nhà quản trị cấp trung thể hiện quyền hạn

LỜI NÓI ĐẦU:
Ngày nay, công việc quản trị và nhà quản trị đã có tính chất chuyên nghiệp, quản
trị có mặt trong mọi định chế xã hội. Nghề quản trị đã và đang trở thành một nghề hấp
dẫn trong thời đại hiện nay. Nhưng để trở thành một nhà quản trị giỏi thì không phải ai
cũng có thể đạt được.Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng
hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có
một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm
việc với nhau để cùng hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu đã định. Trong một công ty,
có rất nhiều người là nhân viên giỏi, chuyên viên giỏi nhưng khi được bổ nhiệm vào vị trí
quản lý cấp trung (trưởng phòng) thì họ không phát huy được khả năng của mình và thậm
chí còn là gánh nặng cho công ty hoặc tệ hơn là phá hủy hệ thống một phòng ban chức
năng. Theo hiểu biết của tôi, hầu hết các nhân viên giỏi chuyên môn khi được bổ nhiệm
vào vai trò quản lý, họ chưa thể hình dung được chức năng của một nhà quản lý cấp trung
là gì, họ không có năng lực quản trị cần thiết để đáp ứng vai trò quản lý của mình. Và khi
đó công ty mất đi “sự thể hiện quyền hạn của mình trong công ty”
Trong bài viết này tôi nhằm phát họa chân dung một nhà Quản Lý Cấp Trung (Middle
Manager) để người đọc có thể hình dung được phần nào vai trò và tầm quan trọng của
một quản lý trong công ty. Sự thành công của nhà quản lý không phải do cá nhân mình
tạo nên mà phải thông qua sự thành công của tập thể phòng ban và cấp dưới của mình.


MỤC LỤC
CHƯƠNG I:GIỚI THIỆU
1.1.Lý do
1.2.Mục đích nghiên cứu
1.3.Phạm vi
1.4.Phương pháp nghiên cứu
CHƯƠNG II:PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1.Khái niệm quản tri-Nhà quản trị
2.1.1.Khái niệm quản trị
2.1.2.Khái niệm nhà quản trị

2.1.3.Khái niệm nhà quản trị cấp trung
2.2.Kỹ năng của nhà quản trị cấp trung
2.3.Phẩm chất của nhà lãnh đạo
2.4.Chức năng
2.4.1.Hoạch định
2.4.2.Tổ chức
2.4.3.Bố trí
2.4.4.Lãnh đạo
2.4.5.Kiểm tra
2.5.Vai trò
2.5.1.Vai trò quan trọng của con người
2.5.2.Vai trò thông tin
2.5.3.Vai trò quyết định
CHƯƠNG III:PHÂN TÍCH VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
3.1.Tình huống
3.2.Phân tích
3.3.Giải pháp
Kết luận
Kiến nghị
Tài liệu tham khảo


CHƯƠNG I:GIỚI THIỆU
1.1 Lý do
Quá trình hội nhập mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi nhưng chính nó cũng
mang lại nhiều rũi ro và thách thức cho các doanh nghiệp.Để có thể tồn tại trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt này đòi hỏi các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một
chiến lược kinh doanh phù hơp và một hướng đi đúng đắn.
Ngoài những điều đã nói trên,các doanh nghiệp cần có những nhà quản trị để có thể giúp
doang nghiệp phát triển một cách mạnh mẽ và toàn diện về mọi mặt để có thể hòa nhập

vào nền kinh tế thị trường mà không bị cuốn vào gây mất phương hướng và lối đi đã đề
ra.Hòa nhập chứ không hòa tan
Các nhà quản trị đóng vai trò không nhỏ trong những doanh nghiệp,các nhà quản trị là
các nhà điều hành giúp cho doanh nghiệp đứng vững.Đặc biệt là nhà quản trị cấp trung
gian,vừa phải biết cách ứng xử đối với cấp trên cũng như cách giao tiếp,trò chuyện,giải
quyết công việc đối với cấp dưới.Để dung hòa được hai yêu cầu đó đòi hỏi nhà quản trị
cấp trung cần phải có những kỹ năng để có thể làm tốt công việc được giao mà vẫn giữ
được sự đoàn kết của cấp dưới
Công việc nhiều là thế nhưng quỹ thời gian lại có giới hạn, nhà lãnh đạo không thể một
mình quán xuyến hết các công việc vừa nêu trên, từ đó xuất hiện nhu cầu phải có một đội
ngũ nhân viên đủ trình độ, được trang bị đầy đủ các kiến thức và kỹ năng quan trọng, là
cầu nối thông tin hiệu quả từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên và ngược lại. Đó chính là
vai trò của người QUẢN LÝ CẤP TRUNG (Middle Managers - MM) trong công ty.
Họ thường được coi như “keo hồ” để kết nối các cá nhân lại với nhau, để lấp dần khoảng
cách giữa đội quản lý cấp cao với những người lao động cấp thấp hơn. Họ thực thi các
thay đổi về chiến lược và tổ chức, luôn ở bên và động viên những người lao động trong
suốt các vòng quay kinh tế dù tốt hay xấu. Nếu xây dựng được một đội ngũ quản lý cấp
trung có kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc tốt thì nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tiết kiệm
được rất nhiều thời gian và công sức trong công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp
1.2.Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về nhà quản trị cấp trung,từ đó đưa ra những mặt thuận lợi cũng
như khó khăn.Phân tích điểm mạnh,điểm yếu,cơ hội và thách thức đối với sự phát triển
của công ty.Từ đó đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện cho nhà quản trị cấp trung
1.3.Phạm vi
Không gian:Tỉnh Bình Dương
Thời gian:3 tháng(22/01/2013-22/4/2013)
Đối tượng:nhà quản trị cấp trung
Nội dung:Quyền hạn của nhà quản trị cấp trung trong công ty
1.4.Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chọn vùng nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp phân tích số liệu


CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1.Khái niệm quản trị,nhà quản trị
2.1.1.Khái niệm quản trị

Theo Mary Parker Follett

Theo Koontz và O' Donnel
Khái niệm Quản trị
Theo James Stoner và
Stephen Robbín
Theo những ý kiến khác

Theo Mary Parker Follett: quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người
khác.
Koontz và O' Donnel: quản trị là thông qua nhiệm vụ của nó, cho rằng nhiệm vụ cơ bản
của quản trị là "thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với
nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định".
James Stoner và Stephen Robbín:Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn
lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Rober Kreitner: “Quản Trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các
mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình quản trị là
việc sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn của tổ chức.”
ý kiến khác: Quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng
quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục tiêu đã định trước.
Rober Kreitner: “Quản Trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các

mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình quản trị là
việc sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn của tổ chức.”
2.1.2.Khái niệm nhà quản trị
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, những người có nhiệm vụ thực hiện chức
năng quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách, được giao nhiệm vụ điều khiển
công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những người
đó. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài
chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức đạt mục
tiêu.Chức danh nhà quản trị có thể khác nhau tuỳ thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh


vực phụ trách và tính chuyên môn hóa; họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch,
trưởng phòng, quản đốc phân xưởng…
2.1.3.Khái niệm nhà quản trị cấp trung
Là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (quản trị viên cao cấp)
nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở.
Nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của
doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
Chức danh: trưởng phòng, phó phòng, chánh quản đốc, phó quản đốc...
2.2.Kỹ năng của nhà quản trị cấp trung
Theo Robert L. Katz, nhà quản trị cần có 3 kỹ năng:
Kỹ năng kỹ thuật (kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ): Là khả năng cần thiết để thực hiện
một công việc cụ thể. Kỹ năng này cần thiết hơn đối với nhà quản trị cấp cơ sở.
Kỹ năng nhân sự: Là những khả năng về làm việc với cấp dưới, động viên và điều khiển
nhân sự.Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với
những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một
vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu,
có thái độ quan tâm tích cực đến người khác,xây dựng không khí hợp tác trong lao động,
biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc. Kỹ
năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức

nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.
Kỹ năng nhận thức hay tư duy: Là khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ
giữa các vấn đề một cách logic... Đây là một kỹ năng rất khó và đặc biệt quan trọng đối
với các nhà quản trị cao cấp.Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối
chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với
tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích
mối liên hệgiữa các bộ phận, các vấn đề ... Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối
xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.

