Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực tự chủ tài chính của trường cao đẳng nghề cơ giới ninh bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP & PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

LÊ CAO ĐẠT

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ KHÁCH SẠN TRÊN
ĐỊA BÀN QUẬN 3 TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Đồng Nai, 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP & PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

LÊ CAO ĐẠT

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ KHÁCH SẠN TRÊN
ĐỊA BÀN QUẬN 3 TP.HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ NÔNG NGHIỆP
MÃ SỐ: 60.31.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN NGỌC THÙY

Đồng Nai, 2012


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả luận văn

LÊ CAO ĐẠT


ii

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến TS. Nguyễn Ngọc Thùyngười thầy đã chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi tận tình trong suốt thời gian
thực hiện và hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến với quý thầy cô
đã tham gia giảng dạy các môn học trong chương trình đào tạo Thạc sỹ kinh tế
tại trường Đại học Lâm nghiệp Việt Nam
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các chuyên gia chuyên ngành đã đóng góp ý
kiến, tạo điều kiện giúp đỡ và hỗ trợ tôi hoàn thành đề tài này.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ động viên của tất cả
những người thân trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp trong suốt quá trình theo

học và hoàn thành luận văn của bản thân.
Trân trọng!


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................v
DANH MỤC BẢNG ..............................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .........................................................................vii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
Chương 1.................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ ............................................................................................4
THỰC TIỄN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...................................................................4
1.1.Cơ sở lý luận..................................................................................................4
1.1.1. Một số khái niệm .......................................................................................... 4
1.2. Thực tiễn về NLCT của khách sạn ..............................................................11
1.2.1. Đánh giá về NLCT của các khách sạn trên địa bàn TPHCM ..................11
1.2.3. Các quan điểm về xếp loại doanh nghiệp .................................................. 26
CHƯƠNG 2 ..........................................................................................................29
ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ ..........................................................29
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..........................................................................29
2.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ......................................................................29
2.1.1. Điều kiện tự nhiên ...................................................................................... 29
2.1.2. Sơ lược về tình hình kinh tế ....................................................................... 29
2.2.1. Nghiên cứu sơ bộ ........................................................................................ 32
2.2.4. Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................. 36
2.2.5. Xây dựng thang đo...................................................................................... 36

CHƯƠNG 3 ..........................................................................................................42
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................................................42
3.1. Thực trạng kinh doanh khách sạn trên địa bàn quận 3 .................................42
3.1.1. Số cơ sở khách sạn và quy mô khách sạn ................................................. 42


iv

3.1.3. Các nguồn khách lưu trú ............................................................................ 44
3.1.5. Các kênh đặt phòng .................................................................................... 46
3.1.6. Phân tích doanh thu và chi phí ................................................................... 46
3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn trên địa bàn Quận 3 .............48
3.2.1. Về vốn ......................................................................................................... 48
3.2.2. Về nhân sự................................................................................................... 49
3.2.3. Về khoa học công nghệ .............................................................................. 49
3.2.4. Về cơ sở vật chất......................................................................................... 50
3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn
trên địa bàn Quận 3............................................................................................51
3.3.1. Kiểm định Cronbach ‘s Alpha ................................................................... 51
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................. 55
3.4. Phân tích ma trận SWOT về tình hình kinh doanh khách sạn trên địa bàn
Quận 3 ...............................................................................................................65
3.4.1. Phối hợp S-O ............................................................................................... 66
3.4.2. Phối hợp S-T ............................................................................................... 66
3.4.3. Phối hợp W-O .................................................................................….66
3.4.4. Phối hợp W-T .............................................................................................. 67
3.5. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn
Việt Nam ...........................................................................................................67
3.5.1. Môi trường chính trị, văn hóa, xã hội..................................................... 67
3.5.2. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức và lợi thế cạnh tranh..................................... 67

3.5.3. Các giải pháp về định vị, xây dựng thương hiệu và truyền thông ........... 72
3.5.4. Các giải pháp về môi trường và ứng dụng công nghệ .............................. 72
3.5.5. Các giải pháp xây dựng và phát triển sản phẩm và dịch vụ ..................... 73
3.5.6. Các giải pháp về hệ thống đo lường và khuyến khích nhân viên ............ 74
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...............................................................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................78
PHỤ LỤC..............................................................................................................80


v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DN

Doanh nghiệp

DNN

Doanh nghiệp nhỏ

DNSN

Doanh nghiệp siêu nhỏ

DNV

Doanh nghiệp vừa

GDP

Tổng sản phẩm nội địa

KHKT

Khoa học kỹ thuật

NĐ-CP

Nghị định- Chính Phủ

NLCT

Năng lực cạnh tranh

QĐ-TCDL

Quyết định- Tổng cục du lịch

R&D

(Reaseach and Development) Nghiên cứu và phát triển

TCDLVN

Tiêu chuẩn du lịch Việt Nam

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TT-BVHTTDL Thông tư- Bộ văn hóa thông tư du lịch


vi

DANH MỤC BẢNG
Số hiệu bảng
1.1

Tên bảng
Tiêu chuẩn xếp loại doanh nghiệp theo Nghị định số

Trang
25

56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ.
2.1

Thang đo mức độ đáp ứng thị trường

34

2.2

Thang đo mức độ điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo lợi thế cạnh

