Phân tích đầo tạo và phát triển nguồn nhân lực tại điện lực từ liêm

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

BÀI LÀM :

Điện lực Từ liêm thực hiện nhiệm vụ quản lý vận hành và kinh doanh bán
điện cho các tổ chức và cá nhân trong địa bàn huyện Từ Liêm thành phố Hà
Nội. Đó là khâu cuối cùng trong các khâu : phát điện, truyền tải và phân phối
thuộc dây chuyền sản xuất và phân phối điện năng của tập đoàn điện lực Việt
Nam.
Hiện tại, Điện lực đang quản lý vận hành 712 trạm biến áp, 296 km đường
dây trung thế, 660 km đường trục hạ thế cấp điện cho khoảng chín tám ngàn
khách hàng. Doanh thu hàng năm của Điện lực khoảng 650 tỷ đồng. Toàn Điện
lực có 212 cán bộ công nhân viên được chia thành bảy phòng ban và chín đội
thực hiện các công việc từ quản lý vận hành, các nghiệp vụ trong công tác kinh
doanh đến khâu cuối cùng là thu ngân và chuyển tiền về tài khoản của Công ty
Điện lực Hà Nội.
Theo phân cấp của Công ty Điện lực Hà Nội, công tác tuyển mộ, tuyển
dụng không thuộc thẩm quyền của Điện lực mà do Công ty Điện lực Hà nội thực
hiện. Nguồn tuyển mộ nhân lực thường từ các trường đại học, công nhân tốt
nghiệp trường công nhân kỹ thuật điện và một số rất ít lấy từ các nguồn bên
ngoài. Khi tuyển dụng các kỹ sư, Công ty thực hiện theo tiến trình tuyển chọn
nhân viên bao gồm các bước : Xét hồ sơ xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ,
phỏng vấn sâu, tham khảo và kiểm tra lý lịch, quyết định tuyển chọn, khám sức
khoẻ, tuyển dụng bổ nhiệm. Các bước kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và
phỏng vấn sâu tập trung vào các chuyên đề về chuyên môn cần tuyển dụng,
ngoại ngữ và hiểu biết xã hội cũng như những hiểu biết về Công ty. Khi tuyển
- Giao nhiệm vụ thi công.

- Phòng
KH-V.Tư
dụng công nhân thường lấy

từ nguồn
viên
trong Công ty được
- Chuẩn
bị vậtnội
tư. bộ. Con nhân
- Đơn vị thi công

đăng ký và kiểm tra trình độ trước khi gửi đi học trường công nhân kỹ thuật
- Đơn vị treo C.tơ

ngày
điện. Sau khi tốt nghiệp- họ
tuyển dụng lực 2lượng
này
Thiđược
công,tuyển
nghiệmdụng.
thu, Khi
- Đơn vị Q.lý KH
treo công tơ.
- Đóng điện cho KH.

- Phòng Kỹ thuật
(CTHĐ nghiệm thu)

1


thường được bỏ qua các bước trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu.

Công việc tuyển mộ và tuyển dụng do một hội đồng trong đó phòng tổ chức của
Công ty với trách nhiệm thường trực hội đồng.
Sau khi được tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được giới thiệu về lịch sử
hình thành và phát triển, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty, phổ biến
quy chế làm việc, tổ chức tập huấn và sát hạch các quy trình liên quan đến trực
tiếp công việc như : quy trình an toàn điện, quy trình giao tiếp khách hàng, quy
trình kinh doanh. Sau đó, họ sẽ được phân công về các phòng ban và chủ yếu về
các Điện lực. Khi về các Điện lực, họ được lãnh đạo Điện lực đón tiếp và giới
thiệu lịch sử hình thành và phát triển của chính nơi họ sẽ làm việc, các quy định
riêng của mỗi đơn vị. Phòng tổ chức của các Điện lực sẽ tuỳ vào nhu cầu của
các tổ đội sẽ phân bổ họ về các tổ đội làm trực tiếp.
Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phần lớn công việc này
do Công ty lập kế hoạch và thực hiện trong toàn Công ty. Đối với các cấp quản
trị, Công ty thường tổ chức các đợt bồi huấn ngắn ngày về quản lý, ngoại ngữ
cho phần lớn các cán bộ quản lý trong Công ty. Công tác này được tổ chức
tương đối thường xuyên. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức cho một số cán bộ quản
lý học thêm các chương trình như MBA, cử nhân chính trị học...
Đối với công nhân làm việc trực tiếp, Công ty tập trung giảng dạy và
kiểm tra với công nhân có bậc thợ từ bậc 5 trở lên. Hàng năm các công nhân này
được tập trung học khoảng 2 đến 3 tuần sau đó kiểm tra lý thuyết và tay nghề
phần này gọi là kiểm tra giữ bậc. Một số công nhân đến kỳ nâng bậc sẽ phải bổ
sung thêm phần việc bằng cách làm một chuyên đề phù hợp với các công việc
hiện tại họ đang thực hiện. Ở các Điện lực, theo phân cấp phải thực hiện đào tạo
nâng cao trình độ và tổ chức thi giữ bậc và nâng bậc cho công nhân bậc thấp (từ
bậc 4 trở xuống), tổ chức tập huấn và sát hạch các quy trình liên quan đến trực
tiếp công việc như : quy trình an toàn điện, quy trình giao tiếp khách hàng, quy
trình kinh doanh.
Ngoài ra, phần lớn các nhân viên trẻ tự theo học các lớp tại chức ban đêm.
Họ tự bỏ thời gian và tiền bạc để theo học nhằm nâng cao trình độ của mình.
2

