Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và ứng dụng công nghệ mới

.
Đề tài “Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công
ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và ứng dụng công nghệ mới (TECCO).Từ đó đánh giá
những hạn chế và đề xuất 1 số giải pháp để khắc phục.
Phần I: Lời mở đầu
Chúng ta đều biết rằng “Con người là tài sản quí giá nhất của doanh nghiệp”. vì thế muốn
lãnh đạo một doanh nghiệp thành công thì nhà lãnh đạo đó ngoài việc làm tốt các nhiệm
vụ về quản trị tài chính, quản trị tác nghiệp …vv còn phải quản lý con người một cách
hiệu quả. Như vậy quản trị nhân sự chính là quản lý con người trong phạm vi nội bộ một
tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nhân sự chịu
trách nhiệm hoạch định nguồn nhân lực, đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực
hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên làm việc năng suất, nhiệt tình,
trung thành…thì các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng như các nhà quản trị nhân sự phải
có nghệ thuật về quản lý nhân sự. nghệ thuật đó dựa trên các yếu tố sau:
1/ xác định mục tiêu; mục tiêu cơ bản của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
là thu hút, lôi cuốn người lao động tài giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và tăng tính hiệu quả của doanh nghiệp.
2/ khen thưởng, kỷ luật; Để hoàn thành được mục tiêu về quản trị nhân sự của mình các
nhà quản trị nhân sự cần phải hiểu được hành vi, tính cách của mỗi nhân viên, mỗi một
con người là một tính cách khác nhau, trình độ khác nhau, nhận thức khác nhau, kỹ năng
khác nhau…vv.nhưng lại có nhiều điểm chung giống nhau mà trong khen ngợi, chân
thành, kịp thời, đúng thời điểm. Ai cũng luôn mong muốn được chia sẻ niêm vui, khó
khăn, nỗi buồn, giận dỗi hay thất vọng… (Chia sẻ tình cảm). Tình cảm và hành vi mỗi
con người rất là phức tạp, đòi hỏi nhà quản trị phải hết sức khôn khéo, uyển chuyển và
mềm mại trong ứng xử, giao tiếp, có kỹ năng về giao tiếp, hiểu biết rộng về văn hóa xã
hội, hành vi tính cách con người, giàu lòng vị tha luôn biết sẻ chia và động viên mọi
người. Nếu có một người nào đó phạm phải sai lầm thì nhà quản trị giỏi phải biết sửa
chữa những điều sai trái đó của nhân viên để tạo nên kết quả tốt đẹp, biết thu phục và
động viên nhân viên để họ có động lực làm việc hăng hái đưa doanh nghiệp đi đến thành
công.

Phần II: Phân tích - Giới thiệu Doanh nghiệp


I.

Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư XD và ứng dụng công nghệ mới “TECCO”

Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển.
Công ty TECCO là công ty cổ phần được góp vốn bởi 69 cổ đông được thành lập năm
2001 với số vốn ban đầu 9 tỷ. Đến hiện nay có tài sản theo kiểm toán 2009 là 1084 tỷ
đồng. Công ty mẹ đóng trụ sở kinh doanh tại Quận Bình Thạnh – TP Hồ Chí Minh. Có 5
công ty thành viên do công ty mẹ nắm cổ phần chi phối.
Lĩnh vực hoạt động chính bao gồm: Xây dựng công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi,
công nghiệp, hạ tầng, khách sạn, nhà hàng, thủy điện, bất động sản…vv
Tổng số cán bộ công nhân viên chính thức 1876 người.
Chủ tịch hội đồng quản trị: Nguyễn Thế Mạnh.
Tổng giám đốc: Trần Hải Minh.
Có 04 Phó tổng giám đốc gồm: Tài chính, Kỹ thuật -Đầu tư, Nhân sự, Kinh doanh.
Có 07 phòng bao gồm: Phòng kỹ thuật, phòng tài chính, phòng hành chính, phòng quản
lý nhân sự, Phòng kỹ thuật & đầu tư, phòng thiết bị, phòng kế hoạch kinh doanh và phát
triển thương hiệu.
Ưu điểm của doanh nghiệp TECCO:
-

Lãnh đạo doanh nghiệp là những người có chuyên môn nghiệp vụ, có kinh
nghiệm quản lý và luôn tâm huyết xây dựng và phát triển thương hiệu công ty.
Có nguồn tài chính dồi dào.
Có nội bộ đoàn kết.

Nhược điểm:

-

Kinh doanh quá nhiều nghành nghề.
Các công ty con đóng địa bàn từ bắc đến nam.
Là doanh nghiệp tư nhân nên thu hút những người tài giỏi khó khăn hơn.
Phát triển quá nóng.