34

tranh
2.3

Thang đo xây dựng hệ thống đo lường thị phần và khuyễn 35
khích nhân viên

2.4

Thang đo xây dựng văn hóa học tập liên tục

36

2.5

Thang đo ứng dụng công nghệ

36

2.6

Thang đo xây dựng thương hiệu

37

2.7

Thang đo huy động vốn

38

2.8

Thang đo môi trường kinh tế

38

2.9

Thang đo môi trường chính trị pháp luật

39

2.10

Thang đo môi trường dân số, văn hóa, xã hội

39

2.11

Thang đo môi trường tự nhiên

39

3.1

Cronbach Alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh 53
tranh của khách sạn quận 3

3.2

KMO và Bartlett ‘s của biến độc lập

58

3.3

Xoay ma trận nhân tố sau lần xoay thứ 3

58

3.4

Mô hình tóm tắt

66

3.5

ANOVA (b)

66

3.6

Bảng hệ số

67

3.7

Một số hình thức liên kết, liên minh chiến lược trong kinh 74

doanh khách sạn


vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu hình vẽ

Tên hình vẽ

Trang

2.1

Quy trình nghiên cứu

31

2.2

Mô hình nghiên cứu

42

3.1

Số lượng khách sạn trên địa bàn Quận

43

3.2

Hình thức sở hữu khách sạn

43

3.3

Các nguồn khách lưu trú năm 2011

45

3.4

Mục đích lưu trú

46

3.5

Các kênh đặt phòng

46

3.6

Tỷ lệ doanh thu của khách sạn

47

3.7

Tỷ lệ các chi phí và lợi nhuận trên doanh thu

48


1

MỞ ĐẦU
Kể từ khi đất nước ta thực hiện chính sách mở cửa, chuyển nền kinh tế từ chế
độ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, để duy
trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải phát huy
triệt để mọi tiềm lực, mọi thế mạnh sẵn có của mình nhằm tạo lợi thế bằng hoặc hơn
các doanh nghiệp khác, đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững trong cạnh tranh, đặc
biệt là các doanh nghiệp trên lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thương mại. Muốn thực
hiện được mục tiêu này yêu cầu khách quan đối với mỗi doanh nghiệp là không
ngừng tiến hành các hạt động đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, tập
trung nguồn lực tăng cường nguồn vốn, nhân lực, vật lực và thực hiện các điều kiện
cần có để tập trung phát triển trên thị trường.
Trong cơ chế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp dịch vụ thương mại trên
địa bàn Quận 3 nói riêng và Tp. Hồ Chí Minh nói chung đang đứng trước những
khó khăn và thách thức của vấn đề cạnh tranh. Bởi vì, hiện nay thị trường đang có
sự cạnh tranh mạnh mẽ và quyết liệt không chỉ giữa các hoạt động trong nước, trên
địa bàn Tp. Hồ Chí Minh với nhau mà còn cạnh tranh với các hoạt động dịch vụ
thương mại của các công ty nước ngoài tràn vào như Trung Quốc, Thái Lan,….
Tuy nhiên, trong những năm vừa qua định hướng phát triển kinh tế trên địa
bàn Quận 3 đã được các cấp Quận quan tâm, định hướng phát triển theo các loại
hình chủ yếu cho sự phát triển kinh tế của Quận là trên lĩnh vực dịch vụ thương mại,
mà theo đó lọai hình khách sạn chiếm tỷ lệ 95% các doanh nghiệp của Quận, từ đó

đã đạt được những thành tựu nhất định trong công tác đầu tư, các loại hình dịch vụ
được phát triển, tăng thêm năng lực sản xuất mới, đưa các doanh nghiệp vượt qua
nhiều khó khăn, thách thức, nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường.
Song song với những kết quả đạt được, trong thời gian qua các doanh nghiệp
trên lĩnh vực dịch vụ thương mai của Quận 3 còn những tồn tại và khó khăn cần
khắc phục, qua đó mới có những điều kiện thật tốt để tồn tại và phát triển trên thị
trường trước tình hình khó khăn của nền kinh tế hiện nay. Do đó, việc xem xét và


2

đánh giá thực trạng đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh, đưa ra các giải pháp phù
hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng, là một
trong những bước chuẩn bị kỹ lưỡng cho thế và lực để cạnh tranh trên thị trường
hiện nay. Vì vậy, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn Quận 3-Tp. Hồ Chí Minh”
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Nghiên cứu tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp khách sạn trên địa bàn
Quận 3, từ đó đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp.
Mục tiêu cụ thể
- Tìm hiểu tình hình kinh doanh của các khách sạn ở Quận 3 trong thời gian
qua.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của các khách sạn trên địa bàn
Quận 3.
- Đưa ra giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, tạo
điều kiện phát triển bền vững cho các khách sạn.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng được khảo sát trong đề tài là các doanh nghiệp kinh doanh khách
sạn trên địa bàn Quận 3, TPHCM. Qua những đối tượng khảo sát ta tiến hành tìm
hiểu, phân những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
kinh doanh khách sạn trên địa bàn Quận 3. Và đây chính là đối tượng nghiên cứu
mà đề tài hướng tới.
Phạm vi không gian
Đề tài được thực hiện tại Quận 3, TPHCM
Phạm vi thời gian
Thu thập số liệu về tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp khách sạn ở
Quận 3 trong năm 2011.


