Chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại tổng công ty cổ phần khoan dầu khí đến năm 2018

1

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN...........................................................................................................ii
TÓM TẮT................................................................................................................iii
ABSTRACT..............................................................................................................v
MỤC LỤC............................................................................................................... vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................xii
DANH MỤC BẢNG..............................................................................................xiii
DANH MỤC HÌNH...............................................................................................xiv


2

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang chuyển sang giai đoạn mới của quá trình hội nhập và toàn
cầu hóa với việc gia nhập vào WTO, khối ASIAN (Association of Southeast Asian
Nations - Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á) cũng như việc ký kết các hiệp định
tự do thương mại với các nước phát triển và các nền kinh tế mạnh trên thế giới, điều
này đồng nghĩa với việc tạo ra cho chúng ta nhiều cơ hội và thách thức mới. Hơn
lúc nào hết các doanh nghiệp Việt Nam phải đổi mới để thích ứng với điều kiện
mới, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong nước và quốc tế.
Qua đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của nền kinh tế đất nước trong
quá trình hội nhập với khu vực và thế giới.
Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, tất cả các doanh nghiệp đều phải tìm
kiếm các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Hiện nay
ngành dầu khí là ngành đóng góp hơn 20% GDP Việt Nam, nên đây là ngành mũi
nhọn của quốc gia và luôn thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước vào lãnh vực
này. PV Drilling là một trong những Tổng Công ty thuộc PVN, chuyên cung cấp các

dịch vụ chuyên ngành khoan phục vụ các hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác
dầu khí hàng đầu Việt Nam. PV Drilling hiện nay là doanh nghiệp dẫn đầu trong
lãnh vực cung cấp các dịch vụ khoan dầu khí tại Việt Nam, được khách hàng tín
nhiệm trong nhiều năm qua, vì vậy việc duy trì và phát huy thế mạnh của mình
trong hiện tại và tương lai là vấn đề rất cần thiết. Hơn nữa trước sự cạnh tranh ngày
càng mạnh mẽ từ các tập đoàn nước ngoài vào Việt Nam trong lĩnh vực này cũng là
một yếu tố thúc đẩy cho PV Drilling phải hoàn thiện.
Muốn thực hiện được những điều này cần phải xác định các tiêu chuẩn, chỉ
tiêu đánh giá cả môi trường bên trong lẫn môi trường bên ngoài của PV Drilling
một cách trung thực, khoa học, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp tối ưu nhất để đề ra
các chiến lược nhằm phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling. Xuất phát từ đòi hỏi
cấp thiết đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển dịch vụ dầu


3

khí tại Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí đến năm
2018”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Đánh giá tình hình kinh doanh của PV Drilling trong thời gian qua cũng như các
yếu tố hình thành chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí của PV Drilling trong giai
đoạn sắp tới.

-

Xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển
cho PV Drilling nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh

tranh.

-

Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của PV
Drilling, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của PV Drilling trên thị trường trong thời
gian tới.

3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến
lược, hoạt động kinh doanh, thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của PV
Drilling trong thời gian qua.

4. Phạm vi nghiên cứu
-

Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu giới hạn trong PV

-

Drilling và ngành dầu khí.
Về thời gian: Luận văn tập trung phân tích và đánh giá PV Drilling
dựa trên các số liệu trong giai đoạn 2010 - 2012, định hướng và một số giải pháp,
kiến nghị đến năm 2018.


4

5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin từ sổ

-

sách các phòng ban của PV Drilling - đây là phần số liệu chủ yếu phục vụ cho việc
nghiên cứu đề tài; xử lý các thông tin đã thu thập được bằng những kiến thức đã
được học.
Sử dụng phương pháp mô tả, thống kê, so sánh, tổng hợp để phân tích,

-

đánh giá thực trạng, kết hợp với phương pháp chuyên gia rút ra các kết luận và đánh
giá phân tích những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới việc phát triển các loại hình dịch
vụ dầu khí của PV Drilling thời gian qua.
Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp

-

để làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu về lý luận phân tích, trình bày hiện trạng kết
hợp với những giả định tương lai về môi trường kinh doanh trong những năm tới để
xác lập các giải pháp cụ thể trong việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu
khí cho PV Drilling.

