Đề xuất giải pháp khắc phục để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP gia định

ĐỀ BÀI
Anh/chị hãy chọn một trong các đề sau cho bài kiểm tra hết môn:
Hãy phân tích thực trạng về một trong các hoạt động sau tại tổ chức mà các anh/chị
đang làm việc:
1. Tuyển dụng
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3. Đánh giá thực hiện công việc
4. Thù lao lao động
Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

LỜI MỞ ĐẦU

Thực tiễn đời sống, kinh tế xã hội ở nước ta thời gian qua đã cho thấy, trong
điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh quyết liệt thì công tác quản lý
nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự tồn
tại và phát triển của tổ chức đó.
Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả
giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố
công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt
nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố
con người.
Ngày nay, nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa
khoá dẫn đến mọi thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường. Để quản lý và phát huy được tối đa nguồn lực con người trong doanh nghiệp
mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt các vấn đề đặt ra trong phương pháp đào tạo


và phát triển nguồn nhân lực của mình. Do vậy, chỉ có tăng cường đầu tư đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý và phù hợp với doanh nghiệp mình thì mới
có thể tận dụng được những cơ hội của toàn cầu hoá để phát triển doanh nghiệp mình
một cách bền vững, mạnh mẽ, có đủ mọi nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ trong và

ngoài nước.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối
với nền kinh tế đất nước nói chung cũng như với mỗi tổ chức, doanh nghiệp nói riêng.
Tôi đã chọn đề tài: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, đề tài bao gồm 3 phần:
+ Phần I: Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
các tổ chức.
+ Phần II: Phân tích thực trạng và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Gia Định.
+ Phần III: Đề xuất giải pháp khắc phục để hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Gia Định.

PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC.

Tại sao cần phải đào tạo và phát triển NNL? Đây là một câu hỏi không khó trả
lời với hầu hết các tổ chức. Bởi nó đã trở thành nhu cầu thiết yếu đối với mọi tổ chức.
Một công ty mới được thành lập thì vấn đề đào tạo và phát triển NNL là vô cùng cấp
bách và quan trọng bởi công việc mới mẻ, nếu không được đào tạo con người sẽ rất
khó thích ứng. Ngược lại với những công ty lâu đời, vấn đề đào tạo lại là bồi dưỡng,
nâng cao kinh nghiệm, nghiệp vụ, kiến thức còn thiếu trong thực hiện công việc.
Nhưng để hiểu được vấn đề, trước hết chúng ta cần hiểu rõ các khái niệm cơ bản:
1. Đào tạo: Là quá trình học tập, giúp cho người lao động có thể thực hiện chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ.
2. Giáo dục: Nói lên các hoạt động nhằm chuẩn bị con người cho tương lai có thể
cho người đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp.


3. Phát triển: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động theo kịp
với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
1.1 Hoạt động đào tạo gồm hai hình thức cơ bản sau:

+ Đào tạo tại chỗ (Đào tạo trong công việc): Là phương pháp đào tạo trực tiếp
tại nơi làm việc, người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm
việc dưới sự hướng dẫn của cán bộ chỉ đạo trực tiếp, các chuyên viên có nhiều kinh
nghiệm thực tế.
Đào tạo tại chỗ thường có cách đào tạo sau:
• Đào tạo kiểu chỉ dẫn (Đào tạo cho các nhân viên mới): trang bị kiến thức nghề
nghiệp cho người mới.
• Đào tạo lại: Đào tạo cho người đã có nghiệp vụ nhưng không còn phù hợp nữa
• Đào tạo nâng cao trình độ: Nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức và kinh
nghiệm cần thiết để phù hợp với công việc đang và sẽ đảm nhận.
• Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
+ Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học tách
việc đào tạo với công việc thực tế đang làm.
Đào tạo ngoài công việc thường có cách đào tạo sau:
• Tổ chức các lớp học có quy mô.
• Cử đi đào tạo tại các trường .
• Tổ chức các hội ghị, hội thảo.
• Đào tạo theo phương thức từ xa.
• Đào tạo tại phòng thí nghiệm theo mô hình ảo

1.2 Phát triển: Đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức nhất là
trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu
hội nhập, toàn cầu hoá trở nên cần thiết thì đào tạo và phát triển NNL là một quá trình
liên tục, không dứt. Nhà quản trị phải luôn kiểm tra, đánh giá chương trình đào tạo đã
đáp ứng được nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đề ra hay chưa. Ngoài ra, còn phải đánh


giá hiệu quả kinh tế của các chương trình này mang lại bằng cách so sánh kết quả
trước và sau khi đào tạo.
Việc xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển có thể thực hiện theo 7 bước

sau:
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo:

XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐÀO TẠO

LỰA CHỌN ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO

XÁC ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO
TẠO VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP
ĐÀO TẠO

LỰA CHỌN GIÁO VIÊN ĐÀO TẠO
DỰ TÍNH KINH PHÍ ĐÀO TẠO
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO


a.