3

Đề tài thực hiện từ tháng 01/2012 đến 05/2012.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp quản lý khách sạn và quản lý các bộ phận
nghiệp vụ của khách sạn
Số liệu thứ cấp: Điều tra, khảo sát, sử dụng nguồn số liệu nội bộ của các doanh
nghiệp
Phương pháp xử lý số liệu: dùng các phần mềm như SPSS 16.0, Excel,…để
nhập và xử lý số liệu
Phương pháp phân tích số liệu: dựa vào những kết quả thu được từ việc sử lý
số liệu kết hợp với những kiến thức đã học chúng tôi tiến hành phân tích và đưa ra
những đánh giá nhận định về vấn đề đang nghiên cứu.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài trước hết sẽ nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận về năng lực
cạnh tranh cũng như phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp kinh doanh khách sạn. Việc xây dựng các luận cứ khoa học dựa trên cơ sở lý
luận và thực tiễn sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp khách sạn trên địa bàn Quận 3 có
những định hướng hiệu quả hơn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị
mình.
Đề tài cũng sẽ định vị chính xác hơn sự phối hợp của các cơ quan quản lý nhà
nước về du lịch đối với các doanh nghiệp khách sạn trong việc tạo môi trường kinh
doanh thuận lợi, nâng cao năng lực điều hành, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm
giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số khái niệm
Khái niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ rất lâu, theo các học giả
trường phái tư sản cổ điển: “Cạnh tranh là một quá trình bao gồm các hành vi phản
ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên trong thị trường một dư địa hoạt động
nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của
mình.”
Qua thời gian và không gian các quan niệm về cạnh tranh cũng khác
nhau.Theo từ điển kinh doanh Anh xuất bản năm 1992 thì cạnh tranh được xem là
“sự ghanh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh
giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía
mình”.
Ở Việt Nam, đề cập đến “cạnh tranh” một số nhà khoa học cho rằng cạnh
tranh là vấn đề dành lợi thế về giá cả hàng hóa-dịch vụ và đó là phương thức để
dành lợi nhuận cao nhất cho các chủ thể kinh tế. Nói khác đi là dành lợi thế để hạ

thấp các yếu tố “đầu vào” của chu trình sản xuất kinh doanh và nâng cao giá của
“đầu ra” sao cho mức chi phí thấp nhất. Như vậy, trên quy mô toàn xã hội, cạnh
tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu và do đó trở thành
động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Mặt khác, đồng thời với tối đa
hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng là quá trình tích lũy và
tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh nghiệp. Và từ đó cạnh tranh còn là
môi trường phát triển mạnh mẽ cho các chủ thể kinh doanh thích nghi được với điều
kiện thị trường.


5

Năng lực cạnh tranh thường được hiểu như là khả năng mà mỗi quốc gia,
mỗi ngành và DN tận dụng các ưu thế có được để duy trì và phát huy ảnh hưởng
của mình trước các đối thủ khác. Việc nghiên cứu hiện tượng cạnh tranh đã có từ
lâu và lý thuyết về cạnh tranh cũng xuất hiện từ rất sớm với các trường phái nổi
tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển, và lý thuyết
cạnh tranh hiện đại.
Lý thuyết cạnh tranh cổ điển
Đại biểu xuất sắc của lý thuyết cạnh tranh cổ điển là các nhà kinh tế học cổ
điển như: Adam Smith (1723-1790), John Stuart Mill (1806-1873), C.Mác,
Ph.Ănghen.
Adam Smith cho rằng, nguồn gốc của quá trình thương mại giữa hai hay nhiều
quốc gia là do quốc gia đó có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về một ngành nào đó so
với quốc gia khác. Lợi thế cạnh tranh có được tính bằng thời gian hao phí lao động
cần thiết để sản xuất ra sản phẩm nào đó ngắn hơn so với các quốc gia khác.
David Ricardo (1772-1823) quan niệm rằng, các quốc gia không có lợi thế
cạnh tranh tuyệt đối vẫn có thể có lợi thế tương đối và việc mua bán trao đổi giữa
hai quốc gia vẫn có thể thực hiện được nhờ vào lợi thế cạnh tranh này. Lợi thế cạnh
tranh tương đối được tính bằng tỷ lệ (k) về tiêu hao nguồn lực để sản xuất ra sản

phẩm A so với sản phẩm B ở hai quốc gia. Nếu một quốc gia X có k thấp hơn quốc
gia Y thì quốc gia X có lợi thế tương đối về sản xuất sản phẩm A và ngược lại, quốc
gia Y sẽ có lợi thế tương đối về sản xuất sản phẩm B. Do đó, hai quốc gia sẽ tiến
hành chuyên môn hóa sản xuất và trao đổi cho nhau để cùng có lợi. Tuy nhiên, trên
thực tế không chỉ có hai quốc gia cạnh tranh lẫn nhau mà có rất nhiều quốc gia trên
thế giới tham gia thị trường. Tuy nhiên, đây là lý thuyết nền tảng cho lý thuyết
thương mại sau này.
Lý luận cạnh tranh của C.Mác gắn liền với học thuyết giá trị thặng dư, đặt
trong điều kiện kinh tế tư bản chủ nghĩa thời kỳ tự do cạnh tranh. Cạnh tranh kinh tế
là sản phẩm của kinh tế hàng hóa và cạnh tranh là một quy luật cùng tác động với
quy luật giá trị thặng dư, lấy quy luật giá trị làm tiền đề (Trần Sửu, 2006).


