phương và Trung ương.

iv
v

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề...
Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm
còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm
với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các
hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan
trọng, nó quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.

12
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Kinh nghiệm thực tế cho thấy khi người lao động được cung cấp các thông tin
đúng với thực tế thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm
rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân
nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.
Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực
của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong
quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ là người đại diện duy nhất cho tổ
chức, vì vậy coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải
đảm bảo các yêu cầu sau: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công tác chuyên môn,
hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn , có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm

lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn...
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn.

1.4 Tuyển chọn nhân lực:
1.4.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:
•

Khái niệm tuyển chọn nhân lực:
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

• Tầm quan trọng của công tác tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh
và đối với tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.

13
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển

chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện
các công việc.

1.4.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được xem
như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện
đi tiếp vào các bước sau.
Quá trình tuyển chọn thường bao gồm các bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển dụng với các ứng viên.
Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao
động, Đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả
năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối
quan hệ với ứng viên đó hay không.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có điền
vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng đề ra. Các mẫu đơn xin việc được
thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển
chọn một cách chính xác người xin việc vì đơn xin việc cung cấp các thông tin đáng tin
cậy về các hành vi trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện
tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt
khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

14
Nhóm 01 – N01

Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp các nhà quản trị
chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn
về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc
nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo
léo,... bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi và dễ dàng cho việc so sánh một người với
tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn.
Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc
trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này
so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng
đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp
phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu
đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

• Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:
- Thu thập các thông tin về người xin việc bởi thông tin thu thập được từ các công cụ
tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho
thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn.

- Đề cao công ty: Qua việc phỏng vấn, các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty mình,
làm cho người xin việc hiểu rõ về những điểm mạnh, ưu thế của công ty. Đây là hình
thức quảng cáo tốt nhất.

- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải
thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ
máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm...

- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
• Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn
15
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Phỏng vấn là công cụ giúp các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía
cạnh của ứng viên, xong thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh luận về
độ tin cậy và tính chính xác của nó. Qua nghiên cứu và kiểm tra về tính tin cậy và đúng
đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho chúng ta một số kết luận sau:

- Tính tin cậy tương quan khá thấp khi người phỏng vấn cùng một người mà lại cho kết
quả không đồng nhất.

- Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và
mục tiêu của cuộc phỏng vấn.

- Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả năng
giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông minh.

- Các cuộc phỏng vấn mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn.

- Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính
xác về kết quả thực hiện công việc.
Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc,
điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các đánh giá của
người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người phỏng
vấn đầu tiên là người giỏi hoặc quá kém, hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình
mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên.

• Tổ chức các cuộc phỏng vấn
Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì phải chú ý khâu tổ chức
cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị
kỹ năng về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn.

+

Những điều ứng viên muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn:

- Lương bổng
- Đề bạt
- Các cơ hội để phát triển
- Thách thức tiềm tàng
- An toàn
16
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

- Điều kiện làm việc khác
Những điều doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn:

- Hiểu biết về công việc
- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc
- Kỹ năng, năng khiếu
- Động cơ, quá trình công tác
- Tính tình, khả năng hòa Đồng với người khác
- Các hạn chế
• Các hình thức phỏng vấn trong tuyển chọn:
 Phỏng vấn không chỉ dẫn
Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện,
không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu
chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh,
điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ cần được làm sáng tỏ trong phỏng
vấn.Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt ra câu
hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau.
Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên
khác nhau của cùng một công việc. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời
gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của
người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao
trong tổ chức.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước
quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nhân sự cần cung cấp các tiêu
chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển

17

Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

chọn. Bước này cần xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng
hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ Hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để
đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò
quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không thống nhất giữa
các bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải
thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm
tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai
trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ... Các thông tin thẩm tra lại
là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về
việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người
lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công
việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn với công việc và các điều kiện làm việc khác...
Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương
lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo
đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối
với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá
chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.