6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luật, nội dung của Luận văn được trình bày theo 3
chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại
PV Drilling
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling đến năm
2018

5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.

Tổng quan về quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, từ thập
niên 60 (thập kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật
ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược.
Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “chiến lược là
tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”1.
Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of Strategic Management thì
“chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.2
Năm 1996, Michael E. Porter - Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh
của đại học Harvard đã phát biểu quan điểm về chiến lược như sau: thứ nhất, chiến
lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các
nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà
cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác
biệt); thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; thứ ba, chiến lược là tạo
ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động diễn ra trong công ty. Sự thành công của
chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất
của chúng.3
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến

lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát
triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến
1 Alfred Chandler (1962). Chiến lược và cấu trúc: những chương trong lịch sử của các công ty công nghiệp
Hoa Kỳ). MIT Press. Mỹ.
2 Fred R. David (2003). Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.
3 Michael E. Porter (2009). Chiến lược cạnh tranh. Nhà xuất bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh.


6

lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập
trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra
phải chính xác và khả thi.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại
theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận
dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm
bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc xây
dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh
nghiệp sau đây:
Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn
chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình. Muốn quản trị chiến lược cao hiệu quả,
các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó,
các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh
doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì
cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.
Thứ hai, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường.
Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình nghiên cứu khoa học. Đồng thời, trong
quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động
của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong
môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.
Thứ tư, quản trị giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
quản trị. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược
sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc


7

vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.
1.1.3. Các cấp chiến lược
Dựa trên cơ sở tiếp cận, quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức
khác nhau trong tổ chức. Thông thường nếu căn cứ vào cấp độ quản trị, chiến lược
của doanh nghiệp gồm có ba mức chiến lược cơ bản là:

1.1.3.1.

Chiến lược cấp doanh nghiệp
Là chiến lược có tính tổng thể, bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp

về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên; là một kiểu mẫu của
các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của
công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính

sách, kế hoạch để đạt mục tiêu. Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng,
chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp
doanh nghiệp xác định các hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đó.

1.1.3.2.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh

tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách
thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định
vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Do vậy, đối với doanh nghiệp đơn ngành, quá trình tăng trưởng nhưng không
có sự đa dạng hóa thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh.


8

1.1.3.3.

Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt

động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng
marketing, tài chính, nguồn nhân lực, … nhằm phát triển và phối kết hợp các nguồn
lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một
cách hiệu quả.

1.2.

Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Một trong những mô hình được vận dụng phổ biến hiện nay là của Fred R.
David4.

Hình 1.1 - Mô hình quản trị chiến lược của Fred. R. David

4 Fred. R. David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh


9

Ngoài ra, còn có mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn:

Hình 1.2 - Mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn
Nhìn chung, quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn hình thành chiến lược
cũng là giai đoạn hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong suốt quá trình
quản trị chiến lược. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài cũng là tập trung thực hiện tốt
công việc của giai đoạn này.
1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội
dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp
nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và
quyết định chiến lược.
1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các

chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung


10

hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên
theo các kế hoạch đã xây dựng.
1.2.3. Giai đoạn đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới
hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp
với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.
1.3.

Cơ sở hoạch định chiến lược
Việc hoạch định chiến lược phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên
ngoài và bên trong, trên cơ sở đó xác định các mục tiêu dài hạn và liên kết, xác định
và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cũng như đề ra các giải pháp kinh doanh và
lộ trình thực hiện mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.1. Môi trường vĩ mô

1.3.1.1.

Môi trường kinh tế
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.

Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và
đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh
hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.

-

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có biển hiện tốt sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại, khi nền kinh
tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh.

-

Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ảnh hưởng đến xu thế của tiết

-

kiệm, tiêu dùng và đầu tư.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh ngiệp nhưng
cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động
điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.