6

Lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển
Lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển gắn liền với các tên tuổi của trường phái cạnh
tranh hoàn hảo như W.Jevos, A.Cournot, L.Walras, Marshall,...Lý thuyết cạnh tranh
của trường phái này dựa trên cơ sở thị trường tự do và cạnh tranh hoàn hảo, sản
xuất được điều khiển bởi nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng thông qua thị
trường, người sản xuất điều chỉnh quy mô sản xuất tới điểm tối ưu. Lý thuyết cạnh
tranh tân cổ điển chứng minh rất rõ tính hiệu quả của nền kinh tế thị trường tự do
cạnh tranh và rất có ích về mặt phân tích kinh tế, đặc biệt ở cấp độ vi mô. Tuy
nhiên, lý thuyết này phân tích phân phối nguồn lực ở trạng thái tĩnh, không làm rõ
được các vấn đề trong điều kiện cạnh tranh không hoàn hảo (Trần Sửu, 2006).
Lý thuyết năng lực cạnh tranh hiện đại
Lý thuyết cạnh tranh hiện đại gắn liền với các tên tuổi như E. Camberlin,
J.Robinson, M.Porter,… và chú trọng nghiên cứu NLCT và việc nâng cao NLCT.
Bốn nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trường hiện
đại như sau:

Cạnh tranh là một hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ
bản trong kinh tế thị trường.
Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực. Cạnh
tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các tổ chức kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn
trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của
mình. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến tranh giành, khống chế lẫn
nhau. Để phát huy được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi
trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh
không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh.
Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang
cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải khi nào cũng đồng nghĩa với
việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau.
Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại không phải chủ yếu là tiêu diệt
lẫn nhau, mà trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ


7

hỗ trợ.
Lý thuyết cạnh tranh hiện đại nổi bật nhất thuộc về Michale E.Porter với mô
hình viên kim cương, đó là:
Thứ nhất, sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành: trước hết đây là
những đối tượng quyết định tính chất và mức độ tranh đua nhằm đạt lấy lợi thế
trong ngành mà mục đích cuối cùng là giữ vững và phát triển thị phần hiện có, đảm
bảo có thể có được mức lợi nhuận cao nhất. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
có xu hướng làm tăng cường độ canh tranh và giảm mức lợi nhuận của ngành. Trên
thực tế, các đối thủ khi cạnh tranh với nhau thường sử dụng công cụ cạnh tranh tổng
hợp trên cơ sở cạnh tranh về giá với các hình thức và công cụ cạnh tranh khác như:
chất lượng sản phẩm cùng với áp dụng sự khác biệt về sản phẩm, marketing,…Để
có thể bảo vệ khả năng cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần phải thu thập

đầy đủ các thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có sức mạnh trên thị trường
và tình trạng ngành để làm cơ sở hoạch định chiến lược.
Thứ hai, nguy cơ đe dọa nhập ngành từ các đối thủ tiềm ẩn. Hiểu biết đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn luôn có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp vì sự xuất
hiện của các đối thủ mới, đặc biệt khi các đối thủ này có khả năng mở rộng sản xuất
và chiếm lĩnh thị phần, sẽ làm cạnh tranh trở nên khóc liệt và không ổn định. Để
hạn chế sự đe dọa các đối thủ tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường duy trì và không
ngừng nâng cao các hàng rào bảo vệ hợp pháp, đặc biệt về công nghệ.
Thứ ba, quyền lực thương lượng hay khả năng ép giá của người mua: Đối với
các doanh nghiệp thì mọi việc có ý nghĩa khi tiêu thụ được sản phẩm và có lợi
nhuận. Chính vì vậy, sự tín nhiệm của khách hàng luôn là tài sản có giá trị quan
trọng chỉ khi doanh nghiệp biết cách thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy nhiên, áp lực từ đòi hỏi của
người mua về chất lượng sản phẩm cao hơn được phục vụ tốt hơn nhưng với mức
giá thấp hơn làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Để hạn chế bớt quyền thương
lượng của người mua, các doanh nghiệp cần phải phân loại khách hàng hiện tại và
tương lai cùng với các nhu cầu và thị hiếu của họ làm cơ sở định hướng cho kế


8

hoạch marketing và chiến lược kinh doanh nói chung.
Thứ tư, quyền lực thương lượng hay khả năng ép giá của người cung ứng:
Người cung ứng các yếu tố đầu vào luôn muốn thu nhiều lợi nhuận. Vì vậy, họ có
thể đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm đặt mua, làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp khi họ có điều kiện, nhất là trong trường hợp người cung ứng có
lợi thế về nguồn nguyên vật liệu hoặc sản phẩm của người cung ứng là vật tư đầu
vào quan trọng của khách hàng. Trong thực tế, các doanh nghiệp luôn phải ứng phó
một cách thường xuyên đến nguồn cung ứng ngay trong nội bộ doanh nghiệp, có thế
đó là lực lượng lao động, đặc biệt với những lao động trình độ cao.