Nhà quản trị cấp cao
(Tổng giám đốc...)

Nhà quản trị cấp trung
(Phó giám đốc…)

Nhà quản trị cấp cơ sở
(trưởng phòng…)


Kỹ năng lãnh đạo là một yếu tố trọng yếu trong công tác quản lý.Đặc biệt là đối
với nhà quản trị cấp trung gian vì họ phải đối mặt với cấp trên của mình còn mặt khác
phải ứng xử tốt với các nhân viên,tổ viên…của mình.điều này đòi hỏi ở nhà quản trị cấp
trung nhiều kỹ năng .
Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, xóa đi các rào cản giữa các quốc gia và
biến thế giới thành một thị trường duy nhất. Các doanh nghiệp, lớn cũng như nhỏ, đều có
cơ hội để trở thành một đối thủ cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Khi đó, các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp phải có những kỹ năng nhất định để điều hành một công ty có phạm vi
hoạt động vượt ra khỏi biên giới quốc gia mình, đủ sức cạnh tranh với các công ty khác
trên toàn cầu. Có rất nhiều kỹ năng mà một nhà lãnh đạo cấp cung cần có là:
1. Nhạy cảm về văn hóa. Phẩm chất đầu tiên và có lẽ cũng là quan trọng nhất của một nhà

lãnh đạo toàn cầu là sự nhạy cảm về văn hóa và khả năng bước ra khỏi nền văn hóa của
mình để thích nghi với nền văn hóa của những người khác.
Các nhà lãnh đạo toàn cầu không ngại dành thời gian để tìm hiểu điều gì nên làm và
không nên làm trong văn hóa của người khác và tôn trọng những điều đó. Sự nhạy cảm
về văn hóa đóng vai trò rất quan trọng trong việc lãnh đạo những người đến từ các nền
văn hóa khác nhau, bởi vì kiểu quản lý, lãnh đạo rập khuôn sẽ không tạo được sự thuyết
phục từ thuộc cấp đến từ những nền văn hóa khác nhau. Để có được sự nhạy cảm đó, nhà
lãnh đạo phải có khả năng tìm hiểu con người ở các nền văn hóa khác nhau đứng ở giác
độ của họ. Việc hiểu và chấp nhận các nền văn hóa khác nhau sẽ tạo ra cho nhà lãnh đạo
một ưu thế lớn để cạnh tranh trên các thị trường toàn cầu.
2. Khả năng quản lý một đội ngũ nhân viên đa dạng. Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều có
sử dụng nhiều nhân viên thuộc các sắc tộc, văn hóa, tôn giáo và địa vị xã hội khác nhau.
Nếu không quản lý tốt sự đa dạng này, xung đột nội bộ rất có thể xảy ra. Một nhà lãnh
đạo toàn cầu có hiệu quả, vì vậy, không chỉ cần phải tự học cách làm việc với những
nhóm nhân viên đa dạng mà còn phải giúp các nhóm nhân viên như vậy làm việc đoàn
kết, phối hợp với nhau nhằm đạt được những mục tiêu chung của tổ chức. Một trong
những làm là tổ chức các khóa huấn luyện về sự đa dạng (diversity training), mục tiêu là
tạo ra một môi trường làm việc hòa hợp bằng cách hướng dẫn mọi người cách làm việc
và ứng xử với những đồng nghiệp có nền tảng về văn hóa, sắc tộc, tôn giáo khác với
mình.
3.Khả năng thích nghi và tính sáng tạo. Thay đổi là một thực tế khắc nghiệt mà các doanh
nghiệp luôn phải chạy theo và tìm cách đối phó. Một nhà lãnh đạo toàn cầu có hiệu quả
phải có khả năng thích nghi cao trước những thay đổi nhanh chóng của thế giới xung
quanh và phải có óc sáng tạo để theo kịp với những thay đổi.
Ví dụ về tính thích nghi cao là hệ điều hành máy vi tính Windows của Microsoft. Hệ điều
hành này hiện có 24 ngôn ngữ khác nhau, từ Anh, Đức, Nhật, Hoa (phồn thể và giản thể),
Hàn Quốc, Ả Rập, Do Thái, Tây Ban Nha, Pháp, Ý, Thụy Điển, Hà Lan, cho đến Brazil,
Na Uy, Đan Mạch, Nga, Thổ Nhĩ Kỳ… Hãy hình dung phần mềm này đang có chỗ đứng
như thế nào trên thế giới nếu Bill Gates quyết định chỉ làm một phiên bản duy nhất là
tiếng Anh?

4. Khả năng quản lý hiệu quả và lợi nhuận. Khả năng sinh lợi và hiệu quả sản xuất kinh
doanh là hai tiêu chí hàng đầu mà một nhà lãnh đạo nói chung cần phải quản lý tốt. Làm
kinh doanh tất yếu phải hướng đến lợi nhuận và làm sao để đầu ra càng nhiều đồng thời
giảm thiểu đầu vào, tức tìm cách đạt hiệu quả tối đa. Đây là một thử thách ngày càng lớn
đối với tất cả các doanh nghiệp trên thế giới, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt


hiện nay. Nhà lãnh đạo phải thực hiện mọi nỗ lực để làm cho doanh nghiệp của mình sinh
lợi và tăng trưởng thay vì bị lỗ lãi và dần dần biến ra khỏi thị trường.
5. Khả năng duy trì sự tồn tại lâu dài và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp là
những thực thể cần phải được tồn tại và phát triển lâu dài. Để điều đó xảy ra, nhà lãnh
đạo lớn một doanh nghiệp toàn cầu không những phải xây dựng được một tổ chức tốt khi
mình còn đương nhiệm mà còn phải đảm bảo rằng tổ chức đó vẫn tiếp tục tồn tại và phát
triển khi mình rời khỏi chức vụ. Vì mục đích này, các nhà lãnh đạo tốt phải là những
người biết phát triển đội ngũ những người kế thừa.
Họ không ngại nhường lại vị trí cho những người tuy trẻ nhưng có tài năng thật sự. Họ
làm điều này thông qua việc thường xuyên đào tạo, dẫn dắt thuộc cấp và giúp họ “tỏa
sáng”.
6. Khả năng thuyết phục, thuyết trình trước Ban Gíam đốc và quyền tài chính cho nhân
viên.Đó là khả năng tất yếu cần phải có của một nhà lãnh đạo cấp trung vì nhà là người
trung gian truyền đạt những tâm tư ,nguyện vọng cũng như những suy nghĩ của các công
nhân viên đến nhà quản trị cấp cao.Đòi hỏi ở nhà quản trị cấp trung những kỹ năng thuyết
phục để đạt được những thành công trong công việc
7.kỹ năng giải quyết công việc, nếu nhiều sức ép, áp lực công việc, nhiều nhiệm vụ chồng
chéo, không đủ nhân lực.Đòi hỏi nhà quản trị cần có tư duy logic để có thể sắp xếp công
việc cũng như nhân sự một cách trôi chảy
8.Kỹ năng giao việc:Nếu cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ được giao,đòi hỏi nhà
quản trị phải có cách ứng xử đúng đắn và đưa ra những quyết định sáng suốt.
Ví dụ:công nhân A không hoàn thành nhiệm vụ được giao làm ảnh hưởng đến năng suất
của công ty.Trong trường hợp này nhà quản trị cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao?rồi đưa