Về đánh giá hiệu quả thực hiện công việc được thực hiện định kỳ theo
quý. Quy trình thực hiện như sau : Hàng quý Công ty giao chỉ tiêu cho các đơn
vị bao gồm: chỉ tiêu suất sự cố, điện năng thương phẩm, giá bán bình quân cho
1kWh, tỷ lệ tổn thất... Sau mỗi quý, hội đồng thi đua của Công ty họp và đánh
giá mức độ hoàn thành của các đơn vị theo phương pháp mức thang điểm.
Tại Điện lực, việc đánh giá mức độ hoàn thành cũng tiến hành theo
phương pháp tương tự. Tuy nhiên, việc đánh giá này được thực hiện chi tiết hơn
với từng phòng ban tổ đội đến từng cá nhân. Các đánh giá được biểu thị bằng
biểu điểm đã có sẵn qua đó đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng tổ
đội và cá nhân (Phần phụ lục đưa ra bảng chẩm điểm cho các đơn vị trong
Điện lực theo mức độ hoàn thành công việc). Căn cứ vào bảng điểm, nhân viên
sẽ được nhận tiền thưởng hoàn thành nhiệm vụ quý.
Hàng năm, Công ty và Điện lực tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của lãnh đạo Công ty và lãnh đạo Điện lực bằng phương pháp “đánh giá
bằng văn bản tường thuật”. Bằng phương pháp này, lãnh đạo đơn vị phải tự đánh
giá bản thân mình theo mẫu có sẵn để mô tả các công việc đã thực hiện và tự
đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình trong năm. Ngoài ra, hàng năm
các trưởng nhóm còn được đánh giá cấp trên trực tiếp của mình tức là giamd
đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng Điện lựcthông qua việc bỏ phiếu tín nhiệm.
Lương bổng và đãi ngộ : phần lương bổng và đãi ngộ hiện tại mới ở mức
độ tài chínửctực tiếp và gián tiếp như lương tháng, tiền thưởng, bảo hiểm, trợ
cấp phúc lợi, nghỉ mát... Phần phi tài chính mới chỉ dừng lại hàng quý, hàng năm
sau đợt sơ tổng kết sẽ tiến hành khen thưởng. Môi trường làm việc và bầu không
khí văn hoá của Công ty đã được quan tâm đến nhưng mới bước đầu thực hiện.
Nhận xét :
Đặc thù là Công ty nhà nước thuộc ngành độc quyền,với các chính sách
hiện tại, hiệu quả lao động của Công ty nói chung và của Điện lực nói riêng còn
chưa cao tuy đã đáp ứng được nhiệm vụ được giao.

Để nâng cao hiệu quả và tạo ra một môi trường làm việc tốt nhằm thu hút
được các nhân tài phục vụ cho Công ty và Điện lực, có thể đáp ứng trong môi
3


trường cạnh tranh trong thời gian tới, theo ý kiến của bản thân tôi cần có một số
thay đổi như sau :
1. Nhân viên là tài sản của doanh nghiêp. Việc tuyển mộ và tuyển dụng nhân
viên cần giao về các Điện lực, bởi chỉ các cấp này mới biết họ đang cần
nhân lực ở bộ phận nào, số lượng bao nhiêu, trình độ như thế nào ? Từ đó,
họ xác định xem loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ của đơn vị
hay phải tuyển từ nguồn bên ngoài. Quá trình tuyển dụng do chính đơn vị
thực hiện sẽ sát thực hơn với nhu cầu công việc sắp tới. Tuyển dụng vào
vị trí nào, nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ thực hiện công việc đúng
vị trí ấy. Tránh trường hợp, một kỹ sư điện đi làm việc thu ngân viên hoặc
một kỹ sư xây dựng làm thiết kế của một kỹ sư điện... Việc phân công
nhiệm vụ sẽ được chuyên môn hoá. Như vậy, hiệu quả công việc sẽ được
nâng cao hơn.
2. Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ
loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng
được với sự thay đổi. Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề
hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện tại. Phát triển bao gồm
các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức
khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Tiến trình đào tạo phải thực
hiện theo các bước sau đây : định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định
các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, lựa chọn các
phương tiện thích hợp thực hiện chương trình đào tạo và phát triển và sau
cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. Với phương thức đào
tạo và phát triển của Công ty hiện nay cần có đánh giá hiệu quả của
chương trình đào tạo và phát triển. Do hiện trạng, trình độ tay nghề nhân