Thứ năm, , nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế
luôn có thể có tác động lớn đến mức độ lợi nhuận tiềm năng của ngành, nhất là
những sản phẩm có chu kỳ sống ngắn như máy tính, đồ điện tử,…Vì phần lớn các
sản phẩm thay thế là kết quả của quá trình thay đổi công nghệ, nên thường có ưu thế
về chất lượng và giá thành sản phẩm, mặc dù giá thành ban đầu có thể cao hơn so
với các sản phẩm hiện có bán trên thị trường. Biện pháp chủ yếu sử dụng để hạn chế
sự tác động của sản phẩm tháy thế là tăng cường đầu tư cho công tác nghiên cứu và
phát triển (R&D), đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ quản lý,…nhằm giảm giá
thành và nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc tăng cường tính độc đáo khác biệt của
sản phẩm.
Qua đây có thể nói, NLCT là một quá trình, có tính đa nghĩa (có nhiều cách
định nghĩa khác nhau), đa trị (có nhiều cách đo lường), đa cấp (có nhiều cấp độ
khác nhau), phụ thuộc, có tính tương hỗ, có tính động. Do đó, nghiên cứu về NLCT
cần phải gắn liền với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển của từng thời kỳ và
nó phải thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành của các doanh nghiệp không chỉ về
năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả
khả năng sinh tồn sản phẩm, khả năng tạo sản phẩm mới.
Trên cơ sở nghiên cứu các quan điểm, theo tác giả “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ
sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố


9

sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. Đó là việc khai thác sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp
dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và
cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.”
Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn giản nhất mà mang
tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm

doanh nghiệp và từng doanh nghiệp.
1.1.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu trước
Có nhiều nghiên cứu trong nước về các yếu tố cấu thành NLCT của các doanh
nghiệp kinh doanh mà tác giả có điều kiện tiếp cận
Các nghiên cứu ngoài nước
Các nghiên cứu ngoài nước rất phong phú và đa dạng, từ việc đo lường nhận
dạng năng lực cạnh tranh, cho đến việc xây dựng bộ chỉ số năng lực cạnh tranh và
đề xuất mô hình năng lực cạnh tranh.
Chaiprasit và Sasiprapa (2007) nghiên cứu tác động chiến lược công ty đến
mức toàn cầu hóa và phát triển công nghệ của các công ty Thái Lan. Tổng hợp các
nghiên cứu trước Chaiprasit và Sasiprapa cho rằng chiến lược của công ty trong
toàn cầu hóa gồm ba thành phần: (1) Định hướng chiến lược: hướng để đạt được
mục đích chiến lược là chủ động, cẩn trọng, đổi mới, rủi ro chiến lược và cạnh
tranh. (2) Năng lực quản trị chiến lược gồm các năng lực: định hướng quá trình,
định hướng khách hàng, quan hệ được tích hợp, ứng dụng, quản trị năng lực tổ
chức; (3) Tiến đến toàn cầu là thiết kế hoạt động kinh doanh để tạo ra vị trí thắng
lợi ở mức toàn cầu.
Sing và cộng sự (2006, 2007) khẳng định các quyết định chiến lược của
doanh nghiệp được hình thành bởi tác động từ 2 yếu tố môi trường. (1) Áp lực: Chi
phí, chất lượng, đa dạng sản phẩm của thị trường. (2) Ràng buộc: thiếu tài trợ, ủng
hộ của Chính phủ qua nghiên cứu 37 công ty ngành nhựa, 75 công ty phụ tùng
ngành ô tô Ấn Độ.
Man và Lau (2000) đề xuất mô hình năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nhỏ và


10

vừa trên cơ sở năng lực doanh nhân và cho rằng thành quả kinh doanh của doanh
nghiệp nhỏ và phụ thuộc vào 03 biến: (1) các nhân tố bên trong công ty gồm các
nguồn lực mà công ty sở hữu, khai thác được, (2) môi trường bên ngoài, (3) ảnh

hưởng của doanh nhân: doanh nhân là nhân tố quan trọng của doanh nghiệp nhỏ và
vừa vì sức mạnh tập trung trong việc ra quyết định liên quan đến sử dụng nhân tố
bên trong cũng như ứng phó môi trường bên ngoài.
Man và Lau đưa ra 6 năng lực của doanh nhân theo quan điểm quá trình: (1)
Năng lực cơ hội: nhận ra và phát triển cơ hội; (2) Năng lực tổ chức: năng lực lãnh
đạo, kiểm soát, hướng dẫn, tổ chức và phát triển cac nguồn lực trở thành năng lực
của công ty; (3) Năng lực chiến lược: đặt tầm nhìn và mực tiêu, lập chiến lược cho
toàn công ty; (4) Năng lực xã hội: có năng lực truyền thông, thuyết phục avf tạo
dựng quan hệ (trong và ngoài công ty); (5) Năng lực cam kết: kiên trì các nỗ lực
đến lực tiêu đã định, định hướng chủ động; (6) Năng lực khái niệm: năng lực trong
tạo hình nhận thức và tư duy phân tích, học tập, ra quyết định và giải quyết vấn đề,
chịu áp lực cao, đổi mới và ứng phó bất định và rủi ro.
Các nghiên cứu trong nước
Công trình nghiên cứu cuả Nguyễn Trúc Vân và cộng sự (2008) thuộc Viện
Nghiên cứu phát triển TP.HCM về “ Chính sách, giải pháp phát triển thương hiệu
cho các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM trong quá trình hội nhập” đề cập
những vấn đề chung về thương hiệu, kinh nghiệm xây dựng và phát triển thương
hiệu của một số doanh nghiệp, thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của
các DN ngành chế biến thực phẩm để đưa ra các giải pháp và chính sách phát triển
thương hiệu cho DN ngành chế biến thực phẩm trong điều kiện hội nhập. Ngoài
nghiên cứu trên, nhóm tác giả trên cũng đã thực hiện nghiên cứu “Giải pháp tăng
cường khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp điện tử trên đia bàn TPHCM
trong quá trình hội nhập” (2007). Nghiên cứu này đi sâu và cụ thể vào lý thuyết và
thực tiễn về cạnh tranh, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp điện-điện tử TP.HCM, trong đó có so sánh với các nước trong khu
vực và đề xuất giải pháp vi mô và vĩ mô để nâng cao khả năng cạnh tranh của