ra hướng giải quyết thích hợp.Nếu có lý do hợp lý hoặc mới lần đầu thì có những xử lý
cảnh cáo,tránh gây bất hòa trong công việc ứng xử của nàh lãnh đạo
9. kỹ năng lập kế hoạch:Đây là một kỹ năng quan trọng mà nhà quản trị cần phải có để có
thể giải quyết công việc tốt
10.kỹ năng lãnh đạo cấp dưới:Những năm gần đây diều này khá phổ biến trong các doanh
nghiệp tránh trường hợp:” Truyền lửa,nhưng chưa truyền nhiệt huyết cho cấp dưới”.Đòi
hỏi nhà quản trị cấp trung cần phải có những kinh nghiệm về cuộc sống,tam lý,tình cản
của cấp dưới để từ đó lãnh đạo được tốt hơn và uy tín của nhà lãnh đạo cũng được nâng
lên đáng kể
2.3.Phẩm chất của nhà lãnh đạo
Để trở thành một người lãnh đạo thật không dễ dàng,một anh công nhân có thể làm việc
rất chăm chỉ và có tay nghề rất giỏi nhưng chưa chắc gì đã trở thành một nhà lãnh đạo.Để
trở thành một nhà lãnh đạo thì cần có những phẩm chất là:
1. Tầm nhìn xa
Một người lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn một cá nhân rất nhiều. Anh ta dường như
luôn biết cách hoạch định tốt mọi công việc và là người cung cấp những lời khuyên hữu
ích nhất cho những cộng sự hay thuộc cấp của mình.
Không chỉ có một tầm nhìn xa, anh ta còn biết cách truyền đạt những ý tưởng của mình
cho người khác hiểu để cùng với mình thực hiện tốt những ý tưởng đó. Những thông điệp
được truyền đi phải luôn sinh động, rõ ràng và có sức thuyết phục cao. Do đó, sự thành
thạo trong khả năng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất cần có của một người lãnh
đạo
giỏi.
Trong khi mọi người đều bị thuyết phục bởi tài năng của người lãnh đạo, họ thường


không nhận ra rằng tài năng đó chỉ đóng vai trò bổ trợ cho những kinh nghiệm mà anh ta
có thể tiếp thu từ thực tiễn công việc: khả năng lên kế hoạch và thiết lập mục tiêu cần đạt
được. Anh ta là người luôn có những giải pháp để giải quyết mọi khó khăn trong những
tình huống nan giải nhất bởi vì, anh ta đã nhìn rõ bản chất của sự việc ngay cả trước khi

khi bạn chỉ mới bắt đầu nghĩ về nó.
2. Sự tự tin: Một người lãnh đạo thật sự phải luôn hiểu chính bản thân mình và tin tưởng
chắc chắn vào chính mình và khả năng của chính mình. Thể hiện sự tự tin trong khả năng
của bạn để hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn hoặc đáp ứng những thử thách. Thông
thường, sự tự tin này hình thành từ sự thật là bất cứ một người lãnh đạo nào cũng đã từng
trải qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc, tích lũy vốn kiến thức
rộng cùng với sự thông minh sẵn có của anh ta. Bên cạnh đó, cho dù không có những kỹ
năng, kinh nghiệm kia thì anh ta cũng là người biết nhận thức, học hỏi điều đó từ những
người khác.
3. Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác: thuyết phục người khác nghe theo sự chỉ dẫn
của mình. Điều này đòi hỏi sự khéo léo, tài ngoại giao và một số kỹ năng làm việc với
con người.
4. Biết chấp nhận mạo hiểm : Nhiều người không dám mạo hiểm bởi vì họ sợ phải nhận
lấy thất bại. Tuy nhiên, nếu bạn là một người lãnh đạo có tham vọng, bạn cần phải tự hỏi
chính mình rằng liệu sự mạo hiểm đó có đáng giá hay không?
Nếu cảm thấy sự liều lĩnh của mình là đáng bõ công, bạn cần biết vượt qua rào cản tâm lý
lo sợ, e ngại và dũng cảm đương đầu với thử thách.Nếu thử thách là quá khó, hãy dành
thời gian cho việc lên kế hoạch “tác chiến”, càng có nhiều sự chuẩn bị, mức độ mạo hiểm
trong tình huống của bạn càng được giảm bớt.
5. Sự kiên trì: Người lãnh đạo không bao giờ đầu hàng khó khăn khi chưa thật sự đối đầu
với nó. Mọi thứ không phải luôn luôn dễ dàng đối với bạn và bởi vì bạn là người đứng
đầu nên bạn cần biết thử trải nghiệm thật nhiều cho đến khi nào thành công thì thôi. Tiến
hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngại trong kinh doanh.
Không từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề. Hy sinh cá nhân hoặc thực hiện
các cố gắng phi thường để hoàn thành công việc. Tiếp tục giũ vững lập trường của mình
trước đối thủ hoặc những dấu hiệu ít có thành công ở phút ban đầu.
6. Sự quả quyết: Là người đứng đầu, bạn được trông chờ trong việc đưa ra những quyết
định quan trọng trong khi những người khác thường gắng tránh xa nó. Cho dù những
quyết định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa bạn
và những người xung quanh mình thì bạn cũng phải chấp nhận điều đó.

Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn bạn đến những sai lầm
khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là người lãnh đạo của
bạn. Đôi khi bạn cũng cần nhẫn tâm một chút trong việc sa thải một nhân viên nào đó vì
hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích của công ty.
7. Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân: Bạn có sẵn sàng để làm điều đó để công việc của
mình tiến triển tốt hay không? Là một người đứng đầu một tập thể, bạn phải tốn rất nhiều
thời gian và công sức để quản lý tốt những người dưới quyền và công việc của mình.
Thậm chí, sự bận rộn đó còn chiếm cả những khoảng thời gian riêng tư dành cho bản
thân và gia đình bạn.
8. Tính kiên định: rất quan trọng khi một tập thể có sự khác biết về chính kiến và quan
điểm. Một người lãnh đạo mạnh mẽ cần phải có lập trường vững vàng trong các quyết
định của mình. Tuy nhiên, điều này không bao gồm những tư tưởng bảo thủ, ngoan cố


không biết sửa chữa những sai lầm. Hơn nữa, anh ta phải biết nghiêng về lẽ phải trong
việc phân xử các xung đột trong nội bộ của mình.
9. Có ý chí phấn đấu: Một người lãnh đạo giỏi thường luôn dễ nhận ra khi nhìn vào bề
dày thành tích mà họ đã gặt hái được. Điều này tạo sự tôn trọng ở cấp dưới, đồng thời
cũng mang lại sự tự tin cho bản thân lãnh đạo.
10. Khả năng thích nghi: Phương thức kinh doanh có thể hiệu quả trong hôm nay nhưng
ngày mai thì nó lại khác. Một người lãnh đạo có tài cần phải nhận thức được điều đó và
phải biết thức thời trong việc thích nghi và chấp nhận thay đổi. Anh ta phải luôn cập nhật
những kỹ năng, công nghệ và phương pháp mới để thúc đẩy sự phát triển trong công việc
của mình.
11.Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác: thuyết phục người khác nghe theo sự chỉ
dẫn của mình. Điều này đòi hỏi sự khéo léo, tài ngoại giao và một số kỹ năng làm việc
với con người.
Tại sao có nhiều người làm chuyên môn rất giỏi nhưng lại không thành công khi ngồi ở
vị trí của nhà Quản lý? Ngược lại, có nhiều người chuyên môn bình thường nhưng lại là
nhà quản lý xuất sắc. Vậy vấn đề nằm ở đâu?Doanh Nghiệp cần làm gì để nâng tầm làm