Xác định nhu cầu đào tạo: Việc đào tạo là rất cần thiết cho tổ chức nhưng

không phải bất kỳ ai được đào tạo cũng mang lại kết quả tốt, hơn nữa nó còn phụ
thuộc vào kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy, phải xác định nhu cầu đào tạo ở bộ phận nào,
phòng ban nào, thời gian nào, kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người.
* Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo:
• Phân tích tình hình doanh nghiệp: phân tích mục tiêu, chiến lược của doanh
nghiệp trong thời gian tới tập trung phát triển sản phẩm dịch vụ gì để có kế
hoạch đào tạo. Xác định mục tiêu thích hợp về số lượng và chất lượng cụ thể
cho từng phòng ban.

• Phân tích hoạt động nhân lực: Như công tác thuyên chuyển hay tuyển dụng cán
bộ mới, tình hình năng suất lao động, những thành tựu và hạn chế để dự tính
chương trình và kinh phí đào tạo cho phù hợp.
• Phân tích công việc: Làm rõ bản chất của từng công việc để biết người lao động
có trách nhiệm thực hiện hoạt động nào, qua đó sẽ có chương trình , kế hoạch
đào tạo phù hợp với công việc đó.
• Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá công việc của người lao động đạt được
so với tiêu chuẩn đề ra, từ đó phát hiện ra điểm mạnh và điểm yếu của người
lao động để có hình thức và chương trình đào tạo phù hợp.
b. Xác định mục tiêu đào tạo: Tức là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi
chương trình được thực hiện:
Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển:
+ Phải xuất phát từ có nhu cầu.
+ Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá.
Nội dung của mục tiêu:
+ Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo.
+ Số lượng và cơ cấu học viên.
+ Thời gian đào tạo.


c. Lựa chọn đối tượng đào tạo: Để đào tạo được một người lao động là rất tốn
kém. Vì vậy, trước khi thực hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối
tượng phù hợp với nhu cầu, mục tiêu đào tạo để đạt hiệu quả cao nhất sau khi được
đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên cơ sở:
+ Phù hợp nhu cầu, kế hoạch của khoá đào tạo
+ Nhiệm vụ và khả năng thực hiện công việc
+ Tác dụng của đào tạo đối với người lao động
+ Khả năng nghề nghiệp của từng cán bộ
d. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo: Sau khi xác định
được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng chương trình đào tạo phù hợp

với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo.
Xác định các chương trình đào tạo bao gồm:
+ Số lượng các bài học và môn học cần phải học
+ Thời lượng của từng môn học, bài học
+ Thứ tự của từng môn học
Sau đó, xác định xem phương pháp đào tạo nào là phù hợp với yêu cầu đặt ra cũng như
phù hợp về mặt kinh phí của tổ chức. Có rất nhiều phương pháp đào tạo (đã nêu ở
phần trên).
e.

Dự tính chi phí đào tạo: Đây là một vấn đề then chốt cho việc ra quyết định

đào tạo. Những doanh nghiệp có kinh phí dành cho đào tạo người lao động hạn hẹp thì
chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một
khoá đào tạo cần phải dự tính rất nhiều chi phí:
+ Chi phí cho giảng viên
+ Chi phí cho học viên
+ Chi phí quản lý
+ Chi phí cho phương tiện dạy và học
Nếu không dự tính được trước các khoản chi phí này, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều
khó khăn trong quá trình đào tạo. Do vậy, cần phải tính trước.