11

doanh nghiệp điện- điện tử TPHCM.
Các nghiên cứu khác có liên quan đến đề tài như
Giải pháp nâng cao NLCT của các ngân hàng thương mại cổ phần trên đọa
bàn TP.HCM của Lê Hùng và cộng sự (2004) thuộc Viện nghiên cứu phát triển
TP.HCM.
Doanh nghiệp Việt Nam trên địa bàn TP.HCM- hiện trạng và giả pháp phát
triển của Đinh Sơn Hùng và Lê Vinh Danh (2004) thuộc Viện nghiên cứu và phát
triển TP.HCM
1.2. Thực tiễn về NLCT của khách sạn

1.2.1. Đánh giá về năng lực cạnh tranh của các khách sạn trên địa bàn
TPHCM
Những lợi thế cơ bản của ngành
Có thể nói ngành kinh doanh khách sạn ở TPHCM đã phát triển mạnh mẽ
trong vòng hai chục năm gần đây do các chính sách thu hút và ưu đãi đầu tư nước
ngoài của nhà nước trong lĩnh vực này. Bênh cạnh đó, hệ thống pháp lý quản lý
nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú ngày càng hoàn thiện, khuyến khích
mọi thành phần kinh tế tham gia vào loại hình kinh doanh này.
Du lịch đã có hệ thống văn bản quy định tiêu chuẩn xếp hạng và phân loại khách
sạn tương đối hoàn chỉnh và phù hợp với thông lệ quốc tế.
Bên cạnh đó, việc gia nhập WTO đã bước đầu tạo cho các khách sạn
Việt Nam nói chung và TPHCM nói riêng cơ hội mở rộng quan hệ hợp tác, đầu
tư, chuyển giao công nghệ quản lý với đối tác nước ngoài; cung cấp cho doanh
nghiệp nguồn khách, trang thiết bị, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, thông tin,
mạng lưới thị trường khách; học hỏi kinh nghiệm đầu tư, kỹ năng quản lý kinh
doanh, v.v. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt để thu hút đầu tư nước ngoài, đây
là cơ hội để củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của ngành Du lịch Việt
Nam. Tiến trình hội nhập còn tạo cơ hội cho các doanh nghiệp kh ách s ạn trong
nước tiếp cận các thành tựu khoa học công nghệ, khoa học quản lý tiên tiến của
thế giới và mở ra khả năng để các doanh nghiệp đầu tư, kinh doanh khách sạn,

12

khách sạn ở thị trường các nước một cách bình đẳng.
Một lợi thế nữa của các khách sạn trên địa bàn TPHCM là việc phát triển
sau các nước trong khu vực cũng sẽ tạo cơ hội rút ngắn khoảng cách phát triển
thông qua việc học tập kinh nghiệm của các quốc gia đi trước trong vấn đề dự
báo cũng như quy hoạch xây dựng khách sạn. Sự đa dạng trong các loại hình
kinh doanh lưu trú được xây dựng theo các chủ để văn hóa và tài nguyên nhân
văn khác nhau (mà thường chỉ các doanh nghiệp khách sạn mới hiểu và truyền
tải được hết các giá trị văn hóa bản địa vào phong cách kiến trúc và bài trí..) sẽ
tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các khách sạn ở các nơi khác trên đất nước. Hơn
nữa, năng lực cạnh tranh của các khách sạn TPHCM đã tăng đáng kể do các
k h á c h s ạ n đang ngày càng có xu hướng quan tâm hơn tới việc nâng cao chất
lượng phục vụ, đa dạng hóa loại hình dịch vụ của cơ sở, tăng cường quảng bá
thu hút khách với nhiều chính sách khuyến mại.
Những hạn chế chủ yếu
Dễ thấy rằng ngành Du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách sạn ở
TPHCM mới ở giai đoạn đầu của phát triển so với khu vực và thế giới. Hệ thống
cơ sở vật chất kỹ thuật còn hạn chế, số lượng lớn các khách sạn xây trước 1999 là
thuộc hệ thống khách sạn và công đoàn, năng lực đón tiếp khách quốc tế hạn chế và
hầu như không có khả năng cạnh tranh. Hệ thống cơ sở kinh doanh lưu trú hầu hết
là quy mô nhỏ (dưới 30 buồng), chiếm tới 70% số lượng cơ sở kinh doanh lưu trú,
diện tích hạn chế và dịch vụ đơn điệu nhằm phục vụ nhu cầu đi lại của khách nội
địa là chính.
Hầu hết các khách sạn TPHCM có khả năng cạnh tranh với các khách sạn
quốc tế đều mới xây dựng gần đây nên kinh nghiệm quản lý chuyên nghiệp còn
hạn chế, đặc biệt ban giám đốc điều hành thiếu kinh nghiệm quản lý quốc tế nên
phần nào hạn chế khả năng cạnh tranh với các chuỗi khách sạn lớn trên thế giới.