việc của đội ngũ quản lý? Đây hiện là một trong những câu hỏi liên quan đến năng lực
làm việc đang làm đau đầu đội ngũ những nhà quản lý, cũng như các cấp Lãnh đạo.
Chúng ta hay nói đến trách nhiệm của người đứng đầu. Tuy vậy, không thể coi nhẹ vai trò
của
những
nhân
sự
cấp
trung
trong
Doanh
Nghiệp.
Khi nói đến các nhà quản lý cấp trung là chúng ta đang nói tới các Trưởng phòng, Trưởng
nhóm, Trưởng dự án, những Chuyên viên và những người có tiềm năng, khát khao trở
thành Nhà lãnh đạo. CEO chỉ thành công nếu họ có hệ thống các Nhà quản trị cấp trung
làm việc hiệu quả, bởi chính những người này là cầu nối quan trọng và thiết yếu giữa các
quản lý cấp cao tới nhân viên trực tiếp thực hiện công việc. Ngoài việc là cầu nối truyền
đạt các chủ trương chính sách của quản lý cấp cao tới nhân viên và trực tiếp lãnh đạo
nhóm thực hiện, Nhà quản lý cấp trung cũng phải chịu trách nhiệm báo cáo các kết quả
thực hiện của nhóm tới quản lý cấp cao và đề xuất các chiến lược phát triển. Bản thân
những Nhà quản lý cấp trung cũng phải quản lý một nhóm nhân viên, nên họ cần có các
kỹ
năng
cần
thiết
để
quản
lý.
Hầu hết các DN đều phải đối mặt với vấn đề làm thế nào để có một đội ngũ quản lý tốt?
Nếu cách đây vài năm, giải pháp của các DN là “săn đầu người” thì ngày nay việc tuyển

nhân sự trở nên khó khăn hơn. Bởi vậy, các nhà quản trị cấp cao đang hướng tới việc đào
tạo các nhân viên có tiềm năng trở thành các nhà quản lý trong tương lai. Họ chấp nhận
một số rủi ro có thể xảy ra khi những nhân viên giỏi chuyên môn nhưng thiếu kinh
nghiệm quản lý được đề bạt lên Quản lý cấp trung, nhưng bù lại họ sẽ có một đội ngũ
quản trị cấp trung hiểu công việc và có độ trung thành cao.
Vấn đề là làm sao để họ thực sự hiệu quả? Từ rất nhiều những câu trả lời khác nhau
vềvấn đề nay, cũng như từ thực trạng hiện tại của các Doanh nghiệp.Để trở thành một nhà
lãnh đạo đã khó,nhưng muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi thì ngoài những phẩm chất
vốn có còn có thêm những phẩm chất khác như:
1. Trực tiếp thu thập và tiếp cận thông tin : Nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết lấy thông
tin mình cần ở đâu. Họ không chỉ ngồi trong văn phòng với những giấy tờ và thông tin
nhân viên đưa tới, họ trực tiếp ra ngoài và quan sát khách hàng.Ví dụ, họ sẽ trực tiếp


quan sát hoặc thậm chí nói chuyện với khách hàng về phản ứng của họ với các sản phẩm
của công ty như thế nào và từ đó đề ra các chiến lược tiếp thị.
Đế chế Wal-Mart ngày nay đã được Sam Walton xây dựng theo cách làm việc này. Cho
dù công ty hiện nay đã rất lớn mạnh, ông vẫn thường xuyên đi thị sát và tìm hiểu tâm lý
khách hàng để đảm bảo các nhà quản lý dưới quyền ông đã nắm vững kỹ năng này. CEO
của Apple, Steve Jobs cũng là một nhà lãnh đạo rất gần gũi với khách hàng.
Nhìn chung, các nhà lãnh đạo giỏi là phải biết trực tiếp tìm hiểu suy nghĩ của khách hàng
bằng nhiều công cụ khác nhau như thăm dò thị trường qua các cuộc khảo sát khách hàng
để biết họ cần và muốn gì.
2. Trực tiếp tham gia vào hoạt động của các dự án
Khi tham gia hoạt động của bất kỳ dự án nào, nhà lãnh đạo cần một định hướng cụ thể,
một nguồn thông tin đa dạng để dự án có thể hoạt động suôn sẻ. Ngoài ra, việc trực tiếp
tham gia vào hoạt động các dự án sẽ giúp họ tích lũy kiến thức và kinh nghiệm ở nhiều
mảng khác nhau.
Một lý do quan trọng khác đó là nhà lãnh đạo có thể xem xét mối quan hệ giữa các
phòng ban trong công ty liệu họ có hợp tác chặt chẽ với nhau không hay họ thường xuyên

gây cản trở nhau? Từ đó, tùy thuộc tình hình mà bạn sẽ có những giải pháp cần thiết và
kịp thời.
3. Khả năng tập trung cao
Những nhà lãnh đạo giỏi là người biết tận dụng thời gian và nguồn lực một cách hiệu
quả. Họ biết tập trung vào những mục tiêu khả thi và hiệu quả để đi đến mục tiêu chung
đem lại tăng trưởng cho công ty.
4. Luôn bình tĩnh trước mọi tình huống
Những nhà lãnh đạo giỏi luôn phải lường trước mọi nguy cơ có thể xảy ra. Ví dụ, khi
tung ra thị trường một sản phẩm mới, họ sẽ dự đoán trước tất cả những tình huống xấu có
thể như: khách hàng không thích sản phẩm mới này, công ty đối thủ cũng tung ra sản
phẩm mới của họ cùng thời điểm hoặc có thể hoạt động tiếp thị sản phẩm đến khách hàng
chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Tuy nhiên, dù với lý do gì họ vẫn luôn bình tĩnh và
đảm bảo dự án vẫn hoạt động.
5. Rõ ràng
Những nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết lên kế hoạch chi tiết và cụ thế cho từng dự
án. Như để tung ra thị trường một sản phẩm mới, họ phải có sẵn trong đầu từng bước
thực hiện để tiếp thị chúng tới khách hàng.
6. Thực tế
Những nhà lãnh đạo giỏi thường tạo ra những mục tiêu đầy thách thức nhưng họ biết có
khả năng thực hiện chúng. Họ dựa vào khả năng phân tích tình hình thực tế, khả năng đưa
ra những nhận định về thị trường để đưa ra những quyết định sáng suốt. Ví dụ, hãng
Motorola đã đầu tư cho một nhóm nhân viên nghiên cứu để cho ra sản phẩm điện thoại
mỏng nhất từ trước đến nay và đã thực sự khiến khách hàng hài lòng.
7. Luôn sẵn sàng và biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến
Dù trong một cuộc họp chung của toàn công ty hay gặp riêng một ai, một nhà lãnh đạo
luôn phải thể hiện được khả năng lắng nghe và chọn lọc thông tin của mình. Họ cần biết
lắng nghe từ nhiều chiều và nhận định ra được vấn đề cần giải quyết.
Ví dụ, một nhà quản lý của thời báo Time nhận được rất nhiều và liên tục những bức thư
từ các độc giả nữ than phiền về áp lực của công việc và gia đình. Nhận thấy rằng đối