f. Lựa chọn giảng viên:
Có 2 nguồn để lựa chọn:
+ Nguồn bên trong: Lựa chọn trong tổ chức những người có trình độ cao, nhiều kinh
nghiệm. Nếu sử dụng được nguồn này sẽ tốn ít chi phí hơn, dễ quản lý nhưng trình độ
sư phạm không bằng nguồn bên ngoài.
+ Nguồn bên ngoài: Giáo viên từ các cơ sở đào tạo, các trường đại học, học viện hoặc
chuyên gia, chuyên viên của các tổ chức khác. Nếu sử dụng nguồn này có nhiều sự lựa

chọn hơn nhưng chi phí sẽ cao hơn.
Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng cần cho các giảng viên biết mục tiêu của
chương trình đào tạo, đối tượng họ chuẩn bị dạy là ai và cung cấp thêm cho họ một số
thông tin cơ bản về tổ chức.
g.Đánh giá kết quả đào tạo: Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc
thực hiện xem có đạt kết quả như mục tiêu đề ra hay không? Từ đó tìm ra điểm mạnh
và điểm yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau. Việc đánh giá kết quả đào tạo
dựa vào 3 góc độ sau:
+ Đánh giá xem mục tiêu đào tạo đạt được đến đâu: so sánh trước và sau khi đào tạo
+ Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo, để từ đó rút ra bài học kinh
nghiệm cho lần sau.
+ Đanh giá hiệu quả kinh tế: Học viên áp dụng vào công việc như thế nào thông qua
hiệu quả công việc. Sau đó so sánh lợi ích đạt được với chi phí bỏ ra.
Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập, từ thăm dò ý kiến
của người học và người dạy; Sau đó, so sánh kết quả thực hiện trước và sau khi đào
tạo của người được đào tạo bằng cách lấy ý kiến của người quản lý trực tiếp của người
được đào tạo.

PHẦN II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ HẠN CHẾ TRONG VIỆC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP GIA
ĐỊNH
1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Gia Định.


Ngân hàng TMCP Gia Định được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày
23/12/1992 theo giấy phép thành lập số 576/GB-UB của UBND Thành phố Hồ Chí
Minh và giấy phép hoạt động số 0025/GH-CP ngày 22/8/1992 của Ngân hang Nhà
nước Việt Nam trên cơ sở hợp nhất 2 hợp tác xã tín dụng Bạch đằng và Kỹ thương.
Với xuất phát điểm là một ngân hàng nhỏ nên ngân hàng Gia Định đã gặp không ít khó
khăn. Tuy nhiên, với sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, các ngân hàng TM là

cổ đông, HĐQT, Ban Kiểm soát, Ban điều hành đã nỗ lực không ngừng cùng toàn thể
CBNV chung sức, đoàn kết khắc phục những khó khăn và từng bước đưa
GiaDinhBank từng bước phát triển một cách ổn định, bền vững hơn cả về quy mô hoạt
động cũng như chất lượng kinh doanh.
GiaDinhBank với các sản phẩm dịch vụ luôn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng
một cách nhanh chóng, thuận tiện, tiện ích. Hiện nay, với cổ đông chiến lược là
Vietcombank chiểm 30% vốn điều lệ, GiaDinhBank tiếp tục đẩy mạnh quy mô hoạt
động và phát triển các sản phẩm mới để có thể sánh ngang và cạnh tranh với các ngân
hàng TMCP khác. GiaDinhBank đang quyết tâm phấn đấu trở thành một trong những
ngân hàng TMCP hàng đầu trong cả nước, không ngừng đóng góp cho sự phát triển
kinh tế của xã hội, cộng đồng.
• Cơ cấu tổ chức của GiaDinhBank:
Cơ cấu tổ chức của GiaDinhBank bao gồm HĐQT, Ban Điều hành, Ban Kiểm soát và
một số phòng ban giúp việc khác thưc hiện báo cáo cho HĐQT. GiaDinhBank được tổ
chức theo mô hình một Ban Điều hành gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám
đốc. Cơ cấu tổ chức của GiaDinhBank được tóm tắt như sau:


2. Phân tích thực trạng và hạn chế trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại GiaDinhBank:
2.1 Phân tích thực trạng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
GiaDinhBank