viên hiện tại còn thấp, phần lớn họ không chuyên tâm vào việc nâng cao
tay nghề mà chủ yếu theo học các lớp tại chức sẽ dẫn đến thiếu thốn
nghiêm trọng công nhân có tay nghề cao và tình trạng

“

thừa thầy thiếu

thợ “ sẽ chắc chắn diễn ra. Chính vì vậy, phải giao các Điện lực chú trọng
đào tạo công nhân để nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên làm việc
4


trực tiếp. Ưu tiên thực hiện phương pháp đào tạo đào tạo tại chỗ bằng
cách phân công một công nhân có kinh nghiệm hơn làm chung với công
nhân mới. Như vậy, Công nhân mới sẽ được học trực tiếp công nhân có
tay nghề cao hơn bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.
Tuy nhiên, để việc đào tạo có hiệu quả cần có thù lao cho người kèm cặp
và kiểm tra kết quả sau một thời gian kèm cặp. Để nâng cao năng suất lao
động, việc áp dụng công nghệ mới vào các khâu quản lý và kinh doanh là
hết sức cần thiết. Ví dụ : với một Điện lực như Điện lực Từ liêm, nếu thay
toàn bộ hệ thống công tơ điện tử có chức năng đo từ xa, số nhân viên quản
lý truqcj tiếp giảm ít nhất 20%. Chính vì vậy, việc đào tạo cho nhân viên
đáp ứng với công nghệ mới là hết sức cần thiết. Mặt khác, để nâng cao
tính cạnh tranh trong thời gian tới, các đơn vị nên có kế hoạch đào tạo
nhân viên của mình về giao tiếp. Kiên quyết xoá bỏ tư tưởng độc quyền
của ngành hiện đã đi sâu vào tiềm thức của phần lớn nhân viên. Tạo dựng
cho họ suy nghĩ mới : khách hàng là người đem lại cuộc sống cho chính
bản thân chúng ta. Có như vậy, việc phục vụ sẽ thay đổi phù hợp với giai
đoạn mới. Giai đoạn cạnh tranh trong khâu phân phối điện.

3. Đánh giá sự hoàn thành công việc hay đánh giá thành tích công tác là một
hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của
một cá nhân theo định kỳ.
Triển khai hệ thống đánh giá hoàn thành công việc một cách có hiệu quả
là một công việc hết sức khó khăn, nếu không nói là khó khăn nhất trong
tiến trình quản trị tài nguyên nhân sự. Đánh giá hoàn thành công việc là
một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên
hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách
công bằng. Việc đánh giá thành tích hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những
kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân sự.
Mục tiêu và cũng là lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá hoàn thành
công việc của nhân viên là: giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin
phản hồi; giúp phát triển tài nguyên nhân sự, giúp hoạch định và phát
5


triển; là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ; giúp cho nhà quản trị có
các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội ; giúp đánh giá
tiềm năng của nhân viên.
Tại Công ty Điện lực Hà nội, việc đánh giá hoàn thành công việc dựa trên
kế hoạch giao cho các đơn vị trực thuộc. Căn cứ vào thực tế thực hiện so
với kế hoạch giao, đối chiếu với biểu mẫu chấm điểm để đánh giá mức độ
hoàn thành công việc. Phương pháp này có một số hạn chế chưa khắc
phục được. Ví dụ điển hình là chỉ tiêu suất sự cố ; tiêu chuẩn này áp dụng
chung cho các đơn vị. Như vậy hoàn toàn không công bằng. Bởi một số
đơn vị các đường dây trung thế đã được hạ ngầm, một số đơn vị khác
phần lớn là đường dây nổi. Do vậy, việc vi phạm hành lang cũng như ảnh
hưởng của thời tiết như giông bão sẽ rất bất lợi cho những đơn vị có nhiếu
đường dây trên không. Vấn đề này cần phải giải quyết bằng cách tính tỷ lệ
phù hợp hơn ví dụ như với suất sự cố cho 100 km đường cáp ngầm là 1