tượng độc giả đang đối mặt với vấn đề này ngày càng gia tăng, tạp chí đã cho ra đời một
ấn phẩm chuyên phục vụ nhóm đối tượng này, có tên là Simplicity.
8. Đảm bảo mọi người đều cố gắng vì sự phát triển của công ty
Luôn luôn sẵn sàng trao lại quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm cho tập thể.
Một nhà lãnh đạo có tài là người luôn biết sắp xếp cho nhân viên của họ làm được nhiều
công việc khác nhau nhưng vẫn phù hợp với trình độ của họ. Họ giúp nhân viên nhận
thức rằng mỗi đóng góp trong công việc của đều giúp công ty phát triển. Từ đó nhân viên
sẽ nhiệt tình và làm việc hết mình hơn.
9. Đón nhận thất bại theo hướng tích cực
Thất bại là một điều bình thường trong cuộc sống bởi vì có thất bại mới sinh ra thành
công tuy nhiên, chúng ta làm gì sau khi thất bại đó mới là điều cần học. Với những nhà
lãnh đạo giỏi họ “ăn mừng thất bại” cùng với nhân viên, đó như một thông điệp với tất cả
nhân viên rằng chúng ta sắp phải đón nhận những thử thách mới để biến thất bại hiện tại
thành thành công trong tương lai. Với bản thân họ, họ sẽ rà soát lại để biết tại sao lại dẫn
đến thất bại này và từ đó sẽ không để lặp lại nữa.
10. Khả năng tạo áp lực khiến nhân viên làm việc tích cực hơn
Nhà lãnh đạo có tài là người biết cách tạo ra áp lực trong công việc để nhân viên làm
việc hết khả năng của họ. Nếu trong trường hợp nhân viên cảm thấy khó khăn và có phần
bế tắc, họ sẵn sàng giúp đỡ để người nhân viên này tìm được đường đi và tiếp tục công
việc.
Phương thức kinh doanh có thể hiệu quả trong hôm nay nhưng ngày mai thì nó lại khác.
Một người lãnh đạo có tài cần phải nhận thức được điều đó và phải biết thức thời trong
việc thích nghi và chấp nhận thay đổi. Anh ta phải luôn cập nhật những kỹ năng, công
nghệ và phương pháp mới để thúc đẩy sự phát triển trong công việc của mình.
Nhìn chung, có thể chia các kỹ năng và phẩm chất của một người lãnh đạo thành bốn
nhóm như sơ đồ sau:
Để trở thành một nhà lãnh đạo tài năng thật không dễ dàng chút nào. Nó đòi hỏi bạn
phải thật sự yêu thích công việc của mình cùng với những công sức và sự nỗ lực không
ngơi nghỉ để có thể hội tụ được những phẩm chất cần có của người lãnh đạo. Hãy tự hỏi

mình vì sao những người khác cần phải lắng nghe, tôn trọng và thực hiện theo sự điều
động, hướng dẫn của bạn. Chắc chắn, bạn sẽ tìm thấy động lực để hoàn thành tốt vai trò
của một người lãnh đạo
Nhìn chung, có thể chia các kỹ năng và phẩm chất của một người lãnh đạo giỏi thành bốn
nhóm
như
sơ
đồ
sau:


2.4.Chức năng
2.4.1.Hoạch định
là việc quyết định trước việc gì phải thực hiện, phải thực hiện như thế nào, thực hiện khi
nào và nên giao cho ai thực hiện. Việc này vạch ra con đường để tổ chức đạt đến mục
đích của mình. Chức năng hoạch định bao gồm việc lập ra những mục tiêu và sắp xếp
chúng theo thứ tự logic để thực hiện.
2.4.2.Tổ chức
bao gồm việc chỉ ra các trách nhiệm cần được thực hiện, nhóm các trách nhiệm theo
phòng ban hay bộ phận và xác định mối quan hệ giữa các nhóm đã được tổ chức ấy.
2.4.3.Bố trí
Bố trí:có nghĩa là đưa đúng người vào đúng vị trí công việc đúng lúc. Công việc này bao
gồm xác định nhu cầu nhân sự, viết miêu tả tóm tắt công việc, tuyển mộ và hướng dẫn
những người được tuyển bắt tay làm việc.
2.4.4.Lãnh đạo
là chỉ huy nhân tố con người sao cho tổ chức đạt đến mục tiêu. Nó bao gồm việc chỉ định
đúng tài nguyên và cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả. Lãnh đạo yêu cầu kỹ năng
giao tiếp cao và khả năng thúc đẩy mọi người. Một trong những vấn đề quyết định trong
công tác lãnh đạo là tìm được sự cân bằng giữa yêu cầu của nhân sự và hiệu quả sản xuất
2.4.5.Kiểm tra

là chức năng để đánh giá chất lượng trong tiến trình thực hiện và chỉ ra sự chệch hướng
có khả năng diễn ra hoặc đã diễn ra từ kế hoạch của tổ chức. Mục đích của chức năng này
là để đảm bảo hiệu quả trong khi giữ vững kỷ luật và môi trường không rắc rồi. Kiểm tra
bao gồm quản lý thông tin, xác định hiệu quả của thành tích và đưa ra những hành động
tương ứng kịp thời.
2.5.Vai trò
Theo kết quả nghiên cứu của Henry Mintzberg vào những năm 1960, nhà quản trị phải
đảm đương 10 vai trò khác nhau. Các vai trò này được chia thành ba nhóm:


Vai trò

Vai trò của con
người

Vai trò thông
tin

Vai trò quyết
định

2.5.1.Vai trò quan hệ với con người:
Tổ chức mạnh khi nhiều người trong tổ chức đó đều hoạt động hướng đến mục tiêu của tổ
chức. Để đạt được điều đó, nhà quản trị có vai trò hướng các thành viên của tổ chức đến
mục tiêu chung vì lợi ích của doanh nghiệp.
+Vai trò đại diện: Đại diện cho công ty và những người dưới quyền trong tổ chức.
+Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên cấp dưới; Tuyển dụng,
đào tạo, hướng dẫn, khích lệ nhân viên.
+Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác để hoàn thành công việc được giao cho đơn vị
của họ.

+vai trò là người hòa giải:NQT luôn là 1 người trọng tài, có trách nhiệm hòa giải, đoàn
kết tất cả các thành viên thành một khối thống nhất để phát huy sức mạnh tập thể.
Ngoài bốn vai trò kể trên,vai trò quan hệ với con người còn thể hiện qua các điều
sau đây:
1.Đảm
bảo
sự
an
toàn,
yên
ổn
của
các
cộng
sự
Để hoàn thành một công việc theo cách có lợi nhất, con người luôn cần có sự an toàn.
Quả thực, rủi ro càng cao thì người ta càng do dự khi tiến hành công việc để tránh điều
tồi tệ nhất xảy ra. Nhà quản lý sẽ không bao giờ thành công nếu như đặt sự an toàn và sức
khỏe của nhân viên vào vòng nguy hiểm, các cộng sự chính là đối tượng mà nhà quản lý
phải tìm kiếm sự trợ giúp và lòng trung thành ở họ vì thế nhất thiết phải tạo cho họ niềm
tin
và
sự
an
toàn.
2.Tạo
điều
kiện
thuận
lợi

cho
công
việc
chung
Ở đây là sự hợp tác chứ không phải là sự đe dọa. Nhà quản lý phải hợp tác với nhóm
cộng sự của mình, với cấp quản lý cao hơn và với toàn thể nhân viên trong công ty. Về
nguyên tắc, một nhà quản lý tốt phải đặt lợi ích của doanh nghiệp trong tính toàn thể. Vai
trò của nhà quản lý vì thế chủ yếu là việc tìm thấy một sự cân bằng giữa nhu cầu của
doanh nghiệp, yêu cầu của cấp quản lý cao hơn và nhu cầu của nhân viên.
3.Khơi
gợi
và
thiết
lập
tinh
thần
tập
thể
Đạo đức tốt và tinh thần doanh nghiệp là hai thành phần chủ yếu của một nhóm. Bản chất
của tinh thần tập thể có thể là sự nhiệt tình hứng khởi, những kết quả làm hài lòng, sự vui
thích. Nó có thể bắt nguồn từ sự quan tâm dù nhỏ của nhà quản lý như một bó hoa trên


bàn, một bức vẽ hài hước trên bảng thông báo, một chiếc bánh gatô. Tóm lại, những hành
động như thế phải được tiến hành đủ để cho nhân viên thấy được nhà quản lý có quan
tâm đến họ. Từ đó, nhân viên sẽ hết lòng hết sức vì công việc chung.
4.Truyền
đạt
sự
hiểu

biết,
kinh
nghiệm
Nhà quản lý tài năng thường dành nhiều thời gian để cải thiện năng lực những cộng sự
của mình, truyền cho họ những hiểu biết, kinh nghiệm bản thân sao cho họ có thể từ đó
mà phát triển hơn. Chính qua hành động này, nhà quản lý đã đào tạo được người thay thế
mình trong tương lai, một nhân vật có đủ khả năng được thăng tiến, điều này càng có ý
nghĩa
kích
thích
các
cộng
sự
hơn.
5.Sáng
suốt
trong
việc
xử
lý
tài
liệu
Có vẻ như tồn tại hai dạng nhà quản lý: những người ghê sợ đống giấy tờ ngập đầu trong
văn phòng và những người say mê chúng. Một nhà quản lý tốt phải biết mình thuộc loại
người nào để có cách khắc phục: nếu anh ta ghét loại công việc này thì tốt nhất là nên
giao việc này cho một ai đó làm, nên giao cho người có năng khiếu và yêu thích việc
soạn thảo hay đọc báo cáo và tài liệu; nhưng hãy biết quản lý họ một cách có hiệu quả
nhất. Nếu ngược lại, anh ta là người mê giấy tờ, hãy tránh khả năng chìm đắm trong niềm
say mê đó.
2.5.2. Vai trò thông tin:

Thông tin là tài sản của doanh nghiệp, do vậy quản lý thông tin cũng là một vai trò quan
trọng của nhà quản trị.
+Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: Nhà quản trị có nhiệm vụ thường xuyên xem
xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để thu thập những tin tức, sự kiện có ảnh
hướng tới hoạt động của tổ chức.
+Vai trò phổ biến thông tin: Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp xúc các thông tin
cần thiết đối với công việc của họ.
+Vai trò cung cấp thông tin: Thay mặt tổ chức để đưa tin tức ra bên ngoài với mục đích
cụ thể có lợi cho doanh nghiệp.
Để hiểu rõ thông tin trong quá trình quản trị cần phải xem xét khái niệm về các quá trình
quản trị-một trong những nội dung nghiên cứu quan trọng của môn khoa học quản lý.Như
đã biết quản trị bao giờ cũng được xem xét hai mặt,mặt cơ cấu và mặt quá trình của sự
tác động mà các chủ thể quản trị tiến hành đối với đối tượng quản trị
Mặt quá trình của sự tác động được biểu hiện trong những tác động thường xuyên và tác
động định kỳ.Tác động quản trị thường xuyên do các chức năng quản lý,cơ cấu quản
trị,các thể chế hiện hành…gây ra.Tác động loại này có tính ổn định dài ngày và được tiến
hành ít cần sự tham gia của hệ điều khiển
Tác động quản trị định kỳ,kể cả tác động nhất thời,gắn liền với những quyết định của
quản trị cụ thể.Do đó,nó được đưa ra và thực hiện khi chủ doanh nghiệp trực tiếp tiến
hành phân tích tình huống chuẩn bị các phương án quyết định quản trị và thực hiện các
quyết định quản trị lựa chọn
Phương tiện tiến hành đặc trưng cho hoạt động quản trị là thông tin,bởi vì các tác động
quản trị điều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin.trong tổng thể tác
nghiệp quản trị,các tác nghiệp về thu nhập,truyền đạt và lưu giữ thông tin chiếm tỉ trọng
rất lớn.Mặt khác các phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị trong đó
đa số liên quan đến hệ thống thông tin cũng là phương tiện trong quá trình quản lý-hai
loại phương tiện tiến hành trên đây có quan hệ bổ sung nhau và điều gắn liền với hoạt


động trí tuệ của cán bộ nhân viên trong bộ máy quản trị.Ngay cả các hoạt động trí tuệ và

suy luận của con người cũng được coi là hoạt động xử lý thông tin cấp đặc biệt
2.5.3.Vai trò quyết định:
+Vai trò doanh nhân: Vai trò này được thể hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt
động của tổ chức như việc áp dụng công nghệ mới hay điều chỉnh một kỹ thuật đang áp
dụng.
+Vai trò giải quyết xáo trộn: Ứng phó với những bất ngờ làm xáo trộn hoạt động bình
thường của tổ chức nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định.
+Vai trò người phân phối tài nguyên: Phân phối tài nguyên hợp lý giúp đạt hiệu quả cao.
Các tài nguyên bao gồm con người, tiền bạc, thời gian, quyền hạn, trang bị hay vật liệu.
+Vai trò đàm phán: Thay mặt tổ chức để thương thuyết với những đơn vị khác cũng như
với bên ngoài.
Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi một tình huống đã hình thành làm
cho một quyết định trước đây đã mất hiệu lực,không còn là một nhân tố tổ chức mà trái
lại trên một chừng mực nào đó đang trở thành nhân tố phá hoại
Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định,cần dự kiến trước những sửa
đổi trong quá trình thực hiện chúng.Những điều kiện bất định thể hiện ở chỗ thông tin
không đầy đủ,khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp đáng kể,nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu phải
đề ra quyết định không chờ đợi đến khi hoàn toàn hiểu rõ tình hình
Trong điều kiện như vậy,khi đề ra quyết định,chủ doanh nghiệp đã xuất phát từ chỗ là khi
tình huống đã lộ rõ hoàn toàn hay khi đã tích lũy được kinh nghiệm cần thiết thì quyết
định sẽ được sửa đổi
Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huống bất lợi,chẳng hạn
trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những khả năng mới mà trước đó
ta chưa dự kiến được,đem lại kết quả cao hơn kết quả dự định,vì thế cần có những sửa đổi
quyết định
Chủ doanh nghiệp cần có bản lĩnh,đôi khi phải khắc phục cả sự phản đối trực tiếp để điều
chỉnh quyết định,tránh để tình trạng quyết định quá vô lý gây nên tâm trạng chán chường
cho những người thi hành.Mặt khác,cần chú ý rằng những sửa đổi nhỏ không căn bản sẻ
tạo nên các xáo trộn về mặt tổ chức,gây ra sự mất tinh tưởng ở tính ổn định của nhiệm vụ
và dẫn đến những thiệt hại lớn hơn so với việc không sửa đổi

Trở ngại của nhà quản trị khi ra quyết định
Một vấn đề chín muồi đã được đặt ra,song quyết định có đưa ra thực hiện được hay
không còn tùy thuộc vào động cơ và bản lĩnh của một giám đốc
Để có một quyết định đúng đắn phụ thuộc rất lớn vào động cơ của người quyết định ra
nó.Những động cơ ảnh hưởng trực tiếp đến việc ra quyết định của nhà quản trị đó là:lọi
ích kinh tế(bao gồm lợi ích cá nhân,lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của xã hội,các ràng
buộc và uy tín,trách nhiệm của giám đốc
Ngoài việc phụ thuộc vào động cơ,quyết định còn phụ thuộc vào bản lĩnh của nhà quản
trị có dám chấp nhận mọi rủi ro để vượt qua những trở ngại trong khi ra quyết định hay
không
Các trở ngại xảy ra thường là sự thiếu chuẩn xác,thiếu đồng bộ hoặc bất hợp lý của hệ
thống luật pháp nhà nước,mâu thuẫn giữa tham vọng và khả năng có hạn,cuối cùng là sự
biến đổi hằng ngày của thị trường.Tất cả những khó khăn đó đòi hỏi nhà quản trị phải có
nghị lực mới ra quyết định kịp thời và có hiệu quả
CHƯƠNG III:PHÂN TÍCH VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG


3.1.tình huống
Tổng Giám Đốc của một công ty Y muốn kiếm một người xứng đáng thay thế vị trí của
giám đốc cũ sắp về hưu.Vì lý do đó đã xãy ra biết bao sống gió trong công ty Y vốn yên
bình
Mới chuyển về công tác tại Ban thanh tra thành phố.Anh A là thành viên trong đoàn
thanh tra được cử đến làm rõ sự việc ở doanh nghiệp Thươg mại Y., nơi có đơn thư tới tấp
gửi lên cơ quan cấp trên. Với thái độ làm việc có trách nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao
lâu đoàn thanh tra đã tìm ra nguyên nhân chính của vụ việc. Một bằng chứng quan trọng
có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông giám đốc cung cấp.
Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có vai
trò quan trọng như thế. Câu chuyện được bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến
tuổi nghỉ hưu và được cấp trên giao cho nhiệm vụ tìm người thay thế
Không như những vị sếp khác, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn và thậm chí sốc, còn ông

giám đốc doanh nghiệp Y vẫn rất vui vẻ, ông còn thông báo cho cả cơ quan biết cuối năm
mình sẽ về hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông còn tâm sự rất chân tình trong
một cuộc họp là: “Cấp trên(Tổng Giám Đốc) có giao cho tôi trọng trách tìm và chọn
người kế nhiệm trước khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai
quen việc và hiểu rõ về doanh nghiệp, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên bằng
chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp.Đồng chí phó giám đốc, đồng chí
trưởng phòng A, đồng chí trưởng phòng B,đồng chí trưởng phòng C…đều có thể đảm
đương tốt công việc”. Được lời như cởi tấm lòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành
năm bè bảy phái, mà đứng đầu các bè phái này là các sếp đã được ông giám đốc gợi ý
trong cuộc họp kia.
Cũng từ những lời gợi ý của vị giám đốc mà có biết bao cuộc cạnh tranh xảy ra trong
công ty làm cho các hoạt động kinh doanh của công ty bị đình đốn và trì trệ chẳng những
gây thiệt hại về tiền bạc của doanh nghiệp mà còn gây nên một làn sóng dư luận,làm cho
các phe cách bắt đầu hình thành và ngày càng trở nên gây gắt
Lúc đầu các phe cánh này chỉ thi nhau nói xấu các sếp kia:nói là ông phó giám đốc A đi
sớm về muộn,trưởng phòng B không làm tốt nhiệm,trưởng phòng C gây mất đoàn kết
trong các công nhân...Ngoài ra còn có rất nhiều lời bàn tán,chỉ trích các sếp của nhau từ
lúc vị giám đốc đưa ra lời đề nghị
Sau những lời thì thầm bóng gió nói xấu lẫn nhau dần dần đã chuyển dần thành các cuộc
đấu khẩu,công kích công khai trong công ty làm cho công ty Y vốn yên bình nay trở nên
xôn xao,ầm ỉ về những lời bàn tán,cải vả
Các sếp cũng từ đó mà có những thái độ khác trước.Nội bộ cơ quan lục đục, mâu thuẫn
ngày càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ông giám đốc tối tối phải tiếp các vị
khách đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp với lời hứa
hẹn về tương lai nếu được lên giám đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của
các đối thủ.
Dù cho các lời chỉ trích lẫn nhau của các đối thủ ngày càng mãnh liệt nhưng về phần
mình Ông giám đốc vẫn nhẫn nạ ngồi nghe và không quên bật máy ghi âm nhỏ xíu.
Cơ quan điều tra biết được nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và rất ngạc nhiên
khi giám đốc của một doanh nghiệp lại có những suy nghĩ và hành động như vậy(họ thầm

khán phục đức tính đó ở ông giám đốc).
Sự việc đó cuối cùng cũng khép lại,những cuộn băng ghi âm,nhưng phong bì,những bữa
tiệc…đã làm cho tham vọng của các nhà quản trị được lột tả hết sức rõ ràng và cũng từ


đó ý đồ của Tổng giám đốc và Giám đốc của công ty Y cũng đã đạt được.Vào cuối năm
họ cũng đã tìm ra người thay thế.Đó là một trưởng phòng của công ty Y,không xa hoa
không cầu kì,không có những phong thư nặng trĩu,không có những bữa tiệc hoành
tráng…Người trưởng phòng đó chỉ có lòng nhiệt tình với chức vụ,hăng say làm việc,luôn
luôn sáng tạo,tìm tòi và hoàn thành tốt các công việc được giao
3.2.Phân Tích
-Tinh thần lạc quan của vị giám đốc và sự thông minh mưu trí của người:
Khi nhận được thông báo nghỉ hưu của mình không những vị giám đốc đó không hề sốc
mà còn rất vui vẻ thông báo cho cả cơ quan biết. Không những vậy ông còn tâm sự rất
thật trong cuộc họp: “ Cấp trên có giao cho tôi một trọng trách tìm và chọn người kế
nhiệm trước khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc
bằng chính những đồng nghiệp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc,
đồng chí trưởng phòng A, trưởng phòng B đều có thể đảm nhận công việc.” Chính những
phát biểu này của vị giám đốc là nguyên nhân gây ra những vấn đề của công ty trong thời
gian qua. Việc chọn người kế nhiệm trên vừa có những ưu điểm và nhược điểm nhất định.
Ưu điểm:
Qua hành động của vị giám đốc, giám đốc có thể nhìn ra con người thật của các cấp dưới
để từ đó có các lựa chọn sáng suốt cho chức giám đốc tương lai.qua việc này có thể thấy
được những tham vọng của các cấp dưới và từ đó chọn được người có đủ đức,tài để có
thể xứng đáng ngồi vào vị trí Giám đốc
Sự thật là ông đã thành công trong việc này, bản chất của các ứng cử viên được bộc lộ hết
sức rõ ràng dưới sự lãnh đạo tài tình của vị giám đốc, họ thậm thà thậm thụt với những
chiếc phong bì, những túi quà, những lời chỉ trích về năng lực, đạo đức của đối thủ.Với
chiếc máy ghi âm nhỏ xíu của mình ông đã có căn cứ cụ thể cũng như lời giới thiệu hết
sức thuyết phục cho sự đề bạt sắp tới.

Nhược điểm:
- Cũng do hành động dự báo trước những ứng cử viên mà vị giám đốc này đã làm cho
doanh nghiệp chia làm 5, 7 bè phái, mà đứng đầu là những người được ông giám đốc nói
tới trong cuộc họp. Sau những lời bình phẩm, nói bóng gió là những cuộc đấu khẩu
những cuộc tranh cãi công kích công khai. Nó làm cho các sếp ghét nhau, nội bộ cơ quan
chia rẽ, tình hình công việc trì trệ.
-Những kỹ năng, năng lực, phẩm chất của nhà quản lý cấp trung
Ông là người có năng lực, là một ông giám đốc sắp về hưu nhung lại vạch ra một kế
hoạch tìm ra một người xứng đáng thay vị trí của ông.
Ông là một người rất cẩn thận trong công việc và cả trong cuộc đời (chọn nhân viên,
chọn người kế nhiệm…) và những cuốn băng ghi âm là bằng chứng sinh động cho đức
tính này của ông.
Ông là một người có trách nhiệm tâm huyết với công ty,khi sắp nghỉ hưu nhưng ông cũng
cố tìm một vị giám đốc thật phù hợp có thể lãnh đạo tốt công việc.
Ông còn là người chính trực và có lương tâm, là một người không tham quyền cố vị đến
lúc nhận quyết định nghỉ hưu ông vẫn vui vẻ, đồng nghiệp đến đút lót ông không màng
danh lợi mà nhận quà.
Nhưng đôi khi tính quá kỹ càng của ông lại mang lại cho nhân viên một số việc khó chịu.
3.3.Giải pháp
Là một nhà quản trị tôi thấy bất kỳ ai cũng có tham vọng vấn đề là nó ở mức độ nào và
cần khống chế tham vọng của mình


Trước hết, chúng ta cần hiểu tham vọng là gì….?
Tham vọng theo tôi đó là những mong muốn, dự định mà con người muốn đạt được để
thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua nỗ lực của bản thân. Tham vọng khác với khát
vọng. khát vọng là sự mong muốn của con người hướng tới cái gì đó nhưng khả năng xảy
ra là ít.
Là một nhà quản trị, tôi cũng không phủ định tôi là một người có tham vọng và nhân viên
của tôi cũng cần phải có tham vọng. Tham vọng không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào

đó. Một người có tham vọng sẽ có động lực thúc đẩy để họ nỗ lực làm việc cống hiến
cho công việc cho bản thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp họ vượt qua khó khăn, để đi đến
thành công. Tuy nhiên cái gì mà quá thì cũng không tốt, người quá tham vọng sẽ đặt lợi
ích của mình trên lợi ích những người khác, đặc biệt nếu người ấy là một người tài giỏi
và tham vọng tất cả lợi ích cho mình thì thật nguy hiểm. Nếu ai đó nói với tôi “ nhân viên
của anh là người đầy tham vọng” thì trước hết tôi sẽ xem xét đánh giá lại nhân viên của
mình xem có đúng thế không, và sự tham vọng của anh ta đến mức độ nào, nếu được
bằng khả năng của mình tôi sẽ kích thích hướng tham vọng của anh ta vào mục đích phát
triển của công ty. Nếu mục đích của anh ta tốt, tôi sẽ tạo điều kiện cho anh ta để anh ta có
thể phát triển hơn nữa làm lợi cho công ty.
Giải pháp cho tình huống trên là:
-Về phía nhà lãnh đạo cấp trung(Giám đốc)hướng đi của ông đúng nhưng chưa thật sự
phù hợp trong trường hợp này vì:cách làm của ông đã làm cho tham vọng của cấp dưới
bùng lên và gây ra nhưng mâu thuẫn trong công ty.Trong trường hợp này vị giám đốc cần
có cách cư xử khéo léo hơn nữa để tránh những mâu thuẫn không đáng có và tránh làm
cho tham vọng của các cấp dưới trỗi dậy.Ông phải quan sát và nhận xét từng ứng cử
viên,tổ chức cuộc thi để đánh giá được năng lực của từng người.Nhận xét cách ứng xử
của mỗi đối tượng:cách lãnh đạo nhân viên,cách truyền đạt thông tin,cách giải quyết các
vấn đề….để rồi từ đó đưa ra những đánh giá nhận xét khách quan về các ứng cử viên để
có được người thay thế.
-Về phía các ứng cử viên:cần phải biết kiềm chế tham vọng của mình,cần đặt lợi ích của
tập thể lên trên lọi ích cá nhân.Xác định mục tiêu phấn đấu và cố gắng thực hiện nó một
cách tốt nhất.Không nên dùng các chiêu trò để đạt được những thành công nhất thời vì
người có năng lực thật sự thì không cần đến những điều đó.Một nhà quản trị đúng nghĩa
thì không cần đến những phong bì,những giỏ quà nặng trĩu,những bữa tiệc hoành
tráng,những lời nói xua nịnh….mà vẫn có thể thành công.Họ thành công và tỏa sáng
bằng thực lực,tài năng,bằng những kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình lao động có
được.
Kết luận
Phần kết thúc chương này có lẻ là thích hợp khi chúng ta xem xét chủ đề có thể

học được quản trị không và học như thế nào (?). Vai trò quan trọng của quản trị không
những đã dẫn đến cuộc tranh luận quản trị là khoa học hay nghệ thuật như vừa được đề
cập ở phần trên mà nó còn đi xa hơn với câu hỏi quản trị có phải là một nghề như
những nghề nghiệp khác. Dựa vào những đặc trưng chủ yếu của những nghề nghiệp
chuyên môn khác, Edgar H. Schein so sánh chúng với quản trị và tác giả này kết luận
rằng quản trị cũng thật sự là một nghề. Ngày nay chúng ta có thể nhận ra rằng những nhà
quản trị đang hoạt động mang tính cách chuyên nghiệp không những trong các tổ chức
kinh doanh lẫn phi kinh doanh. Sự phát triển nhanh và rộng khắp các trường đào
tạo quản trị chính khóa cũng như các chương trình huấn luyện các kỹ năng quản trị tại


các doanh nghiệp minh chứng cho tính chuyên nghiệp hóa của nghề quản trị. Điều này
cũng chứng tỏ là có thể học được quản trị. Tuy vậy, vì quản trị vừa là khoa học và vừa là
nghệ thuật nên một số người được đào tạo quản trị đạt được kết quả học tập cao chưa hẳn
đã trở thành những nhà quản trị giỏi trong thực tiễn. Kết quả này dẫn đến sự
nghi ngờ về việc có thể đào tạo được những nhà quản trị chuyên nghiệp hay nói cách
khác là không thể học được quản trị. Nhưng nếu một ai đó vẫn chưa đồng tình với quan
điểm quản trị là một nghề nghiệp và có thể học được hẳn cũng không thể phủ
nhận là những kỹ năng quản trị có thể dạy được và học được.
Gần như tất cả chúng ta đồng ý những kỹ năng kỹ thuật, nhân sự và tư duy
được Katz mô tả phần trước là quan trọng đối với nhà quản trị. Vậy làm thế nào để
truyền thụ các kỹ năng này cho những người học quản trị? Tác giả này cho rằng kỹ
năng kỹ thuật là dễ dàng nhất mà người học lĩnh hội được so với 2 kỹ năng nhân sự và
tư duy. Để phát triển kỹ năng nhân sự, người học có thể nhận được những chương
trình đào tạo được xây dựng trên nền tảng của khoa học xã hội như nhân chủng học, xã
hội học, và quan trọng nhất là tâm lý học. Kết quả là những nỗ lực của các trường đào tạo
quản trị cũng như các khóa huấn luyện kỹ năng quản trị cho các công ty được thiết
kế theo chương trình đó đã đem lại sự cải thiện đáng kể về cách thức quan hệ với con
người, nghĩa là phát triển được kỹ năng nhân sự. Cuối cùng là kỹ năng tư duy, nó liên
quan đến trí não và được hình thành từ rất sớm trong cuộc đời mỗi người do vậy nhiều

người cho rằng đây là kỹ năng rất khó phát triển. Tuy nhiên, Katz tin rằng những môn
học như hoạch định chiến lược có thể giúp cải thiện kỹ năng nhận thức/tư duy của nhà
quản trị.
Một kết luận sau cùng nhưng không kém quan trọng là để trở thành nhà quản trị giỏi thì
không chỉ học từ sách vở và dựa vào năng lực cá nhân nhưng cần phải chú trọng nhiều
đến thực hành để rèn luyện và phát triển những kỹ năng quản trị. Thực hành quản trị đối
với những người học quản trị có thể được thực hiện ngay trong trường lớp thông qua việc
phân tích tình huống quản trị. Đây là phương pháp đào tạo được áp dụng rất phổ biến trên
thế giới ngày nay. Chính vì vậy, đây cũng là lý do mà trong giáo trình này người viết đã
cung cấp những tình huống quản trị ở cuối mỗi chương Việc thảo luận tình huống giúp
cho người học biết nhận diện và phán đoán vấn đề cũng như quyết định giải quyết vấn đề.
Thêm vào đó, việc tranh luận nhóm sẽgiúp người học phát triển kỹ năng lập luận vấn đề.
Đồng thời quá trình thảo luận tình huống theo nhóm, nghĩa là làm việc với người khác,
mang lại cơ hội cho người học
thực hành và rèn luyện kỹ năng nhân sự, ví dụ như bạn sẽ biết làm thế nào để giải
quyết các xung đột, bất đồng giữa các thành viên trong nhóm làm việc.


Kiến nghị
Qua bài tiểu luận nhà quản trị cấp trung thể hiện quyền hạn của mình trong công ty A
này, em hy vọng có thể giúp cho mọi người hiểu được một phần nào về vai trò của một
nhà lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung ( middle manager). Là một sinh viên của trường
Đại học Thủ Dầu Một em xin kiến nghị lên thầy (cô) phụ trách và nhà trường. hay chú
trọng hơn nữa trong việc đào tạo cử nhân quản trị kinh doanh. Chú trọng nâng cao chất
lượng cử nhân quản trị kinh doanh, vì sau khi ra trường mỗi chúng em sẽ là hạt nhân góp
phần thúc đẩy kinh tế, làm giàu cho xã hội và kéo nền kinh tế đất nước đi lên.
Tài liệu tham khảo