Hiện tại, đội ngũ cán bộ của GiaDinhBank có 600 người. Hầu hết các cán bộ
nghiệp vụ đều sử dụng thành thạo các phần mềm tin học trong công việc, số lượng cán
bộ có trình độ ngoại ngữ tốt chiếm 35%.
Với GiaDinhBank các cán bộ có tuổi đời còn rất trẻ, có tinh thần trách nhiệm
cao, năng động, nhiệt huyết, có ý thức vươn lên trong công việc. Đây là điểm mạnh
cho GiaDinhBank mỗi khi có chương trình đào tạo và phát triển NNL. Tuy nhiên, đó

cũng là mặt yếu của GiaDinhBank bởi các cán bộ còn quá trẻ, hầu như mới ra trường
hoặc chỉ ra trường được vài năm, có người đã công tác tại các NHTMCP khác một
thời gian ngắn, có người công tác tại các công ty, tổ chức phi tài chính hoặc chưa đi
làm. Nên phần lớn họ chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh ngân
hàng, một lĩnh vực mang tính đặc thù riêng cao.
2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
Xác định nhu cầu đào tạo đúng hướng sẽ mang lại lợi ích và hiệu quả cao cho ngân
hàng.
Để xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ phòng tổ chức đã dựa vào bản phân tích công việc
để xem xét người lao động cần yêu cầu gì, trình độ như thế nào. Sau đó, phân tích
người lao động đáp ứng đến đâu so với yêu cầu công việc đặt ra, từ đó tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của người lao động. Nếu khoảng cách về trình độ giữa yêu cầu thực tế
của công việc và khả năng đáp ứng của người lao động quá xa thì ngân hàng sẽ mở lớp
đào tạo. Bên cạnh đó, việc mở lớp đào tạo còn dựa vào những biến động của thị trường
cũng như biến động nội tại của ngân hàng. Khi nhu cầu của thị trường đòi hỏi những
sản phẩm mới, dịch vụ mới đòi hỏi trình độ thích ứng. Ngân hàng sẽ cho ra đời những
sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của thị trường và khi đó ngân hàng cần mở lớp đào
tạo cán bộ để thực hiện công việc.
Do công việc nhiều nên xác định đúng số lượng người để đào tạo rất quan trọng,
GiaDinhBank luôn chú trọng đào tạo những cán bộ chủ chốt trong mỗi bộ phận, sau đó
những người này có trách nhiệm truyền đạt, hướng dẫn lại cho các cán bộ khác theo
hình thức đào tạo tại chỗ, cầm tay chỉ việc. Thường mỗi khoá đào tạo của
GiaDinhBank chỉ khoảng từ 2 đến 3 người/bộ phận.
2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo:


+Với cán bộ mới: để người lao động hoà nhập với môi trường công việc, đáp ứng
được chuyên môn nghiệp vụ hiện tại (đào tạo tại chỗ)
+ Với sản phẩm, dịch vụ mới: các cán bộ được đào tạo phải đảm bảo thực hiện tốt khi
triển khai và hoạt động.

+ Nâng cao trình độ: Nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu công việc, nâng cao chất lượng
dịch vụ ngân hàng.
+ Đào tạo đột xuất, thuyên chuyển công tác: Nâng cao trình độ kỹ năng, đáp ứng công
việc mới, có thể thuyên chuyển đi bất cứ bộ phận nghiệp vụ nào.
2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Sau khi xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, lãnh đạo GiaDinhBank và lãnh đạo các
Chi nhánh sẽ định hướng đối tượng cần đào tạo.
+ Đào tạo nghiệp vụ cho cấp quản lý: Đối với những cán bộ đáp ứng nhu cầu công
việc còn hạn chế như quản trị kinh doanh, kiểm soát, trình độ ngoại ngữ,… hoặc khi
có các sản phẩm mới, các cán bộ quản lý cũng cần được đào tạo kịp thời. Bên cạnh các
cán bộ quản lý cũ, GiaDinhBank còn đào tạo những cán bộ nguồn kế cận và các cán bộ
quản lý mới.
+ đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: Đối với những cán bộ có khả năng, nguyện
vọng, hoặc nằm trong quy hoạch.
+ Đào tạo nghiệp vụ mới…
2.1.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo:
GiaDinhBank thường áp dụng 2 phương pháp sau:
+ Đào tạo tại chỗ ( trong công việc): với những nhân viên mới để họ làm quen và thích
ứng ngay với công việc hiện tại.
Khi có các sản phẩm mới mà GiaDinhBank triển khai thì thường các cán bộ viết và
triển khai dự án sẽ trực tiếp tới từng đơn vị đào tạo, hướng dẫn tại chỗ để các phòng
nghiệp vụ có thể thực hiện được ngay.
+ Đào tạo ngoài công việc: Để chuẩn bị cho một cuộc đổi mới về công nghệ hoặc công
việc đòi hỏi kỹ năng đặc thù cao hơn và khác hẳn với các công việc trước đây. Đòi hỏi
trình độ nghiệp vụ, sự hiểu biết phải nâng cao thì bắt buộc các cán bộ chủ chốt và các