Thực trạng công tác quản trị nhân sự ở công ty.
Các vị trí chủ chốt là những người bạn từng công tác với nhau trước khi thành lập
doanh nghiệp, họ đã từng có vị trí công tác cao trong các đơn vị quản lý nhà nước, có
chung chí hướng kinh doanh và có rất nhiều kinh nghiệm trong các ngành nghề khác
nhau và chỉ sau 10 năm xây dựng tái sản doanh nghiệp đã tăng đến 50 lần.
Phụ trách nhân sự của công ty là người đã nhiều năm làm công tác quản trị nhân sự,
nguyên là lãnh đạo công đoàn thành phố Hồ chí Minh và vì thế để có được sự phát triển
của doanh nghiệp nhanh như vậy là một sự đóng góp của ông và các cộng sự.
Trước đây khi mới thành lập chỉ có 09 cổ đông, công việc chủ yếu là thi công xây


lắp, công nhân thuê theo thời vụ, cán bộ kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ được tuyển qua sự
giới thiệu quen biết nhờ các mối quan hệ truyền thống, công nhân kỹ thuật thì thuê lại của
các công ty khác, chưa hình thành công tác quản trị nhân sự chuyên nghiệp.
Sau khi công ty chuyển sang kinh doanh bất động sản kể từ đầu năm 2003 thì khi đó đòi
hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ nhân sự giỏi, chuyên nghiệp để quản lý dự án và số
vốn kinh doanh bỏ ra rất lớn. Bên cạnh đó do kinh doanh trên thị trường rộng lớn từ bắc
tới nam nên để tiện quản lý và thu hút lao động địa phương nên công ty đã hình thành các
công ty con trực thuộc. Trên cơ sở định hướng phát triển công ty từ ngắn hạn đến trung
và dài hạn được hội đồng quản trị quyết định và ủy quyền cho Phó tổng giám đốc phụ
trách nhân sự cùng với phòng quản lý nhân sự hoạch định chính sách về quản trị nhân sự
cho công ty. Hiện nay cán bộ quản trị nhân sự của công ty là những người được đào tạo
bài bản tại các trường đại học khối kinh tế chuyên nghành quản trị mặc dù tại trong nước

ta chưa có một chuyên ngành quản trị nhân sự chính thức mà chỉ được học cùng với các
chuyên ngành khác. Các cán bộ QTNS của công ty là những người lập nên các chương
trình về công tác quản lý nhân sự cho công ty từ khâu tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân
lực đến đánh giá, khen thưởng và trả thù lao cho người lao động.
Dựa vào nhu cầu về số lượng, năng lực, ngành nghề và nhu cầu nhân lực cần thiết để
phục vụ cho phát triển sản xuất của công ty, quy hoạch nhân lực từ ngắn hạn đến trung và
dài hạn của các bộ phận trong công ty do phòng nhân sự đề xuất được trình lên ban lãnh
đạo công ty thông qua theo từng quý . Đáp ứng kịp thời nguồn lao động cho công ty
phòng nhân sự đã có nhiều phương pháp tuyển dụng cũng như đào tạo để phát triển chất
lượng nguồn lao động cho công ty.
Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho công ty TECCO được phòng nhân sự
tuyển chọn gồm:
Bồi dưỡng thêm kỹ năng cho các nhân sự vừa mới trúng tuyển để phù hợp với nhiệm vụ
được giao theo phương pháp gửi đào tạo các lớp ở ngoài.
Đưa các cán bộ có năng lực, trình độ, trung thành cho tu nghiệp các lớp ngắn hạn ở
Singapo, AOTS ở Nhật làm người kế cận cho công tác quản lý.
Bổ sung thêm các kỹ năng cho các nhân viên, mỗi người có thể làm việc tại 3 vị trí khác
nhau từ đó có thể chủ động khi có tình huống thiếu lao động do ốm, có việc,nghỉ phép
hoặc xin nghỉ đột xuất thì doanh nghiệp vẫn chủ động được.
Nói chung hiện nay công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo thêm chuyên môn, kỹ
năng nghiệp vụ cho lao động. nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả cho công ty và
cũng từ đó mà thu nhập người lao động tăng lên cao, lương bình quân cao gấp 3 lần so
với viên chức nhà nước cùng hệ số bậc ngạch. Việc đào tạo diễn ra ở ngoài công ty do


công ty cử đi học ở các trường trong và ngoài nước.
Hàng năm số cán bộ được công ty cử đi học ngày càng nhiều, đa dạng ngành nghề chủ
động về số lượng cũng như chất lượng lao động tuy nhiên cũng có một số nhân viên sau
khi đào tạo họ lại không phục vụ cho công ty có nhiều lý do mà cán bộ quản trị nhân sự
cũng chưa thể hiểu hết được.