thì suất sự cố với đường dây không cho phép là 1,2. Cũng như vậy, với
chỉ tiêu tổn thất nên xem xét đặc thù từng đơn vị để giao sao cho sát với
thực tế. Ví dụ như với các đơn vị có lưới điện đã được hoàn thiện sẽ nhận
được chỉ tiêu thấp hơn so với các đơn vị mới tiếp nhận lưới điện khu vực
nông thôn với hiện trạng lưới điện cũ nát chưa được cải tạo kịp thời.
Ngoài ra, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc vẫn còn tư tưởng
phân bổ thành tích, cào bằng. Chính vì vậy sẽ hạn chế việc kích thích
nâng cao hiệu quả công việc. Do vậy, cần phải bằng mọi cách thay đổi tư
tưởng này. Để nâng cao hiệu quả nên đánh giá các đơn vị thông qua các
chỉ tiêu như : độ tin cậy cung cấp điện, thái độ phục vụ khách hàng và lợi
nhuận trên vốn.
4. Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân được
để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ gồm 2 phần:
lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính.
Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp.
Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền
6


thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi
và tiền lương trong khi vắng mặt. Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm
chính bản thân công việc có kích thích và làm cho nhân viên thoả mãn
không, môi trường khung cảnh làm việc có kích thích và thoả mãn nhu
cầu của nhân viên không.
Khi xúc tiến hệ thống lương bổng, nhà quản trị phải phân tích các yếu tố
quyết định và ảnh hưởng đến các quyết định về lương bổng vã đãi ngộ.
Các yếu tố này bao gồm môi trường của công ty, thị trường lao động, bản
thân nhân viên và bản thân công việc. Môi trường của công việc là một
yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng. Chính sách của công ty, bầu
không khí văn hoá của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng

chi trả của công ty là các thành tố mà nhà quản trị phải phân tích. Công ty
hoạt động không thể không phân tích thị trường lao động nơi công ty đang
kinh doanh, Các nhà phân tích phải khảo sát lương bổng trên thị trường,
chi phí sinh hoạt, thảo luận với công đoàn, phân tích khung cảnh xã hội,
môi trường kinh tế và khung cảnh pháp lý. Bản thân nhân viên cũng là
một yếu tố quan trọng khi sắp xếp lương bổng. Khi sắp xếp lương bổng,
nhà quản trị phải xem bản thân nhân viên hoàn thành công việc đến mức
độ nào, tuổi thâm niên, kinh nghiệm của họ tới đâu, họ có trung thành với
công ty không, nhân viên đó có tiềm năng không v.v... Nhưng quan trọng
nhất để cho hệ thống lương bổng được khách quan và khoa học, nhà quản
trị phải đánh giá công việc một cách khoa học. Nhờ vào bảng phân tích và
bảng mô tả công việc nhà quản trị sẽ đánh giá công việc.
Như trên đã phân tích, hiện tại Công ty chỉ mới thực hiện việc đãi
ngộ nhân viên về mặt tài chính. Với mức lương bổng và đãi ngộ trực tiếp
và gián tiếp hiện tại, nhân viên thuộc Điện lực Hà nội thuộc loại trung
bình khá so với các nhân viên thuộc doanh nghiệp nhà nước ở Hà nội.
Tuy nhiên, phần phi tài chính cần được quan tâm hơn. Với môi trường
làm việc như hiện tại, làm thế nào để có chính sách hợp lý, môi trường
làm việc thoải mái để nhân viên luôn thích thú khi làm việc, luôn luôn
7


trách nhiệm với công việc được giao. Tuy nhiên, đây là một công việc
không dễ thực hiện bởi để có thể thực hiện được việc này cần phải đầu tư
cơ sở vật chất cho các đơn vị phụ thuộc. Ngoài ra công ty cần có những
chính sách nhất định như : đánh giá hiệu quả công việc thực tế đã thực
hiện, đãi ngộ cho những nhân viên trẻ có năng lực cùng với sự hài hoà với
những nhân viên đã cống hiến lâu năm và có kinh nghiệm.
Theo quan điểm cá nhân tôi : để nhân viên làm việc hiệu quả cao, nên
thay đổi hình thức sở hữu từ Công ty nhà nước thành Công ty cổ phần. Có

như vậy, các chính sách của Công ty mới có thể thực hiện thực sự hiệu
quả.
Trên đây là các quan điểm của cá nhân với kiến thức đã thu nhận được
các thầy cô giáo giảng dạy. Rất mong được sự góp ý cho những suy nghĩ
của bản thân để công tác chỉ đạo trong tương lai hiệu quả hơn.

8