cán bộ mà nghiệp vụ đó yêu cầu phải đi học, trang bị kiến thức cho bản thân để đáp
ứng được yêu cầu công việc. Nếu chương trình dài ngày thì người lao động phải nghỉ
không lương hoặc học ngoài giờ. Về chi phí đi học, thường thì cơ quan chỉ phụ cấp

một phần.
2.1.5 Dự tính chi phí đào tạo:
Phòng Tổ chức sau khi rà soát, lựa chọn đối tượng đào tạo sẽ lên dự tính kinh phí đào
tạo gửi Tổng Giám đốc. Các chi phí dự tính gồm các khoản mục sau:
+ Chi phí cho giáo viên;
+ Chi phí liên quan đến tài liệu, thiết bị, đồ điểm tâm,…
+ Chi phí quản lý.
2.1.6 Lựa chọn giảng viên:
GiaDinhBank thường lựa chọn cán bộ có năng lực, trình độ hiểu biết nghiệp vụ cao, có
khả năng sư phạm tốt của mình để đào tạo trực tiếp cho cán bộ trong cơ quan. Khi cần
đào tạo nâng cao trình độ hoặc đào tạo một chương trình hoàn toàn mới thì sẽ mời
giảng viên bên ngoài.
2.1.7 Đánh giá chương trình đào tạo:
Sau mỗi khoá đào tạo GiaDinhBank sẽ tổ chức đánh giá hiệu quả của khoá học qua các
tiêu chí sau:
+ Có bài kiểm tra sau buổi học cuối cùng
+ Mỗi học viên viết một bài thu hoạch
Đối với phương pháp đào tạo kèm tại chỗ, thì người hướng dẫn phải có bản báo cáo
nhận xét với lãnh đạo.
2.2 Các hạn chế trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại GiaDinhBank
Tuy CBCNV hệ thống GiaDinhBank chủ yếu là trình độ từ cao đẳng trở lên, nhưng đó
mới chỉ kết quả đánh giá tổng quát thông qua số liệu tổng hợp tình hình chung trong
toàn hệ thống. Khi đi sâu vào phân tích đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ tại một đơn
vị cụ thể còn một số bất cập hạn chế chưa hợp lý, cần phải chỉnh sửa, điều chỉnh, bổ
xung cho phù hợp với cơ cấu, tiêu chuẩn, chức danh về trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ. Chất lượng đội ngũ cán bộ tại một số đơn vị trong hệ thống còn chưa đồng đều,


nhiều đơn vị còn thiếu cán bộ có trình độ, năng lực phân tích tổng hợp, có tầm bao
quát quản lý và điều hành công việc ở tầm vĩ mô và vi mô.

Hệ thống công nghệ thông tin đáp ứng cho các khâu còn hạn yếu, không đồng bộ, chưa
theo kịp yêu cầu phát triển.
* Nguyên nhân:
• Nguyên nhân khách quan:
+ Chất lượng giáo dục đào tạo tại các trường đại học của Việt Nam chưa cao, nên
hầu hết các ứng viên mới ra trường khi được nhận vào làm đều phải đào tạo lại
trước khi giao việc. Do vậy, việc sắp xếp bố trí công việc là hết sức khó khăn.
+ Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới nên sự cạnh tranh
trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính ngày càng quyết liệt cả về nguồn nhân lực lẫn
hoạt động kinh doanh. Nên, những ngân hàng có quy mô nhỏ như GiaDinhBank sẽ
rất khó khăn trong việc thu hút các cán bộ có năng lực.
• Nguyên nhân chủ quan:
+ Chưa có trung tâm đào tạo nguồn nhân lực.
+ Các Chi nhánh phần lớn ở xa Hội sở, nhưng các chương trình đào tạo lại do Hội
sở trực tiếp quản lý và điều hành nên kết quả đào tạo không cao.
+ Viêc tuyển dụng lao động cũng do Hội sở tuyển dụng nên công tác tuyển dụng
chưa thực sự có chất lượng và sát với nhu cầu thưc tế công việc cần. Còn nể nang
trong bố trí sắp xếp công việc, chưa gắn được chuyên môn đào tạo với công việc
dự kiến giao cho cán bộ khi tiếp nhận.
+ Một số đơn vị chưa thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, chưa có phong trào tự
học tập tại chỗ.
+ Việc xây dựng và phân bổ chi phí còn bất cập, chưa sát với yêu cầu đào tạo thực
tế, kinh phí đào tạo còn eo hẹp.
+ Số lượng cán bộ được đi đào tạo mỗi đợt quá thấp.
+ Việc đào tạo và phát triển mới chỉ chú trọng tới công tác chuyên môn, nghiệp vụ,
chưa chú ý đào tạo các kỹ năng khác như: kỹ năng giao tiếp, marketing, ngoại ngữ,