18
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động
cần tiến hành ký kết hợp đồng hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp
đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành.
Thử việc:
Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong thời gian đầu thuê
mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là đẻ bảo vệ tổ chức. Trong giai
đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến
khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai
đoạn thử việc họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những
người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những nhân viên thất bại trong quá
trình thử việc sẽ bị sa thải.

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH HUẾ
2.1 Tìm hiểu về Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế:
2.1.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình:

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Ngân hàng TMCP An Bình (ABBANK) được thành lập từ năm 1993, sau
hơn 18 năm hoạt động và phát triển, ABBANK hiện là một trong những Ngân hàng
TMCP hàng đầu tại Việt Nam với vốn điều lệ trên 4.200 tỷ Đồng. Cùng với mạng lưới
hơn 133 điểm giao dịch và còn tiếp tục được mở rộng, ABBANK đã trở thành một địa
chỉ uy tín và thân thuộc với hơn 10.000 khách hàng doanh nghiệp và trên 100.000
khách hàng cá nhân tại 29 Tỉnh thành trên cả nước.
Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBANK bao gồm: nhóm khách
hàng doanh nghiệp, nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng đầu tư.

19
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Đối với khách hàng Doanh nghiệp, ABBANK sẽ cung ứng sản phẩm - dịch vụ
tài chính Ngân hàng trọn gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sản
phẩm bảo lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh
toán quốc tế, gói dịch vụ ưu đãi dành cho các khách hàng doanh nghiệp, tài trợ doanh
nghiệp vừa và nhỏ (theo dự án SMEFP III)...
Đối với các khách hàng cá nhân, ABBANK cung cấp đầy đủ và nhanh chóng
chuỗi sản phẩm tiết kiệm và sản phẩm tín dụng tiêu dùng linh hoạt, an toàn, hiệu quả
như: Cho vay tiêu dùng có thế chấp; Cho vay tín chấp, Cho vay mua nhà, Cho vay sản
xuất kinh doanh, Cho vay bổ sung vốn lưu động; Cho vay mua xe; Cho vay du học…
và các dịch vụ thanh toán tiền điện, nạp tiền điện thoại qua tin nhắn, SMS banking,
Online-banking, chuyển tiền trong và ngoài nước…
Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ cho vay, bảo lãnh, thanh toán quốc tế…

ABBANK cũng được biết đến với sản phẩm thẻ YOUcard - Thẻ đầu tiên được chấp
nhận rộng rãi tại hầu khắp các ATM/POS của các Ngân hàng trên toàn quốc. Năm
2009, ABBANK đã ra mắt thành công Thẻ thanh toán quốc tế YOUcard VISA debit,
đáp ứng trọn vẹn nhu cầu chi tiêu của khách hàng.
Đối với các khách hàng đầu tư, ABBANK thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư
vấn đầu tư cho các khách hàng công ty và cá nhân. Riêng với các khách hàng công ty,
ABBANK cũng cung cấp thêm các dịch vụ tư vấn tài chính, tư vấn phát hành và bảo
lãnh phát hành trái phiếu, đại lý thanh toán cho các đợt phát hành trái phiếu.
Đối với nhóm khách hàng thuộc Tập đoàn Điện lực và các đơn vị thành viên,
với lợi thế am hiểu chuyên sâu ngành điện, thấu hiểu khách hàng, ABBANK đã nghiên
cứu và triển khai nhiều sản phẩm tối ưu dành riêng cho khách hàng Điện lực: Thu hộ
tiền điện, Quản lý dòng tiền, Thu xếp vốn cho các dự án truyền tải điện, Gói sản phẩm
dành cho Nhà thầu Điện lực…

2.1.1.2 Các mốc son phát triển của ABBANK:
Ngân hàng Thương mại Cổ phần An Bình (ABBANK) được thành lập theo giấy
phép số 535/GP-UB do UBND TP Hồ Chí Minh cấp vào ngày 13 tháng 5 năm 1993.