11

-

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm
phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu
tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút vì làm cho nền kinh

-

tế bị đình trệ. Trái lại, thiếu lạm phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ.

Hệ thống thuế và mức thuế khi có sự thay đổi có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy
cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp
thay đổi.

1.3.1.2.

Môi trường chính trị và pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ

thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn
biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và
pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau:
-

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng

-

buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc
gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Việc
nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu
của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh
nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường

-

này gây ra.
Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho

sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi
trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh
nghiệp.

1.3.1.3.

Môi trường văn hóa - xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này

được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác
động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố


12

khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động
kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;
những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn, … những
khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản
xuất và cung cấp dịch vụ.

1.3.1.4.

Môi trường dân số
Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường

tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi của môi
trường kinh tế sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thông tin của môi trường dân

số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến
lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, phân phối, … Những
khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng
dân số; tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ
lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, …

1.3.1.5.

Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe

dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là:
-

Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh
tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp
lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

-

Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời,
vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.


13

1.3.1.6.

Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí, … Trong bối cảnh hiện nay,
chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm

-

khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự
-

duy trì, tái tạo và góp phần tăng trưởng các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên
thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển
dần từ việc sử dung các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử

-

dụng các vật liệu nhân tạo.
Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo
vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường
do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.

1.3.2. Môi trường vi mô
Sự hiểu biết của các yếu tố trong môi trường này giúp doanh nghiệp nhận ra
các điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh
gặp phải.

1.3.2.1.

Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng của doanh

nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được mức
độ bản chất của cạnh tranh. Từ đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh
tranh để giữ vững vị thế và gia tăng áp lực lên đối thủ. Những nội dung then chốt
khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh bao gồm mục tiêu tương lai cũng như chiến lược
hiện tại của đối thủ cạnh tranh.


14

Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh sẽ có vai trò quyết định đến việc xác lập
các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Những nội dung then chốt cần phân
tích về đối thủ cạnh tranh có thể tóm tắt như trong sơ đồ dưới đây5:

Hình 1.3 - Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh

1.3.2.2.

Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng
trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp. Muốn làm được điều đó doanh nghiệp
phải làm thoã mãn những nhu cầu và những mong muốn của khách hàng ngày càng
một tốt hơn. Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh
nghiệp gần gũi với khách hàng hơn.

5 Nguyễn Thị Liên Diệp (1997) , Chiến lược và chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố
Hồ Chí Minh.


15

1.3.2.3.

Nhà cung cấp
Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh

nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các
nguồn lao động. Thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà
quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược
kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp tiến triển liên tục.

1.3.2.4.

Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy

hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dù chưa có sức mạnh
trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát
triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối
thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.

1.3.2.5.

Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường

tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi
lợi nhuận giảm. Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi
nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doanh nghiệp có thể
kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua
tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành.
1.4.

Phân tích chiến lược và lựa chọn
Phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan
dựa trên những thông tin khách quan. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác
định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn
thành trách nhiệm và mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại


16

của công ty kết hợp với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở
cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Việc hình thành một chiến lược có thể được thực hiện thông qua 3 giai đoạn.
Giai đoạn 1 của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh
cạnh tranh và ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt
các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho một chiến lược. Giai đoạn 2,
được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có
thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng
như ma trận SWOT, … Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm
một kỹ thuật là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma

trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do
đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1.5.

Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Từ việc phân tích và xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các
nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu,
địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước:
-

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, thường từ 5 đến 10 yếu
tố bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

-

của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng)
của mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó
với sự thành công trong ngành của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao
hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu
nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng cộng các mức phân loại được
ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.


17

-

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó
4 là mức phản ứng tốt, 3 là mức phản ứng trên trung bình, 2 là mức phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty,

-

trong đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

-

và tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức
Bảng 1.1 - Mô hình EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài

Mức quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Thường 5 - 10 yếu tố
Tổng cộng

1,00

1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
-

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình
kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả thường từ 5 đến 10 yếu tố bên trong bao gồm cả

-

những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu
tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh
hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm

-

quan trọng nhất. Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)


18

không. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở
-

bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

-

và tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ
và cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
Bảng 1.2 - Mô hình IFE đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Thường 5 - 10 yếu tố
Tổng cộng

1,00

1.5.3. Ma trận SWOT
Kỹ thuật phân tích SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats)
là công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi
trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh quan
trọng của kỹ thuật phân tích ma trận SWOT.