Việc phát triển nguồn nhân lực công ty hàng năm đã tăng cả về số lượng và chất lượng
nhưng cũng chưa theo kịp sự phát triển công ty, vì vậy trong ngắn hạn công ty còn thiếu
nhân lực và đặc biệt là nguồn nhân lực có trình độ lành nghề cao, việc chấp hành kỷ luật,
cũng như tính chuyên nghiệp trong lực lượng lao động chưa cao nhưng so với các doanh
nghiệp cùng nghành thì có phần tốt hơn điều này đòi hỏi các cán bộ lãnh đạo và quản lý
nhân sự cần nỗ lực hơn nữa để xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao là lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đánh giá chung và phương hướng cải thiện;
Việc công ty TECCO rất coi trọng công tác quản trị nhân sự, cán bộ QTNS của công ty là
những người có năng lực và được đào tạo căn bản. Công ty mới chỉ lo việc đào tạo ở
ngoài công ty mà chưa kết hợp giữa học và làm tại công ty bằng cách lien kết với các
trường đào tạo trực tiếp tại doanh nghiệp, từ đó tạo nên môi trường học hỏi trong doanh
nghiệp, giảm kinh phí, tạo mối liên hệ gần gũi giữa người lãnh đạo, quản lý với người lao
động, giữa bộ phận này với bộ phận khác trong công ty
Để có được nguồn nhân lực có tính chuyên nghiệp trước hết các cán bộ quản lý phải
gương mẫu, và nên được huấn luyện ở các nước phát triển dù thời gian ngắn. số các bộ có
trình độ này là lực lượng giúp công ty đào tạo nên nền văn hóa chuyên nghiệp mang màu
sắc của công ty TECCO. Họ sẽ là người tiên phong áp dụng những kiến thức mới, phong
cách chuyên nghiệp, huấn luyện cho các nhân viên khác những kỹ năng mà mình học
được từ các nước phát triển.
Để có được người tài giỏi phục vụ cho sự phát triển công ty thì công ty cần có chế
độ thù lao thỏa đáng, thu nhập hơn mặt bằng chung, có môi trường làm việc hòa
đồng,lành mạnh, phát triển, có bộ máy lãnh đạo có trình độ, chuyên nghiệp, có kỹ năng
QTNS tốt.
Để có được nguồn nhân lực tôt thì từ khâu tuyển dụng phải tuyển được nhân sự tốt
vi vậy cán bộ QTNS phải không ngừng trao dồi kiến thức, kỹ năng về quản trị nhân sự thì
mới làm tốt công tác QTNS.
Nguồn nhân lực được tuyển trong nước sau khi mới ra trường thường không đáp
ứng ngay được nhiệm vụ, họ thiếu các kỹ năng trong cuộc sống, thực hành kém, đào tạo
không sát với thực tế vì sau tuyển dụng là phải đào tạo lại và nên đào tạo trực tiếp tại

doanh nghiệp, để học đi với hành và được sự giúp đỡ của đồng nghiệp, giảm được thời
gian đào tạo từ đó giảm chi phí cho doanh nghiệp.
Phần III: Kết luận.
Quản trị nhân sự tốt là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp. Mỗi một
doanh nghiệp cần có hệ thống QT NS với những chinh sách về tuyển dụng, đào tạo phát
triển nguồn nhân lực, thù lao, khen thưởng và đánh giá đúng cho phù hợp với yêu cầu
phát triển của doanh nghiệp. Lãnh đạo của doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và tầm
quan trọng của công tác QTNS. Muốn có được công tác QTNS tiến bộ thì trước hết các
nhà lãnh đạo và cán bộ QTNS là người tiên phong, gương mẫu trong lao động học tập,
tôn trọng kỷ cương, pháp luật, có tác phong làm việc công nghiệp, gần gũi và quan hệ
bình đẳng với nhân viên. Doanh nghiệp cần đa dạng hóa về chính sách tuyển dụng, có thể
trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp hoawcjcos thể áp
dung các giải pháp thay thế tuyển dụng như tăng giờ,phụ trội, thuê gia công, lao động
thời vụ, thuê lao động của doanh nghiệp khác.
Về công tác đào tạo phát triển nhân sự. dựa trên những mục tiêu mà để thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp thì cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ
hoàn thành nhiệm vụ được giao và nâng cao trình độ bản thân.sau khi phân tích nhu cầu
cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì cần phải xem xét và xác đinh các hình thức
đào tạo. Chung ta có thể áp dụng các phương pháp đào tạo hiện nay như. Đào tạo tại nơi
làm việc, đào tạo ngoài nơi làm việc, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao
tay nghề, nâng cao kỹ năng làm việc cho các QT, đào tạo tại các trường đại học trong và
ngoài nước.
Về công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao
động, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các cán bộ QTNS cần phải kiểm tra giám sát, đánh
giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động để có chế độ thù lao hợp lý, công
bằng, có chính sách khen thưởng kịp thời, hợp lý, gần gũi động viên chia sẻ cùng người
lao động để họ tận tâm, tận lực, trung thành phục vụ cho doanh nghiệp./.