tin học,… đây là những kỹ năng hết sức quan trọng trong thời kỳ hội nhập và phát
triển.

PHẦN III. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI GIADINHBANK

+ Phải thành lập trung tâm đào tạo nguồn nhân lực
+ Từng bước mở rộng quy mô đào tạo phù hợp với yêu cầu của ngành và xã hội. Tạo
sự liên kết chặt chẽ giữa đào tạo và sử dụng tại các đơn vị để nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp cho cán bộ.
+ Xây dựng đội ngũ cán bộ giảng viên kiêm chức trong và ngoài hệ thống có trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, có kỹ năng giảng dạy, thực hành tốt phù hợp với yêu cầu về
nghiệp vụ của GiaDinhBank.
+ Nội dung chương trình đào tạo bồi dưỡng phải được đổi mới theo hướng tiên tiến
hiện đại. Nội dung chương trình ở mỗi lớp, mỗi khoá học phải được khảo sát thăm dò
ý kiến về nhu cầu được đào tạo của các đơn vị trong hệ thống.
+ Giành nguồn kinh phí thoả đáng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
trong đó có việc cử cán bộ ra nước ngoài học tập để nâng cao trình độ chuyên môn,
ngoại ngữ, trình độ quản lý.
+ Ngoài việc đào tạo trình độ nghiệp vụ, cần phải đào tạo các kỹ năng khác như: Kỹ
năng giao tiếp, kỹ năng marketing, ngoại ngữ, tin học,…
+ Bố trí và sử dụng đúng người, đúng việc. Tạo môi trường, điều kiện làm việc tốt để
thúc đẩy phong trào tự học trong đội ngũ cán bộ.
+ Hoàn thiện chính sách đãi ngộ về tiền lương thông qua cơ chế lương thưởng đối với
từng chức danh, công việc cụ thể nhằm khuyến khích cán bộ phát huy hết khả năng
của mình.
+ Gắn đào tạo với bồi dưỡng quy hoạch, không đào tạo tràn lan, bố trí sử dụng phù
hợp với công việc được đào tạo.


KẾT LUẬN

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có. Một tổ chức có thực sự mạnh phù hợp với xu thế phát triển của thời
đại hay không, có rất nhiều tiêu chí đánh giá nhưng có một điều không thể phủ nhận
trong hang chuỗi công việc quan trọng của tổ chức đó là đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực như bài viết phân tích nêu trên.
Trong quá trình hội nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải đối
mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, nguồn lực ( con người và tài
chính), thị trường,… còn một việc khác trong cuộc cạnh tranh là làm sao đào tạo được
đội quân tinh nhuệ. Đó là đội ngũ nhân viên có sức khoẻ, tuổi trẻ, năng lực, nhiệt
huyết và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Tuy nhiên, để có được điều này phụ
thuộc rất lớn vào môi trường, điều kiện làm việc của doanh nghiệp và luôn là thách
thức lớn với mỗi doanh nghiệp.
GiaDinhBank, cũng như tất cả các doanh nghiệp, đứng trước những cơ hội và thách
thức của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng. Muốn quản trị
được nguồn nhân lưc một cách hiệu quả, GiaDinhBank cần phải đầu tư nhiều hơn nữa
và đưa ra những biện pháp phù hợp trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp mình. Điều này sẽ mang lại cho GiaDinhBank lực lượng lao động
hung mạnh cả về lượng và chất, góp phần đưa GiaDinhBank phát triển ngày càng
vững mạnh.

Tài liệu tham khảo:

- Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực của Trường đậi học Griggs;
- Tiến sĩ Nguyễn Hữu Thân”Quản trị nguồn nhân lực”2008, Nhà xuất bản Lao động xã hội, tái
bản lần thứ 9, TP Hồ Chí Minh, 2008.


- www.tailieu.vn