1.5.3.1.

Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm

yếu then chốt
-

Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ hội và
nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành

-

chiến lược.
Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: tương tự như việc phân tích môi trường bên
ngoài, việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút
ra những nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực hiện
những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.


19

1.5.3.2.

Liên kết các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài
Sau khi xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài,

các nhà quản trị tiến hành phân tích và đưa ra các kết hợp một cách logic, cần kết
hợp giữa bốn yếu tố trên nhằm tạo ra một sự cộng hưởng để hình thành chiến lược
mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng những mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ
hơi, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ theo bảng tóm tắt ở dưới.
Bảng 1.3 - Mô hình ma trận SWOT

NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S)

NHỮNG ĐIỂM YẾU (W)

Liệt kê những điểm mạnh

Liệt kê những điểm yếu

CÁC CƠ HỘI (O)

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

CÁC CHIẾN LƯỢC WO

Liệt kê các cơ hội

Sử dụng các điểm mạnh để

Kết hợp khắc phục điểm

tận dụng cơ hội.

yếu để tận dụng cơ hội

CÁC MỐI ĐE DOẠ (T)

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

Liệt kê các mối đe doạ

Sử dụng các điểm mạnh để

Khắc phục điểm yếu để ứng

ứng phó đe doạ

phó đe doạ.


20

1.5.4. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá
một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự
phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.
Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, và
hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả
phân tích giai đoạn 2).
Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ
ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột
phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa
chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết
hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM.
Bảng 1.4 - Mô hình ma trận QSPM
CÁC YẾU TỐ CHÍNH
Trọng số
(yếu tố thành công chủ yếu) (Điểm)

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS

Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Tổng
AS: số điểm hấp dẫn ; TAS: tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố.
-

Các yếu tố bên trong:
Các yếu tố bên ngoài:

1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh.
1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng
cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên
trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận
QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm

21

chiến lược. Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có
thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
6 bước để xây dựng ma trận QSPM:
-

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực
tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan

-

trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược
có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể
thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh

-

nghiệp.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có

-

thể thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan

trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh hưởng
như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả lời là
“có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.
Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để

-

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn,

-

4 = rất hấp dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng
này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho

-

các nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS - Total Attractiveness Score). Tổng số
điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp
dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).


22

-

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM.


23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Hoạch định chiến lược là một việc hết sức quan trọng và cấn thiết đối với bất
kỳ tổ chức nào muốn tồn tại, phát triển và thực hiện thành công mục tiêu của tổ
chức mình đề ra. Trong môi trường luôn biến động và cạnh tranh gay gắt mang tính
toàn cầu, đòi hỏi quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp cần nghiên cứu
một cách khoa học, chính xác và đầy đủ các nhân tố tác động đến việc đề ra chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
Từ những vấn đề lý luận cơ bản về vấn đề chiến lược, hoạch định chiến lược
cùng với quy trình và công cụ hoạch định chiến lược có thể rút ra những cơ sở,
phương pháp luận và trình tự khoa học để tiến hành phân tích khách quan về môi
trường kinh doanh của PV Drilling, từ đó hoạch định các chiến lược kinh doanh của
PV Drilling đến năm 2018.


24

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN KHOAN VÀ DỊCH VỤ KHOAN DẦU KHÍ
2.1.