Các giám đốc điều hành các k h á c h s ạ n Việt Nam do thiếu kinh nghiệm quản
lý quốc tế cũng như thiếu thông tin dự báo về những thay đổi trong môi trường
du lịch quốc tế nên thường không có những chính sách chiến lược linh hoạt ứng


13

phó kịp thời với những biến động của thị trường du lịch quốc tế. Hiện tượng
thiếu lao động có kỹ năng cũng là một điểm yếu và thách thức của ngành du lịch
TPHCM trong thời gian tới. Bên cạnh đó hiện tượng chảy máu chất xám và lực
lượng lao động có kỹ năng sang các khách sạn nước ngoài cũng góp phần làm
giảm chất lượng phục vụ của hệ thống các khách sạn TPHCM. Tình trạng thiếu
các trường đào tạo nghề chuyên nghiệp (trong khi các doanh nghiệp khách sạn
tại Việt Nam chưa có khả năng tự đào tạo lấy đội ngũ lao động của mình như các
tập đoàn khách sạn nổi tiếng nước ngoài) cộng với tâm lý xã hội e ngại làm trong
lĩnh vực khách sạn cũng là yếu tố cản trở việc xây dựng năng lực cạnh tranh của
các khách sạn TPHCM. Nguồn nhân lực thiếu và yếu về quản lý, kỹ năng,
nghiệp vụ, ngoại ngữ, marketing và giao tiếp, ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ và
sức hấp dẫn khách.
Theo đánh giá của Tổng Cục Du lịch Việt Nam thì ngoài những hạn chế về
cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực (kỹ năng và
trình độ ngoại ngữ) thì ngành kinh doanh khách sạn TPHCM còn gặp khó khăn
khi chưa cố sự hỗ trợ của nhà nước cho kinh doanh lưu trú du lịch của các
doanh nghiệp tư nhân, chưa có hiệp hội riêng để hỗ trợ và bảo vệ quyền lợi cho hệ
thống cơ sở kinh doanh lưu trú tại Việt Nam
Công tác dự báo tình hình phát triển và xu hướng du lịch, quy hoạch và
hướng dẫn xây dựng các dự án khách sạn tại các khu du lịch chính tại Việt
Nam nói chung và TPHCM nói riêng chưa được làm tốt do trình độ chuyên môn
nghiệp vụ còn hạn chế đã dẫn đến hiện tượng xây dựng không đúng theo quy
hoạch, cạnh tranh không lành mạnh và môi trường cảnh quan du lịch bị xâm phạm.

Vì thiếu hướng dẫn quy hoạch và hiệu lực quản lý của Nhà nước nên nhiều doanh
nghiệp và nhà đầu tư (do thiếu chuyên môn nghiệp vụ du lịch) đầu tư các dự án
khách sạn lớn nhưng khi đưa vào hoạt động kinh doanh, cơ sở lưu trú du lịch
không đảm bảo tiêu chuẩn, dây chuyền hoạt động.


14

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng NLCT của doanh nghiệp
NLCT của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để
thu lợi nhuận ngày càng cao hơn. Như vậy, NLCT của doanh nghiệp trước hết phải
được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố nội hàm của doanh nghiệp,
các yếu tố này phải thể hiện được bản chất của NLCT doanh nghiệp, thể hiện được
mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ
sản phẩm đầu ra, thu hút yếu tố đầu vào. Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị
trường hiện đại, NLCT cần đảm bảo tính bền vững, tức là phải tính đến cả mức độ
sử dụng các điều kiện để duy trì và nâng cao NLCT của doanh nghiệp cả trong ngắn
hạn và dài hạn. Ngoài ra, môi trường vĩ mô từ bên ngoài cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến NLCT của khách sạn. Như vậy, các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh
nghiệp bao gồm: mức độ đáp ứng thị trường; Mức độ điều chỉnh cơ cấu tổ chức
theo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; Xây dựng hệ thống thang đo thành tích và
tưởng thưởng tường minh; Xây dựng văn hóa học tập liên tục; Ứng dụng công
nghệ; Xây dựng thương hiệu; Huy động vốn; Môi trường kinh tế; Môi trường chính
trị, pháp luật; Môi trường tự nhiên; Môi trường xã hội; Môi trường công nghệ.
Mức độ đáp ứng thị trường
Doanh nghiệp tồn tại và phát triển ở hầu hết các lĩnh vực, các thành phần kinh
tế như thương mại, dịch vụ, công nghiệp,…và hoạt động dưới mọi hình thức như
doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần, công ty trách
nhiệm hữu hạn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các cơ sở kinh tế cá thể.