20
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Năm 2002: Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ABBANK tiến
hành cải cách mạnh mẽ về cơ cấu và nhân sự để tập tung vào chuyên ngành kinh
doanh Ngân hàng thương mại.
Năm 2004: ABBANK tăng vốn điều lệ lên 70,04 tỷ Đồng.

Năm 2005: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) trở thành cổ đông chiến lược
của ABBANK. Các cổ đông khác gồm: Tổng công ty tài chính Dầu khí (PVFC), Tổng
công ty Xuất Nhập Khẩu Hà Nội (GELEXIMCO).
Năm 2006: Vốn điều lệ tăng từ 165 tỷ Đồng vào đầu năm lên 1.131 tỷ Đồng
vào cuối năm.
Năm 2007:

- ABBANK ký kết hợp tác chiến lược với Agribank và các công ty thành viên của EVN
như: PC1, PC2, PC3...

- ABBANK trở thành thành viên của mạng thanh toán PAYNET, Đồng thời vốn điều lệ
của ABBANK tăng lên 2.300 tỷ Đồng.
Năm 2008:

- ABBANK triển khai thành công phần mềm Ngân hàng lõi (Core Banking) vào hoạt
động trên toàn hệ thống.

- MayBank (Malaysia) chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của
ABBANK với tỷ lệ sở hữu là 15%.

- ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.705 tỷ Đồng.
Năm 2009:

- Tháng 7/2009, ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.850 tỷ Đồng.
- Tháng 9/2009, ABBANK chính thức khai trương Hội sở mới tại 170 Hai Bà Trưng,
Phường Đa Kao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

- Tháng 12/2009, ABBANK tăng vốn điều lệ lên 3.482 tỷ Đồng.
- ABBANK công bố hợp tác với Prudential Việt Nam và Deutsche Bank.
21

Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

Năm 2010:

- Tháng 12/2010, ABBANK tăng vốn điều lệ lên 3.830 tỷ Đồng.
- Mạng lưới ABBANK đạt trên 110 điểm giao dịch phủ khắp 29 Tỉnh thành trên toàn
quốc.

- ABBANK đã kết nối thành công với hệ thống mạng lưới VNBC thông qua Smartlink.
- ABBANK thành lập trung tâm tài trợ Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ (SMEs) và tham gia
Dự án tài trợ Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa giai đoạn III (SMEFP III).
Năm 2011:

- Ngày 26/9/2011, ABBANK chính thức tăng vốn điều lệ lên 4.200 tỷ Đồng.
- Mạng lưới giao dịch của ABBANK đạt con số 133 Chi nhánh / Phòng giao dịch và
Quỹ tiết kiệm.

2.1.1.3 Tầm nhìn chiến lược và tôn chỉ hoạt động của ABBANK:


Tầm nhìn chiến lược
ABBANK hướng đến trở thành một Ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam,
hoạt động theo mô hình Ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ
quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các Ngân hàng
trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam.



Tôn chỉ hoạt động

- Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh hoạt
- Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông
- Hướng đến sự phát triển toàn diện, bền vững của Ngân hàng
- Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
2.1.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế:
2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Huế được thành lập ngày 25/12/2009,
trên cơ sở được nâng cấp từ ABBANK - Phòng giao dịch Huế thành lập năm 2007.

22
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

ABBANK chi nhánh Huế có trụ sở đặt tại 100 Nguyễn Huệ - TP Huế - Tỉnh
Thừa Thiên Huế. Qua gần 5 năm phát triển, ABBANK – Chi nhánh Huế đã đạt được
những thành quả hết sức ấn tượng.
Tháng 9/2010, ABBANK quyết định nâng cấp Quỹ tiết kiệm ABBANK Đông
Ba thành Phòng giao dịch ABBANK Đông Ba, đóng tại 209 Trần Hưng Đạo - Phường
Phú Hòa - TP Huế. Đây là địa điểm giao dịch thứ hai trên địa bàn Thành phố Huế của
ABBANK. Phòng giao dịch ABBANK Đông Ba ra đời đánh dấu sự phát triển mạnh
mẽ của ABBANK tại thị trường Huế.