Giới thiệu về PV Drilling
Tổng Công ty cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí là đơn vị thành

viên trực thuộc PVN, có tư cách pháp nhân, độc lập về tài sản và tự chủ về tài
chính.
-

Tên Tiếng Việt:
Tên Tiếng Anh:
Tên viết tắt:
Địa chỉ trụ sở chính:

-

Điện thoại:
Fax:
Website:
Mã số thuế:
Vốn điều lệ:
Logo:

Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí
PetroVietnam Drilling and Well Services Corporation
PV Drilling
Lầu 3, Tòa nhà Sailing Tower, Số 11A, Đường Pasteur,
Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh
+84 8 39 142 012
+84 8 39 142 021
www.pvdrilling.com.vn
0302495126
2.485.082.150.000 VNĐ

2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của PV Drilling

2001 - Đánh dấu sự ra đời của PV Drilling, tiền thân là Xí nghiệp Dịch vụ
Kỹ thuật Dầu khí Biển (PTSC Offshore) thuộc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
(PTSC). PV Drilling ngày đầu thành lập có 3 xí nghiệp: Xí nghiệp Khoan dầu khí,
Xí nghiệp Dịch vụ Kỹ thuật giếng khoan và Xí nghiệp Dịch vụ ứng cứu sự cố tràn
dầu. Việc thành lập PV Drilling là chủ trương tập trung xây dựng và phát triển các
loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí chuyên sâu của PVN.
2005 - Bộ Công nghiệp ban hành Quyết định số 3477/QĐ phê duyệt phương
án chuyển đổi Công ty Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí thành công ty cổ phần, là
một trong những công ty cổ phần đầu tiên của ngành dầu khí Việt Nam.


25

2006 - Cổ phiếu của PV Drilling với mã chứng khoán “PVD” chính thức
được niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam và luôn là cổ phiếu blue chip dành
được sự quan tâm, của đông đảo nhà đầu tư cá nhân và tổ chức trong và ngoài
nước. Vốn điều lệ ban đầu của PV Drilling tại thời điểm này là 680 tỷ đồng, PV
Drilling cũng là công ty dầu khí đầu tiên giao dịch trên Sở Giao dịch chứng khoán
Thành phố Hồ Chí Minh.
2007 - Giàn khoan PVD I và cũng là giàn khoan tự nâng đa năng đầu tiên do
người Việt nam sở hữu 100% đã được khánh thành trong sự hân hoan chào đón của
cả ngành khoan dầu khí Việt Nam, đánh dấu sự ra đời của một nhà thầu khoan trẻ
tại Việt Nam - PV Drilling.
2009 - PV Drilling đưa vào vận hành thêm 2 giàn khoan biển tự nâng đa
năng (jack up rig), đưa tổng số giàn khoan biển đang hoạt động lên 3 giàn và tiến
hành đầu tư giàn khoan tiếp trợ nửa nổi nửa chìm (TAD), đặt viên gạch đầu tiên
cho việc phát triển PV Drilling theo chiều sâu và rộng với mục tiêu trở thành nhà
thầu khoan Việt Nam chuyên nghiệp, đẳng cấp quốc tế. Cũng trong năm 2009, PV
Drilling nhận được nhiều giải thưởng cũng như đánh giá tích cực của cộng đồng
trong và ngoài nước như: “Cổ phiếu vàng 2009”, Cúp vàng “Thương hiệu chứng

khoán uy tín - 2009”.
2010 - Lần đầu tiên nghiên cứu và triển khai thành công hợp đồng cung cấp
dịch vụ trọn gói (Bundled Services). Thuê thêm giàn khoan từ các đối tác để kịp
thời đáp ứng nhu cầu dịch vụ khoan của thị trường trong nước. Vinh dự được nhận
Cúp vàng cho “Thương hiệu Chứng khoán uy tín năm 2012” và “Giải thưởng Sao
Vàng Đất Việt năm 2012”.
2011 - Đón nhận Huân Chương lao động Hạng Nhất do Chủ tịch nước
CHXHCN Việt Nam trao tặng, đồng thời kỷ niệm 10 năm ngày thành lập Tổng
Công ty (26/11/2001 - 26/11/2011). Vinh dự được bình chọn và nhận Giải thưởng
“Giải đặc biệt xuất sắc Báo cáo thường niên năm 2011”.
2012 - Vinh hạnh đón nhận giải thưởng “Nhà thầu khoan dầu khí tốt nhất
khu vực Châu Á 2012”.