Hầu hết các doanh nghiệp có tính năng động cao trước những thay đổi của thị
trường. Các doanh nghiệp có khả năng chuyển hướng kinh doanh và chuyển hướng
mặt hàng nhanh. Mặt khác, do doanh nghiệp tồn tại ở mọi thành phần kinh tế nên
sản phẩm của các doanh nghiệp đa dạng, phong phú nhưng số lượng nhỏ nên thích
ứng được với nhu cầu của thị trường, với loại hình kinh tế-xã hội cần được quan
tâm ở mức độ cao. Theo Baker và Sinkula (1999a), doanh nghiệp có NLCT cao thì
sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra phải có mức độ đáp ứng cao đối với thị


15

trường. Đồng thời, doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng tốt trước đối thủ cạnh
tranh và mức độ thích ứng với môi trường vĩ mô tốt. Đây là yếu tố rất quan trọng
tác động đến NLCT của doanh nghiệp.
Mức độ đáp ứng cao của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra đối với thị
trường: được thể hiện ở việc lĩnh vực, hình thức hoạt động của các doanh nghiệp rất
đa dạng, dễ dàng chuyển đổi hình thức, sản phẩm kinh doanh theo sự thay đổi nhu
cầu và ước muốn của khách hàng (White và Dacin, 2003; Menguc và Auh, 2006).
Doanh nghiệp có khả năng phản ứng tốt trước đối thủ cạnh tranh: thể hiện ở
mức độ quan tâm của doanh nghiệp đến động thái của các doanh nghiệp cùng
ngành, lĩnh vực với mình để có những chiến lược, chính sách kinh doanh thích hợp
(Jaworski và Kohli, 1993).
Mức độ thích ứng với môi trường vĩ mô tốt: thể hiện ở mức độ quan tâm của
doanh nghiệp với các yếu tố vĩ mô như: thị trường, cơ chế, chính sách,…có liên
quan đến ngành mình để nắm bắt cơ hội và rào cản kinh doanh. Môi trường vĩ mô
bao gồm những yếu tố, lực lượng bên ngoài, có ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng không
trực tiếp đến từng doanh nghiệp một cách riêng biệt như các yếu tố chính trị, pháp
luật, văn hóa, xã hội, công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng
và quan hệ kinh tế (Srivastava và cộng sự, 2001; Zahra và cộng sự, 2003). Đây là
những nhân tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được đồng thời nó có tác động

chung đến tất cả các doanh nghiệp trên thị trường. Việc nghiên cứu và nắm vững
những yếu tố này không nhằm để doanh nghiệp điều khiển nó theo ý kiến của mình
mà tạo ra khả năng thích ứng một cách tốt nhất với xu hướng vận động của mình
(Chaiprasit và Sasiprapa, 2007).
Mức độ điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp
Nếu một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và
quyền hạn rõ ràng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất. Ngược lại, một cơ
cấu chồng chéo, quyền lực không được phân chia thì hiệu quả hoạt động sẽ kém. Cơ
cấu tổ chức không phả là bộ khung cứng nhắc, nó cũng phải thay đổi tùy thuộc vào


16

môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trong từng thời kỳ hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp có ý nghĩa đến sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp nói chung và NLCT của doanh nghiệp nói riêng. Năng lực tổ
chức quản lý của doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực của ban quản trị và quản lý
gọi chung là ban lãnh đạo doanh nghiệp. Ban lãnh đạo có vai trò nắm toàn bộ nguồn
lực của tổ chức, vạch ra phương hướng, chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động
của từng thời kỳ; hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá các hoạt động của từng
phòng ban, khắc phục khuyết điểm, phát huy ưu điểm để nâng cao vị thế doanh
nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp phải:
Khuyến khích sự phối hợp giữa các phòng, ban trong doanh nghiệp để khai
thác tối đa sức mạnh doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, tổ chức bộ máy quản lý
và phân định chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân và việc thuyết phục
các mối quan hệ giữa các bộ phận phòng, ban. Sự liên kết hỗ trợ cùng thực hiện
nhiệm vụ chuyên môn giữa các phòng, ban trong doanh nghiệp có ý nghĩa quan
trọng, không chỉ đảm bảo ra quyết định nhanh chóng, chính xác, phục vụ khách

hàng tối ưu mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp (Nonaka
và Takeuchi, 1995). Nhờ đó, NLCT của doanh nghiệp được nâng cao.
Huấn luyện nhân viên về sự phối hợp theo vai trò mới được giao nhằm giúp
nhân viên hiểu mục tiêu của công ty. Lãnh đạo nhân viên phải thường xuyên tiến
hành việc giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo đức, văn hóa cho nhân viên. Lãnh đạo
phải hiểu biết nhân viên, giải quyết tốt các nguyện vọng chính đáng của nhân viên,
làm cho mọi thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết, nhất trí, tạo dựng một tập thể
mạnh cùng phấn đấu cho mục tiêu “nâng cao NLCT” của doanh nghiệp (Baker và
Sinkula, 1999a). Một khi nhân viên hiểu được mục tiêu của công ty thì họ sẽ không
ngừng phấn đấu làm tốt công việc, NLCT của doanh nghiệp từ đó được cải thiện.
Tạo ra những hệ thống để hỗ trợ nhân viên trong vai trò mới: lực lượng lao
động sử dung phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ,
tham gia cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa quá trình sản xuất. Bên cạnh trình độ của