Ngày 6/9/2011, ABBANK Huế tiếp tục thành lập điểm giao dịch thứ ba, Phòng giao
dịch ABBANK Bà Triệu, có trụ sở đóng tại 166 Bà triệu - Phường Phú Hội - TP Huế.
Việc nâng cấp và phát triển Chi nhánh tại Huế sẽ tạo điều kiện để ABBANK
nâng cao năng lực cạnh tranh, quảng bá sản phẩm, nâng cao giá trị thương hiệu tại thị
trường Tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng và khu vực miền Trung nói chung, tiến tới thực
thi chiến lược phát triển của mình: Trở thành Ngân hàng thương mại hàng đầu Việt
Nam; hoạt động theo mô hình Ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông
lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, Đồng thời giúp cho cá nhân và doanh nghiệp
có nhu cầu được tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính – Ngân hàng nhiều tiện ích.

2.1.2.2 Các hoạt động của ABBANK - Chi nhánh Huế:
Huy động vốn



- Nhận tiền gửi không ỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ của các tổ chức và cá
nhân.

- Nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn: Tiết kiệm không kỳ
hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ, tiết kiệm dự thưởng...

- Phát hành trái phiếu


Cho vay, đầu tư

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ
- Thấu chi, cho vay tiêu dùng

23

Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

- Góp vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế trong nước và
quốc tế

- Đầu tư trên thị trường vốn và thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế
- Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài.
Bảo lãnh
Thực hiện bảo lãnh và tái bảo lãnh trong nước và quốc tế: bảo lãnh dự thầu, bảo
lãnh thực hiện hợp Đồng, bảo lãnh thanh toán...



Thanh toán và tài trợ thương mại

- Chuyển tiền trong nước và quốc tế
- Thanh toán ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, séc
- Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM
- Chi trả kiều hối.
 Thẻ và Ngân hàng điện tử
- Phát hành và thanh toán thẻ ghi nợ nội địa YOUcard debit, thẻ thanh toán quốc tế
YOUcard VISA debit, quốc tế

- Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt
- Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking.



Hoạt động khác

- Đại lý thanh toán trái phiếu doanh nghiệp và đấu thầu trái phiếu doanh nghiệp, đại lý
bảo hiểm

- Dịch vụ cho thuê kho bãi, giao nhận hàng hóa
- Các loại hình giao dịch hối đoái: kỳ hạn và hoán đổi.
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các bộ phận tại Chi nhánh Huế:
2.1.2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
ABBANK Huế là Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP An Bình.
Chi nhánh có 3 điểm giao dịch:

24
Nhóm 01 – N01


Chuyên đề môn học

GVHD: Bùi Văn Chiêm

• Điểm giao dịch tại trụ sở Chi nhánh: 100 Nguyễn Huệ - TP Huế
• Điểm giao dịch Đông Ba: 209 Trần Hưng Đạo – TP Huế
• Điểm giao dịch Bà Triệu: 166 Bà Triệu – TP Huế.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của ABBANK – Chi nhánh Huế được thể hiện
qua sơ đồ sau:
Giám đốc
Phó Giám đốc

Phòng Giao dịch
Phòng
Bà Triệu
Giao dịch Đông
Phòng
Ba Phòng
Quản lýQuan hệ Khách Phòng
hàng Kế toánPhòng Hành chính
tín dụng
Dịch vụ
Tổng hợp
KH

BP Kế toán KhoBP
quỹKế toán Kho quỹ

BP QHKH Doanh nghiệp

Kế toán nội bộ

BP QHKH Cá nhânSàn giao dịch
BP Quan hệ Khách
BP hàng
Quan hệ Khách hàng

BP Thẻ

Chú thích

Kho quỹ

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng

25
Nhóm 01 – N01